第一篇：民營企業績效管理的問題與對策（推薦）

民營企業績效管理的問題與對策

班級：09國本二學號：2009016201姓名：岳曉穎

摘要：進入新世紀后,我國民營企業發展迅速,已成為國民經濟的重要組成部分,但績效管理的落后性制約了其進一步發展。本文通過對當前我國民營企業績效管理存在問題的分析,針對其具體情況,提出民營企業有效實施績效管理的相應對策。

關鍵詞：民營企業績效管理問題對策

一、績效管理的概述

（一）績效管理的概念

績效管理是一個系統的對一個組織或員工所具有的價值進行評價，并給予獎懲，以促進系統自身價值的實現的動態的過程。企業戰略目標的實現，有賴于企業的每個年度經營目標的實現。企業根據其戰略目標設定每個年度的經營目標，年度經營目標經過分解變成具體的任務和目標，然后落實到各個崗位上。通過組織內各個崗位的績效管理來實現企業戰略目標的“落地”。績效管理主要包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效改進與導入這幾個環節。

(二)、績效考核的概念

對于績效考核（履行評價）的概念，很多學者從不同角度進行了定義。美國管理學家斯蒂芬.P.羅賓斯（Stephen.P.Robbins）認為，績效考核是對員工的績效進行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程。國內有些學者也對此進行了定義，績效考核是對員工在一個既定時期內對組織的貢獻做出評價的過程；績效考核是指運用科學的方法和標準對員工完成工作數量、質量、效率及員工行為模式等方面的綜合評價，從而進行相應的薪酬激勵、人事晉升激勵或者崗位調整；績效考核是對組織員工的績效進行識別、測度和反饋的過程。具體來說，它是利用過去制定的標準來比較工作績效的記錄(即績效的識別)，并對比較的結果進行評價(即績效的測度)，最終將績效考核的結果反饋給員工的過程。美國人力資源管理專家德斯勒（Gary Dessler）沒有對績效考核給出明確的定義，他認為績效考核主要包括界定工作本身的要求、評價實際工作績效和提供反饋三個步驟。根據以上論述要點筆者將績效考核的定義總結如下：績效考核是人力資源管理活動的重要內容，它是由一定的人員對組織或者員工在一個績效考核周期內所作的工作進行考核并給出反饋和改進方案的過程，其最終目的是為了提高整體的績效。

（三）、績效管理與績效考核的聯系與區別

談到績效管理，我們首先想到的是績效考核。談到考核當然是要與薪酬掛鉤。很多企業將績效管理等同于績效考核，失去了原來的意義。績效管理一般包括：績效計劃地制定、績效計劃執行、績效評估、績效考核等方面。這也是一個PDCA的過程。績效考核只是績效管理的一部分。

績效管理的目的是為了提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的績效。績效管理的目的不是績效考核，績效考核只是績效管理的副產品，是為了促使績效更好的達成。績效考核是績效管理的一部分，是績效管理的手段而不是目的。

二.民營企業的概述

（一）民營企業

簡稱民企，公司或企業類別的名稱，是指所有的非公有制企業。除“國有獨資”、“國有控股”外，其他類型的企業只要沒有國有資本，均屬民營企業。這個詞語在中國大陸和臺灣地區甚為普遍。

其實，現今中華人民共和國的民營企業多數是私營企業（私企)，由于傳統共產主義反對私有制，中華人民共和國政府便將它們命名為“民營企業”。然而民營企業，中華人民共和國法律是沒有“民營企業”的概念，“民營企業”只是在中國經濟體制改革過程中產生的。

（二）民營企業的概念

在經濟學界有不同的看法。一種看法是民營企業是民間私人投資、民間私人經營、民間私人享受投資收益、民間私人承擔經營風險的法人經濟實體。

另一種看法是指相對國營而言的企業，其按照其實行的所有制形式不同，可分為國有民營和私有民營兩種類型。實行國有民營企業的產權歸國家所有，租賃者按市場經濟的要求自籌資金、自主經營、自負盈虧、自擔風險。私有民營是指個體企業和私營企業。

還有一種觀點認為，應該以企業的資本來源和構成定義。企業的資本以民間資產(包括資金、動產和不動產)作為投資主體，即可稱之為“民營企業”。“民營”是具有強烈中國特色的詞匯，從狹義說，民間資產特指中國公民的私有財產，不包括國有資產和國外資產(境外所有者所擁有的資產)。因此，民營企業是指：在中國境內除國有企業、國有資產控股企業和外商投資企業以外的所有企業，包括個人獨資企業、合伙制企業、有限責任公司和股份有限公司。從企業的經營權和控制權的角度看，含義小部分國有資產和(或)外商投資資產、但不具企業經營權和控制權的有限責任公司和股份有限公司亦可稱之為“民營企業”。

（三）按照企業資本組織形式劃分類型

所有的非公有制企業均被統稱為民營企業。在《公司法》中，是按照企業的資本組織形式來劃分企業類型的，主要有：國有獨資、國有控股、有限責任公司、股份有限公司、合伙企業和個人獨資企業等。按照上面對民營企業內涵的界定，除國有獨資、國有控股外，其他類型的企業中只要沒有國有資本，均屬民營企業民營不等于私營，民營化也不能等于私有化。現在國外有部分學者把民營化等同于私有化，認為是同一概念，是不對的。我們完全可以按照其內涵和外延的不同而把二者區分清楚。

（四）與私有經濟的不同

私營經濟是專指有雇傭勞動關系的經濟成分，即具有資本主義性質的私營企業。從法律上說，私營企業是指由自然人投資設立或由自然人控股，以雇傭勞動為基礎的營利性經濟組織。而私有經濟，則是非公有制經濟，現實中它包括個體經濟、私營經濟、外資經濟三部分。

（五）民營企業與民間企業的區別

民營企業是從經營權方面而言的，是將民間的個人、私營和合作企業的經營機制引入國有或民有企業；而民間企業則是指散布于城鎮、鄉村的規模較小、技術水平較低、由民間人士投資經營的企業，一般多是個體、私營、合伙或合作性企業，也有認為民間企業即非國有企業的。兩者最根本的區別在于民營企業只強調經營機制，不管所有權屬公還是屬私；而民間企業既強調所有權屬私，又強調經營機制的私營特點。

三.民營企業績效管理存在的問題

績效管理已經成為企業培育競爭優勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措，但如何科學地實施績效管理，不同類型的企業遇到的問題各不相同。在民營企業實施績效管理的過程中，最大的障礙是其人員素質不高。有效的績效管理，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環節。在績效管理實踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設定的目標，順利地在規定時間內完成工作任務。故績效計劃、管理績效環節的工作是相對重要的。但是，民營企業管理者現有素質難以承擔績效管理的重任，同樣其一般員工的素質也難以配合企業完成績效管理所要求的任務。具體而言，民營企業在實施績效管理中存在的問題主要有以下幾方面：

