第一篇：中小民營企業薪酬結構方案

中小民營企業薪酬結構方案

1、基本薪酬

基本工資，由職位工資加技能工資兩部分組成。職位工資是通過對各類不同職位的價值進行評定，與相應的薪酬相對應。技能工資需要根據任職者本人的學歷、專業職稱、工齡、工作能力等因素確定，并與相應的薪酬相對應。

2.激勵薪酬

(1)績效工資?？冃ЧべY全額浮動，按照績效考核標準對每一個員工的工作表現及工作業績進行考核，根據考核結果確定其應享受的績效工資?？冃匠陮T工的利益和員工個人業績及企業的業績相結合，體現多勞多得的原則，充分調動員工潛能。

(2)獎金。獎金是一種一次性發放的薪酬，是員工在達到某個具體目標或業績水準或創造某種贏利后所獲得的收入，是利益共享薪酬，即當企業獲得贏利后，員工可以共享其中一部分贏利。

3.福利薪酬

另一種形式的薪酬，強調對員工的未來提供保障，如醫療保險、失業保險、養老保險等等。

4.各種津貼

各種津貼是薪酬的補充，一些比較特殊的工作，或者在企業擔任特殊的職務，或為企業做出特殊貢獻，因而有權接受的特殊優惠待遇。如，交通津貼，通訊津貼，購買公司產品的優惠權，低息的個人貸款，可帶配偶旅游，低價購買公司房產，申購公司原始股票，獲贈公司期權等等

5.薪酬的柔性部分

薪酬的柔性部分——個人發展、心理收入、生活質量、教育培訓、文化生活。這是除了物質激勵以外的精神激勵，而且對許多人來說，它的分量舉足輕重，這是一種讓員工終身收益的薪酬。

(1)個人晉升和發展機會。公司在職位設置和薪酬方案設計時，應盡可能為員工設置升職、晉等、晉級的空間，使員工有更多的晉升職空間，增加員工向上攀升的動力。一方面在組織機構設置上應避免扁平化，盡量向縱深拉長，另一方面可采用內部輪崗制，將員工在企業內部橫向調動，使員工能有更多的機會在不同的職位得到鍛煉，從而積累豐富的經驗，為以后的發展打下基礎。另外，公司還應根據員工個人需求，設計個性化的教育培訓計劃，給予員工盡可能多的培訓機會。

(2)心理收入。心理收入指由工作性質、工作表現和工作環境等因素共同創造出來的情緒上的滿足感。公司將逐步開展企業文化建設，通過增加工作的趣味性，提高工作的價值，創造良好的團隊氣氛，增加員工之間的溝通等方法提高員工工作的快樂感受。

(3)生活質量。公司將不斷提高員工薪酬水平，增加彈性的工作時間，給予年休假、探親假等固定假期。

第二篇：中小民營企業薪酬管理優化策略研究

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中小民營企業薪酬管理優化策略研究

作者：謝偉華 張國權

來源：《沿海企業與科技》2005年第12期

[摘 要]中小民營企業多年來一直面臨著人力資源危機，如何吸引人才、留住人才成為諸多中小民營企業面臨的難題。而薪酬管理體系是企業吸引人才、留住人才的關鍵。文章對中小民營企業薪酬管理中存在的問題進行了分析，并提出了薪酬管理的優化策略。

[關鍵詞]民營企業；薪酬管理；薪酬制度

[中圖分類號]P276．3

[文獻標識碼]A

第三篇：淺論中小民營企業薪酬管理

淺論中小民營企業薪酬管理

一、中小民營企業現狀

普遍認為，500 人以內的企業屬于中型企業，200-300 人以內的企業屬于中小型企業，100 人以內的企業屬于小型企業，10 人以內屬于微型企業，這類企業的共同特點：管理相對薄弱，實施正規化管理成本高，人員配置不齊全，很難專業化，職業化，因此需要一套簡單、易于理解、便于操作的人力資源運用策略。薪酬政策在中小企業中是人力資源開發管理策略最重要的實施基礎。

中小型企業普遍存在生命周期短暫的問題，在美國每年新成立的小公司約 50 萬戶，其中 3/4 在當年就倒閉破產，只有約 20% 的成功率，日本公司的成功率只有 12%。這種狀況，對中小型公司來說，其挑戰是巨大的，自始至終變化是其最重要的特征。創業期 , 發展成長期 , 衰退期的變化迅速。

企業運營所擁有的資源包括：資本資源、人力資源、技術設備資源、信息資源和自然資源等。在企業所有可調配的資源中，人力資源的運用是最重要體現，制定企業競爭策略，反映企業文化，實施價值創造，形成商業模式，組成組織架構，執行目標追求。對于中小企業特別是小型企業更難以像大型企業一樣，配置專業專門的人力資源管理部門。因此人力資源管理就是中小企業管理的關鍵點，而薪酬政策和策略理所當然成為中小型企業人力資源管理的核心和首要考慮的問題，從而薪酬策略成為中小企業實施企業管理的重要手段和工具。絕大多數中小企業在成立之初，都普遍缺少相應的專業管理知識和技能。其實，可操作的薪酬策略主要是適合和能夠適時調整。

二、薪酬的三個組成部分

薪酬涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有直接和間接的經濟收入，其中包括薪資、獎金、津貼、養老金以及其他各種福利收入。換言之，所謂薪酬，就是指員工因為雇傭關系而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入和服務、福利。薪酬可以劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬(福利與服務)三個部分。

（一）基本薪酬

它是指一個組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能而向員工支付的穩定性報酬。一般情況下，企業是根據員工所承擔的工作本身的重要性、難度以及對企業的價值來確定員工的基本薪酬的，這就是職位薪資制。此外，企業對于組織中的一些特殊人員采用技能薪資制或能力薪資制。

