第一篇：中小民營企業薪酬管理問題 郭永毅 4

高等教育自學考試

畢 業 論 文

學生姓名： 郭永毅 考籍號： 911411200206 專業年級： 10級人力資源管理 題

目

中小民營企業薪酬管理問題探析

指導教師： 張明旭 講師 評閱教師：

張明旭 講師

2013 年 3 月

目錄 引 言................................................................1 2 薪酬與薪酬管理的概念與目的..........................................1 3 中小型民營企業薪酬管理中存在的問題..................................2 3.1 薪酬理念問題........................................................2 3.2 薪酬機制問題........................................................3 3.3 薪酬結構問題........................................................4 3.4 盲目套用和追求先進的、新式的薪酬模式................................5 4 中小型民營企業薪酬管理問題的解決之道................................6 4.1 轉變薪酬理念，實現薪酬的戰略化管理..................................6 4.2 選擇適合本企業特點的薪酬模式........................................8 結論..................................................................11 致謝..................................................................12 參考文獻..............................................................13

摘 要

本文對我國中小型民營企業所存在的薪酬管理問題進行了理性的思考，指出阻礙中小型民營企業發展的薪酬管理問題主要在于薪酬理念的落后，薪酬機制的不健全，薪酬結構的片面性以及盲目跟風，套用不適合自身企業現狀的薪酬模式這幾個方面。文章全面地對以上幾個方面進行了闡述與論證，并對解決這些民營企業薪酬問題給出了自己的建議。文章認為中小型民營企業只有在轉變薪酬理念，打造薪酬戰略的同時建立起完整、有效與可執行的薪酬制度，多角度、多層次的設置與完善薪酬結構，并且選擇與實施適合自身企業發展的薪酬模式才能從根本上解決這些問題。

關鍵詞 人力資本；薪酬；薪酬管理

引 言

據統計我國中小民營企業約占全國企業總數的九層以上，在滿足人們多層面需求、實現社會化專業協作、增加社會就業總量、緩解了社會壓力等方面發揮著重要的作用，對國民經濟的貢獻率越來越高。中小民營企業一般是指規模較小或處于創業階段、成長階段的企業，它們是國民經濟中最富有活力的部分，相關資料表明，近十幾年來，我國民營企業數量增長了33倍，從業人員增長了12倍，民營企業已經成為社會就業的主要渠道。但絕大多數民營企業規模較小，經濟力量薄弱，競爭力不強，管理水平較低，尤其在薪酬管理方面的不足表現的尤為明顯，員工的流動性較大，留不住人才。因此，探討薪酬管理問題，對促進中小民營企業的發展具有重要意義。企業要吸引和保留高素質員工,激勵他們努力工作,必須要有一套完善的薪酬體系。員工的薪酬不僅僅是一種支付手段,有效的薪酬體系可以使員工發揮主動性、積極性和能動性,這將給企業帶來巨大的收益。我國很多中小民營企業受到資金、企業規模、發展目標等多種因素的制約,最初的薪酬制度難以適應企業進一步發展的需要。薪酬與薪酬管理的概念與目的

薪酬是指用人單位以現金或現金等值品的任何方式付出的報酬，包括員工從事勞動所得到的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。（注1）薪酬管理就是企業工資的微觀管理，是企業在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內，靈活運用各種方法和手段，制定各種激勵措施與規章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過程。（注2）薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據“勞”來確定職工的薪酬差別，即制定公平、公開、公正的薪酬制度。薪酬管理與企業的發展是相輔相成的。一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發揮員工的能力，實現企業戰略發展所需要的核心競爭力；另一方面，企業核心競爭力的發揮將促進企業的不斷發展，為薪酬管理提供有力的支持。最近幾年，國家在法律、政策上給予了民營企業更多的扶持和幫助，我國中小型民營企業的發展勢頭也越來越猛。殘酷的市場競爭使得它們不斷提升管理水平，以適應市場環境的要求。而它們對于人力資源的重視程度更是空前的，但是由于其歷史條件和自身環境所限，這些企業在人力資源管理上，尤其是薪酬管理上還存在著很多的問題。

中小型民營企業薪酬管理中存在的問題

由于中小型企業本身的發展限制，在薪酬管理上，中小型企業的薪酬管理還存在很多先天或后天的不足之處。存在的問題主要有五個方面：1.薪酬體系設計不夠科學。2.內外薪酬結合上缺乏統一性，忽視薪酬體系中的內在薪酬。3.員工的薪酬晉升途徑單一，缺乏監督機制。4.薪酬計量的方法陳舊。5.薪酬設計與操作的程序缺乏公平與透明。

3.1 薪酬理念問題

忽視人力資本合理增長的薪酬理念，薪酬應當體現員工價值的理念尚未完全建立。二十世紀六十年代初,“人力資本之父”舒爾茨提出:人力資本是體現在人身上的技能和知識的存量,它是通過教育、培訓、保健等投資而形成。（注3）這就說明人力不僅是被作為生產力來使用，更是一種可持續增長的資本表現。我們說90年代制定薪酬是從勞動成本角度出發，而現在制定薪酬則是一種投資，這是我們在理念上的根本改變。相對于自然資源而言，人力資源具有不可估量的挖掘潛能，人力資源的發展必然能夠為企業帶來巨大的收益。然而，事實上很多剛剛發展起來的民營企業仍是貨幣資本處于絕對的統治地位，資本雇傭勞動仍是民營企業勞資關系的真實寫照。人力資本觀念并未深入人心，企業家仍把人力資源僅僅作為生產要素來使用，只考慮勞動力成本，而沒有意識到人力資源的真正價值所在，當然也不可能站到戰略的角度來思考這一問題。

這一問題具體表現在支付與員工為企業貢獻價值明顯不相稱的薪酬，強調薪酬投入的即刻產出性等方面。據報載：“我國制造業的龍頭之一廣東省2005年民工短缺數量預計超過100萬人”之所以造成這一現象，重要原因之一就是當地的大量企業長期依賴廉價勞動力來謀求市場競爭優勢，企業一再壓低工人工資，最終使得勞動力大量流失，企業生產難以維繼。

我們的中小型民營企業大多數是從傳統作坊、鄉鎮企業或者改制企業發展而來，無論是從領導者本身，還是企業的中層、基層員工所表現出的各方面素質與能力都不是很高。企業主們總是片面追求經濟效益，想盡辦法降低生產、經營成本，卻沒有真正意識到，企業發展壯大的標志之一就是員工能力和素質水平的提升與薪酬水平提升兩者之間的互動式良性循環，所以更不可能站在企業發展戰略的高度來思考人力資源發展這一關鍵性問題。企業的老總們只看到了機器、材料、貨幣資本等給他們帶來的

收益，卻忽視了人作為唯一的能動性資源所產生的巨大價值，因而他們舍得在基礎設施、機器設備上進行投資，卻不愿意為員工們創造更好的發展環境，提供更好的薪酬福利待遇，其結果便是企業員工的薪酬滿意度下降，員工勞動投入積極性降低，員工流失率加大。人力資源在這種環境下不可能體現出其本身應有的價值。我們還應認識到這一薪酬理念的潛在后果可能是高素質員工流出而低素質員工充斥企業的現象。長此以往，中小型民營企業的核心競爭力必然下降。另外中小型民營企業本身規模就不是很大，實力就不是很強，如果企業的經濟效益不佳，就無法提供具有市場競爭力的薪酬待遇，造成企業高素質人才匱乏，企業也就缺乏根本的發展推動力，這一惡性循環將最終使得企業淘汰出局。

