第一篇：績效管理論文

結合案例談績效管理有關問題

一、績效管理相關知識

1.績效：指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關并且能夠被評價的工作業績、工作能力和工作態度，其中工作業績就是工作結果，工作能力和工作態度就是工作中的行為。

2.績效管理：所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。

管理的過程：它是由績效計劃，績效監控，績效評價，績效反饋構成的績效管理過程。三個目的：戰略目的、管理目的、開發目的四個環節：績效計劃、績效監控、績效評價、績效反饋

五項關鍵決策：評價什么、評價主體、評價方法、評價周期、評價結果如何運用 特征：

A管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。

B績效管理還特別強調溝通輔導及員工能力的提高。

C績效管理是一個過程，是一個包括若干個環節的系統。

3.績效評價：時，選擇有效地評價方法，由不同的評價主體對組織、群體及個人績效做出判斷的過程。是評定和估價員工個人工作績效的過程和方法，是員工績效形成的不可或缺的因素。

考評目的：

（1）作為晉升、解雇和調整崗位依據，著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核；

（2）作為確定薪酬、獎勵依據，著重在績效考核上；

（3）作為潛能開發和教育培訓依據，著重在工作能力和能力適應程度考核上；

（4）作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級溝通的依據；

（5）考核結果供行政、咨詢、教務、人事、市場、財務等部門制定工作計劃和決策時作為參考。

考評原則

（1）對企業的高、中、低層員工均應進行考核，不同級別員工考核要求和重點不同；

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行；

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡；

（4）考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋；

（5）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

考評對象

考核體系將對兩大塊進行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財務指標和非財務性指標，具體的考核方法將

4.績效溝通：是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。溝通是一切管理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用“持續不斷”修飾，尤其強調績效溝通的關鍵性作用。

溝通的方式：正式溝通：書面報告、會議溝通、談話溝通。非正式溝通：面談

二、績效管理的誤區

1、認為績效管理就是績效考評

很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業盲目采用末位淘汰制，如果公司企業文化、業務特點和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。

事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環節。績效管理是一個完整的循環，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成。績效管理的目的不是為了發績效工資和獎金，不是為了漲工資，這都是手段，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效，保證企業發展目標的實現。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環節。績效管理如果取得成效，上述四個環節的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。

2、輕視和忽略績效溝通的作用

績效管理強調管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計劃的實現而共同努力。績效輔導是指績效計劃執行者的直接上級及其他相關人員為幫助執行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執行者以指示、指導、培訓、支持、監督、糾偏、鼓勵等幫助的行為。績效輔導溝通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效

第二、員工需要管理者對工作進行評價和輔導支持

第三、必要時對績效計劃進行調整

三、通過案例分析員工考評問題

M公司是一家小型公司。創業初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業務好的員工提出表揚，并予以物質獎勵；也對態度不積極的員工提出批評；員工的銷售業績連續下降，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。

現在公司規模大了，已經由最初的十幾個人發展到現在的上百人。隨著規模不斷擴大，管理人員和銷售人員增加，問題也出現了：員工的流失率一直居高下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。

(1)、通過案例我們知道M公司有必要建立正式的績效考評制度

有效的績效考評制度能夠為企業、為管理者、為員工帶來很多好處，并解決企業目前存在的很多問題：

績效管理不僅對員工個人有好處，對管理者和企業自身都是有很大益處的：

對企業員工利處：員工知道自己應做什么，幫助員工自我決策；減少員工之間因職責不清而產生的誤解；可以讓員工對公司和工作有認同感、價值感； 員工的技能及行為能得到反饋，了解別人眼中的自己； 員工能感受到激勵；員工有了參與目標設定的機會；員工有了闡述觀點和抱怨的機會； 員工有了討論自身發展及職業規劃的機會；員工得以理解其工作的重要性及其衡量的指標；員工得到與自己貢獻相匹配的薪酬；

對管理者的好處：經理能得到對管理方式的反饋；對員工績效有更明確的評價；對改善

團隊計劃及目標有更準確的認識；更好地理解團隊成員； 更好地利用培訓時間和預算； 確定如何利用其團隊成員的優勢； 經理不必介入到所有的具體事務中，為管理者節省時間； 通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因，減少錯誤和偏差；

對企業的好處：不斷改進、學習，學習型組織的理念得到加強 ； 減免不良行為； 使正確的人做正確的工作； 將企業戰略轉化為實際的定量目標與定性目標； 組織戰略能夠根據外部的環境變化，迅速調整并反映到員工的任務績效中，并能很快得以實施；有效的績效管理程序具有預警功能，一旦發現潛在的問題即發出信號，避免重大問題發生 ；組織文化受到影響 ；通過對高績效員工貢獻的認可，形成良好的組織氛圍，留住高績效人才；

(2)通過案例可以知道M公司員工流失嚴重，導致員工流失的原因有哪些？

公司在規模小的時候，沒有制度完整的績效考評制度，對員工的業績或表現進行簡單的獎勵尚可，但公司規模大了以后，就應該使用規范的管理，引入績效考評制度。

員工流失率居高不下、士氣不高的原因在于，公司原先的管理方法，如不定期地對工作業務好的員工提出表揚并予以物質獎勵，或批評等方法已經不適用了，績效表現好的員工需要績效考評來不斷肯定其成績，而且要定期地考評，否則他們會感到不公平，會打消其積極性，甚至會流失。員工士氣不高的原因在于績效表現好和差的員工待遇差距不大，而且不同的待遇差距“有時有，有時沒有”因為是“不定期的”，這樣有些員工存在“投機”心理。績效高的員工不一定能夠得到獎勵，而且獎勵沒有制度化，慢慢所有員工就變得士氣不高，平均主義思想盛行。