基本薪酬是一位員工從企業那里獲得的較為穩定的經濟報酬，因此，這一薪酬組成部分對于員工來說是至關重要的。它不僅為員工提供了基本的生活保障和穩定的收入來源，而且是可變薪酬確定的一個主要依據。如前所述，員工基本薪酬的確定依據通常是員工所從事的工作本身或員工所具備的完成工作的技能，基本薪酬的變動主要取決于以下三個方面： 一是總體生活費用的變化和通貨膨脹的程度；二是其他雇主支付給同類勞動者的基本薪酬的變化；三是員工本人所擁有的知識、經驗、技能的變化以及由此而導致的員工績效的變化。

此外，企業所處的行業、地區以及企業所在產品市場的競爭程度等等，都會對員工的基本薪酬水平構成影響。在員工基本薪酬的變化中，最重要的一種基本薪酬增長方式是績效加薪的做法。

（二）可變薪酬

可變薪酬是薪酬結構中與績效直接掛鉤的部分，有時也被稱為浮動薪酬或獎金?？勺冃匠甑哪康氖窃诳冃Ш托匠曛g建立起一種直接的聯系，這種業績既可以是員工個人的業績，也可以是企業中某一業務單位、員工群體、團隊甚至整個公司的業績。由于績效和薪酬之間建立了這種直接的聯系，因此，可變薪酬對員工具有很強的激勵性，對企業績效目標的實現起著非常積極的作用。它有助于企業強化員工個人、員工群體乃至公司全體員工的優秀績效，從而達到節約成本、提高產量、改善質量以及增加收益等目的。通常而言，可變薪酬可以劃分為短期和長期兩種。

短期可變薪酬一般是建立在非常具體的績效目標之上的。長期可變薪酬的目的則在于鼓勵員工努力實現跨或多的績效目標。

事實上，許多企業的高層管理人員和一些核心的專業技術人員所獲得的企業股權以及與企業長期目標(如投資收益、市場份額、凈資產收益等)的實現掛鉤的紅利等等，都屬于長期可變薪酬的范疇。與短期獎勵相比，長期獎勵能夠將員工的薪酬與企業的長期目標實現緊密聯系在一起，并能對一個企業的組織文化起到一種更強大的支持作用。需要說明的一點是，績效加薪和可變薪酬都與員工相聯系，績效加薪一旦確定，就會增加到基本薪酬之上，第二年的績效加薪會在上一年已經加過薪的基本薪酬的基礎上再加薪，這樣，績效加薪就會產生一種累積作用?？勺冃匠陞s不存在這種累積作用，可變薪酬往往只適用于員工和企業約定的某一個績效周期，一旦績效周期結束，獎金已經兌現，那么過去的約定就不復存在，雙方必須開始下一輪新的約定，員工也必須重新努力工作才能獲得新的績效獎勵。

因此，由于績效加薪的累積效應，即使在較短的時間內不會對企業的成本開支構成太大的問題，但是在一段較長的時間內卻很有可能給企業帶來較大的成本壓力，尤其是當企業面臨困境的時候，績效加薪有可能對企業的資金流量和運營成本構成威脅?？勺冃匠陝t基本上沒有這方面的問題，由于它是與員工的業績或者企業的整體經營業績聯系在一起的，因而具有較強的靈活性，一般不會對公司的成本構成持續性的影響，因為一旦員工的績效或者是企業的績效下滑，員工可以得到的獎金數量也會隨之下降。

（三）間接薪酬

員工福利與服務之所以被稱為間接薪酬，是因為它與基本薪酬和可變薪酬存在一個明顯的不同點，即福利與服務主要不是以員工向企業供給的工作時間為單位來計算的薪酬。間接薪酬一般包括帶薪非工作時間(例如年休假、承擔法院陪審任務而不能工作等)、員工個人及其家庭服務(兒童看護、家庭理財咨詢、工作期間的餐飲服務等)、健康以及醫療保健、人壽保險以及養老金等等。一般情況下，間接薪酬的費用是由資方全部支付的，但有時也要求員工承擔其中的一部分。

作為一種不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服務這種薪酬支付方式有其獨特的意義：首先，由于減少了以現金形式支付給員工的薪酬，因此，企業通過這種方式能達到適當避稅的目的；其次，福利和服務為員工將來的退休生活和一些可能發生的不測事件提供了保障(有些間接薪酬被員工看成是“以后的錢”)；最后，福利和服務亦是調整員工購買力的一種手段，使得員工能以較低的成本購買自己所需的產品，比如健康保險、人壽保險等等。因此，福利和服務成本在國外許多企業中的上升速度相當快，許多企業采取了自助餐式的福利計劃來幫助員工從福利和服務中獲取更大的價值。在計劃經濟下企業福利和社會福利混淆，許多人將國有企業的生產率低下部分地歸咎于企業的福利制度，導致許多企業對福利的看法消極多于積極，在現實中的一個重要表現就是許多企業只愿意多發工資，不大愿意去搞福利，陷入了“福利工資貨幣化”的陷阱。事實上，福利的特殊作用是薪酬的其他組成部分所無法取代的，如何吸取國外企業在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考慮員工職業遠景等方面著手，從而幫助和提升企業在吸引、留住人才方面獲得主動，是企業需要學習、思考和設法解決的一個重要問題。