我并不認同現在很多地方報紙雜志對于一些經濟效益好、發展勢頭猛的民營企業的盲目吹捧。我們透過現象看本質，這其中有很多企業只是遇到并抓住了一個良好的發展機遇，并通過迅速的資本擴張而獲得了企業的發展。對于人力資源發展這一企業核心戰略問題，他們遠未充分認識，并提高到一個應有的高度來進行思考。我想他們還稱不上企業家，稱呼他們為企業主更為合適。

3.2 薪酬機制問題

3.2.1 薪酬決定與調整機制

目前我國的中小型民營企業中薪酬的確定基本上還是老板拍腦袋的結果，老板根據對市場行情的大致估計來決定員工的薪酬水平，企業內部缺乏完整的薪酬制度與標準，沒有公平付薪的依據，因而在面對定薪、加薪等薪酬調整政策時，無以為據，隨意性很大，不能正確反映員工合理的收入水平。大多數企業在決定薪酬或制訂、調整薪酬標準時只是跟著感覺走，沒有進行有效的崗位分析和評估，更不能根據崗位評估的結果給出合理的薪酬等級，而對于企業內部各崗位分析與評估的正確與否是保證企業薪酬分配內部公平性的關鍵所在。在企業中，人們關心薪酬差別的程度有時甚于關心薪酬水平，這就必然要求薪酬分配必須遵循公平和公正的原則。企業中不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區別和個人能力的大小。如果公司內部薪酬不公平，容易造成員工心態失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性，影響到企業的穩定與發展，實在是有百害而無一利。另外一方面企業沒有明確的薪酬決定標準，也會使員工感覺困惑，不知道自己的薪酬是如何來決定的，決定的標準是什么，什么時候才能獲得加薪等等，這一系列的問題會在員工的頭腦中劃上一個個大大的問號，容易造成員工的不滿，企業的凝聚力也隨之下降，對企業造成很大的損害。

同時大多數中小型民營企業缺乏對外的薪酬調查機制，使得本企業的薪酬水平很難與外界實際相掛鉤，在大多數情況下容易產生定位偏低的結果，造成人員流失。因此企業在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平，有效解決薪酬的對外競爭力問題。根據統計，引起跳槽的原因依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等，一個內部合理且具有市場競爭力的薪酬是留住人才的首要條件。企業的薪酬水平合理，相比整個市場和同行業的薪酬狀況具有吸引力，企業的薪酬才具備競爭力，才能吸引住優秀的人才。如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成員工的嚴重流失，不利于企業內部的穩定，另一方面那些教育水平高、素質好的人才很容易在積累了一定的工作經驗后跳槽到其他公司，外部的優秀人才也不會愿意加盟進來，從而造成一種惡性循環，這是對人力資源的極大浪費。當然企業在參考市場和同行業水平制訂薪酬標準時，也要從企業成本角度來考慮薪酬水平。薪酬水平也要在企業能夠負擔的水平之內。

3.2.2 薪酬補充機制

對于中小型民營企業中的高層次管理和技術人才而言，應當給予更多的優厚薪酬福利待遇，因為他們往往在很大程度上決定著企業的生存與發展。中小型民營企業相比較于大型的、上規模的企業而言，往往會受制于多方面的因素，最明顯、最突出的就是企業核心技術和市場常常掌握在少數人手中，一旦他們離開，會對企業造成極大的影響，甚至關系到企業的生存。典型的例子是：很多中小型民營企業，一般都是老總控制住產品的主要市場，然后聘請一些高級的、資深的工程師負責企業的技術工作。如何留住這些關鍵技術人才，很多民營企業采用了高額年薪制的模式。其實單純的年薪制并不能很好的把個人利益緊密的與企業利益相結合，會使關鍵員工更多的考慮即得利益，而忽視了長遠利益。民營企業家們應當充分認識到利潤分享的重要性，不能以家族觀、個企觀來局限住企業的發展，應當放棄短視的思維方式，只有這樣，企業才能做大做強。

3.3 薪酬結構問題

薪酬結構問題也是困擾很多中小型民營企業的主要問題之一。薪酬結構是指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一般的構成薪酬結構的內容主要包括兩個方面：內在薪酬與外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具體分為基礎工資、獎金、津貼、提成等直接薪酬和福利開支、帶薪休假等間接薪酬，以及舒適辦公環境、良好輔助設

施等非財務報酬。（注4）在現實生活中，我們看到有的企業工資、獎金和福利等各種分配形式比例結構不合理，造成企業發的錢不少，但員工的工作熱情并沒有被真正地激發出來。還有的企業在薪酬結構上往往過于簡單、過于單一，基礎工資加上績效工資成為大多數企業的選擇，沒有更好地運用薪酬這一工具。我們應當充分利用多種薪酬構成因素，有效地對員工進行激勵。隨著社會的進步、企業的發展，很多中小型民營企業比以前更多的關注員工的薪酬水平，這是一個好現象，但是正如上面所述，薪酬不僅只關系著“錢”的問題，還有很多其它因素也對員工的工作態度、積極性起著不可忽視的作用。民企老總們一般理解的薪酬就是貨幣薪酬，而往往忽視內在薪酬和其它外在薪酬表現形式。正是在這種狹隘思想的指導下，很多時候我們民企的老總們對員工人格尊重不夠，限制過多、過嚴，甚至有些企業連員工基本的養老、醫療保險都不繳納。此類種種行為導致的后果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張，員工離職率大大增加，企業的發展支撐力受到極大的影響。所以如何運用好各種不同的薪酬形式和激勵方式是放在民營企業家面前的一道難題。我們的中小型民營企業要發展壯大，在市場競爭中，謀求一席之地，就必須正確認識這些問題，并且要拿出措施，解決這些問題。

3.4 盲目套用和追求先進的、新式的薪酬模式

我們發現，很多中小型民營企業雖然在管理上還比較粗放、比較初級，卻喜歡跟風似地追求一些先進的管理模式，在薪酬管理這一方面當然也不例外。殊不知，根基尚未穩，怎么可以造大樓呢？其結果一般都是失敗的。人力資源管理學科的發展也是與時俱進的，許多先進的、新式的管理模式不斷涌現，像寬帶薪酬、戰略平衡式薪酬等新的管理模式和方法給人力資源管理者的思想帶來了很大的沖擊，這種沖擊很容易使我們的人力資源管理者產生一種對舊有事物的懷疑和對新事物追求的渴望，其結果往往就會變成不根據企業的實際情況，照搬照抄一些事實上根本就不適合自己企業當前所處階段的管理模式和方法。他們錯誤的把錯誤的模式在一個錯誤的時間用在錯誤的地方，最終只可能得到一個錯誤的結果。我們很難想象一個連企業戰略都未明確的企業，如何來使用戰略平衡式薪酬管理模式，就算套用上了吧，又會是個什么樣子呢？也許在使我們的企業更加迷茫的同時，企業中的員工們也會更加迷茫吧。我并不否認這些管理模式所具有的科學性和先進性，但是要使用它們，必須要考慮到企業現實的管理水平和實際情況，只有與企業實際相結合，才可以為企業發展提供幫助。

中小型民營企業薪酬管理問題的解決需要我們的民營企業家們轉變傳統的薪酬理念，制定出科學合理，符合企業實際的薪酬機制、薪酬結構與薪酬制度。只有這樣，才能不斷激勵員工努力工作，提高企業的管理水平。中小型民營企業薪酬管理問題的解決之道