(3)、對M公司建立績效考評制度有以下幾點建議：

一是要抓緊時間建立績效考評制度，制度出完善的績效考核體系；二是要嚴格考核管理，實行定期考核；三是要將考核結果與員工個人待遇、激勵等政策掛鉤；四是要實施完整的績效管理流程，加強溝通、反饋、績效改進等環節的管理；五要調查員工流失、士氣不高的原因，聽取員工的意見，改進績效考核體系。

四、績效管理帶給企業的價值

對公司來說，績效管理是增強戰略執行力的一套方法，它將個人業績、個人發展與公司目標有機結合，通過持續改善個人業績和團隊業績來持續改善公司業績，并確保公司戰略的執行和業務目標的實現。

對各級管理者來說，績效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、層層分解的目標體系，使每名員工明確自己的工作重點、工作目標與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做“正確的事”，確保員工的工作行為及工作產出與組織的目標一致。對員工來說，績效管理通過績效目標設定、績效輔導、績效反饋幫助員工改善個人業績，并通過實施員工改善計劃提升個人能力，從而幫助員工實現個人職業生涯發展。

績效管理是企業員工對應該實現的目標及如何實現目標形成共識的一個過程，是在一定期間內科學、動態地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定有效、客觀的績效衡量標準，使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業績、業務能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進行評估的過程。

績效管理的核心目的就是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺;通過自上而下的分解目標，避免團隊與員工目標偏離組織目標;一年中多次的評估與獎懲，實現組織對目標的監控實施，保證工作目標的按時完成。

績效管理提供了一個規范而簡潔的溝通平臺，改變了以往純粹的自上而下發布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能力進行培訓、開發，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的平臺。

績效管理為企業的人力資源管理與開發等提供了必要的依據，通過績效管理，實施績效考核，為企業員工的管理決策，如辭退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了員工的培訓、薪酬、職業規劃等問題，使之行之有據。

績效管理確實意義重大，但目前普遍存在如下問題：一是，國內績效管理理論化太濃，不具備可操作性，因而，盡管很多管理套路講起來很受用，但根本達不到預期的效果——紙上談兵的多；二是，相關人才嚴重缺乏——掌握理論或擁有高證件、高頭銜的多，因而，無法保證績效管理的有效實施。因此，對績效管理問題，我國的各個企業仍然任重而道遠。

第二篇：企業績效考核論文 企業績效管理論文

企業績效考核論文企業績效管理論文

績效考核設計

摘要： 融合平衡計分卡、關鍵業績指標、目標管理幾種績效管理辦法，設計一家專用設備制造商的績效考核辦法。

關鍵詞：績效 關鍵業績指標 考評 考核 人力資源

A公司是2000年后快速成長中一家工業專用設備制造商，集高科技研發制造為一體，產品屬于非標類，生產周期長，市場環境良好，但公司遇到發展中的瓶頸。2010年以來，公司開始推行績效管理工作，希望首先能從人的角度出發，解決發展中遇到內部管理問題。

績效考核辦法

在理論界，關于績效管理辦法有許多種，每種考核辦法側重點都各有不同，沒有好與壞之分，只有適合與否。最常見的管理辦法莫過于以下幾種：

相關績效考核方法定義

平衡積分卡(BSC)：是從財務、顧客、內部業務過程、學習與成長四個方面來衡量績效。平衡計分法一方面考核企業的產出（上期的結果），另一方面考核企業未來成長的潛力（下期的預測）；再從顧客角度和內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況參數，充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來，把遠景目標轉化為一套系統的績效考核指標。

關鍵業績指標法（KPI）：KPI的精髓，是指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一個階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題，KPI考核通過對工作業績特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核模式。KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強的核心競爭力和持續取得高效益。

目標管理法（MBO）：作為一種成熟的績效考核模式，始于管理大師彼得·德魯克的目標管理模式。為了保證目標管理的成功，目標管理應該做到：確立目標的程序必須準確、嚴格，以達成目標管理項目的成功推行和完成，它的偉大的貢獻在于其管理功能，其思想精髓在于目標管理的循環：

A公司針對內部發展現狀和發展需要，采用幾種考核方法相結合的方式。在方法上汲取了目標管理的精髓，在思想上融合了平衡計分卡和關鍵業績考核法。采用表格化的目標管理形式，考核內容借助于平衡積分卡和關鍵業績考核法的思想，以結果為導向，兼顧行為過程指標和行為結果指標，具體涉及到財務、業務流程、學習成長、顧客四個維度，以部門目標、業務流程、崗位職責、行為表現、能力、業績表現為主要考核對象。但因各崗位在業務流程承擔的責任不同，所以各類考核指標針對具體崗位占的考核比例各有側重點不同，牽涉到的維度也各不相同。考核指標的設置

2.1 考核指標維度

在考核指標設置的選擇上，著眼于企業發展現狀，以解決內部實際問題為根本出發點，提高內部工作計劃的執行力。由于A公司處于發展期，考慮內部管理的相對不成熟，在考核維度上依據平衡積分卡的思想，有選擇性從財務、客戶、學習與成長，業務流程四個方面進行了設置，只是這些指標仍屬于基礎性，沒有涉及到深層次角度。比如：從客戶的角度，產品及時交付及產品質量是決定客戶滿意度的關鍵，依據產品實現工藝流程，從設計、生產、采購開始均設置時間節點過程控制和質量控制節點指標作為員工考核兩個關鍵要素。在學習與成長維度，雖然技術能力提升指標是一個不易考核，也不易衡量、不可定量的長期指標，因考慮到，員工能力的提升決定員工成長的關鍵，員工應該為自我能力的提升在日常工作中積極地學習、反思、進步，所以，在考核項中，仍將其列為考核項之一，只是比重占得比較小，目的在于我們需要發揮考核的方向性引導、牽引的作用。

2.2 考核指標的層次

從考核指標的層次上，依據戰略關鍵業績指標KPI的思想，從公司戰略出發，將戰略目標分解成公司目標，部門目標、員工目標，逐層向下分解。A公司指標也基本來源于目標、部門目標、崗位職責三個層次。依據A公司十二五規劃，穩住傳統行業，做好成熟、常規產品的技術沉淀，同時，拓展新能源行業，尤