三、中小民營企業薪酬管理存在的問題

企業薪酬策略對招聘，用人，留人，吸引人才，甄選人才都起著重要作用。中小企業的薪酬管理普遍存在的問題有以下幾個：

（一）薪酬戰略缺失

企業戰略其實就是企業謀略，是對企業整體性、長期性、基本性問題的規劃，它以未來為基點，為適應環境變化、贏得競爭優勢和取得經營業績而做出的事關全局的選擇和行動。其所要解決的是“我們經營什么以及如何在經營中獲勝”的問題。人力資源戰略是對企業戰略的一個有效支撐，其所要解決的是“人力資源對我們取勝有何作用”的問題。企業的薪酬戰略是公司人力資源戰略的分解和細化，薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業贏得并保持競爭優勢，其所要解決的是“整體薪酬制度如何幫助我們取勝”的問題。在中小民營企業中，制定有切實可行的企業戰略的公司很少，擁有符合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。

（二）薪酬理念缺乏

薪酬理念明確了企業在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司為什么樣的行為和什么樣的業績進行付酬。大多數民營企業不知道應該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產生績效的真正關鍵因素，沒有引起足夠的重視。

（三）薪酬設計不科學

中小民營企業幾乎不做薪酬調查，即使做薪酬調查，調查范圍也很有限，只是很粗放地簡略觀察市場總體薪酬行情，其收集的數據缺乏真實可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學性。此外，中小民營企業的職位評價體系不夠完善。管理者主觀設定職級職位，然后運用簡單的排序法排出員工等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔確定薪酬等級。

（四）薪酬結構失衡

薪酬結構是由各種薪酬部分組成，這些薪酬部分一般可分為靜態薪酬(基本工資等)、動態薪酬(績效工資、獎金等)和人態工資(福利、津貼等)三類。薪酬結構失衡主要體現為兩種：第一種是薪酬結構的失衡。比如在很多中小民營企業中，福利這一薪酬要素往往沒有引起應有的重視。薪酬結構失衡會致使企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。很多中小民營企業，將福利因素完全變成了保健因素，激勵效果差，自助福利的設計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。

（五）薪酬政策不合理

中小民營企業薪酬對外缺乏競爭力受企業規模的限制，中小民營企業難以承受過高的薪酬成本，員工整體薪酬水平普遍低于市場水平，多數中小民營企業的薪酬政策不合理，薪酬分配不以員工對企業的重要性及其工作貢獻度為標準，而是簡單的以員工所處級別及工作內容為參考，造成中小民營企業薪酬管理對外競爭力不足加劇，企業陷入難以吸納和有效運用優秀人才的窘境。

（六）薪酬分配缺乏內部公平性

多數中小民營企業沒有完善的薪酬管理體系，員工的薪酬多半由老板憑經驗及個人喜好在員工應聘時與之談判后確定，隨意性較大，從而造成企業員工薪酬標準的混亂。根據美國行為科學家亞當斯的公平理論，一個人的工作動機不僅受其所得報酬的絕對數目的影響，而且還受到相對報酬多少的影響。中小民營企業內部薪酬管理體系不規范，同工不同酬或同酬不同工現象嚴重，使員工產生不公平感，從而極大地挫傷了員工的工作積極性。尤其是中國勞動力充裕，一些中小民營企業主抱著三條腿的青蛙難找，兩條腿的人滿大街跑的心理，不肯糾正其薪酬管理理念，殊不知，這樣沒有制度保障單純以老板喜好為導向的薪酬管理體系，最終只會使員工產生消極怠工工作不負責等對抗心理，從而影響企業正常工作的開展。

（七）薪酬管理激勵功能弱

中小民營企業形式上都實行績效工資制，但員工的薪酬實際上無法真正同員工的績效掛鉤，特別是知識型員工，因為缺少科學合理的績效評價標準而使他們的工作貢獻度無法得到準確的衡量，其薪酬自然沒辦法與他們的績效相匹配?？冃гu估的不準確會導致員工工作效率下降，薪酬激勵功能弱化。一些中小民營企業老板難改一貫只注重物質資本，忽視人力資本的傳統觀念，認為員工付出的勞動由其所得薪酬補償，只要支付及時性的高薪酬就能吸引并留住人才，并沒有認識到人力資本巨大的增值潛力，從而導致其薪酬制度缺乏長期激勵機制來引導員工行為的長期化。

四、對策

（一）從戰略出發的薪酬管理

中小企業在設計薪酬時，要考慮薪酬管理對企業戰略目標的支持，考慮如何使企業通過薪酬管理體系來支撐企業的競爭戰略，獲得競爭優勢。使員工的努力和行為集中到幫助企業在市場的競爭和生存的方向上去，使員工和企業確立共同的價值觀和行為準則。建議企業在確立組織的公司戰略和業務單元戰略的基礎上，確定企業的人力資源

戰略，而薪酬戰略則建立在人力資源戰略基礎之上，體現出作為人力資源系統子系統的薪酬系統是如何支持人力資源戰略實現的。在確立了薪酬戰略以后，必須將薪酬戰略轉化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰略性薪酬體系的設計。通過完善設計有效地引導員工的態度和行為方式。

(二)建立以人為本的薪酬管理制度

人才是企業發展的核心要素，中小民營企業要留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關重要。以人為本的薪酬管理制度，是以員工的需求為出發點的。企業內員工的需求不盡相同，有的員工把獎金看得很重，有的員工特別是知識分子和管理干部則更看重晉升職務、尊重人格、授予職稱等。管理者要想取得很好的領導效果，使員工的激勵水平最大化，就必須以人本主義理念為根本，以員工為中心，了解他們多樣化的需求并做出積極的反應，建立以人為本的薪酬管理制度。