（一）對績效管理實施目的不明確。大多數企業的老板都希望通過績效管理達到客觀評價工作業績、保證公司各項目標實現的目的，但這些工作都需要有一定的基礎工作，如規范的管理制度、科學的決策機制等，單單靠績效管理是無法達到這些目的的。績效管理要結合企業實際發展需要而設定，不能超越企業實際所處的階段而盲目追求不切合實際的目標。

（二）高層管理者素質不高，影響了績效管理計劃的制定。一些早期的民營企業家文化基礎普遍較差。企業擴展后，其現有文化水平和管理經驗難以適應企業發展需求。同時，中層管理素質不高，影響了績效管理計劃的執行。管理員工的績效是績效管理中非常重要的一個階段，也是常常被忽視的一個過程。在民營企業中，特別是鄉鎮民營企業，員工的來源決定了員工的整體文化素質以及業務素質，尤其是中層管理人員的管理水平和業務能力不強，亟待提高。在企業本身缺少制度規范的條件下，員工與中層管理人員素質不高也必然使企業處在低績效狀態中。

（三）績效管理的認識存在偏差。部分民營企業把績效考核當成績效管理的全部工作，在考核之前沒有和員工進行充分的溝通，過多關注員工現在是否遵守行為規范，是否實現既定的目標，忽略了未來的發展和變化。這種考核方法大多表現為靜態的，而不是根據新形式需要而動態發展，當然其考核結果也不足以與員工晉升、提薪、獎勵、調動、培訓等掛鉤，也無法實現企業人力資源管理的人員信息反饋機制和人員行為的激勵機制，最終導致績效管理工作的失敗。

（四）績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續一致性。企業員工對評估系統的建立缺乏參與，很少有人會去認真了解公司的績效評估系統，更不敢質疑公司的員工績效評估系統，無論是對評估結果不滿或是對評估系統有意見，也都不大會提出來。

（五）、而且沒有正常的評價機制，使人們的工作不全是以業績為導向的，沒有形成以業績為驅動力的良性發展模式，大多數人都把功夫花在如何與老板搞好關系上了，業績自然就退至二線了。在激勵杠桿上，大多數民營企業目前的激勵

杠桿尚未發揮明顯作用，雖然目的是為了激勵，但給員工的感覺卻不是這樣，說明目的與手段不統一。

（六）認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其他部門無關，采取回避應付的態度。作為績效管理實施的主體——各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或對考評制度不信賴、執行不力；或因評估者缺乏執行技巧的訓練，使績效考評結果缺乏信度和效度。

（七）考核指標不合理。民營企業設立HR部門，并開展績效考核方面的工作，由于HR及績效管理方面的專才還比較缺，許多HR的工作是由相關人員兼的，專門招聘過來做HR的人也往往缺乏實際的經驗，加上企業制定目標時也往往想當然拍腦袋的比較多，目標本身沒有得到執行者的認同，造成了許多考核指標的設定不合理。考核指標設定的一個基礎是良好的目標管理。

（八）缺少正面企業文化支持。文化多方面深刻地影響著人的行為，文化有正面的也有負面的，一些企業定了制度卻得不到執行，很重要的原因就是負面企業文化的影響。比如，現在有的企業不管定什么規章，員工都是一副滿不在乎沒什么的性情，心里在想：不知又搞什么花頭了，這種低誠信、低忠誠的企業文化，是由于企業充滿了類似定了白定、說了白說的經歷后，慢慢積淀而成的，這種阻力是巨大的。

（九）考核的結果不注重反饋。反饋是績效考核中最重要的一個環節。出現這種情況主要是因為考核者不愿將考核結果反饋給被考核者，擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作態度。考核者本身沒有反饋意識，沒有真正了解人力資源考核的意義和目的，缺乏良好的溝通能力。

四.民營企業績效管理對策

由于我國民營企業的特殊成長經歷，使其按照現代企業的管理模式，采取績效管理的辦法來進行企業管理存在許多困難。因此，對于已經完成原始積累，且初具規模的民營企業來說，要實施績效管理，必須從多方面創造條件，不斷完善。

（一）建立現代企業制度。民營企業只有建立科學規范的管理制度和治理結構，引進現代企業的管理理念，實現由家族式管理模式向現代企業的管理模式轉變，才能在我國經濟的進一步發展中發揮更好的作用。

（二）建立接納與運用績效管理的組織文化。美國聯邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念，強調員工績效必須在組織績效下規劃。也就是說，一旦將組織績效管理理念帶入，整個員工績效評估工作就要從組織角度出發設計，方能確保個別工作績效的加總可達成組織的戰略目標。根據績效金字塔概念，組織績效管理應該緊密地受到組織戰略管理的引導，人力資源績效管理是最下游的管理工作，即組織戰略→組織績效體系→員工績效管理體系。為了體現員工績效管理戰略思考的精神，員工績效管理的制度設計和方法，至少必須遵循目標導向、分權導向、溝通導向、規范化導向的原則。

（三）在全體員工中大力宣傳績效管理理念。民營企業在平時的管理工作中應把績效管理看作一個完整的系統，做好各個環節的相關工作；將績效管理工作與企業的激勵機制結合起來；實施有效的績效管理必須與建設高績效的企業文化相結合。做好上述工作，有助于企業員工績效和企業整體績效的提高。

（四）應明確制定績效計劃目標。績效目標的制定是整個績效管理工作的重

要基礎，同時也是績效管理循環的開始。在這個階段，部門領導和員工在一起，就員工一個考核期內應該做什么、為什么要做、考核衡量的標準，以及需要上級的哪些支持等方面進行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業的經營目標，找到正確的工作路線。首先，企業的最高管理層要確定整個企業的績效目標，然后傳達和分解給下一級的管理層，這一層的管理者要根據自己部門的職責，明確幫助企業達到這些目標自己應當實現哪些目標，完成哪些工作任務。目標確定過程依此傳遞和分解下去，直到企業中所有員工都能夠確定幫助公司實現總目標的個人目標和需要完成的任務為止。這些目標就成為對企業員工的個人績效評價的標準。其次，績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過程。因此，績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70％到80％以上的工作，避免用一兩個簡單目標作為對員工工作績效進行考核的全部內容。

