第一篇：電力企業績效管理存在的問題及對策

電力企業績效管理存在的問題及對策摘要：本文根據目前電力行業員工績效管理的現狀，發現其存在的問題，剖析問題的原因，并且針對所存在的問題提出相應的對策以完善我國電力行業的績效管理。

關鍵詞：電力行業績效管理問題對策

加強對員工工作績效的考評是為了進一步完善電力企業人力資源管理系統，更是保證電力行業繼續穩定、又好又快發展的內部保障。目前我國電力行業員工績效管理仍然存在著一系列的問題，如果不好好加以解決必然會阻礙電力行業的發展。

一、電力行業績效管理的現狀及存在的問題

1、績效管理目標不明確。電力企業的工作重心一直是圍繞著如何保障企業的安全生產和多發電，領導沒有意識到員工績效管理的重要性，人力資源管理部門在企業中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財、物支持，加之對績效管理重要性的認識不足，導致績效管理實施起來困難較多。電力企業作為國有企業，壟斷經營，員工的收入來源相對固定，對績效管理沒有足夠的認識，認為即使實施績效管理也不會對員工收入造成很大的影響，因此在態度上存在消極抵觸情緒。

2、考核人員的素質參差不齊。由于電力企業人力資源部門一直處于從屬地位，對部門職能人員的專業要求不高，大多不是從生產一線電力專業人員改行過來，就是通過各種關系進入該部門，真正人力資源專業出身的廖廖無幾，造成工作人員素質參差不齊，整體素質不高，導致在具體實施績效管理考評工作中問題突出：考核人員對績效管理的認識模糊，應該從哪些方面對員工的工作進行績效考評沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識欠缺，在發現績效管理中存在的問題時缺乏善于總結和分析的能力。有的責任心不強，為了管理便利，在流程上輕視或簡化某些環節。最大的問題就是在考核的過程中認為人事變動和干部任用主要由領導決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對績效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。

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3、考核過程中存在的問題。一是考核的權力過于集中在高層，主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級的任務而開展工作，這樣就失去了考核的價值。二是考核工作沒有制度化和規范化，純粹是為了考核而考核。績效管理是為了促進員工能夠提高工作效率，但是考核人員為了迎合上級而制作出與事實不相符合的績效考評表，沒有完善的制度加以規范。三是考評手段、考核角度單一。不同崗位的評價體系和標準應該是不同的，但是在實際操作中沒有對崗位加以區分，采用一套標準，這樣就不能有針對性地進行考核，考核便缺乏真實和有效性。考評角度單一主要表現在對員工的考評結果是根據直接上屬領導對員工的直接評價為唯一標準，沒有從同事和工作性質等多方面對員工的工作績效進行考核。四是考核指標模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標，考評出來的數據無法進行準確真實評價，這樣之前的考核工作也就相當于做了無用功。

二、建立健全電力企業績效管理的途徑

首先就是要提高管理者對員工績效管理的重視。提高管理者對員工績效管理的重視能夠保證績效考評出來的數據與事實相符，而不是流于形式，真正的反映員工在工作中的效率。通過對員工工作績效的評價可以督促他們對不足之處加以改進，這樣就可以使企業人力資源的效用發揮到最大，從而有效促進企業整體運營績效的不斷提升。

其次要構建具有電力企業特色的績效管理體系。應用適合電力企業的績效評價辦法，對于企業負責人的績效評價可以采用企業負責人經營業績評價法、目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等方法。對于部門負責人可以選擇目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法。對于基層員工采用關鍵事件法、目標管理法、平衡記分卡、關鍵績效指標法、360度評估法等績效指標。

接著就是要提高企業人力資源管理部門的地位，增強考評人員的素質。在對員工進行績效考核之前，領導者應該明確考核的目標，根據不同的崗位制定不同的績效標準來反映他們的工作效率。要保證績效管理得到貫徹實施必須要發揮人力資源管理部門的作用。同時要提高考評人員的素質，通過培訓和深造來保證他們真正掌握績效管理的操作方法和技巧。