(三)制定合理的薪酬政策

公平是保證企業薪酬管理制度達到激勵目的的前提條件，而有競爭力的薪酬政策是企業在市場上吸引人才的重要手段。對于通過努力工作來獲得薪酬的員工來說，企業只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信付出與相應的薪酬是對等的，否則會挫傷員工的工作積極性和主動性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平，是指在同一企業中不同職務所獲得的薪酬應正比于各自的工作貢獻，只要比值一致就是公平，它允許企業內部薪酬分配適當拉開差距。對外競爭性的薪酬政策，并不是指提高企業整體薪酬水平，而是指將現有的薪酬成本進行合理分配，重要程度不同的工作崗位、知識結構工作能力不同的人員給企業帶來的效益是有差異的，可以賦予不同的薪酬分配權重，從而充分發揮薪酬的激勵效益。將企業的高級管理人員、高級技術人員等對企業貢獻度大的員工的薪酬水平定位在市場薪酬水平之上，以保證其具有市場競爭力；而對于一般崗位的員工，因為市場上供過于求，替代成本較低，可將薪酬水平定位在等于或低于市場薪酬水平，以約束企業的薪酬成本。

(四)實行公開透明的薪酬支付制度

科學的薪酬管理體系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必須是企業高層能將薪酬分配信息準確地傳達給員工，使員工了解企業薪級制度和可以晉升的職級，每一薪級的起薪點，最高的頂薪點等，減少員工不必要的猜測，保證員工的工作熱情。保密的薪酬支付制度只會使員工之間互相猜測，引發員工的不滿。實行公開透明的薪酬支付制度，讓員工了解這樣的信息，即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。同時，企業在制定薪酬制度時，可以讓一定數量的員工代表參加。薪酬制度實施后，企業可以設立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，確保企業薪酬制度的透明化。這樣，才能使企業員工體會到公平。

(五)設置以績效為導向的薪酬結構

企業薪酬結構的設計對企業員工的行為具有一定的導向作用，從而鼓勵員工產生企業需要的行為。薪酬具有保健和激勵兩大功能，剛性薪酬制會強化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激勵功能，鼓勵員工出勤不出力。因此，中小民營企業薪酬結構設計時應設置績效工資，而且績效工資的比例隨著崗位級別、崗位所承擔責任的增加而增加，真正做到使企業各個級別員工的薪酬收入均與其工作績效掛鉤，并通過對員工工作績效的量化考核來確定績效工資的多少，充分發揮薪酬的正向激勵功能。

（六）合理拉開差距，更加注重公平

工資是薪酬的基本組成部分，應該體現效率優先，從而刺激員工之間的競爭性，提高工作效率。但在薪酬的其他組成部分，就更應該體現薪酬的公平性，從而給予員工安全感。

第四篇：論民營企業員工薪酬結構如何設計

裝飾設計有限公司員工薪酬制度分析

學生姓名指導老師

【摘要】制定薪酬結構的重要性

對匯源小額貸款有限公司薪酬結構設計

如何避免薪酬結構設計上的錯誤

【關鍵詞】合理的薪酬結構 薪酬 員工 績效

引言

薪酬制度的作用

本文章對于員工最關心的薪酬結構方面如何設計進行了觀點闡述，合理的薪酬結構必須給員工一定的動力和壓力，同時在保障性和激勵性兩個方面加以平衡，才能讓員工安心、全心的把精力放在工作上，從而保持企業的整體競爭力。

盛雅公司是一家成立不久的裝飾設計公司，位于河南省航海路 屬于只做設計不做施工的裝飾公司。公司業務主要面向商場、酒店及房地產開發商，一大項目為主，定位較高。老板很年輕，也很有戰略眼光，他的目標是在10年內要做到全國同行業排名前5名。目前，公司有一些較有影響力的作品，但都出自老板一個人之手。

老板一直認為公司資金充足，于是相信重賞之下必有勇夫，只要支付了足夠的薪酬，公司在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩。比如，更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職，以及更便于向員工施加努力工作的壓力等。薪酬成為該公司激勵員工的一個撒手锏，加薪成為解決人的問題的一種最得心應手的手段。

2007年該公司業務發展的非常快，2008年業務也非常飽和，可到2007年年底準備做2008計劃時，核算發現2007年的利潤率只有11%，而且年初承諾員工的提成及獎金尚未扣除。老板非常震驚，認為目前的薪酬制度沒有起到很好的激勵作用，養懶了員工。他提出2008年要改革薪酬制度，對設計人員實行低底薪高提成的薪酬管理辦法，同時與回扣率掛鉤。要求每名設計師每月至少要完成15萬的項目，底薪一律1500（目前為2800~6500元），不能完成者降職為設計助理（底薪800元），同時實行強強聯合、自動淘汰的競爭機制。

我認為這個企業存在的問題如下。

（1）該公司的老板高估了薪酬對員工的激勵作用，過分強調通過高新激勵吸引

和保留員工。

（2）該公司準備進行的薪酬制度改革太過于走極端，老板沒有綜合考慮影響公

司利潤率降低的原因，而只從降低人工成本入手，會極大地打擊員工的工

作積極性。影響企業利潤率的因素通常包括員工之間的工作量分配不均

衡、缺乏團隊合作意識、工作的時間安排不當等。

（3）該公司的薪酬新方案中要求每名設計師每月至少要完成15萬元的項目，不能完成者降職為設計助理，對于設計師個人而言可能很難完成，因而容

易造成人員大范圍的流動，無形中增加了公司的管理成本。

造成上述問題的原因是1.激勵不足導致業績不良。討論和改善的出發點，顯然應

該是采取怎樣的激勵政策，才能更好地激勵設計人員，這需要分心設計人員的確

切需求。2.老板主觀認為公司利潤降低是薪酬原因，由此貿然采取新的薪酬政策，可能會導致員工的情緒波動，產生普遍的不滿情緒，甚至會流失一些優秀員工起

不到激勵高績效員工、淘汰低績效員工的目的。

根據赫茨伯格的雙因素理論，薪酬應有兩種作用：一種是保障；另一種是激

勵，兩種不可或缺。企業薪酬制度中的底薪部分起著保障作用，提成部分起著激

勵作用。其中典型的雙因薪酬體系設計如下。

績效工資：以一定的底薪為基礎，根據員工績效貢獻具有差別工資的績效工

資，是一種典型的雙因薪酬。它既有固定的“保健”部分，也有變動的“激勵”