（五）規劃設定合理的可量化的指標。績效指標是用來評估員工、團隊或小組工作績效的標準，亦是組織為達成戰略目標，對團體或個人所作的要求。一般來說，績效指標有三大類型:一是特征性指標，主要著重員工的個人特質，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等；二是行為性指標，著重員工如何執行工作，如客戶服務、超前創新、積極主動、團隊合作；三是成果性指標，著重的是團隊或員工完成的工作，如工作時間、任務完成量、銷售額等，行為目標支撐結果目標。前二者偏向個人績效評估，后者則個人績效評估及團隊績效評估并重。行為考核的使用與結果考核的使用是相互獨立的。在經理人員需要對員工進行指導并且具備這種能力的條件下將使用行為考核；在經理人員需要為員工的績效結果提供一個合理的證明時將使用結果考核。企業要結合自身管理的實力、組織文化和員工的素質等各方面因素綜合考慮。績效評估指標設計要避免指標不明確，要根據企業戰略、重點業務和關鍵業績指標(KPI)層層分解，以行為和結果為導向，盡量設計簡單而數量少的量化指標。在指標設計過程中，必須經過各層次員工的充分溝通，形成一致共識。同時，面對企業環境的激烈變遷，指標的設計與衡量方式也必須不斷加以調整與創新，突出崗位創新在指標體系中的比重。

（六）注重績效結果反饋。將績效評估的結果信息反饋給員工，以激勵或協助他們改善績效。一個有效的績效管理體系除了強調績效目標的規劃及衡量、控制之外，更重要的是透過績效的反饋溝通來改進和提高員工績效。溝通應貫穿于績效管理的整個過程，在整個績效計劃的執行中，主管應隨時注意及完整地記錄員工的工作表現，收集與績效有關的信息。對于績效評估中績效不佳員工，要分析原因。對于不同的原因，企業應該有相應的調整改善方案方向與目標。需要注意的是，在進行工作績效不佳員工問題探討與解決方案制訂的過程中，應該盡量把所有相關討論做成正式文件，并且由員工、主管、人力資源管理部門人員共同簽署存檔。

（七）重視績效溝通。績效溝通是績效考評的重要環節，但企業實踐現狀并不理想，原因是部分主管人員認為那樣做太浪費時間，又起不到作用。問題還是沒有找到溝通的方法，應就績效溝通進行培訓并使之制度化。績效管理的實施過程是一個教育、培訓和溝通的過程，為了糾正考評過程中的種種誤區，要對所有管理者和員工進行有針對性的培訓、宣傳。培訓和宣傳內容應該包括：為何設定目標和衡量指標、為何進行績效評價和結果反饋、為何要掌握溝通、指導和激勵技能。因此，要將績效管理列為各主管的職能之一，使之真正發揮績效管理者的角色；其次要在觀念上進行創新，員工和主管的關系由上下級關系轉為伙伴關系，給員工更大的自主和民主，相互之間有更多的互助，共同進步，這也是績效

管理致力要做到的工作和完成的任務。

五、關于進一步促進民營企業發展的若干意見

放開投資領域，拓展民營企業發展空間；強化政策支撐，推進民營企業持續發展；鼓勵技術創新，轉變民營企業增長方式；轉變政府職能，完善民營企業社會服務體系；堅持依法行政，維護民營企業和職工的合法權益；提高自身素質，推動民營企業做強做大；加強領導協調，確保各項政策落到實處。

參考文獻：

1.民營企業快速崛起

2.3.4.填報時間： 2008-04-23責任單位： 市中小企業局

5.《管理學》新編21世紀高等院校經濟管理系列規劃教材科學出版社2005

第二篇：試論民營企業薪酬管理問題及對策

試論民營企業薪酬管理問題及對策

[摘要】 目前，我國民營企業薪金管理中存在著諸多問題，其原因在于家庭式企業管理模式的影響，缺乏現代企業薪金的管理理念，對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不夠等。民營企業應建立科學合理的戰略薪酬體系，以人力資本為核心對象，增強對人力資本與傳統資本互動增長關系的認識，確保薪酬設計與操作程序的公平與透明。

【關鍵詞] 民營企業；薪酬管理；對策

薪酬問題是所有企業都必須面對且費神的問題。長期以來，我國民營企業由于受到企業性質、規模、發展目標、產品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設計往往難以符合企業長遠發展規律的要求。建立一套對內具有公平性、對外具有競爭性，足以使企業實現持續發展的薪酬制度，已成為當前眾多民企的當務之急。

一、民營企業薪酬管理存在的問題

(一)民營企業管理者缺乏薪酬管理理念。

民營企業管理者的素質參差不齊，對現代薪酬

管理理念、技術、方法的把握相對滯后，缺乏必

要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業

管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣

行為，盡管在進行薪酬設計時，都比較注重薪酬的公平性原則、補償性原則、利害相等原則和透

明原則，這也成為民營企業吸引人才的重要原

因。但是，從長遠看，很多民營企業的薪酬制度

缺乏戰略性規劃，尤其是不適應企業在不同經

營階段的具體實際。在薪酬決策方面，沒有跟

企業的整體發展戰略相適應，薪酬標準、薪酬發

放程序帶有隨意性和主觀性。

(二)薪酬設計與發放過程缺乏公平與透

明。一般來講，民營企業管理層注意到薪酬管

理中公平的各種層次—— 各生產要素所有者所

得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等

級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪

酬設計結果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬

標準這些直接影響到企業員工最終利益所得的設計是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營

企業的薪酬發放程序不透明，發放過程也諱莫

如深，不進行公示。他們認為，只要企業員工的貨幣回報于他們付出的勞動價值相當，就是一

種公平。至于通過怎樣的途徑來實現這種對

等，就不重要了。部分民營企業在發展起步時

無力顧及，但這種習慣一旦形成，將極大制約企

業在今后發展過程中人才戰略的實現。

(三)忽視薪酬制度中的“內在薪酬”。薪

酬從廣義上說可分為“內在薪酬”與“外在薪 酬”兩個部分。?“內在薪酬”包括舒適的工作 環境、較好的晉升機會、對人格的充分尊重、較 大的工作自由及自由決策權；“外在薪酬”分為 直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬 包括基本薪資、加班及節假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認購權等；間接薪酬包括保健計 劃、非工作時間的給付、服務及額外津貼等；非 財務性薪酬包括優雅的辦公室裝潢、寬裕的午 餐時間、特定的停車位、合理的工作安排、業務 目前，許多民營企業管理

層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪 酬”，而忽視“內在薪酬”。導致員工對企業的 滿意度低、流動性大、勞資關系緊張。

(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實現員

工價值。長久以來，民營企業根據員工的級別 和頭銜來發放薪酬，管理者會精心設計不同部 門、不同崗位的職責和權限，這固然顯示出了一 定的公平性原則。但是，由于薪酬標準直接跟 各職位級別掛鉤，而且，這種職位級別一旦形成 就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發放與 員工實際貢獻并不直接對等。這就使得員工在 進行職業規劃時受到很大限制，甚至把全部精 力集中于職務晉升上，而不是充分發揮主觀能 動性，用勞動創造價值并且享受這種創造的過 程，從企業方面而言，也會使企業高素質員工的 生存與發展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪 酬等級設計遠不能滿足員工追求自我發展的需 求，也不能實現員工的真正價值。