其是要加大光伏行業和具有高附加值和技術含量高的新產品研發工作。在這個戰略的指引下，產品標準化、模塊化、新品研發工作是非常重要的核心重點工作。故，對于研發設計部門，標準化工作和核心技術開發已作為研發部門目標下達，為此，研發部，對內部設計人員進行了重組，成立了研發小組和設計組，這一目標在部門內部進一步得到了細分，對于研發組的成員，項目性的技術攻關作為考核指標之一，對于負責標準化的技術骨干來說，我們設置標準化考核指標，以此，來督導部門的目標落實、執行。另外，考慮到，對于基層員工來說，部門目標與其實際聯系不是很緊密，他們承擔得更多是流程業務上責任和崗位職責，對于基層員工的考核，我們是以業務流程、崗位職責作為其考核的主要指標來源。

2.3 考核指標的類別

鑒于A公司的各崗位工作內容和性質差距特別大，如果采用統一的考核指標，必然導致這種考核方法變的虛無縹緲，擲地無聲，沒有實質性的落腳點。因此，在考核的形式上公司要求考核盡量統一，具體指標內容采用分門別類分類考核，考核指標各有側重點不同。

比如，設計崗位基本以項目為核心工作，所以考核指標圍繞的項目的進度、質量、項目多少等作為考核內容；生產崗位以行為表現為主要關注點：量、質量、現場6S、安全、員工的行為規范；銷售類關注：銷售合同額、回款、新增客戶量、銷售收入等；后勤服務類關注：月度關鍵工作任務的完成情況以及日常工作職責完成情況。

這些考核內容的設置都不是一成不變的，對考核內容的設置均是圍繞員工目前的主要工作內容而設定，考核內容在一定周期內相對固定，它是隨著職責內容的變化而適時調整的。

2.4 考核指標的權重

關于指標的權重設置，基本上是依據，指標的重要性，完成的難易程度、周期的長短，影響的大小、責任大小等幾個要素來靈活制定的，具體由部門的直接責任人調整確立。（見表一，表二）

2.5 績效考評

2.5.1 考核指標的衡量標準

績效指標內容設置好以后，接下來的就是績效考核指標的衡量標準了。對于定量指標，我們只要量化標準后即可操作。但對于定性指標衡量就比較難，通常采用正常標準作為一個基準，在這個基準上，增減的辦法。比如：團隊合作指標考評標準：與同事工作關系和諧，沒有發生過過激的爭吵等不良行為一般為3分；主動積極協助其他員工，服從安排，遇到問題，傾向于采用主動、積極、正向的行為措施，而不是負面、消極、拖延、推卸責任等消極行為4分；敢于主動承擔工作，擔當相應的責任，并積極推進，主動積極協助其他員工，服從安排，遇到問題，傾向于采用主動、積極、正向的行為措施，而不是負面、消極、拖延、推卸責任等消極行為5分；不善于協助其他員工，遇事，拖延、推卸責任、被動等消極行為2分；發生爭吵、打架等造成不良影響的行為0分。所以，在考核指標衡量標準方面，我們遵循

一個原則：便于統計操作、可觀察、可衡量、簡單有效可行。

2.5.2 考評結果的可比性

不同部門的考核內容、考核標準不一樣，不同部門、班組之間考評結果差距比較大，考評結果的可比性差，這也是績效考核工作中遇到的一個常見難題。即使是同一班組內部，不同的考評人，對相同的考核指標和考核標準尺度把握不一致，也是成為考評結果不具有可比性的另一重要原因。比如，在生產部，共分三個班組，他們的考核內容和指標是一樣的，但是因為不同班組考核人不一樣，所以，常常其結果差距卻非常大。對此，一般，我們建議是，將考核標準再進一步細化，固化指標，減少彈性。例如：任務完成情況考核指標：總分為25分：在任務節點內，提前完成任務25分，按期完成各項任務22分；能夠完成任務，完成過程不順暢18分；完成任務有返工現象出現15分；延期完成任務12分。

對于不同部門之間的結果的不可比性，對規模不是很大的企業來說，績效更多的在于保證部門內部的可比性，公平性，橫向比較多用于薪酬分析時使用，可以考慮統一水平下降一定比例，由考評組結合崗位內容綜合分析后確立。對于規模型大的企業，建議采用統計分析的辦法處理。

績效考核推行

績效考核指標設置與績效考核辦法的確立，只是績效考核的開始，績效管理成敗與否，另一個影響關鍵因素在于績效考核管理的推

行。也即是績效管理的執行力。

3.1 理念的轉變

我們在推行績效考核過程，時常會聽到諸如這樣的言論：績效考評就是績效管理？實施績效考核后，我究竟能拿多少績效考核工資？績效考核到底有什么用？績效考核太復雜太麻煩？績效考核指標不可量化，沒辦法考核。

上述對績效考核片面理解，必然使績效考核走上了形而上學之路，偏離績效管理的軌跡。績效管理只是進行內部員工有效管理的方式，獎懲不是目的，督導、反饋、跟進、糾偏、提高員工工作執行力的一個手段。這在所有關于績效管理文章中都是一而再，再而三的強調又強調的。為了這一目的實現，績效管理借助目標管理中的PDCA循環理論，來落實這項工作：計劃、督導、評價、反饋、改進。推行績效管理，灌輸正確的績效理念，必須在企業內部進行廣泛的宣傳、引導，才能使全員樹立正確的績效文化，接受并給予支持！

3.2 績效管理知識的培訓

績效管理是一項相對專業性的工作，需要一些基本理論知識，只有具備一定理論知識，才能在績效管理中游刃有余。所以，在推行績效考核初期，一定要對主要相關責任人進行必要的理論知識培訓。