部分。保障員工穩定性的同時，能最大限度地激勵主動和積極性。

福利工資：固定部分偏高，激勵的部分更多地表現為福利形式，如住房提供、旅游津貼

因此，A公司在薪酬設計時可以參考

（1）薪酬結構可保留底薪+提成的模式。

（2）在公司經濟條件許可的前提下，參照行業標準，底薪可設定為每月

1500~3500元。根據設計師的素質和業績考核定級。雖然底薪相當于固定

薪酬部分，但其固定性也是相對的，每個周期應根據考核結果進行調整。

（3）提成可分為兩部分：一部分根據回款率提取，使設計師的自身利益月公司

利益掛鉤；另一部分可以提前支付，使得提前支付部分加底薪基本能滿足

設計的生活需求。提前支付部分，在最終結算時可扣回。

（4）完成以上步驟后，進行總成本測算，并分析成本/利潤比例，根本目標是

通過薪酬的合理發放帶來業績和利潤的大幅上升。

（5）在薪酬方案制定后，積極通過培訓和宣講等方式將薪酬設計的理念、薪酬

方案的優勢進行講解，保證員工對此方案的理解和接受。同時，在實施過

程中，根據實際情況進行靈活的調整，充分發揮薪酬杠桿的作用。

薪酬是企業員工工作動力的一個具體的、直接的誘因。而在一個缺乏價值共識的企業中，薪酬甚至可能是唯一的誘因——這一點是企業管理者任何時候都要面臨的現實。

關于薪酬引發員工工作動力的一個核心要素，是薪酬的結構設計。一般的企業都有基本的工資和績效獎金，這是一個基本的薪酬結構模型，有些企業可能存在更多的組合要素。這兩個基本要素承擔的管理職能各有不同。前者對職員是起基本保障性質的，后者是動力激發性質的，反映了管理中的一種收益回報對等的付出壓力——員工必須付出努力，才能收獲這樣的薪酬回報。并且薪酬結構不合理帶來的資源浪費是普遍存在的，這對企業的發展當然也是非常有害的。

那么，怎么才能很好的制定薪酬結構 又該避免什么問題和注意什么因素呢？

我認為，現在一般企業中存在的問題是薪酬結構的動力與壓力嚴重不足或者保障性不足。企業管理者基于壓縮成本的考慮，在薪酬結構方面提供的基本工資過低，或是績效獎金不合理。并且有些企業為了“更好地激勵員工”，設置低基本工資及高績效獎金的薪酬結構，員工動力和壓力有了，但是員工的收入幾乎沒有保障。這些情形都屬于薪酬結構不合理的情形，并對企業組織的結構產生負面影響。

一個優秀的企業管理者必須認識到這樣一個薪酬管理理念：薪酬結構所需要解決的首要

問題是體現企業組織的目標，在薪酬的保障性和激勵性兩個方面保持合理的平衡。合理的薪酬結構應既保障員工的基本生活，又要通過合理的績效獎金等手段對員工形成一種工作壓力和動力，激勵員工為企業發展而投入工作熱情、提高工作效率。

首先要做到薪酬的保障性平衡。我們可以從西方經濟學的邊際理論中得到合理解釋：人餓的時候，第一個包子所帶來的滿足感是最高的，第二個相對降低，到了第五六個，帶來的可能就不是滿足感；新增物品所帶來的滿足感在不斷降低，也就是說，邊際效益在下降。高保障性的薪酬結構往往會讓員工失去積極工作的動力。但是，相反，保障性不足的薪酬結構設計又會加重員工的工作壓力，發展到一定程度就會使企業面臨人員流失、業務受損的風險。

薪酬結構本身的目的是平衡好薪酬的保障性與激勵性兩者的關系，從而既保證員工的基本生活，又賦予員工必要的工作壓力和動力，激勵他們為企業的業績的提升做出努力。因此，簡單地說，薪酬結構失衡的結果就表現為兩種情況：第一種情況是保障性不足，使員工對工作沒有安定感，時刻處于緊張的工作壓力之下；第二種情況則是保障性過高，使員工生活安逸，失去努力工作的壓力和動力。

如何判斷薪酬結構是否失衡，這主要應從薪酬結構的實施結果來進行。

1． 員工的工作效率是否達到或高于行業的平均水平

2． 員工對企業當前薪酬結構的滿意程度如何

3． 員工的流失率是否低于行業平均水平

實踐設計的時候企業經營狀況是必須考慮的要素之一，這點可以從企業的發展階段的不同來進行薪酬結構的設計。在企業的初創期和成長期，適宜采取績效薪酬比重較大的薪酬結構，例如固定薪酬在40%左右，浮動薪酬在60%以上。這種薪酬結構的壓力和動力性更強，能夠激勵員工為企業的發展作出更大的努力。而在成熟期，則可適當增加固定薪酬的比重，保持適當的浮動薪酬，這樣既可以讓員工享受到企業發展的好處，又可以保持員工的工作積極性和對工作的認同感。

薪酬結構中，每名員工都明白，自己獲得的薪酬是自己工作表現的績效的體現。為了獲得更高薪酬，每名員工都有動力和壓力。相反，薪酬結構中除保障性薪酬之外的其他薪酬，沒有貫徹論功行賞原則，就會人浮于事，人心渙散，使組織毫無生機。