二、民營企業薪酬管理存在問題的原因

(一)家族式企業管理模式的影響。大多

數民營企業在起步之初一般采取家族式的企業 經營管理模式，即由有血緣關系相連的家族作 為決策層控制企業經營，包括在人力資源管理 方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理 模式在企業創業初期乃至發展壯大期，能夠很 好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因為大都 有血緣關系的緣故，家族企業員工在創業之初 并不計較各自的勞動付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報，這是一般人力資

源所沒有的優勢。但是，隨著企業的進一步發 展壯大，家族員工無論是數量還是素質，都不再 適應企業發展的需要，必須借助于其他的人力 資源予以補充。但是，家族式的民營企業帶有 明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進的各 種人才，包括專業技術人員和管理人員都難以 融入這種封閉而排他的環境，家族企業員工也 對新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們 一起分享辛苦創業之后來之不易的勞動成果，企業員工之間的凝聚力很難得到加強。

(-)缺乏現代企業薪酬管理理念、方法和

技術。在企業創業之初，大多數民營企業規模 不大、人員不多、人員結構不復雜，員工大多是 由家族內部的親戚和熟人組成，管理層可憑借 自己在家族中的權威地位，在企業的經營管理 上發揮主導作用，對于員工的薪酬發放程序和 標準也不那么規范。但是，隨著企業的逐步壯 大和外界競爭的加劇，民營企業和管理者素質 已不能適應形勢發展的需要，需要吸收先進、成 熟的管理理念。目前，民營企業普遍缺乏成熟 的薪酬管理理念，方法和技術，如薪酬體系建設 不完善，缺乏員工多通道生涯發展的薪酬計劃，尚未引進員工持股計劃和股票期權計劃等。

(三)將薪酬視為企業的純成本支出。大

多民營企業愿意在廠房、設備等硬件方面進行 投資，而對員工的收入卻不關心，甚至將員工的 薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當作一種 人力資源投資。現代企業薪酬管理基本理念之 一，是將員工薪酬水平提升與企業效益提高視 為互動的良性循環。這是因為，員工的薪酬 水平較高，企業高素質員工的流失率將降低，節 約員工培訓費用，吸納更多高素質員工。薪酬 水平的提高有助于激勵員工更主動地加大自我 開發力度，從而提升員工的整體素質，進而提高 企業的經濟效益，形成員工薪酬水平提高與企 業經營效益提高的“雙贏”局面。

(四)對人力資本與傳統資本增長的互動

關系認識不夠。企業物質資本與人力資本在資 本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業而言，一方面是人力資本存量所 占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對 下降。盡管員工現金薪酬在現代企業中仍然處 于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工 “勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方 面力度顯然不夠。人力資本補償和激勵不足已 成為民營企業用人失敗的普遍性問題。

三、我國民營企業薪酬管理的對策

(一)建立科學合理的戰略薪酬體系。根

據民營企業的特點，可以選擇以下三種薪酬體 系：一是可變薪酬體系。可變薪酬是固定薪酬 之外的報酬部分，它主要隨企業業績的變化而 變化，可靈活采用不同的利潤分配、收益分配和 小組激勵等形式，這是一種按團隊效益為預定 標準給特定雇員群體現金獎勵的薪酬制度，這 種體系適合于中小民營企業發展初期與成長

期。二是寬帶薪酬。它是指對多個薪酬等級以 及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有 少數的薪酬等級以及與之相應的較寬的薪酬變 動范圍。寬帶薪酬打破了傳統薪酬的等級觀

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念，提高了員工的工作能力和績效，有利于企業 文化的形成和提高員工工作的積極性，同時讓 人力資源專業人員更好地處理其核心工作。這 種體系適合與中小民營企業發展成長期和穩定 期。三是兩種薪酬體系的結合模式。這種模式 不僅能達到充分激勵的作用，且易培養員工的 主人翁精神，使企業形成和諧的組織氛圍和良 好的企業文化。這種結合體系要求比較高，首 先企業的員工有較高的綜合素質；其次企業也 要有健全的人力職能部門且管理完善，它適合 在中小民營企業成熟期施行。

(--)逐步弱化家族式管理。在創業階段，由于企業所有權高度集中于私人業主，業主可以 憑借自己的人力資本權威，抓住一切可能的創新 機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部 向心力和凝聚力，從而取得創業成功。在創業成 功之后，只要家族式企業能夠及時弱化家族式的 封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理 專業化，在技術開發、市場開拓和管理創新等方 面根據企業的發展及時合理調整，那么家族式企 業就能夠在市場經濟中發展下去。

(三)建立以人力資本為核心對象的薪酬

管理體系。相對人力資源，人力資本具有更廣 的涵義。民營企業的薪酬管理應該是以企業的 人力資本為核心對象，建立有效的激勵機制，利 用各種薪酬手段對人力資本進行激勵、整合配 置和協調使用，從而達到人力資本保值增值、實 現團隊產出和企業效益最大化目標。為了維護 和保障人力資本，應將人力資本所有者投入到 企業的人力資本資產“作資人股”，轉化為股 權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和 利潤分配薪酬。這是民營企業通過薪酬管理這 個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業人力 資本運營中的集中體現。

(四)增強人力資本與傳統資本互動增長

關系的認識。人力資本主要是指人的知識等智 能資本。與物質資本和貨幣資本等傳統資本不 同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的 技術、知識、能力和價值的繼承，具有積累性。有限的物質資源和人類智能的不斷開發，使得 現代企業的發展呈現出以人力資本轉化替代傳 統資本的趨勢。在這兩種資本中，人力資本的 一96 一

作用顯得更為主動，通過對人力資本加以投入 所帶來的人力資本的增長必然拉動傳統資本的 增長。因此，民營企業在發展到一定階段后，必 須在制度上對“資本雇傭勞動”的產權安排有 根本性突破，必然經歷一場股權多元化和決策 權均衡的管理革命。

(五)確保薪酬設計與操作的程序公平與

透明。薪酬制度的公平與否直接關系到薪酬制 度所產生的激勵作用，直接影響著企業績效目 標的實現。薪酬設計程序以及操作程序公平與 否，將直接影響企業薪酬制度的內容、員工公平感受、激勵行為和企業績效能否形成一個良性 傳遞過程。研究表明，程序公平更容易影響員 工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。通 過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其 他個人產出不滿意，也可能以積極的態度看待 上司和組織。因此，在民營企業的薪酬體系架 構中，必須將公平原則視為薪酬設計與執行的 首要考慮因素。

(六)將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域。民營企業員工越來越追求工作生活 質量的提高，精神需求的滿足相對物質需求的 滿足，所占份量越來越重。因此，將“內在薪 酬”作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企 業薪酬制度改革的一項重要內容。具體操作包 括：(1)組織修煉，努力構建學習型組織。民營 企業的管理者應該及時認識到培訓對于員工的 重要性，積極防止人力資本的貶值，為員工學習知識、技能和素質修煉提供時間和空間上的保 證。(2)營造優秀的民營企業文化。企業文化 能為企業創造一種奮發、進取、和諧、平等的企 業氛圍和企業精神，為全體員工提供強大的精 神支柱，形成生命的共同體。(3)情感關注。通過感情投資，管理者與員工之間形成基于理 解、尊重、信任的合作關系。