4.1 轉變薪酬理念，實現薪酬的戰略化管理

民營企業家們要轉變薪酬理念，造就注重人力資本增長的薪酬戰略導向觀。在正確的企業戰略指導下，確定合理的人力資源戰略，乃至薪酬戰略。薪酬戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。企業的人力資源戰略要為企業總體戰略服務，企業的薪酬制度應著力體現企業的戰略意圖，放棄成本觀念，著眼投資理念。企業應認識到提升員工人力資本所起到的巨大杠桿作用，應當注重塑造一種關注人力資本增長的企業文化，形成有利于企業發展的核心競爭力。具體來說，應當有三大方面的轉變：第一是把薪酬管理上升到戰略的角度來考慮，薪酬戰略要與企業戰略緊密結合，要能最大化的為企業戰略服務。在制定薪酬戰略時要考慮到企業的發展階段、經營戰略和自身特點等多方面因素，明確企業的發展目標，長處與短處分別是什么。與此相對應，我們應當根據企業的發展階段和特點等因素，決定企業應當采用什么樣的薪酬激勵措施，風險度有多大，回報率有多高。然后就可以決定需要多少人、什么樣的人才來實現組織的目標。只有這樣才能制定出科學合理的薪酬戰略。其次是從以前只注重員工使用，轉變到現在的注重員工能力的開發與提高上來，把員工的職業發展、培訓機會和企業文化的熏陶放到重要的位置上，形成注重員工價值，強調員工參與管理，無私奉獻、追求卓越的企業文化。最后是形成企業經營客戶、服務客戶、以客戶為中心的企業價值觀。改變以往的以產品為中心的價值觀，把客戶至上的觀念深入到企業文化中去，讓每一位員工都能明白客戶是自己的衣食父母，客戶是企業的生存基礎。如果我們的中小型民營企業能夠從以上三個方面來轉變思維，將企業的管理理念從以前的“以物為本”、“以市場為本”，轉變到 “以人為本”，實現薪酬的戰略化管理，那么就可以從根本上改變目前薪酬的不合理狀況。

4.1.1 建立起完整、有效與可執行的薪酬制度

中小型民營企業要建立起完整的薪酬制度，從崗位分析到評估、從薪酬等級設計到薪酬標準的設定都要建立和健全起來，既要體現企業內部的公平與公正，又要使薪

酬標準與市場行情相吻合，并根據企業實際情況提供合適的薪酬待遇。對于一些對企業生存和發展具有核心價值的人才，企業要舍得投入，為這些人才的發展提供良好的空間，使他們愿意留下來和企業一起發展。中小型民營企業由于起點不是很高，原有的薪酬管理工作基本是空白，這就要求這些企業首先要分析清楚企業的各個崗位工作的內容是什么，工作方法和特點是什么，工作所需要的工具是什么，該工作與其它人之間的聯系是什么等等問題，在弄清楚這些具體問題之后，要對每個崗位進行合理的評估，這個崗位難易程度如何，責任大小如何，需要什么才能的人來擔任這個崗位，通過崗位評估可以比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，從而為薪酬設計建立統一的職位評估標準。當我們有了完整的崗位等級后，我們就可以確定與之對應的薪酬等級，做到薪級與職等的統一，確保了薪酬的公正性和公平性。其次對于薪酬標準的確定，中小型民營企業一般也是“拍腦袋”的結果，沒有充分的依據和理由。對此問題，我們可以先進行市場調查，了解市場和同行業的薪酬情況，這樣在制定薪酬標準時，就能結合競爭者的情況給出有競爭力的薪酬待遇。當然由于企業規模和實力所限，中小型民營企業可能沒有實力去請一些專業的市場調查公司來做這些事，但是仍然可以通過人才中介、行業公會、專業網站等媒介獲得有價值的信息。民營企業在充分掌握了市場薪酬行情之后，就可以按照公平和公正的原則，結合公司實際的情況給每個崗位定一個合理的薪酬，這樣就避免了薪酬決定的隨意性和盲目性。最后我們要根據員工實際貢獻的大小分配薪酬，適當拉開差距，避免平均主義現象。與此同時，對于企業核心的、關鍵的員工，我們的企業家要舍得投入，一流的人才應有一流的回報，使他們的勞動與收入相平衡，不僅給他們創造良好的物質條件，更要為他們營造出一種良好的發展氛圍和空間，用企業文化來吸引住他們，留住他們。有條件的一些企業可以使用股票、股票期權、股票增值權等長期激勵手段，把他們的個人利益與企業利益緊密結合起來，讓他們參與公司的利潤分享。這種做法實際上反映了一種管理文化,即強調以“公司大家庭的成員關系”為基礎的參與,它創造一種強調績效和所有權的文化氛圍。著名的微軟公司自1975年成立以來，始終以超常規的速度向前發展，根本原因在于擁有以蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善于經營管理的高端人才。（注5）我們必須認識并且承認知識型人才的價值和對企業所起到的關鍵作用。中小型民營企業應當把留住核心人才提高到關系企業生存問題的高度來看待。只有努力留住人才，才能形成企業的核心競爭能力。4.1.2 多角度、多層次的設置與完善薪酬結構

民營企業要合理設置薪酬結構，充分利用多種薪酬構成因素，有效激勵員工。單就外在薪酬而言，我們應該根據崗位性質和重要程度，考慮到薪酬各個部分之間的合理組合。企業要根據自己所處的階段情況平衡好薪酬結構中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合各階段的平衡點，讓薪酬能更好地推動企業發展。我們可以按照薪酬各部分所表現的剛性和差異性，分別采用高彈性、高穩定性和折中三種模式。高彈性模式一般獎金和津貼比重大，而福利、保險比重較小。而且基本薪酬實行績效薪酬形式。這種方式雖然有較強的激勵功能，但穩定性較差。高穩定模式則是基本薪酬占主要部分，福利水平較高。這種模式有較強的安全感，但缺乏激勵功能，而且公司人力成本增長較快，企業負擔比較大。折中模式則界于兩者之間，需要依據公司具體特點來合理搭配。雖然我們強調外在薪酬，但也要注意不要把它完全和內在薪酬割裂開來。公司還要為員工們提供諸如帶薪休假、良好的工作條件和環境、旅游度假等福利待遇，這會有助于增加員工的滿意度，提高企業的凝聚力。我們應主動讓員工在工作中參與決策過程，給他們較大的工作自由度，注重他們的成長過程。這類員工心理需求的內容是馬斯洛“需求層次”理論中高層次的需求，體現的是員工主動參與社會活動和自我實現價值的需求。相關調查也在一定程度上證明了這一點。中華英才網首屆中國大學生心目中最佳雇主企業評選結果顯示，超過一半的人擇業時最心儀“培訓和發展機會”。16%的人選擇薪資和福利，10%的人選擇工作的開放環境。這次調查共回收了18萬份有效問卷，涉及600多個高等院校，有一定的代表性（注6）。可惜的是，從整體看，我國中小型民營企業薪酬管理的著眼點主要是物質報酬，而對員工的行為考慮的較少。如果我們的中小型民營企業可以充分運用內在薪酬和外在薪酬相結合的綜合手段，通過其不同組成部分對員工心理回報產生的不同作用，達到薪酬激勵的最大效用，以使得員工都能主動地、積極地、努力地、自覺地來完成各項工作任務，最終實現企業的整體戰略目標。我們沒有理由不相信，這些企業未來的遠景，必然是光輝燦爛的。

4.2 選擇適合本企業特點的薪酬模式

中小型民營企業要穩步發展，信守適合企業當前發展要求的就是好的的理念，避免盲目套用那些新式的、創新的薪酬模式。我們的民營企業家們千萬不能好高騖遠，就象房屋打地基一樣，一定要把地基打深打好了，才能最終“寶塔結頂”。在企業的經營管理上，人力資源管理只是企業管理的一個重要的組成部分，而非唯一的部分，一個企業的人力資源管理水平不單獨取決于人力資源部門，它是與企業的整個管理水