3.3 績效考核操作技能培養

一份完美的績效考核方案，沒有被一個很好操作者執行，一切工作也都是枉然！對企業內部的績效管理方案進行有針對性的操作技能

培訓顯然必不可少。尤其要關注績效指標的設定、考評、績效反饋面談三個方面。

關于績效指標的設定、考評，一是要強調指標設置的緣由和目的，便于執行理解，二是考評標準進行詳解，以及考評時如何避免個人因素影響考評結果的公平、公正性。使員工處于同一起跑線上。同時也可以設置申訴通道，來督導考評人工作的公正。

有效的績效面談對績效管理工作往往起了一個承上啟下的作用，績效面談講究很多溝通技巧，這是培訓的重點，盡量引導一個積極的、正向的、健康的績效面談。其中，為了避免對績效結果中一些不良結果的反饋引起的負面反應，考評人可以在平時多注意收集日常工作實踐，以事實說話，就事論事。這就需要在日常工作中認真觀察、詳細記錄。

結束語

績效管理離不開PDCA的有效運作執行，不能孤立的看成是其中的某一個環節，這當然離不開績效結果的應用與反饋，即績效結果與人力資源的其他模塊相掛鉤。某種意義上說，充分的相互溝通可以稱得上是績效管理中的雙響炮。

參考文獻：

[1]秦楊勇.平衡積分卡與績效管理.中國經濟出版社.[2]饒征，孫波以KPI為核心的績效管理.中國人民大學出版社2003版.[3]中國人民大學：人力資源開發與管理.

第三篇：淺談博物館的績效管理的論文

摘 要：在西方，績效管理作為一種的管理工具，已經在政府部門和非營利組織中得到廣泛運用。近年來我國公共部門也引入績效管理的理論和方法來提高工作效率，進行資源的有效配置。博物館是保護、研究和展示文化及自然遺產的非營利組織。博物館引入績效管理將促進內部管理、績效水平、服務質量及公眾-社會滿意度的提升，是深化體制改革的一種有效嘗試。

關鍵詞：績效管理；博物館

一、博物館引入績效管理的必要性

（一）現行管理體制下博物館的現狀

當前我國一般性博物館普遍存在的問題是社會效益不高，在國民社會生活中沒有實現應有的作用，沒能產生相應的影響，造成投入和產出不對等，因而也制約了本該日愈增長加大的投入，投資渠道單一，不少博物館僅能生存下去還捉襟見肘，要上項目就力不從心。長此以往，惡性循環，成了單純的政府擺設。

究其原因是當前我國博物館管理運營方式的單

一、沒有人事任免權、缺乏合理的分配機制、缺乏獨立性、多層管理行成事實上的無責任人等，這類體制和歷史造成的諸多原因，導致了以下幾方面的問題：

第一，缺乏行業規范，即便同一性質的博物館在業務工作中也無統一規范和標準。

第二，主管部門對博物館、部門及員工綜合表現缺乏完善的評定體系，考核工具陳舊、考核 目的不明確、考核方法單一，并且沒有真正對考核結果進行認真客觀的分析，更沒有真正利用考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任、服務意識等多方面得到切實的完善和提高。

第三，博物館組織對員工缺乏科學合理的考核制度。

第四，缺少溝通渠道及反饋機制、缺乏相應有效的管理方法和技巧。

第五，缺乏評價激勵機制。

就上述博物館存在的一般性問題看，解決這些問題最好的方法，就是引入績效管理，建立起一個科學、有效、可實施、可操作、可控制的合乎博物館性質的績效管理體制。

（二）引入績效管理的必要性

第一，引入績效管理是博物館自身建設發展的必須。改善博物館治理結構，推行績效管理是博物館擺脫困境的必經之路。在建立科學合理的事業法人治理結構基礎上，全面推行績效管理，在行政主管部門和博物館之間、公眾和博物館之間以及博物館和職工之間形成法定的績效責任關系，通過績效管理，建立博物館績效評估體系，通過公眾、行政主管部門和員工的評價衡量博物館績效，發揮社會監督、行政監督的作用。

第二，引進績效管理是博物館提升管理水平的有效手段。由于績效管理的系統性、科學性，容易量化，便于操作，以及現階段的合理性，通過建立績效管理體系，可以有效的提高各級管理者的管理水平，發現管理中的問題并及時加以改進。博物館引入績效管理，有了特定績效目標、標準，用于博物館的日常管理活動中，博物館的管理者和被管理者在這一活動中都是主動者，關乎切身利益，管理者和被管理者都關心績效，勢必行成雙方互動的局面，其結果必將推博物館管理水平的提升。

第三，引進績效管理必將提高博物館的工作效率。實施績效管理，能最大限度地調動員工的積極性，激發他們的工作熱情，喚醒他們當家作主的主人翁意識。有了這個前提，博物館無論在項目的成本控制方面和人員的合理配置方面的工作，都會容易做到合理、科學，而這二者對提高博物館的工作效率將起到至關重要的作用。

二、博物館導入績效管理的可行性

績效管理是公共部門實施戰略規劃的重要途徑，在提高公共服務的效率和質量、科學評價與引導組織員工行為、實現組織使命和目標方面具有至關重要的地位和作用。博物館通過關注一些體現組織績效的使命及核心價值，比如公眾參與性、博物館責任性等，使整個組織績效管理以實現博物館所承載的使命與價值為前提，建立自身的目標體系。

績效管理是一種責任機制，內含管理人員的責任落實、資源的優化配置及整個組織系統協調等，在相當程度上，為促進績效提供了可能。這與博物館工作性質對員工的要求相符合。只要細分一下博物館各部門人員的職能、權限、責任，就會發現文博工作比其它許多工作更需要一種更為嚴密，更具約束力的分工負責制，而保證這種負責制不落空要靠一種約束力，這種約束力一方來自外部的監督，包括上級領導的監督，職工的監督和公眾的監督；更主要的一方是來自員工本人的自律，而推助這種自律的動力除員工自身素養、職業道德，職業責任感外，更要靠一種能夠激發員工自律的制度。