(責任編輯遠揚)

[參考文獻]

[1] [美]理查德·索普，吉爾·霍曼．企業薪酬體系 設計與實施[M]．北京：電子工業出版社，2003．

[2] 朱瑜．企業薪資福利設計指引[M]．廣州：廣東 經濟出版社，2003．

第三篇：論民營企業存在問題與對策

論民營企業存在問題與對策

一、民營企業的重要地位和作用

民營企業已經無可爭議地成為社會主義市場經濟的重要組成部分。首先,民營企業在經濟社會發展中,表現出了公有經濟所不可替代的作用。充分調動了生產者的積極性,促進了生產力的發展,吸收了大量的城鄉就業人員,減輕了社會的壓力。其次,社會主義市場經濟體制的建立也離不開民營企業的發展。民營企業作為非公有制經濟,它與市場經濟天然相容,互為發展條件,其一切生產經營活動都必須通過市場去實現。因此,建立社會主義市場經濟體制,決不能將非公有制經濟排斥在外。江澤民總書記在黨的十五大政治報告中指出:“非公有制經濟是我國社會主義市場經濟的重要組成部分。對個體、私營等非公有制經濟要繼續鼓勵、引導,使之健康發展。這是滿足人們多樣化的需要,增加就業,對促進國民經濟的發展有重要作用。”這個論斷十分明確地指明了民營企業在現實經濟生活中的地位。

（一）改革開放以來，民營經濟在我國經濟結構中所占的比重逐步擴大，開始發揮越來越廣泛的作用

1.民營經濟的發展有利于企業產權多元化和產權明晰，從而有利于政企分開、所有權與經營權分離。2.民營經濟的運行機制最接近于市場經濟的運作機制，價值規律、供求規律、競爭規律在民營經濟中體現得最充分，因而民營經濟對國有經濟的改革具有一定的借鑒作用。3.民營經濟的發展有利于增加供給、提高人民生活水平和生活質量。4.民營經濟具有相對分散、規模小、易吸納勞動力的特點，有利于增加社會就業。5.民營經濟有助于調動多種積極性。由于生產資料的所有制形式和經營特點不同于傳統的經濟形式，所以能夠充分調動所有者、經營者和廣大職工的積極性。6.民營經濟促進了工業化進程。近年來，民營工業發展速度明顯快于全市工業經濟發展速度，成為全市工業經濟領域的生力軍。在新型工業化的道路上，民營經濟已經成為促進全市工業化進程的重要力量。7.民營經濟加快了城市化腳步。隨著民營經濟的快速發展，大量農村勞動力轉移到城鎮打工或創業，消費需求得到進一步提升，帶動了城市基礎設施的投資力度，促進了房地產業的發展，改善了城市面貌，加快了城市化進程。8.民營經濟的發展過程中，培養和造就了能夠適應市場經濟規律運作的經營、管理人才。當然民營經濟也具有一些消極作用，在有關民營經濟健康發展的管理辦法和法制規范尚不完善的情況下，更需要充分發揮民營經濟的積極作用，克服和避免其消極作用，為民營經濟的健康發展創造良好的運作環境，充分發揮民營經濟在社會主義市場經濟中的作用。

新華網廣州2006年１０月３１日電（記者梁鋼華）隨著廣東民營經濟發展不斷提速，以民營經濟為主體的內源型經濟因發展大提速而在全省經濟棋局中不斷“加砝”。廣東省經貿委３１日舉行的季度新聞通報會傳出的消息稱，今年廣東民營經濟的發展勢頭即更為強勁，頭３個季度雖只實現工業增加值１６１０億元，但同比增幅卻高達３１．２％，占全省工業比重為２０．８％，比去年同期提高了２．４個百分點。據介紹，內源型經濟今后在廣東經濟挑“大梁”的趨勢將進一步增強，成為這個省經濟新一輪快速、健康、理性增長周期的“第一推動力”。根據部署，廣東力爭用５年至７年的時間，使全省民營經濟由目前的“三分天下有其一”發展成“半壁江山”，即在未來幾年里，使民營經濟占全省經濟總量的一半以上。

據中華工商時報報道，在深圳經濟特區成立26周年的日子，中國企業家論壇在深圳的第三屆高峰會上給企業家們提出了一個帶問號的主題：什么改變中國？應邀出席峰會并發表演講的全國政協副主席、全國工商聯主席黃孟復開宗明義，“只要看看深圳就知道了其中的答案”。黃孟復還通過對中國改革開放到快速發展的進程解讀，做出了這樣的回答：民營經濟正在改變中國。

二、民營企業的現狀

經過２０多年的改革和發展, 民營經濟克服了基礎薄弱和先天不足等劣勢,已成為國民經濟的重要組成部分,在國民經濟ＧＤＰ中所占比重已達到６１%,擁有的資產占全社會資產的比重已超過２０%,民營企業產值已

“三分天下”甚至“二分天下”,并逐漸顯露出它在優化資源配置、提高經濟效益以及維護供需平衡、擴大就業、穩定社會等方面的重要作用,已成為國民經濟中最為活躍的經濟增長點。客觀地說,民營企業的發展正從

發展初期向發展中期轉變,即由靠領導人關系的協調建立制度向建立完善的制度性保障過渡,民營企業正向著

更合理、更科學的方向發展。從民營企業的形成來看,目前我國的民營企業主要有如下幾種形式:一是從個體

戶起家,逐漸積累發展起來,或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業;二是朋友、同事參股合資開辦的合伙企業;三是國營或集體企業通過買斷轉型的企業等。其共同的特點是企業的所有權歸一個或少數投資者所有,其

企業股份不斷分散化、社會化。因此,民營企業從總體上看,雖然有其市場化程度高、經營靈活、社會負擔輕

等優勢,但中國民營企業在發展上,也不可避免地存在一些問題。

（一）發展環境有待進一步改善

1.人們對民營企業的認識仍然存在著一些影響民營企業發展的情況,如民營企業在融資等方面較之非民

營企業存在著更多的障礙, 尚未取得與國有企業一樣的待遇,融資在一定程度上成了民營企業發展壯大的“瓶頸”。2.一些部門在履行其職能時,還存在著不能一視同仁的情況,“兩張臉”和“兩個標準”的情況依

然存在;在服務收費、子女入學等方面往往被提高收費標準,得到特別“關照”,這些情況的存在,使得一些民

營企業的行為短期化,投資愿望嚴重弱化。民營企業的道德風險問題。3.在改革開放的初期，市場經濟處于萌芽階段，規范市場和競爭秩序的法規不成熟、不完善，民營企業的道德風險問題十分突出：權錢交易、逃稅