對于薪酬結構，每一個企業都得認識到，它是關系到企業員工安定感及工作積極性、進而關系到企業整體效率的重要因素。企業需要建立合理的薪酬結構，避免因結構失衡導致的各種問題，才能獲得自身的長期穩定發展。

第五篇：薪酬管理對中小民營企業成長的影響

薪酬管理對中小民營企業成長的影響

目 錄

內容摘要和關鍵詞 ?????????????????????????Ⅰ

一、前言 ?????????????????????????????1

二、案例調研????????????????????????????1

三、M公司薪酬管理過程中的問題???????????????????1

（一）領導者缺乏薪酬管理理念????????????????????1

（二）缺乏科學的薪資調整制度????????????????????2

（三）績效薪酬不能發揮應有的作用??????????????????2

（四）對人力資本的作用缺乏正確認識?????????????????2

（五）不注重內在薪酬和福利的作用??????????????????2

四、民營企業薪酬管理對策??????????????????????2

（一）領導者應高度重視企業薪酬管理?????????????????2

（二）建立穩定性與靈活性有機統一的薪酬制度?????????????2(三)建立科學有效的績效薪酬體系??????????????????3

（四）重視核心員工薪酬設計?????????????????????3

（五）重視內在薪酬和福利的作用???????????????????3

五、結論 ?????????????????????????????4 參考文獻 ?????????????????????????????5

內 容 提 要

薪酬管理對于企業人力資源管理十分重要,要解決用薪酬保證人力資源戰略優勢的問題,必須以系統的方法綜合多個考慮因素,制定適宜的薪酬政策,來分析和設計企業薪酬管理體系。在任何企業中,薪酬都有著非?；A的作用。薪酬與激勵是全面滿足員工需求的重要基礎,激勵機制對企業的經營管理有著十分重要的意義與難以估價的正向效應。不斷強化激勵機制已越來越被市場經濟條件下的企業所認同和采用。同時,薪酬作為勞動成本,在企業總成本中占有很大比重,它的增加會直接導致產品競爭力和盈利水平的下降。因此,只有盡快完善激勵機制,加強現代企業薪酬管理,才能充分挖掘員工的內在潛力,做到人盡其才,才盡其用。才能使企業發展更上一個新的臺階。

我從研究東莞M公司薪資管理過程中發現了，領導者缺乏薪資管理理念，缺乏科學長短薪資調整制度，績效薪資不能發揮應有的作用，對人力資本的作用缺乏正確認識，不注重內在薪酬和福利的作用等等問題。

關鍵詞：

中小民營企業：薪酬管理：企業成長

薪酬管理對中小民營企業成長的影響

一、前言

現代企業的競爭，歸根到底是人才的競爭?？茖W合理的薪酬制度是民營企業吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業戰略緊密相關，成為推動企業戰略目標實現強有力的工具。如何更有效地發揮薪酬的作用，已被越來越多的民營企業管理者所關注。正是基于此，我從調研的東莞M公司薪酬管理的現狀出發，探討了該公司在薪酬管理過程中存在的誤區，并就民營企業薪酬管理提出了相關建議。面臨瘋長的CPI，提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標的條件下，滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構建一個合理的薪酬機制。

二、案例調研

M公司是東莞市一家集工貿為一體的中型民營企業，其產品是附加值較低的紡織產品。在調研過程中發現，M公司的薪酬支付水平在該市同行業中處于領先地位，甚至超過了盈利水平更高的房地產行業的薪酬水平，但其員工的薪酬滿意度甚低，相當一部分員工認為公司的薪酬政策有失公平，獎勵的形式欠妥和力度不強。以下是調研結果：

1、薪酬總體水平調查。對M公司管理層（崗位員工包括中高層領導共117人）的薪酬水平滿意度調查中發現如下比例關系，滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶23∶49∶22.工資水平過低是大多數員工的一致看法（注：2010年上半年該市的在崗職工人均工資11，520元）。

2、薪酬設計公平性調查。對于現行薪酬體制的公平性，調查結果顯示，比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9.這與實際調查的數據相吻合，一般員工每月960元左右的收入與高層領導十幾萬年薪差距正說明了這一問題，并且這一工資標準已經持續多年沒有變動。

3、福利制度調查。通過調查了解到，目前M公司的福利狀況是：管理崗位職工，每月每人發1～2塊香皂和每年的中秋、春節每人200元現金福利；工人崗位只是在管理崗位員工的基礎上外加一年兩套工作服，其他福利幾乎為零。滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=3∶46∶25∶26.4、獎金分配制度調查。M公司目前管理崗位員工獎金制度實行的是單一的“反向激勵”，公司采取職工自評與領導他評的方式，在滿分為10分的條件下享受全額工資，否則，從工資中扣除相應的處罰金，也就是說，一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎勵。

三、M公司薪酬管理過程中存在的問題

（一）領導者缺乏薪酬管理理念

民營企業管理者的素質參差不齊，對現代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業老板認為，“只要我給員工的工資不低于其他企業員工的工資，就可以招收到所要的職工”，這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰略性的規劃，并且帶有很大隨意性的薪酬標準，顯然有悖于薪酬決策的科學性，違反薪酬管理的公平原則。

（二）缺乏科學的薪資調整體系

與M公司類似，我國的民營企業普遍缺乏科學的薪資調整體系，主要體現在：一是大多數民營企業薪酬體系不能及時跟隨企業的經營戰略進行動態調整，致使薪酬體系不能適應企業的快速發展和變化，從而不能有效支撐企業戰略；二是隨著我國經濟發展水平的不斷提高，近年來物價大幅度上漲，很多民營企業連續幾年都不對員工薪酬進行調整，或調整幅度很小，加薪的幅度很多時候每年僅僅維持在5%左右，甚至出現連續多年員工待遇保持原地踏步，致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活，從而導致員工消極怠工、離職等現象的發生，企業發展嚴重受阻。