事實上，許多公共部有如博物館一直在呼喚和試圖建立這樣一個制度。績效管理正可以提供這樣一個制度體系，隨著績效管理的引入，責任機制和監督制約機制形成，管理人員的責任落實、人人的工作目標清楚，極大的減少工作中的盲目性和不作為性，工作不再單純表現為工作時間，而是時間和效率的統一，這樣，為博物館促進績效提供了可能。隨著公眾意識的提高，觀眾有權要求博物館對其提供的公共產品(包括服務)負責。績效管理在博物館中的應用，為公眾從組織外部科學、正確地認識和評價博物館的績效提供了可能，這是一種有效監督，是博物館提升自己不可缺的寶貴資源。按照權責一致的原則，明確決策、執行和監督三者的關系，強化健全互相配合、相互制約的監督新機制和責任追究制，形成務求實效的良好氛圍，從內部和外部促進博物館績效的提高。

三、博物館實施績效管理實施方向

谷峻嶺：淺談博物館的績效管理

（一）爭取博物館發展管理的自主權

為全面有效地推行績效管理，必須積極推進政事分開。政事分開的核心是減少政府部門的直接干預，下放權力，讓事業單位擁有自主權和靈活性，不再成為政府部門的附屬機構。對于帶有強制行政命令提供的公共服務（例如免費向未成年人開放展覽陳列等）或公共產品（例如為配合該地區舉辦的某項重大活動而舉辦的展覽活動等），行政主管部門除保障資金來源、協調方方面面關系外，要實施有效的管理和監管，以確保博物館提供公共服務和公共產品的落實。同時博物館也應借行政主管部門職能轉變之際，力爭減少直接干預，盡量擺脫作為行政主管部門的附屬機構的地位，爭取更多的自主權和機動權，力求獲人事和財務的自主權，擁有人員配置和資金支配的權力，按照博物館行業性質和宗旨，確立其相應的管理模式。這不僅是實施博物館績效管理的理論前提，也是博物館管理體制改革的一個重要基礎。

（二）建立博物館行業標準和規范

建立博物館的行業標準和規范既可以使博物館的發展有法可依、有章可循，又能對博物館進行科學的評估，為博物館確立相關級別提供依據。博物館行業標準和規范應包括兩個方面的內容: 一是“硬件”方面，一是“軟件”方面。“硬件”方面： 包括博物館的體量，包括展廳、公共設施、庫房、研究中心、文物修復中心等方面在建筑體量、安防、技防、通訊等方面的標準和規范。“軟件”方面，包括博物館的人員結構、機構設置、管理水平、業務水平等方面的標準和規范。

（三）建立公共責任機制

博物館應在仿效私人部門責任機制基礎上對傳統責任機制進行改進，將傳統復雜而模糊的政治責任機制轉變為二個導向的責任機制，即以結果和觀眾為導向，用實際收到的社會效益衡量組織績效；以觀眾需求為導向，建立博物館直接對員工、觀眾和社會責任機制。

（四）人事制度改革

大力推行博物館人事制度改革，按照“緊編制、滿負荷、高效率”的原則，按需設崗，因事設崗，合理調整各類人員的結構，優化館內各部門人力資源配置，提高專業技術人員的比例。實現博物館人事管理由身份管理向崗位管理的轉變，逐步建立用人自主、人員自主擇崗、人員能進能出、職務能升能降的新的機制。在平等自愿、協商一致的基礎上，通過簽訂聘用合同，確定博物館和個人的人事關系，明確博物館和個人的義務和權利，明確不同崗位的責任和任職條件。在推行聘用制的過程中，大力引入競爭機制和激勵機制，增強活力。

（五）薪酬分配制度改革

薪酬分配制度的改革是實施績效管理成功的關鍵，博物館同其他依靠XX吃飯的單位一樣，在體制改革尚未取得成效之前，績效成績利用難以在博物館的管理體系和分配體系中起到應有的促進和激勵作用。

薪酬分配制度改革要堅持按勞分配，建立重能力、重實績、重貢獻，實行崗位靠競爭、建立崗位定酬、按任務定酬、按業績定酬的分配制度。采取特殊人才特殊分配、優秀人才優厚待遇的政策，對關鍵崗位的特殊人才可采取協議工資、項目工資、課題工資等分配形式，逐步完善收入分配的約束機制。

第四篇：政府績效管理論文

績效管理在中國地方政府管理中應用的現狀和缺陷

字號：[大][中][小] [我要評論] [打印]2011年11月10日

來源：《中共太原市委黨校學報》2011年第02期 作者：李 明 宗帥

【摘要】： 政府績效管理是發達國家在政府改革過程中廣泛采用工商企業管理方法的產物 , 績效管理在發達國家政府中的應用取得了很大的成功。20 世紀 90 年代 , 政府績效管理傳入中國并在一些地方政府管理中開始應用 , 雖然取得了一定的成績 , 但也存在諸多問題。

一、績效與績效管理

績效（performance）這個詞語源于工商企業界，績效指的是經濟活動的有效性，即獲得的經濟收入與投入的各種資源數量的比例關系。“是通過一系列的經濟指標，包括資本、成本、銷售收入、利潤等描述的經濟組織的效率狀態。對于企業來說，只有追求更高的效率，更好的績效水平才能獲得更多的回報，才不致于在競爭中淘汰，所以，績效是企業的核心追求。工商部門績效有很強的數字性和貨幣性特征，其績效可以用量化的指標很清晰的描述出來。然而，當績效管理應用于政府部門時，績效突然成了一個很難界定的詞語。這是因為與工商企業部門不同，政府必須考慮績效的政治意義，而不單單是經濟學意義上的投入、產出。這樣，政府目標的多元性、產品的非商品性、產出的滯后性、不同利益相關者對于產出的認識不同等因素使得政府績效成為一個很難厘清的概念，而且隨著社會的發展，人們對于政府的要求不斷增加，政府績效在內涵和外延上不斷變化。所以并沒有一個得到大家一致認同的政府績效的概念。