漏稅現象嚴重；生產國家政策禁止生產的產品或從事國家禁止的生產經營；強買強賣，大打“關系營銷”，通過行政隸屬關系進行不公平交易，利用虛假廣告夸大自己產品的效用或功能或是詆毀競爭對手的聲譽進行

不正當競爭；亂采濫伐，過度利用自然資源，生產大量排放廢物、制造環境污染的產品；生活腐化，揮霍浪

費；等等，一方面造成嚴重不良的社會后果，另一方面大大地毀壞了自身的信譽。從深層次上看，民營經濟

遇到的上述各種歧視和非國民待遇，多少同其較差的聲譽有一定關系。那么，民營經濟要想有進一步的發展，解決其聲譽問題就不可回避。

（二）管理水平低下，開拓創新精神不足

1.我國目前的許多民營企業都選擇了家長式管理模式,管理體制主要表現為“家族”和“親緣化”特征,實行集權化領導、專制式決策,經營者既是資產所有者,也是資產經營者。當企業具備一定規模,家長式管理由于決策層和執行層界限模糊,缺乏“糾偏”機制,民營企業家的局限性、隨意性往往易導致企業經營決策失誤。企業內部缺乏民主與約束機制，用人機制陳舊，企業業主偏重經驗而缺少創新，基本是“有管無理、有戰無

術、有銷無營”狀況。2.一些私營企業經營者目光短淺，滿足于一點點蠅頭小利，不思進取。特別是有一些

改制企業，經營者存在短期行為，拚設備、拚消耗，不愿投資擴大再生產，不愿進行技術改造。3.還有一些

私營企業經營者法制意識淡薄，甚至生產假冒偽劣產品。4.私營企業家開拓意識不強，客觀上造成了私營企

業競爭力低下，嚴重地影響了民營企業的健康發展。

（三）人才機制不靈活

大多數民營企業家都非常重視人力資源,但現實條件下大多數民營企業卻面臨著嚴重的人才危機和信任

危機,其根本原因就在于企業家落后的“資本雇傭勞動力”觀念和強盜邏輯,認為員工和企業的關系只是勞動

力的雇傭關系,很多民營企業家認為只要有高薪,市場上多的是優秀人才,而沒有從思想意識上真正重視過人

才和他們的人格尊嚴。加之民營企業用人唯親的任人方式,使優秀人才難以真正融入民營企業,因此,他們通常持打工心態,只關心眼前利益,對企業沒有認同感和長期扎根的觀念。

（四）企業生命周期過短

據統計,我國民營企業的平均壽命只有２．９年。北京中關村“電子一條街”５０００家民營企業,生存時間超過５年的只有４３０家,其余９１．４%的企業已煙消云散;生存期超過８年的企業僅占總數的３%左右。

（五）決策盲目, 風險增加了企業經營

民營企業的發展初期,在很大程度上得到了政府的支持和幫助,這在一個曾經長期以公有制為基礎的計劃經濟一統天下的社會經濟生活中是非常正常的,但卻使一部分成功的經營者因此而淡化了風險意識。四面出擊,盲目的多元化經營,過分的自信導致無法正確地評價自己,也無法正確地評價企業的成功。成功的經歷強化了個人英雄主義色彩,也導致了決策的經驗主義。

（六）設備科技含量低,技術改造的相對滯后

導致企業發展后勁不足,民營企業大多為勞動密集型生產企業,這種生產模式注定了企業不可能擁有高科技含量的生產設備和先進的生產技術。與此同時,民營企業由于其先天的原因,較低的員工素質也制約了企業技術更新的速度。

三、民營企業的發展對策

（一）健全法律制度

為民營企業發展保駕護航市場經濟是法制經濟,民營企業的產權需要法制來保障,民營企業的經營行為需要法制來規范。加強立法，建議有關部門及時清理阻礙民營企業發展的法規。同時,抓緊制定保護民營企業的條例,出臺引導和約束民營企業經營行為的文件。嚴格執法。要明確執法部門保護和支持民營企業的責任,對向民營企業敲詐勒索、亂收費、亂罰款、強買強賣及破壞民營企業生產經營秩序的人和事,必須及時處罰。

（二）建立現代企業管理模式,減少家族式管理模式的影響

1.家族式管理模式缺乏科學有效的管理機制,容易導致企業戰略決策的失誤;企業發展到一定規模后所產生的專制和集權化傾向,無法適應企業對人才的更高要求。2.民營企業要真正建立起新的現代企業管理模式,首先必須進行所有制改造。3.民營企業的發展趨勢就是控股化和集約化,充分發揮家長式管理模式的靈活高效的優勢,還可借鑒先進的管理經驗,結合自身的情況,逐漸建立起現代企業制度。4.中國民營企業的制度轉換、管理模式的更替依賴于民營企業家素質和人格的提升和完善。

（三）以提高人的素質為突破口,全面提升企業素質

未來企業的競爭,更重要的是要依靠高素質的勞動者。我國民營企業還存在著規模小、員工素質低的現象,還不能實現以人為資源優勢來配置和優化其他資源。因此,提高企業內在素質,說到底還是要提高人的素質,企業規模、環境、裝備水平以及產品檔次和質量的內在差異,實質反映的是人的內在素質差異。民營企業必須要形成科學、合理的企業領導體制和組織制度,構建一套有效的激勵和約束機制,真正做到經營者能上能下,人員能進能出,收入能增能減,充分挖掘人力資源的潛力,最大限度地激勵和調動員工的積極性。

（四）繼續發揮政府在發展民營企業中的作用,營造有利于民營企業快速健康發展的良好環境

1.加入WTO后,民營企業也面臨著結構調整的問題,在這個過程中,政府的“宏觀經濟調控”依然是影響民營企業的最主要的環境因素。政府如何把握經濟發展的整體格局,變弱化的調控管理職能為高效的服務職能。2.政府必須扮演好兩個角色,即領導者和服務者。政府必須給予制度支持、技術支持、信息支持、金融支持。近年來，各部門大力推進政府職能轉變，規范行政許可行為，精簡審批事項，簡化辦事程序，提高工作

效率，為民營企業的發展提供優質高效的服務，營造了鼓勵和支持創業的良好氛圍和環境。但也要看到，有些執法部門雖然提出首犯不究，不舉報不罰，仍然有罰款下指標的現象，執行層面會用變通辦法，進行罰款收費。3.從最近有關對南京100家民營企業問卷調查的結果上可以看到，認為所在地有關部門對民營企業有亂罰款、不合理收費等行為的達到52.83%，認為政府對民營企業有歧視的達46.15%。因此，還要創造良好的輿論環境，通過多種途徑、多種形式，深入宣傳發展民營經濟的重大意義，宣傳民營經濟在我市經濟社會發展中的地位和作用，宣傳民營企業、民營業主是為國家聚財的納稅人、依法致富的帶頭人、社會財富的創造者，在全市營造從事民營經濟光榮、發展民營經濟有功的氛圍，為民營經濟發展創造良好的獎勵環境、和諧的人文環境、公正的法制環境、寬松的金融環境、優惠的政策環境。