平密切相關，不可分割的。人力資源管理水平的提高是建立在企業總體管理水平提高的基礎之上的，所以，我們的民營企業應該綜合考慮企業的現實管理水平和人員素質情況，科學合理地運用人力資源策略和手段來逐步推進企業人力資源管理水平與整個管理水平的提高。我們以前很容易有這樣的觀念，就是什么事情都有‘對’和‘不對’兩種答案，但現在企業變化很快，沒有什么對和不對，只有適合和不適合之分，適合自己的，就是好的。我們要時時反思薪酬政策，不斷地根據企業的發展、變化建立適當的薪酬制度，這樣才能讓薪酬作為一個好的管理工具，真正推動企業向前發展。當然，我們都應該辨證的看待問題，我們的民營企業家們也不能完全局限于目前的管理水平，不去突破、不去實踐。企業的發展，有時必須得忍受陣痛之苦，但是也許換來的會是一個企業快速發展的“春天”，這一點對于處于成長期的中小型民營企業來說，也是非常重要的。

中小型民營企業雖然存在著很多薪酬管理方面的問題，并且有些已經成為企業人力資源發展的瓶頸，嚴重制約了企業的進一步發展，但是只要我們積極面對，并且能夠站在戰略的高度，堅持“以人為本”的思想，在薪酬結構、薪酬機制、薪酬制度等各個方面努力改進，積極引進相關的管理人才，努力探求適合本企業人力資源戰略的薪酬解決之道，中小型民營企業必定能夠跨越發展瓶頸，穩步的向前發展。

4.3 建立完善的薪酬制度，加強績效考核

企業在確定員工薪酬的時候，應該充分進行調研。同類；同地區；同規模企業的工資水平應作為參考數據。除工資獎金以外，企業應為員工繳納住房公積金，養老保險及各種社會保險。同時，企業更關注薪酬結構中的長期激勵的成分，將企業的長期利益與企業的中高層管理人員緊密聯系起來。使其隨時受到大眾的評判，從而使績效考核更客觀，更公正，更具可接受性，進而減少不公平感。其他的一些非強制性福利，培訓，精神獎勵，晉升等也與績效考核緊密掛鉤，嚴格執行績效考核制度。

4.4 利用“內在薪酬”實現激勵作用，改善工作環境

現代企業員工追求的不僅是高收入，還要有良好的工作環境，平等競爭，明確的職業規劃。內在薪酬實際上就是員工從工作本身所獲得的心理收人，即對工作的責任感，成就感，勝利感，具有價值的貢獻和影響力等。企業可以通過工作設計，制度人力資本流動政策等來執行內在薪酬讓員工從工作本身中得到最大的滿足。可以讓優秀員工參與企業決策，提高其主人翁意識。組織員工外出旅游，減輕工作壓力的同時，樹立良好的企業形象，增強凝聚力，尤其是對于專業技術人員，內在薪酬和工作滿意度有相當大的關系。

結

論

企業薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一，不僅直接體現在企業的經濟核算與效益、股東的收益水平上，更與每位員工的切身利益息息相關，成為激發員工工作積極性、主動性和創造性的有效手段。合理有效的薪酬制度不僅能夠促使員工努力實現企業的發展目標，而且能在人才競爭日益激烈的市場環境下，吸引和保留住一支素質良好且具有競爭力的員工隊伍。但是，必須承認在當今大多數剛剛發展起來的中小型民營企業中，薪酬管理工作還相當薄弱，存在著許多問題。應面對并積極尋求解決這些問題的方法。

致 謝

感謝在我的論文中指導過，幫助過我的所有人，老師、同學、尤其是一直關注并幫助指導我的張明旭老師。謝謝他的指導和幫助，讓我這么順利的完成我的論文。非常感謝。

參 考 文 獻

[1] 姚裕群：《人力資源開發與管理》，中國人民大學出版社，2003年3月第1版，第300頁。

[2] 石金濤：《現代人力資源開發與管理》，上海交通大學出版社，1999年6月第1版，第158頁。

[3] 江竹兵：《二次創業中的民企薪酬再設計》中國勞動爭議網

[4] 姚裕群：《人力資源開發與管理》，中國人民大學出版社，2003年3月第1版，第312頁。

[5] 胡君辰：《人力資源開發與管理教學案例精選》，復旦大學出版社，2001年6月第1版，第239頁。

[6] 李兵 《中華英才網最佳雇主企業評選結果》，中國青年報2003年3月26日 第3版 [7] 姚裕群：《人力資源開發與管理》，中國人民大學出版社，2003年3月第1版。[8] 石金濤：《現代人力資源開發與管理》，上海交通大學出版社，1999年6月第1 版。

[9] 胡君辰：《人力資源開發與管理教學案例精選》，復旦大學出版社，2001年6月第1版。

[10] 安鴻章：《企業人力資源管理人員》，中國勞動社會保障出版社，2002年10月第1版。

第二篇：民營企業薪酬管理問題探討

民營企業薪酬管理問題探討

時間：2011-04-21 14:57:09來源：論文格式作者：秩名

論文導讀：我國民營企業在二次創業中，對于企業發展的長遠經營戰略的重要性已經有了一定的認識，但是在企業確定其戰略目標的同時，卻很少將企業的薪酬體系進行戰略規劃。多數企業在討論薪酬設計的問題時，較多考慮的是薪酬管理的三大目標，而沒有把薪酬體系的設計提高到戰略高度。在企業內部人們對于公平度問題的關注來自兩個方面:一是結果的公平度即企業的薪酬框架運作是否產生了較為理想的結果;二是程序的公平度，即企業的薪酬框架運作過程乃至于薪酬框架構建過程是否合理。

關鍵詞：民營企業，薪酬管理，問題，對策

1.民營企業薪酬管理存在的問題

1.1.薪酬管理缺乏戰略規劃

我國民營企業在二次創業中，對于企業發展的長遠經營戰略的重要性已經有了一定的認識，但是在企業確定其戰略目標的同時，卻很少將企業的薪酬體系進行戰略規劃。多數企業在討論薪酬設計的問題時，較多考慮的是薪酬管理的三大目標，而沒有把薪酬體系的設計提高到戰略高度。

1.2員工薪酬的評定缺乏公平性

在企業內部人們對于公平度問題的關注來自兩個方面:一是結果的公平度即企業的薪酬框架運作是否產生了較為理想的結果;二是程序的公平度，即企業的薪酬框架運作過程乃至于薪酬框架構建過程是否合理。而我國民營企業對這兩個方面都較為欠缺。很多民營企業沒有科學完善的薪酬標準和薪酬體系，員工的薪酬通常是由企業主根據當時具體情況和憑經驗與應聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結果往往會導致企業內部員工的薪酬水平較為混亂。企業內部薪酬標準的不規范，使員工產生的不公平感往往是非常強烈的，這就會導致對員工的積極性的挫傷，會出現消極怠工甚至辭職的現象。

1.3忽視了薪酬體系中“內在薪酬”的作用

廣義的薪酬可以分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。內在薪酬的具體形式有:(1)參與決策的權利;(2較有興趣的工作;(3)個人發展的機會;(4)多元化的活動等。論文發表。外在薪酬與組織的貨幣、實物等方面的支出直接相關。前者是員工從工作本身得到的滿足，它一般無需企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價當員工在企業得到的內在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補償。這暗示著當企業外在薪酬的競爭力較差時，企業可在內在薪酬方面給予一定的補償。民營企業主一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。