從目前學術研究的成果看來，大致有以下幾種關于政府績效的界定方式：

一是按照政府的活動領域將政府績效分割成經濟績效、社會績效和政治績效。臧乃康在 《政府績效的復合概念和評估機制》中指出：經濟效率是指政府持續促進經濟良性發展上的能力，社會績效是政府促進社會全面進步的表現，政治績效體現為政府的制度變革和制度安排的能力。

二是從財政學的角度把政府績效分為行政效率和財政效率。馬國賢詳細介紹和區分了這兩種效率：行政效率是指運用公權力和行政強力使行政命令在行政層級結構中傳遞和被執行的程度，主要是通過時間和投入程度來衡量的；財政效率是公共事業產出與政府投入資金資源的比率，財政效率又按照財政支出的種類劃分為經常性支出效率、項目性支出效率和政

策性支出效率。

三是從過程的角度定義政府績效。如美國國家績效評估的績效衡量小組將政府績效定義為“利用績效信息協助設定統一的績效目標，進行資源配置與優先順序的安排，以告知管理者維持或改變既定目標計劃，并報告成功符合目標的管理過程”。

四是從行政管理結果（result）角度定義政府績效。亞太經合組織 1997 年在有關結果導向績效管理實踐報告中，“根據多國的實踐所體現的結果層面的意義界定為不同的表達方式，認為英文 result 所代表的結果可以包含的產出（outcome）指代的結果預計服務質量、顧客滿意度”。

績效的多種定義體現了人們從不同角度認識政府績效的成果，這些定義雖然角度不同其實并不矛盾。大致說來，學者芬維克與福林的“ 4E ”觀點最能涵蓋政府績效的內容，既績效包括：經濟（Economic）、效率（Efficiency）/ 效果（Effective）和公平（Equity）。

對于政府績效管理，中國行政管理學會聯合課題組給出了比較權威的定義“所謂績效管理，是指使用科學的方法、標準和程序、對政府機關的業績、成就和實際工作做出盡可能正確的評價，在此基礎上對政府績效進行改善和提高”。

二、中國地方政府績效管理現狀

（一）中國地方政府績效的產生背景

中國地方政府的績效管理開始于上個世紀末。這時，中國各級地方政府中都不同程度地存在著效率低下、人員膨脹的問題，經過了數輪的政府機構改革都沒有徹底解決這個問題，而且政府的改革陷入了“改革——膨脹——再改革——再膨脹”的怪圈。這時候，世界上的主要發達國家也在進行著政府的行政改革，如英國、新西蘭、澳大利亞等。雖然正在工業化進行中的中國各級政府的行政體制與發達國家并不相同，但是，發達國家的行政改革也對中國的行政改革產生了影響，尤其是在一些比較發達的地區和沿海開放城市。就是在這種背景下，中國部分地區的政府開始進行了一些績效管理的實踐活動。

（二）中國地方政府績效管理的發展階段

中國地方政府的績效管理改革，大致可以分為兩個階段。在上個世紀 90 年代，中國監察部借鑒蘇聯和東歐國家經驗在部分城市和地區進行了效能監察，1991 年深圳、1995 北京 山東和漳州市，1996 開始了行政效能監察，這個時期還不能稱為真正的績效管理，而只是對于中心工作、重點領域的重點監督。從世紀開始，中國的績效管理開始全面向發達國家借鑒經驗，謀求行政能力的全面擴展，不僅平衡計分卡、全面質量管理、流程再造等先進管理方法開始應用于中國的地方政府，更為重要的是，中國地方政府開始注意到績效管理所蘊含的民主行政、結果為本等一系列的行政理念，開始對傳統的行政模式作出某種改變，雖然中國地方政府的績效管理實踐還存在著這樣或那樣的缺陷——如周志忍就曾經指出中國績效管理存在著七點缺陷，包括：評估主體內部性，社會參與程度低；評估程序不規范，難以操作；評估方法定性為主，指標設計不合理，隨意性大等等。但是，中國的地方政府仍然在不斷的探索、改善之中。

（三）中國地方政府績效管理的現有模式

中國地方政府的績效管理實踐多開始和成熟于發達地區的城市。比較典型的有青島的 目標責任制模式、南京的“萬人評議政府”和廈門市的績效管理改革。2000 年，青島市政府開展了“轉變職能、規范審批、政務公開、依法行政、效能監督”為重點的績效管理改革，提出向工商企業學習，實行目標管理和全面質量管理。2003 年，青島市頒布了成為一種在全市范圍內推廣目標管理，“實行聯席評審制，由專家、服務對象和有關群眾代表對各單位目標進行評議審查”。對下屬各個機構和區（縣）的工作進行日常、季度、半年和年終考核。從 2001 年開始，南京市政府開展了連續數年的萬人評議機關活動，邀請基層群眾對政府機關的全局觀念、辦事效率、依法行政、工作業績和廉政建設進行評議，并形成了外部評議政府績效的運作模式。2000 年廈門市政府推行機關效能建設，并于 2001 年整理出了績效考核的指標體系——《廈門市機關效能建設工作考評評分表》，同時，廈門市的各個區縣、各個機關也陸續建立了自己的評估方案和評估指標體系。其中思明區歷經四年時間開發的“公共部門績效評估”系統最具成效，整個過程經歷了“從理念到模型，構建績效評估體系”和“從試點到推廣，規范完善評估模式”兩個階段。該系統還獲得“中國地方政府創新獎”。

以上是中國地方政府績效管理的典型模式，從總體上看，上述實踐活動收到了一定的成效，一定程度上提高了政府的公共管理水平和公共服務質量，促進了政府管理觀念的轉變，增強了政府責任感。