（五）正視挑戰,實現政府管理體制真正轉變

充分認識民營企業發展面臨的挑戰，解放思想,樹立與民營企業發展趨勢相適應的新觀念，實現政府管理體制由管制向監控的真正轉變。

（六）依靠科技進步,調整和優化產業結構

1.民營企業多以傳統產業為主,政府應該通過政策和經濟的杠桿,引導那些科技含量高、市場前景好、管理水平高的企業率先發展高科技產業。2.對民營企業自身來說,在科學技術迅猛發展的今天,必須加大技術開發的投入,研究開發具有自主知識產權的核心技術和主導產品,增加技術裝備,成為技術創新和開發投入及推廣的主體;應實行多種形式的產、學、研聯合,與高等院校、科研院所建立起開放的穩定的合作關系,吸收消化國際上先進的科技成果,形成自己的技術優勢。3.特別是我國加入世貿組織后,民營企業更應更新觀念,盡快樹立國際化經營與競爭的意識,以市場為導向,以科技進步為動力,依靠科技進步與創新來實現技術發展的跨越。參考文獻：

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②曉亮：《論民營經濟中的十個認識問題》，《南方經濟》2001年1期；

③楊啟先：《認真搞好民營經濟，促進經濟持續快速發展》，《經濟縱橫》，2000年10期；

④喬新生：《私營企業發展面臨的法律制約》，《現代工商》，2001年7期 ；

第四篇：民營企業招聘問題對策

一、民營企業招聘工作中存在的問題

（一）招聘的隨意與無序。公司成立開始，由于公司規模小，員工少，各項管理機構設置不健全，制度不完善。為了避免人員的浪費，提高辦事效率，人事工作一般由公司辦公室兼管，這是大多數民營企業通常采取的辦法。人事工作作為辦公室的附屬工作，得不到足夠的重視，一般采取的辦法是哪個崗位缺人，去勞務市場招聘一個補充上就行，沒有長遠整體規劃，隨意性很大。同時由于時間的倉促，往往對所招聘的人員了解不夠，新員工工作效率低下或是不能按時完成預定目標，在崗位上不能充分發揮其作用，造成財力、物力、人力浪費。

（二）招聘渠道的單一。民營企業大多是在企業發展出現人員短缺時，招聘工作才提到日程上來，沒有較好做人力資源需求計劃。由于時間倉促，信息的發布，招聘渠道比較單一。大多數采取參加人才交流會或熟人介紹兩種途徑，招人補充上即可，沒有長遠的人才發展規劃。

（三）招聘時面試方式的單一。大多數民營企業并沒有形成自己的一套完成的科學有效的考評體系，面試方法。把招聘工作看成簡單的事務工作，在面試過程中主要是憑借個人的好壞，主觀意向對其評價，不能全面客觀的反映其真實水平。常常會出現招聘的人與所從事的崗位不相稱，不能勝任或是不能充分發揮其才干。

（四）裙帶關系。中國特殊的文化背景，人際關系的復雜，也增加人事招聘工作的難度。熟人介紹有其一定的優點：較熟悉應聘者的工作能力，素質水平，背景資料，能夠較好的掌握，安排適合的崗位，較快的進入角色，勝任工作，同時降低了招聘成本。但也有其不當之處，由于熟人介紹，可能會出現應聘者的能力與崗位素質要求不相匹配，或是介紹的人并不是應聘者中最適合的，從而有失招聘的公平。同時由于是熟人介紹，在企業內部有可能形成小的幫派不利于政令的統一，團隊的合作。

（五）職業生涯的設計。這項工作很容易被招聘者所忽略；而這項工作恰恰是選人、用人、留人中很重要的一個環節，大多數企業往往認為招聘是比較簡單的工作，招聘來一個補充上就完事。殊不知這只是招聘工作的第一步。當代社會是知識經濟時代，變革時代，員工的觀念也在發生改變。員工、專業技術人員看重的是自己在企業中的價值及發展前途，注重的是社會的認可，自我價值的實現。如果企業沒有較好的體制，完善的職業生涯規劃，員工在企業中就會表現出找不到歸屬感，看不到自己的發展前景，必定會尋求其它歸處，選擇離開。從而形成人才的流失，給企業帶來不必要的損失，引發招聘的失敗，增加新一輪的招聘。

以上是民營企業在發展壯大歷程中招聘工作中普遍存在的問題，隨著公司規模的日益壯大，這些弊端已成為公司進一步發展的瓶頸，公司要想進一步發展，必須進行創新和改革，跟上時代的潮流，建立、建全各項規章體制，規范招聘程序，改革存在的弊端。

二、對策

（一）設計、規范招聘流程。制定招聘流程：信息發布→資料篩選→面試→筆試綜合考核五個環節。每個環節制訂詳細的細則，經公司辦公會審議，形成公司文件，規范招聘的總體原則，指導公司招聘。招聘過程中認真執行，嚴格遵守，對不符合條件的應聘人員，一律不予錄用，把好公司人員入口關。

（二）建立人力資源需求中、長期計劃。人力資源需求計劃是在組織發展方面和經營管理目標既定的前提下，確保企業在適當的時間獲得適當的人員（包括數量、質量、層次和結構等），實現企業人力資源的最佳配置，使組織和員工雙方的需要都能得到滿足。按計劃招聘，可以給招聘者以充足的時間，進行人員的篩選，尋求合適的人選，做到人適其職，從而避免招聘的盲目性和隨意性。

（三）擴展招聘渠道。現今社會是一個高速發達的信息時代，如何有效的利用各種媒體，發布信息，收攬人才，已成為招聘者亟待解決的問題。在此推薦幾種方式：

1．參加有關的人才招聘會和群英會。

2．舉辦自己的招聘會及宣傳活動。

3.在本地有名人才網發布招聘信息。（網上招聘及招聘報紙）

4．利用各種成本合理、收視率高的廣告媒體。

5.電話拜訪。

6．尋求員工與朋友的幫助。

7．利用中介代理機構--獵頭。

（四）招聘篩選方法創新。對應聘者的正確選擇是篩選過程要完成的任務。招聘者普遍會遇到一個難題：高素質的勞動者越來越難尋。常常是想招的招不到，應聘者又大多是不想招的。這就需要企業的招聘和篩選工作要有長期規劃，做到持續化，要未雨綢繆。公司網站長期向公眾和社會公布最新的空缺職位，隨時吸引符合企業要求的人員；招聘理念的轉變就要求創新的篩選方法。