1.4為避免員工之間的薪酬攀比采用模糊薪酬

模糊薪酬的秘密做法一方面固然可以避免企業內部成員互相攀比、消除某種程度的不公平感以及高薪酬與低薪酬兩者之間的對立，但也可能造成企業內員工對老板的猜忌，使員工有模糊心理和身處局外的感覺，還可能造成老板憑主觀好惡分配報酬的暗箱行為，這樣就弱化了薪酬的激勵作用。薪酬制度極為模糊嚴重違反了企業薪酬制度的透明原則，造成企業內員工之間、員工與老板之間的摩擦，極大地增加了企業人力資源的摩擦性耗費。而與此相反，比較公開的薪酬制度能發出一種積極的信息，表明這個制度是很公平的，這個組織對人是信任的，企業鼓勵員工去努力工作。

1.5員工的薪酬晉升渠道不暢

在傳統薪酬結構下，薪酬的增長是和職位的晉升相聯系的。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。這必然會使企業高素質員工的生存與發展空間大受約束和限制，誘導企業頗具發展潛力的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上而非為企業所做的貢獻上。

2．民營企業薪酬管理問題產生的原因分析

2.1 民營企業對薪酬管理存在認識上的偏差

我國許多民營企業領導人的觀念至今仍停留在過去的物質資本時代,認為物質資本是企業發展的決定力量,未認識到人力資本已經成為企業增值的源泉和發展的第一推動力。人才競爭是現代競爭的核心,我國的民營企業必須把人才作為戰略問題加以重視,否則很快就會在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。

2.2 民營企業制度上的缺陷是其薪酬管理存在誤區的根本原因

我國的很多民營企業是由老板一人或其家庭出資創辦的,形成了家族制的企業治理結構,不重視企業的制度建設,缺乏對企業決策層的有效約束機制,導致領導人的獨斷專行。

2.3.民營企業的領導人缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識

民營企業的薪酬管理之所以存在許多誤區和不規范之處,與領導人的素質不高有很大的關系。即使有的領導人意識到實施科學的薪酬管理對企業發展有著重要性,但也因為自身缺乏這方面的知識而感到力不從心。

3.民營企業薪酬管理的優化策略

3.1導入動態的戰略導向原則

薪酬上的戰略導向,是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來。此原則強調薪酬體系為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時,設計出有重點、有區別的薪酬政策,以更好的實現企業的發展戰略。如,有些企業將產品開發部門定位為其展戰略瓶頸部門,并特別為該部門高素質人力資源吸納、滯留、潛質提升設置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區。論文發表。這是薪酬設計戰略導向原則的具體體現之一。

3.2轉變觀念，將薪酬管理提升到“人力資本運營”的戰略高度

觀念的轉變是企業變革的前提，民營企業要想提高薪酬管理水平，就必須先在觀念上有所突破。樹立人才資源是企業第一資源、人力資本是企業第一資本的觀念。現代企業競爭在很大程度上并不是所表現出的資源競爭、市場份額競爭，而是人才的競爭與科技競爭。薪酬管理在民營企業人力資本運營中占有極其重要的地位。民營企業應充分認識到人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，強調勞資雙方之間的利潤分享，讓員工分享企業發展成果。

3.3加強執行程序公平性原則

公平理論發展的初期階段著眼于分配的結果性公平,即個人可見的報酬的數量和分配的公平。論文發表。但后來人們研究發現,這種公平理論存在著明顯的缺陷,即:公平理論著重強調報酬分配結果而忽略了決定這些結果的方法。在此基礎上有研究者提出了程序性公平的概念,認為報酬的結果和程序性因素交互作用可能導致人們的不公平感。結果公平與程序公平相比,結果公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響,但程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。對于公司的薪酬制定,更多地考慮實施過程中的一些中間環節,比如公平與否,就是直接決定薪酬制度效果的關鍵。薪酬程序公平與否,將直接影響企業的薪酬制度內容、員工公平感受、激勵行為和企業績效能否形成一個良性傳遞過程。因此,在民營企業的薪酬體系架構中,必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”,以此來作為整個薪酬體系架構的“靈魂”所在。

3.4加強薪酬體系中“內在薪酬”的激勵作用

企業管理者意識到“內在薪酬”的存在，認識到“內在薪酬”的作用，將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企業薪酬制度改革的一項重要內容。具體操作上主要

包括:組織修煉，努力建構學習型組織，民營企業的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值;營造良好的民營企業文化，只有塑造具有特色的企業文化民營企業才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地;情感關注，民營企業老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關注還是相當重要的。

3.5設置多通道的薪酬晉升機制

可設計技術與管理并重多種發展通道的薪酬體系，員工只要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業的凝聚力和竟爭力。

綜上所述，民營企業薪酬管理的整體思路是:以現代企業薪酬管理理論為指導，以理清企業產權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內在薪酬。增強員工對工作本身的興趣以此形成推力，促使員工充分發揮出自己的潛能。同時，重新安排民營企業員工的現金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發展為導向的目標發展。允許員工參與企業剩余分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業長期效益相結合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調動民營企業員工的工作積極性，在民營企業實施人力資本運營戰略。逐步稀釋企業資本存量，以效率促發展求公平，解開民營企業的產權“死結”，實現企業家和經理人力資本股權化，建立健全企業人力資本戰略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統，乃是民營企業持續發展的根本出路和必然選擇。

第三篇：中小民營企業薪酬管理優化策略研究

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中小民營企業薪酬管理優化策略研究

作者：謝偉華 張國權

來源：《沿海企業與科技》2005年第12期

[摘 要]中小民營企業多年來一直面臨著人力資源危機，如何吸引人才、留住人才成為諸多中小民營企業面臨的難題。而薪酬管理體系是企業吸引人才、留住人才的關鍵。文章對中小民營企業薪酬管理中存在的問題進行了分析，并提出了薪酬管理的優化策略。

[關鍵詞]民營企業；薪酬管理；薪酬制度

[中圖分類號]P276．3

[文獻標識碼]A

第四篇：淺論中小民營企業薪酬管理

淺論中小民營企業薪酬管理

一、中小民營企業現狀

普遍認為，500 人以內的企業屬于中型企業，200-300 人以內的企業屬于中小型企業，100 人以內的企業屬于小型企業，10 人以內屬于微型企業，這類企業的共同特點：管理相對薄弱，實施正規化管理成本高，人員配置不齊全，很難專業化，職業化，因此需要一套簡單、易于理解、便于操作的人力資源運用策略。薪酬政策在中小企業中是人力資源開發管理策略最重要的實施基礎。

中小型企業普遍存在生命周期短暫的問題，在美國每年新成立的小公司約 50 萬戶，其中 3/4 在當年就倒閉破產，只有約 20% 的成功率，日本公司的成功率只有 12%。這種狀況，對中小型公司來說，其挑戰是巨大的，自始至終變化是其最重要的特征。創業期 , 發展成長期 , 衰退期的變化迅速。

企業運營所擁有的資源包括：資本資源、人力資源、技術設備資源、信息資源和自然資源等。在企業所有可調配的資源中，人力資源的運用是最重要體現，制定企業競爭策略，反映企業文化，實施價值創造，形成商業模式，組成組織架構，執行目標追求。對于中小企業特別是小型企業更難以像大型企業一樣，配置專業專門的人力資源管理部門。因此人力資源管理就是中小企業管理的關鍵點，而薪酬政策和策略理所當然成為中小型企業人力資源管理的核心和首要考慮的問題，從而薪酬策略成為中小企業實施企業管理的重要手段和工具。絕大多數中小企業在成立之初，都普遍缺少相應的專業管理知識和技能。其實，可操作的薪酬策略主要是適合和能夠適時調整。