三、中國地方政府績效管理制度缺陷

（一）績效管理的上級推動痕跡明顯，總體呈現“自上而下”的特征

中國政府組織結構是一種集權體制，在社會與國家關系上，強調政府對社會的控制；在政府內部，強調上一級政府對下級政府的控制；在政府機關內部，強調執政黨的控制力量并實行行政首長負責制。這一切造成了地方政府績效管理改革主要是由政府內部“自上而下”的推動，集權體制造成行政上級機關不僅承擔了地方政府績效管理的發動責任，而且承擔了具體評估指標和方法的設計。績效管理的核心在于民主參與機制，要調動政府機關內部各個層級和社會公共廣泛的參與共同制定績效管理指標體系并共同評估，績效評估最重要的主體不是政府而是社會公眾，惟有如此，才能顯示出績效管理的“顧客滿意”標準。但是由上級推動的中國地方政府績效管理上級和領導意志特征明顯，如南京市的“萬人評議政府”活動中，基層社區群眾在所有評議人員中的比例不足 13%，其余皆是政府機關的官員、企業管理人員、專業技術人員等精英群體，而且占人口比例極大的農民并沒有包括在“萬人評議”活動之中，這種評議結果的代表性和公正性很讓人懷疑。而在青島市和廈門市各下屬區（縣）和機關設計的政府績效指標，在權重上向體現上級政府對下級的控制、上級政府認為重要的事項和工作傾斜，而一些與公眾直接相關的服務型指標的權重偏低。這種自上而下的評估使得中國地方政府績效管理成為附庸在集權鏈條上的領導意志貫徹執行的工具。

（二）中國地方政府績效管理體現“運動式”的特征

正是由于我國地方政府績效管理的政府發起和社會公眾的參與性不足，使得政府績效管理的群眾基礎不足，很難在整個社會形成穩固的政府績效管理文化，給績效管理向縱深持續發展提供保證，使整個地方政府績效管理改革流于表面化和形式化，既不能引起整個政府機關的重視也不能真正發揮作用。同時，地方政府績效管理的精英特質使得地方政府績效管理比較容易受到行政部門領導者個人素質的決定性影響，而隨著政府領導人的更換，績效管理能否繼續推行就很成問題，這樣就會造成績效管理一陣風似的運動特征，在風潮過后所有的制度設計都變成一紙空文。

（三）中國地方政府績效管理的制度化 科學化水平低

首先，與西方國家完備的績效管理立法相比，中國地方政府績效管理缺乏相關的法律規定，不僅各級人民代表大會沒有制定相關的法律和地方法規，各級地方政府自己制定的規章制度也處于起步階段，尚存在著諸多問題，不能滿足績效管理實踐的需要，有待完善。

其次，地方政府的績效管理科學化水平低，其典型表現就是績效評估指標不具有科學性和可操作性。最近一段時間以來，地方政府似乎越來越重視績效指標的量化，但是卻把數量化理解為數字化，把一些不宜量化的指標強制量化，在不經過科學分析的情況下，主觀的為一些工作目標賦予權重并進行隨意的加減 這種數量化并不具有科學性，而是在量化外衣掩蓋下的非量化。

參考文獻：

［ 1 ］馬國賢 政府績效管理［ M ］上海 復旦大學出版社，2005 ： 60.［ 2 ］黨成福，張秀云公共管理學［ M ］北京：中國人民大學出版社，2001 ： 271.［ 3 ］孟華政府績效評估——美國的經驗與中國的實踐［ M ］上海：上海人民出版社，2006.［ 4 ］中國行政管理學會聯合課題組.關于政府機關工作效率標準的研究報告［ R ］北京：中國行政管理，2003(3).［ 5 ］周志忍.公共組織績效評估：英國的實踐及其對我們的啟示［ J ］新視野，1995（5）.［ 6 ］鄭云峰.思明區公共部門績效評估實踐與探索［ A ］郭濟主編.績效政府［ C ］北京 : 清華大學出版社，2005 ： 5-6.

第五篇：淺析××郵政支局績效管理(論文)

××職業技術學院

論文題目：淺析××郵政支局績效管理

學院：專業：××××屆別：__××××學生姓名：_×××學號： ×××××指導老師： ×××職稱：×××

完成時間：_2010_年_××_月_××_日

摘要

績效管理在完善企業內部管理制度、提高企業績效水平方面起著非常重要的作用。當前，××郵政支局將績效管理作為促進企業轉型、構建高績效企業、向管理要效益的核心工作來抓。本文的目的是分析該局如何加強其績效管理，以提高企業的競爭力。

關鍵詞：××郵政支局績效管理

目錄

一、績效管理概述????????????????????(3)

二、××郵政支局績效管理存在的問題?????????(3)

三、完善××郵政支局績效管理的建議?????????(4)

四、結語????????????????????????(5)參考文獻????????????????????????(5)

淺析××郵政支局績效管理

一、績效管理概述

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效管理必須堅持企業戰略導向。發展戰略是企業長遠目標發展的一種規劃，而績效管理則是服務于發展戰略的一個管理系統，這個系統與企業的戰略目標、人力資源管理的各個環節及各部門的業務都緊密聯系。如果績效管理只關注短期的經營指標，勢必導致經營管理者對短期績效的追逐，不利于企業的長遠發展和戰略目標的實現。因此，績效管理必須從整體戰略的眼光出發，把績效管理從事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面，關注企業的長期利益要求與發展潛力，保證員工對企業戰略的關心，并及時根據戰略發展情況調整績效管理的實施。

績效管理是一柄“雙刃劍”，用得好，能最大限度地激發員工的潛能；反之，則會挫傷員工的積極性，給企業發展帶來消極影響。因此績效考核的意義并不在于如何準確地區分出企業或者員工的“三六九等”，其更大的價值在于提供一種行為引導，使員工的工作行為符合企業對他們的期望，并且幫助管理者養成科學的現代管理意識和素質能力，幫助員工提高工作效率，激發員工潛能，從而實現企業與員工的同步發展。