（五）建立和完善人力資源管理制度，建立、建全各項考核體系。在做招聘準備工作，認真的進行崗位分析，制定出考核要點，評價指標。新員工上任后，在試用期間，要與之保持聯系，觀察、了解其工作業績，業務水平，對不適合工作者，不論其有何背景，要及時予以辭退。

（六）建立、完善企業內部人員流動機制。一方面根據生產經營管理的變化，按生產專業化，管理綜合化，組織協調化的要求，定期對員工進行重組，如管理人員輪崗制度，員工雙向交流制、崗位限時制等，讓管理人員及員工在不同的崗位上接受鍛煉，提高工作能力。另一方面，建立公司內部人才庫，通過內部交流，可以定期收集公布公司內部各部門人才的供求信息，為公司發展儲備人才。同時還可以加強公司內部員工相互之間的了解，增進友誼，提高溝通效率，加強合作，提升團隊合作能力，避免不合協現象的出現。

（七）幫助員工建立職業生涯規劃。當新員工轉正以后，接下來應該考慮如何留住員工，減少人才的流失。結合新員工的心理和專業技術人員的職業發展方向，幫助員工建立自己的職業發展計劃，提升公司的吸引力。把員工的個人發展計劃納入公司的發展戰略中，有利于公司培養人才，儲備人才，在未來的競爭中立于不敗之地。職業生涯規劃應充分考慮人、環境、職業與成功的事業生涯之間的關系。

（八）提高招聘人員的綜合素質。作為招聘者代表公司的形象，一言一行、一舉一動對應聘人員都會有影響，恰到好處、不卑不亢、有禮有節、互相尊重，實事求是地介紹公司，宣傳企業文化和相關規章制度。綜合素質高的招聘者對引進人才會起到不可估量的作用。

綜上所述，21世紀是一個知識經濟時代，知識促進了經濟的發展，由于自然資源的有限性和稀缺性，各企業之間的競爭已從自然資源的爭奪轉移到人力資源的競爭。就必須改變觀念，銳意改革，勇于創新，做好企業人力資源開發，配置和管理工作，完善員工的招聘工作，吸引收攬真正的人才。這樣，我們的企業才能持續性地不斷發展壯

第五篇：民營企業薪酬管理存在的問題及對策

人力資源論文

民營企業薪酬管理存在的問題及對策

班級：09級公共管理2班

姓名：黃云振

學號：109223070228

在現代社會，工資已無法滿足企業員工的需求，因此，出現了一個新詞：薪酬。它不僅僅是指一般意義上的工資，還包含了員工的福利等。因此，處理好薪酬問題，能夠在很大程度上調動起員工的積極性。然而，在一些民營企業，依舊存在著一些薪酬問題。下面就是針對薪酬問題作出的一些分析和提出的一點對策。

薪酬管理缺乏一定的戰略。在討論薪酬設計的問題時，企業較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業贏得并保持競爭優勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們取勝”的問題。在中小民營企業中，制定有切實可行的企業戰略的公司很少，擁有符合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。領先、跟隨、滯后的薪酬戰略，分別適應于企業的不同階段和不同類型，在中小民營企業中，他們不知道，如何在企業發展的不同，運用不同的薪酬戰略。

民營企業忽視了“內在薪酬”。薪酬可分為外在薪酬和內在薪酬，外在薪酬是明顯的，是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，而內在薪酬則是人們從工作本身中得到的滿足，它一般

無須企業耗費什么經濟資源。企業的老總只注重考慮外在薪酬，只注重經濟資源的調節與消耗，而忽視“內在薪酬”。在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致員工“內在薪酬”為負數，員工對企業的滿意度與勞動積極性極低，導致勞資關系緊張。

民營企業薪酬結構不合理。薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態薪酬（基本工資等）、動態薪酬（績效工資、獎金等）和人態工資（福利、津貼等）三類。很多中小民營企業中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會致使企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。即使員工再努力也無法由創造的績效獲得更多福利，這會使員工的工作積極性大為降低。

薪酬計量的具體方法陳舊。大多數民營企業使用的是與績效考核無接口的薪酬等級制方法。民營企業在其薪酬管理上，一般也根據員工所處的工作崗位、教育背景、工作經驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據。但是，目前大多數民營企業仍然普遍缺乏以績效考核作為標準。績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現象的發生，嚴重影響了員工的工作積極性。而在科學的薪酬管理中，一般會通過調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調整、考核系數的調整來讓薪酬“動”

起來。

員工的薪酬攀升通道單一。由于中小民營企業的組織結構更加強調靈活，所以在大多數中小民營企業里面，沒有對員工的職業發展通道進行考慮。中國長期存在的“官本位”意識，會使企業高素質員工的生存與發展空間大受約束和限制，會誘導企業差不多所有頗具發展潛力的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而使企業高素質員工的生存與發展空間大為“縮水”。

究其原因，一方面，現代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，是企業興旺發達的重要標志，但這一點卻被民營企業的老總所忽視，不少民營企業對廠房、設備方面投資熱情頗高，卻不愿意提高員工的薪酬水平。孰不知，若員工薪酬水平較高，企業原有高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，企業將吸納更多高素質員工，員工更有實力加大自我開發力度，這些均有助于員工整體素質的提升，員工整體素質提升又有助于企業經濟效益的提高。在這種雙贏的局面下，員工在薪酬方面得到滿足，企業也能從中獲得更大效益。

對于民營企業來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金計劃薪酬在現代企業中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。

另一方面，是現代薪酬管理理念、方法與技術導入不足的問題。

隨著企業的發展壯大，企業初創時規模小、人員少、結構簡單，薪酬單一等問題被暴露出來。民營企業老總自身素質已經不能適應形勢發展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匱乏，亟需專業人員為其出謀劃策。

要解決目前我國民營企業存在的這些問題，首先要確立以人為本的觀念，民營企業的管理層應該站在企業戰略發展的高度來看待企業的員工，認識到員工在企業發展中的重要作用，逐步打造企業的核心競爭力。因此，在人力資源戰略制定過程中具體體現出這種觀念，并且在公司的薪酬管理中得到貫徹，通過規范、公平的薪酬管理體現出人本管理思想。并且在實際薪酬管理中重視非經濟性的薪酬，提高員工的工作滿意度。

其次，將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域。民營企業的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，加強對員工技能的鍛煉，構建學習型組織，積極防止人力資本貶值；營造良好的民營企業文化，培養好員工之間的感情，提高員工對企業的歸屬感，民營企業才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地；民營企業老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，讓員工感受到與上級站在同一立場之上。

第三，民營企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。為了培養多方面的技術人才，民營企業可以采取多階梯的制度，創造多種攀升階梯，有

利于保證技術人員的培養與企業產品的創新。

總之，只有搞好薪酬問題，帶動好員工的積極性，才能從內部處理好企業與員工的關系，才能使企業有更強的競爭力。