（三）績效薪酬不能發揮應有的作用

許多民營企業唯恐員工與老板爭飯吃，根本就沒有規范的績效考核與評估體系，沒有設置績效工資，企業員工的薪酬收入與工作績效沒有掛鉤。而一些建立績效考核的民營企業，要么績效考評結果不與工資、晉升、獎懲等掛鉤，要么績效考核系統不科學，強調管理忽視激勵，重懲罰輕獎勵，甚至沒有獎勵。正如M公司，在為員工的待遇設置了固定的標準總額以后，別無其他績效獎勵制度，有的只是變相的扣除職工的辛苦錢，這種反向激勵的作用只是激勵其員工的惰性。

（四）對人力資本的作用缺乏正確認識

很多民營企業管理者沒有真正意識到人才對企業的重要性，存在兩種錯誤的認識：一是忽視一線員工。管理者往往認為在供過于求的勞動力市場里，只要出錢就能招到工人。所以不注重一線員工福利待遇改善，導致民營企業基礎員工隊伍不穩，一線員工頻繁進出，企業發展后勁不足；二是高薪酬一定可以留住核心人才。民營企業核心員工的離職率居高不下，如何吸引并留住企業核心員工已成為民營企業發展中遇到的一大難題。民營企業管理者往往認為，只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才，事實遠非如此。

（五）不注重內在薪酬和福利的作用

隨著市場經濟的飛速發展，對優秀人才的爭奪日趨激烈，員工薪酬需求呈現多元化趨勢。民營企業管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常會忽略內在的薪酬和福利的作用。民營企業尤其是經營特殊行業的企業，比如該公司，工人一直是處于繁重的業務過程中，其薪酬和待遇要體現這方面的特殊，因此在內在薪酬和福利方面不僅有所體現而且要充分加強，以此來彌補員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報酬形式是無法實現對員工的吸引和激勵的。

四、民營企業薪酬管理對策

（一）領導者應高度重視企業薪酬管理

隨著市場經濟的發展，員工已成為民營企業最重要的生產要素，吸引和留住人才是民營企業培育核心競爭力、贏得市場競爭優勢的關鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵人才，但終極目標是為了幫助企業實現其戰略目標。民營企業領導者必須學習掌握企業薪酬的有關知識，充分認識薪酬管理在企業管理中的重要性，樹立現代薪酬管理理念。要是員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業的經營業績、團隊業績或者個人業績相關聯，以實現企業與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學的薪酬管理中，一般會通過調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調整、考核系數的調整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態化的一個重要原因是中小民營企業的績效管理水平較低，沒有科學的依據來讓薪酬“動”起來。動態薪酬靜態化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現象的發生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現象是動態薪酬的發放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得動態薪酬的發放流于形式，無法有效發揮激勵作用。

（二）建立穩定性與靈活性有機統一的薪酬制度

企業在不同發展階段，應實行不同的薪酬策略。薪酬制度應隨著企業戰略目標的調整而變化，使薪酬的調整具備戰略導向性。同時，企業薪酬的增長幅度直接關系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應超過物價上漲幅度，才能切實保證員工的實際生活水平不降低。民營企業應建立周期性薪資調整機制，使薪資增幅與國民經濟發展速度相適應，保證員工生活水平不斷提高，從而增強員工對企業的忠誠度。該公司首先明確薪調查對象，用科學方法收集并統計數據資料，保證數據的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學的職位評價系統，解決對內公平性問題?？茖W的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責任和工作環境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，民營企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。

（三）建立科學有效的績效薪酬體系

約瑟夫。J.馬爾托齊奧說：“根據員工的績效來支付報酬是20世紀美國薪酬的一個里程碑。”只有當企業的薪酬與績效掛鉤時，薪酬的激勵性作用才能得到有效的發揮。民營企業必須建立科學有效的績效薪酬，有效的績效薪酬體系的確立，一方面能在企業中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發圖強；另一方面能使優秀人才脫穎而出而不至于流出企業。該公司已充分認識到，只有員工素質和工作績效的提高真正與企業戰略目標相聯系，才能改變組織的績效，增強企業的活力和競爭力。企業通過建立績效管理體系將公司各項業務管理、部門職責和公司戰略有機的結合在一起，從而確保各業務單位和部門目標與公司整體 6

戰略保持高度一致?？冃Ч芾眢w系已經成為企業戰略執行的有效手段。不少企業不惜成本，聘請顧問公司建立系統化的績效管理體系，并投入大量的人力物力，維系這一體系的運轉。但同時我們也看到企業在建立績效管理過程面臨很多的問題與矛盾，這些矛盾主要集中在以下幾個方面：如何平衡企業短期、中期、長期績效的關系？如何平衡企業財務績效與非財務績效的關系？如何平衡組織績效與個體績效的關系？為解決這些問題，我們將從績效管理四個維度對績效管理體系進行分析與構建?？冃Ч芾淼乃膫€維度是指從績效管理的長期、中期和短期績效的角度出發對企業績效管理的分類，他們分別是戰略績效、經營績效、部門績效和員工績效。戰略績效，側重于公司長期績效，通過確定公司戰略圖，有效的確定公司的長期發展目標及影響企業長期發展的關鍵因素，平衡企業長期發展和經營績效的矛盾；經營績效，側重于公司的績效，以預算管理為基礎，實現戰略資源的優化配置和經營計劃目標；部門績效主要體現在部門層面，根據公司的經營計劃和公司級的分解制定的部門和工作目標。員工績效，主要是在員工個體層面，按照“動態的目標＋靜態的職責”原則，將戰略績效、經營績效和部門績效在各級員工層面的分解。通過戰略績效、經營績效、部門績效和員工績效的有效結合，將長期的戰略轉化為近期內的計劃，團隊的目標轉化為個體的績效，將組織的戰略轉化為個人的行動，確保戰略的有效落地和執行。要實現企業戰略績效、經營績效、部門績效和員工績效的有效銜接，保證公司戰略目標的有效分解并引導員工培養企業所需的核心專長與技能，必須建立以為核心的業績管理體系和以素質模型為核心的任職資格體系。