二、××郵政支局績效管理存在的問題

近年來，××郵政支局不斷重視績效管理在企業管理中的應用，但所采取的績效考核辦法一般是“年終打分”，這種打分往往流于形式，由于考核過于簡單化，甚至滋生了關系考核、為考核而考核等現狀，通過績效考核所發揮出來的作用非常有限。

（一）部分干部和員工對績效管理的認識有偏差

部分干部認為，績效考核只是在走一種形式，在思想上不予重視；部分員工認為，績效考核只是為員工的工資調整、職務變遷提供依據；甚至有的員工認為，績效考核就是一種管理“制裁”的工具。這些認識誤區使員工在操作中會產生明顯的抵觸和排斥情緒，管理者也感到推行績效管理困難重重。

（二）績效考核指標體系設計不完善

主要體現在考核指標和權重設計不科學。如績效考核的KPI指標設置，過分注重于收入等短期經營指標，造成支局干部過于追求當前效益，而忽視了支局的科學、長遠發展；對員工的績效考核則忽視了能力的考核，不能對員工進行客觀、公正的評價，導致考核結果拉不開差距，在員工職業發展途徑上不能起到積極作用。同時，還存在評價標準不清晰、操作性差或主觀性太強、考核標準缺乏量化、考核工具比較單一等問題，也使績效考核不能達到預期效果。

（三）績效考核操作過程還不夠完善

以前××郵政支局在實施績效考核工作中，最典型的實施流程是由人事部門負責實施干部的考核，支局長負責對營業部和營銷部經營業績的考核，各部門領導負責所在部門員工的考核。因三者的考核工作相對比較獨立，缺乏緊密的績效面談、反饋、溝通制度，使得考核結果不能很好地與教育培訓、薪酬待遇、員工職業發展途徑相銜接。

總的來說，由于××郵政支局實行的績效管理體系尚處于初級階段，還沒有充分發揮以

績效考核來激發員工潛力、提高企業績效的作用。因此，如何完善績效管理體系，充分調動員工積極性，構建高績效企業，已成為該局必須研究的重要課題。

三、完善××郵政支局績效管理的建議

（一）加強企業績效文化建設

績效管理與其說是一種手段，不如說是一種文化。為了讓績效考核思想深入員工心中，應該大力加強企業績效文化的建設和宣傳，建立起績效考核與崗位標準體系、薪酬體系、培訓開發、崗位輪換、職務晉升等緊密結合的閉合鏈。其中，人事部門充當績效管理體系的建立者，并作為績效管理中的顧問和支持者，通過制度的建立與完善，來創造基于績效的人本管理氛圍，積極引導干部員工消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識，并加強對績效考核者的培訓指導，從而在企業內部形成良好的績效考評文化，獲取干部員工對績效考核工作的支持，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中順利進行。

（二）科學合理設計考核評價維度

在科學進行崗位分析的基礎上設計考核評價維度，指標設計全面、系統、易用，指標分解盡量細化，注重定性與定量指標的結合，突出促進支局發展目標、體現個人發展潛力的關鍵指標，并能隨著支局不同發展階段的戰略而進行調整。

在制定企業和團隊層面的績效計劃時，采取平衡計分卡的方法來進行分析和確定。其中，支局管理人員的評價維度包括支局整體業績、領導的工作能力及職業素養、所管轄部門的氛圍等；各部門管理人員的KPI包括任務績效和管理績效，任務績效與管理人員的職責相關，是考核期內所在部門的整體績效水平，管理績效與管理人員的管理過程直接相關，涉及工作責任心、團隊合作、客戶服務等方面；基層員工的KPI主要從工作態度、工作能力、工作業績三方面考慮進行設置，這樣既能立足于當前的經營業績，更著眼于員工的發展潛力和未來的長遠發展。

（三）加強績效考核過程的監控與溝通

在進行績效考核時，應通過加強績效考核過程中的溝通，讓每個員工參與進來，促進管理者和員工的理解和協作。在確定績效目標和考核指標時，支局干部與每個人進行溝通并達到一致，在實施過程中，支局干部定期掌握員工的工作進展狀況，適時進行檢查，溝通、提醒和督促，幫助員工解決工作中的困難，并在需要時調整、修訂原來的目標，在考核結束后，支局干部與員工進行績效面談，讓其明白支局對自己的評價，以及自己的優勢、不足和努力方向，促進員工改進工作。

（四）選用科學的考核評價手段

在設計考核評價手段上，應從實用性、適用性、考核成本三方面來考慮，根據支局的企業文化、管理者的素質、考評目標與內容等因素慎重選擇，并保證員工的充分參與。同時，要從單一的考核評價向多層次全方位的價值評價體系轉變，相對縱向考評、橫向考評、自我考評等評價方法而言，360度考評具備全方位、多角度的特點，具備更多的來自支局內外的信息渠道，得到的考評信息更多，考核評價更全面、更客觀。

四、結語

真正的績效就是能力和態度，績效考核的目的是改善員工的工作表現，最大限度地激發員工的工作積極性。所以郵政支局的績效考核與管理不應流于形式，除了將考核結果與工資和資金、職務調整、崗位調動、提供培訓和特別獎勵掛鉤，還應從多方面對員工進行激勵。特別是與員工的職業生涯規劃結合起來，通過總結每個人的優點、缺點、技能、經驗和開發潛力，并根據其未來的職業發展方向，制定能力提升計劃、績效改進計劃和儲備人才培養計劃等，以從全方位調動員工的工作熱情。同時，又能充分發揮高績效員工的作用，運用溝通的方法幫助低績效員工不斷改進工作方法、改善自我，從而促進了員工績效的普遍提升。

參考文獻：

【1】《中國郵政》?????????????中國郵政集團公司，2010年9月

【2】《現代郵政》????????????郵政科學研究規劃院，2009年5月

【3】《績效管理（第二版）》?????????復旦大學出版社，2008年4月