二、薪酬的三個組成部分

薪酬涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有直接和間接的經濟收入，其中包括薪資、獎金、津貼、養老金以及其他各種福利收入。換言之，所謂薪酬，就是指員工因為雇傭關系而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入和服務、福利。薪酬可以劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬(福利與服務)三個部分。

（一）基本薪酬

它是指一個組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能而向員工支付的穩定性報酬。一般情況下，企業是根據員工所承擔的工作本身的重要性、難度以及對企業的價值來確定員工的基本薪酬的，這就是職位薪資制。此外，企業對于組織中的一些特殊人員采用技能薪資制或能力薪資制。

基本薪酬是一位員工從企業那里獲得的較為穩定的經濟報酬，因此，這一薪酬組成部分對于員工來說是至關重要的。它不僅為員工提供了基本的生活保障和穩定的收入來源，而且是可變薪酬確定的一個主要依據。如前所述，員工基本薪酬的確定依據通常是員工所從事的工作本身或員工所具備的完成工作的技能，基本薪酬的變動主要取決于以下三個方面： 一是總體生活費用的變化和通貨膨脹的程度；二是其他雇主支付給同類勞動者的基本薪酬的變化；三是員工本人所擁有的知識、經驗、技能的變化以及由此而導致的員工績效的變化。

此外，企業所處的行業、地區以及企業所在產品市場的競爭程度等等，都會對員工的基本薪酬水平構成影響。在員工基本薪酬的變化中，最重要的一種基本薪酬增長方式是績效加薪的做法。

（二）可變薪酬

可變薪酬是薪酬結構中與績效直接掛鉤的部分，有時也被稱為浮動薪酬或獎金。可變薪酬的目的是在績效和薪酬之間建立起一種直接的聯系，這種業績既可以是員工個人的業績，也可以是企業中某一業務單位、員工群體、團隊甚至整個公司的業績。由于績效和薪酬之間建立了這種直接的聯系，因此，可變薪酬對員工具有很強的激勵性，對企業績效目標的實現起著非常積極的作用。它有助于企業強化員工個人、員工群體乃至公司全體員工的優秀績效，從而達到節約成本、提高產量、改善質量以及增加收益等目的。通常而言，可變薪酬可以劃分為短期和長期兩種。

短期可變薪酬一般是建立在非常具體的績效目標之上的。長期可變薪酬的目的則在于鼓勵員工努力實現跨或多的績效目標。

事實上，許多企業的高層管理人員和一些核心的專業技術人員所獲得的企業股權以及與企業長期目標(如投資收益、市場份額、凈資產收益等)的實現掛鉤的紅利等等，都屬于長期可變薪酬的范疇。與短期獎勵相比，長期獎勵能夠將員工的薪酬與企業的長期目標實現緊密聯系在一起，并能對一個企業的組織文化起到一種更強大的支持作用。需要說明的一點是，績效加薪和可變薪酬都與員工相聯系，績效加薪一旦確定，就會增加到基本薪酬之上，第二年的績效加薪會在上一年已經加過薪的基本薪酬的基礎上再加薪，這樣，績效加薪就會產生一種累積作用。可變薪酬卻不存在這種累積作用，可變薪酬往往只適用于員工和企業約定的某一個績效周期，一旦績效周期結束，獎金已經兌現，那么過去的約定就不復存在，雙方必須開始下一輪新的約定，員工也必須重新努力工作才能獲得新的績效獎勵。

因此，由于績效加薪的累積效應，即使在較短的時間內不會對企業的成本開支構成太大的問題，但是在一段較長的時間內卻很有可能給企業帶來較大的成本壓力，尤其是當企業面臨困境的時候，績效加薪有可能對企業的資金流量和運營成本構成威脅。可變薪酬則基本上沒有這方面的問題，由于它是與員工的業績或者企業的整體經營業績聯系在一起的，因而具有較強的靈活性，一般不會對公司的成本構成持續性的影響，因為一旦員工的績效或者是企業的績效下滑，員工可以得到的獎金數量也會隨之下降。

（三）間接薪酬

員工福利與服務之所以被稱為間接薪酬，是因為它與基本薪酬和可變薪酬存在一個明顯的不同點，即福利與服務主要不是以員工向企業供給的工作時間為單位來計算的薪酬。間接薪酬一般包括帶薪非工作時間(例如年休假、承擔法院陪審任務而不能工作等)、員工個人及其家庭服務(兒童看護、家庭理財咨詢、工作期間的餐飲服務等)、健康以及醫療保健、人壽保險以及養老金等等。一般情況下，間接薪酬的費用是由資方全部支付的，但有時也要求員工承擔其中的一部分。

作為一種不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服務這種薪酬支付方式有其獨特的意義：首先，由于減少了以現金形式支付給員工的薪酬，因此，企業通過這種方式能達到適當避稅的目的；其次，福利和服務為員工將來的退休生活和一些可能發生的不測事件提供了保障(有些間接薪酬被員工看成是“以后的錢”)；最后，福利和服務亦是調整員工購買力的一種手段，使得員工能以較低的成本購買自己所需的產品，比如健康保險、人壽保險等等。因此，福利和服務成本在國外許多企業中的上升速度相當快，許多企業采取了自助餐式的福利計劃來幫助員工從福利和服務中獲取更大的價值。在計劃經濟下企業福利和社會福利混淆，許多人將國有企業的生產率低下部分地歸咎于企業的福利制度，導致許多企業對福利的看法消極多于積極，在現實中的一個重要表現就是許多企業只愿意多發工資，不大愿意去搞福利，陷入了“福利工資貨幣化”的陷阱。事實上，福利的特殊作用是薪酬的其他組成部分所無法取代的，如何吸取國外企業在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考慮員工職業遠景等方面著手，從而幫助和提升企業在吸引、留住人才方面獲得主動，是企業需要學習、思考和設法解決的一個重要問題。

三、中小民營企業薪酬管理存在的問題

企業薪酬策略對招聘，用人，留人，吸引人才，甄選人才都起著重要作用。中小企業的薪酬管理普遍存在的問題有以下幾個：

（一）薪酬戰略缺失

企業戰略其實就是企業謀略，是對企業整體性、長期性、基本性問題的規劃，它以未來為基點，為適應環境變化、贏得競爭優勢和取得經營業績而做出的事關全局的選擇和行動。其所要解決的是“我們經營什么以及如何在經營中獲勝”的問題。人力資源戰略是對企業戰略的一個有效支撐，其所要解決的是“人力資源對我們取勝有何作用”的問題。企業的薪酬戰略是公司人力資源戰略的分解和細化，薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業贏得并保持競爭優勢，其所要解決的是“整體薪酬制度如何幫助我們取勝”的問題。在中小民營企業中，制定有切實可行的企業戰略的公司很少，擁有符合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。

（二）薪酬理念缺乏

薪酬理念明確了企業在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司為什么樣的行為和什么樣的業績進行付酬。大多數民營企業不知道應該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產生績效的真正關鍵因素，沒有引起足夠的重視。

（三）薪酬設計不科學

中小民營企業幾乎不做薪酬調查，即使做薪酬調查，調查范圍也很有限，只是很粗放地簡略觀察市場總體薪酬行情，其收集的數據缺乏真實可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學性。此外，中小民營企業的職位評價體系不夠完善。管理者主觀設定職級職位，然后運用簡單的排序法排出員工等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔確定薪酬等級。