（四）重視核心員工薪酬設計

根據赫茲伯格雙因素理論，對人的激勵因素可分為保健因素和激勵因素。保健因素只能讓人不產生不滿意，而激勵因素則能直接讓人產生滿意。高薪酬屬于保健因素而非激勵因素。單一的價值分配無法滿足核心員工的需求，在貨幣性報酬滿足的情況下，核心人才更需要好的工作環境、充分的信任、彈性工作時間等激勵因素。民營企業應關注核心員工的長期激勵，對其實施股票期權和長期利潤分享等具有戰略導向性的薪酬制度，提高他們的工作積極性和對企業的忠誠度。該公司由于員工的價值判斷準則不同，往往具有較低的薪酬差距，以激發員工之間的協作與知識共享，進而對組織績效產生促進作用。內部公平為導向的薪酬策略獲得成功至少應解決好兩個問題：組織戰略與員工價值判斷的共識企業的戰略重點與員工的價值判斷之間往往難以形成有效統一，會存在一定的沖突，甚至可能發生員工的價值判斷準則與企業戰略重點背離。比如，在改制前的國有企業中，大部分員工認為薪酬決策中應該充分考慮資歷、員工對企業的累計貢獻等因素。但是，由于企業面臨市場的激烈競爭，為實現戰略目標需要對具有高學歷、創新精神的員工增加激勵。如果以大部分員工的判斷準則作為確定薪酬的依據，追求內部公平，雖然會獲得較高的員工滿意度，但就會與組織戰略目標相違背。不同崗位群體員工之間價值判斷準則的共識不同利益群體都會在各自利益的驅動下，主張采用對自己最有利的指標作為確定薪酬的關鍵要素。生產人員強調應加大工作環境、工作負荷等指標的權重，而研發人員則會認為技能水平才是決定薪酬最為重要的因素；年齡大的 7

員工強調資歷的重要性，年輕員工則認為績效才是決定薪酬的依據。在這種組織情景下就需要以掌握企業關鍵資源的那部分員工的價值判斷準則作為薪酬設計的主要依據，并對公司倡導的價值觀進一步明確，使員工將之內化于心。只有這樣才能保證企業的效率與和諧，確保薪酬管理為戰略服務。薪酬制度對企業背景具有極強的依賴性，不存在一個放之四海皆準的薪酬制度。明確的戰略定位是薪酬制度設計的前提，兼顧內部公平是薪酬制度設計考慮的重要因素，關注企業價值鏈增值點的轉移是薪酬制度設計成功的關鍵。又是年終調薪時，作為老板在清晰了組織戰略及明年經營目標后，必須制定有針對性的調薪策略，并兼顧員工上年的績效表現，實現對企業核心人力資源的有效投入，從而達到留住核心員工的目的。

（五）重視內在薪酬和福利的作用

對大多數員工而言，貨幣的激勵更現實、更普遍，激勵效果更明顯、更直接，但不能因此忽視內在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足的同時更關注個人職業化生涯的規劃，更需要良好的工作環境、發展空間、福利待遇，等等。民營企業應采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結合，內在薪酬與外在薪酬相結合的方式，通過滿足員工高層次的需求來達到對其最大激勵的目的。該公司在企業內部，不同職務、不同級別、不同銷售業績的銷售人員之間的薪酬水平應該有一定的差距，從而不斷地激勵員工提高工作績效，因為當他們因業績突出時，將獲得更高的薪酬水平。除此之外，適當拉開不同銷售業績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業，有時甚至是競爭對手中的優秀銷售人員到本企業來工作，不僅增強了自身的實力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業在競爭中處于有利地位，不斷擴大市場份額，不斷成長。具有激勵性的薪酬可以增強員工的責任感，并調動他們的積極性和工作熱情，創造一種奮發向上，積極進取得企業氛圍。員工的責任感不只是員工的滿意程度，員工責任指的是員工所感覺到的工作的發揮程度，所感覺到的被組織的有效程度，在工作中的滿意程度。如果企業內部銷售人員之間的銷售業績不同而薪酬差距卻不大，不足以產生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標，優秀的、能力出眾的銷售人員不甘于埋沒自己的才華，常常會辭職而去。而那些沒有辭職的員工多半工作的積極性也不高。

五、結論

我國民營企業在薪酬管理方面不規范與不科學之處，已嚴重阻礙了民營企業的發展壯大。隨著市場經濟的不斷發展，薪酬管理是企業吸引和激勵員工最有效、最直接的管理手段。民營企業管理者應轉變觀念，盡快建立適合本企業發展階段的科學有效的薪酬管理體系，實現吸引、留住和激勵人才的目標，并最終為企業的戰略目標而服務。

參考文獻：

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[2]王吉鵬。薪酬管理——戰略性薪酬結構化設計。中國勞動社會保障出版社，2005.3 P43

[3]張錦平。淺議中小民營企業薪酬管理的優化策略[J].技術與市場，2007.2.P96