（四）薪酬結構失衡

薪酬結構是由各種薪酬部分組成，這些薪酬部分一般可分為靜態薪酬(基本工資等)、動態薪酬(績效工資、獎金等)和人態工資(福利、津貼等)三類。薪酬結構失衡主要體現為兩種：第一種是薪酬結構的失衡。比如在很多中小民營企業中，福利這一薪酬要素往往沒有引起應有的重視。薪酬結構失衡會致使企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。很多中小民營企業，將福利因素完全變成了保健因素，激勵效果差，自助福利的設計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。

（五）薪酬政策不合理

中小民營企業薪酬對外缺乏競爭力受企業規模的限制，中小民營企業難以承受過高的薪酬成本，員工整體薪酬水平普遍低于市場水平，多數中小民營企業的薪酬政策不合理，薪酬分配不以員工對企業的重要性及其工作貢獻度為標準，而是簡單的以員工所處級別及工作內容為參考，造成中小民營企業薪酬管理對外競爭力不足加劇，企業陷入難以吸納和有效運用優秀人才的窘境。

（六）薪酬分配缺乏內部公平性

多數中小民營企業沒有完善的薪酬管理體系，員工的薪酬多半由老板憑經驗及個人喜好在員工應聘時與之談判后確定，隨意性較大，從而造成企業員工薪酬標準的混亂。根據美國行為科學家亞當斯的公平理論，一個人的工作動機不僅受其所得報酬的絕對數目的影響，而且還受到相對報酬多少的影響。中小民營企業內部薪酬管理體系不規范，同工不同酬或同酬不同工現象嚴重，使員工產生不公平感，從而極大地挫傷了員工的工作積極性。尤其是中國勞動力充裕，一些中小民營企業主抱著三條腿的青蛙難找，兩條腿的人滿大街跑的心理，不肯糾正其薪酬管理理念，殊不知，這樣沒有制度保障單純以老板喜好為導向的薪酬管理體系，最終只會使員工產生消極怠工工作不負責等對抗心理，從而影響企業正常工作的開展。

（七）薪酬管理激勵功能弱

中小民營企業形式上都實行績效工資制，但員工的薪酬實際上無法真正同員工的績效掛鉤，特別是知識型員工，因為缺少科學合理的績效評價標準而使他們的工作貢獻度無法得到準確的衡量，其薪酬自然沒辦法與他們的績效相匹配。績效評估的不準確會導致員工工作效率下降，薪酬激勵功能弱化。一些中小民營企業老板難改一貫只注重物質資本，忽視人力資本的傳統觀念，認為員工付出的勞動由其所得薪酬補償，只要支付及時性的高薪酬就能吸引并留住人才，并沒有認識到人力資本巨大的增值潛力，從而導致其薪酬制度缺乏長期激勵機制來引導員工行為的長期化。

四、對策

（一）從戰略出發的薪酬管理

中小企業在設計薪酬時，要考慮薪酬管理對企業戰略目標的支持，考慮如何使企業通過薪酬管理體系來支撐企業的競爭戰略，獲得競爭優勢。使員工的努力和行為集中到幫助企業在市場的競爭和生存的方向上去，使員工和企業確立共同的價值觀和行為準則。建議企業在確立組織的公司戰略和業務單元戰略的基礎上，確定企業的人力資源

戰略，而薪酬戰略則建立在人力資源戰略基礎之上，體現出作為人力資源系統子系統的薪酬系統是如何支持人力資源戰略實現的。在確立了薪酬戰略以后，必須將薪酬戰略轉化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰略性薪酬體系的設計。通過完善設計有效地引導員工的態度和行為方式。

(二)建立以人為本的薪酬管理制度

人才是企業發展的核心要素，中小民營企業要留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關重要。以人為本的薪酬管理制度，是以員工的需求為出發點的。企業內員工的需求不盡相同，有的員工把獎金看得很重，有的員工特別是知識分子和管理干部則更看重晉升職務、尊重人格、授予職稱等。管理者要想取得很好的領導效果，使員工的激勵水平最大化，就必須以人本主義理念為根本，以員工為中心，了解他們多樣化的需求并做出積極的反應，建立以人為本的薪酬管理制度。

(三)制定合理的薪酬政策

公平是保證企業薪酬管理制度達到激勵目的的前提條件，而有競爭力的薪酬政策是企業在市場上吸引人才的重要手段。對于通過努力工作來獲得薪酬的員工來說，企業只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信付出與相應的薪酬是對等的，否則會挫傷員工的工作積極性和主動性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平，是指在同一企業中不同職務所獲得的薪酬應正比于各自的工作貢獻，只要比值一致就是公平，它允許企業內部薪酬分配適當拉開差距。對外競爭性的薪酬政策，并不是指提高企業整體薪酬水平，而是指將現有的薪酬成本進行合理分配，重要程度不同的工作崗位、知識結構工作能力不同的人員給企業帶來的效益是有差異的，可以賦予不同的薪酬分配權重，從而充分發揮薪酬的激勵效益。將企業的高級管理人員、高級技術人員等對企業貢獻度大的員工的薪酬水平定位在市場薪酬水平之上，以保證其具有市場競爭力；而對于一般崗位的員工，因為市場上供過于求，替代成本較低，可將薪酬水平定位在等于或低于市場薪酬水平，以約束企業的薪酬成本。

(四)實行公開透明的薪酬支付制度

科學的薪酬管理體系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必須是企業高層能將薪酬分配信息準確地傳達給員工，使員工了解企業薪級制度和可以晉升的職級，每一薪級的起薪點，最高的頂薪點等，減少員工不必要的猜測，保證員工的工作熱情。保密的薪酬支付制度只會使員工之間互相猜測，引發員工的不滿。實行公開透明的薪酬支付制度，讓員工了解這樣的信息，即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。同時，企業在制定薪酬制度時，可以讓一定數量的員工代表參加。薪酬制度實施后，企業可以設立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，確保企業薪酬制度的透明化。這樣，才能使企業員工體會到公平。

(五)設置以績效為導向的薪酬結構

企業薪酬結構的設計對企業員工的行為具有一定的導向作用，從而鼓勵員工產生企業需要的行為。薪酬具有保健和激勵兩大功能，剛性薪酬制會強化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激勵功能，鼓勵員工出勤不出力。因此，中小民營企業薪酬結構設計時應設置績效工資，而且績效工資的比例隨著崗位級別、崗位所承擔責任的增加而增加，真正做到使企業各個級別員工的薪酬收入均與其工作績效掛鉤，并通過對員工工作績效的量化考核來確定績效工資的多少，充分發揮薪酬的正向激勵功能。

（六）合理拉開差距，更加注重公平

工資是薪酬的基本組成部分，應該體現效率優先，從而刺激員工之間的競爭性，提高工作效率。但在薪酬的其他組成部分，就更應該體現薪酬的公平性，從而給予員工安全感。

第五篇：民營企業薪酬管理存在的問題

民營企業薪酬管理存在的問題

一、對薪酬界定的程序公平關注不夠

一般地說，民企老總們會注意到薪酬管理中公平的諸層次--各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。在一些民企老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當一部分民企選擇了黑箱操作的薪酬框架。

二、薪酬界定缺乏理性的戰略思考

在討論薪酬設計的問題時，企業較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動態性，這主要是由于企業的戰略管理本質上就是一種動態管理。許多民營企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。

三、忽視薪酬體系中的“內在薪酬”

廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致的后果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。

四、員工的薪酬攀升通道單一

中國的“官本位”意識較為濃厚。此意識反映到企業員工相對價值的定位上，人們一般以管理“職業錨”或“官階”的大小判斷他們對企業貢獻的多寡。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。單一的“官本位”或管理“職業錨”通道，必然會使企業高素質員工的生存與發展空間大受約束和限制，會誘導企業差不多所有頗具發展潛力的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而使企業高素質員工的生存與發展空間大為“縮水”。

五、薪酬計量的具體方法陳舊

民營企業對員工薪酬計量方法陳舊用一句話來概括，就是大多數民營企業使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。民營企業在其薪酬管理上，一般也根據員工所處的工作崗位、教育背景、工作經驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據。但是相比之下，目前民營企業普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某些企業已經開始了這項工作，也往往成為“走

過場”。

六、對管理幅度與管理半徑等范疇未作恰當照應

管理幅度與管理半徑是衡量企業管理水平的一項重要指標。一個企業的管理幅度或管理半徑設置是否合適，將直接影響到企業的管理和生產效率，對企業員工的薪酬界定也必然會產生一定影響。管理幅度或者管理半徑較大的管理結構或管理者，獲得相對較高的薪酬是必要的。許多民營企業往往對于管理幅度和管理半徑設置不當，在實際支付薪酬時難于作出恰當照應。

民營企業薪酬問題產生的深層次原因

一、特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理

民營企業一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營，單個業主絕對控制著企業的剩余索取權和控制權。在創業初期，具有企業家人力資本權威的“家族首領”在非人力資本的影子中發揮著主導作用。

當企業發展壯大后，一來創業領袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，因此無論從技術上還是從管理上，都必須從家族以外引進外來專業技術人員和管理人員，否則難以應付局面。但是，家族企業的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。即使老總力排眾議一時引入，家族成員也會千方百計施出各種伎倆排擠之。

因此，外來者和企業員工很難排解“打工”心態和情結而與企業核心層凝聚在一起，也就很難形成“命運共同體”，難保企業在快速發展中不出閃失。

二、對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不足

企業物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金計劃薪酬在現代企業中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。

三、將薪酬視為企業的純支出

不少民營企業對廠房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不了解，現代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，是企業興旺發達的重要標志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業原有高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，企業將吸納更多高素質員工，員工更有實力加大自我開發力度，這些均有助于員工整體素質的提升，員工整體素質提升又有助于企業經濟效益的提高。這就可以形成員工素質提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態勢對企業與員工均是有益的，而企業最終獲得的收益(即人力資本收益)將高于在員工方面的各項支出(即人力資本投資)。

四、現代薪酬管理理念、方法與技術導入不足

在企業創業階段，民營企業的管理者們憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的影子中發揮著主導作用。那時企業初創，規模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作為企業家的業主可以左右逢源、游刃有余地監控企業運作，對于員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質已經不能適應形勢發展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匱乏，亟需專業人員為其出謀劃策。

優化民企薪酬管理的對策

一、建立民營企業人力資本運營機制

相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。筆者認為民營企業薪酬管理應通過“人力資本運營”的動態意義來表達人力資源管理模式的戰略性內涵。通過人力資本產權的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質和根源。對于民營企業來說，為了維護和保障人力資本的產權權益，應將人力資本所有者投入到企業的人力資本資產“作資入股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配。這就是民營企業通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業人力資本運營中的集中體現。

二、逐步弱化家族式管理

家族式管理是資本原始積累和創業階段的主導，由于企業所有權高度集中于私人業主，業主可以憑借自己的企業家人力資本權威，抓住一切可能的創新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創業成功。在創業成功之后，只要家族式企業能夠及時弱化家族式的封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理專業化，在技術開發、市場開拓和管理創新等方面及時根據企業的發展作合理的調整，那么家族式企業就能夠在市場經濟中“長青長興”。

三、以人力資本與傳統資本增長互動為中介目標

民營企業在發展到一定階段后，要想有更為廣闊的發展空間和前景，首先必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產權安排有根本性的突破。家族式企業要取得長久生存，必須有一場股權多元化和決策權利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企業家”人力資本主權和運營模式。當然，對于國內絕大部分民營企業來說，要一步完成這個質的飛躍還不切實際，而把人力資本與傳統資本的增長互動作為薪酬方案的“中介目標”，不失為實現企業發展最終目標的一個中間途徑。

四、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”

民營企業發展的初期階段著眼于分配的結果性公平，而這種公平理論存在著明顯的缺陷：著重強調報酬分配結果而忽略了決定這些結果的方法。在此基礎上有研究者提出了程序

性公平的概念，認為報酬的結果和程序性因素交互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否，將直接影響企業的薪酬制度內容、員工公平感受、激勵行為和企業績效能否形成一個良性傳遞過程。因此，在民營企業的薪酬體系架構中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來作為整個薪酬體系架構的“靈魂”。

五、導入動態的戰略導向原則

薪酬上的戰略導向，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬制度成為實現企業發展戰略的重要杠桿。此原則強調薪酬體系為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區別的薪酬政策，以更好地實現企業的發展戰略。

六、將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域

將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企業薪酬制度改革的一項重要內容。具體操作上主要包括：

1．組織修煉，努力建構學習型組織。民營企業的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值；

2．營造良好的民營企業文化。只有塑造具有特色的企業文化，民營企業才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地；

3．情感關注。民營企業老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關注還是相當重要的。

七、以員工多通道生涯發展替代單一的“官本位”通道

民營企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。如上文所述，民營企業中員工往往走的是單一生涯發展通道，特別對于專業技術人員的個人成長沒有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙／多階梯制度應運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統的管理通道外，另設幾條技術通道。

八、導入更為柔性的薪酬計量方法

較為柔性的薪酬計量方法有：

1．薪點制

企業可以依下列因素確定每位員工的薪點：職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定崗位工作年限、特出貢獻、管理幅度、管理半徑、地區差異、責任與強度等。

2．計時制和計件制

計時制和計件制這種較為傳統的薪酬計量方法，對于某些生產型民營企業來講頗為有效。

3．年薪制

這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應該隨其在企業的服務年限或其某一工作崗位服務年限的增加而自動加薪。

4．分紅制

它可以分為以企業中的管理層或核心管理層為對象和以企業全體員工為對象的分紅制兩種。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計算方法，但它對于民營企業來說，有時卻能起到意想不到的效果。

九、以薪酬系數為重要的矯正工具

人們常常以為，在一般條件差別不大的情況下，員工的薪酬確定較為簡單。比如，營銷類員工的薪酬，若員工A的銷量是員工B的2倍，則A的提成也應當是B的2倍。這種簡單規則在有些情況下無疑是正確的。

但是，在現實生活中影響員工銷量的所有外在條件不可能全部相同。如果不考慮其他相關因素的影響，就對員工的薪酬作如上所述的簡單界定，必然會違背公平原則。這就有必要加入一定的系數作為調整，而薪酬系數正是在這種情況下能夠起到協調作用的重要的一項矯正工具。

綜上所述，筆者認為，民營企業薪酬管理的整體思路是：以現代企業薪酬管理理論為指導，以理清企業產權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內在薪酬。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發揮出自己的潛能。

同時，重新安排民營企業員工的現金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發展為導向的目標發展。允許員工參與企業剩余分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業長期效益相結合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調動民營企業員工的工作積極性，在民營企業實施人力資本運營戰略。逐步稀釋企業資本存量，以效率促發展求公平，解開民營企業的產權“死結”，實現企業家和經理的人力資本股權化，建立健全企業人力資本戰略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統，這是民營企業持續發展的根本出路和必然選擇。（王新華、孫劍平）