最后就是要加大企業文化對員工績效管理的作用。員工績效管理體系的運行過程，實際上就是企業文化的灌輸過程，這樣可以使員工認同企業的價值觀。在績效評估指標的設計過程中積極與員工溝通，鼓勵其學習與創新企業文化，從而提高企業的核心競爭力。當然，企業還要把績效管理與戰略結合在一起，這樣能夠有效的、快速的達到企業的目標。

雖然目前我國電力企業的績效管理仍存在著很多的問題，但是在領導的重視下，完善考評體系，規范績效管理制度，當前存在的問題都會得到很好的解決。

第二篇：淺談電力企業內控管理存在的問題及對策

淺談電力企業內控管理存在的問題及對策

摘要：隨著我國經濟不斷發展，國家對電力企業不斷進行深化改革，電力企業市場競爭日益激烈，對于電力企業而言，如何強化內部控制，降低決策失誤，是電力企業立足市場的艱巨任務。本文主要分析電力企業內控管理存在的問題，提出一些有針對性的建議。

關鍵詞：電力企業；內控管理；問題；對策

隨著電力企業不斷深化改革，進一步推進區域電力市場，企業企業目前面臨著空前發展機遇與嚴峻挑戰，如何有效開發、占領電力市場，如何在激烈競爭環境中謀求生存，獲得發展，進一步提升自己的經營、管理能力，是電力企業急需解決的問題。電力企業是我國國民經濟的重要性、基礎型產業，保證其穩定、健康的運行與發展，具有十分重要的意義。因此，電力企業需加強風險意識，提高內部控制管理，不然企業處于失控狀態下，終將被市場所淘汰。因此，筆者立足電力企業內控管理存在的問題，根據自身多年從業經驗，對內部控制提出一些針對性的策略。

一．內部控制管理的定義

一般來說，內部控制管理是指受企業董事會與管理層人員的影響，為實現經營運行的效果、效率，提高財務報告與報告的真實性、可靠性，按照相關法律法規，提高合理保障，進行設計的管理過程。內控管理作為風險管理的基礎部分，加強內部控制，是企業健康、穩定、控制風險的重要保障。通常而言，企業內控體系主要包含“事前防范---事中控制---事后監督”的三個流程。事前防范主要指利用內控管理手段，對內部控制進行制度性規范。事中防范主要指企業在經營、運行時，利用內控手段，保證充分發揮內部控制的效應。事后監督主要指利用檢查手段，發現內控可能出現的問題，進而不斷強化、完善內部控制。

二．電力企業內控管理存在的問題分析

首先，電力企業缺乏相應的市場風險意識。電力企業作為我國的基礎性產業，處于計劃經濟體制下的高度壟斷、行政企合一的管理體系。在電力企業普遍具有“電力老大”、“行業龍頭”等思想，電力企業普遍認為電力是國家的緊缺性、急需性資源，企業議價能力較差，電力企業的損益不影響企業的發展。主要由國家宏觀政策控制，企業發展靠國家，企業效益依政策，企業管理存行政等思想，市場效益、風險、競爭意識不強。因此，針對電力企業而言，無論是管理高層或是企業普通職工，都存在實為電力生產，虛為企業管理的思想，只需按照計劃生產，或者超額生產電力即可，其內部控制管理作用不強，管理不能使企業發電量增加。而隨著經濟環境不斷變化，電力體制不斷深化改革，同一行業之間的競爭愈演愈烈，國家逐年提高對于“節能減放”的要求，該種落后思想觀念，對電力企業發展、管理能力形成了巨大的制約和阻礙。

其次，供電公司的電費收繳缺乏完善的內部控制。目前，因供電公司管理計量設備較為分散，且內部控制極為不嚴格，抄表人員可隨意更換用戶電能表，抄表員在超抄表時，可能自行更換新表或故意將電量下甩，無法準確的統計損失電量。由于供電部門因地處偏遠，抄表、受收電費還采取過走收電費形式，直接上用戶門收取電費，收繳電費、抄表統計不能實現職責分離，使得抄表人員易程序愛你亂收電費、挪用電費的問題。某些供電企業采取崗位輪換收取電費方式，一個抄表員在一個區域長期性的抄表，極易出現關系表與關系電問題。

第三，內控制度執行力較差。對于制度建設而言，電力企業缺乏完善的內控制度體系，內控制度多采取通用制度，未建立權威性內控體系，使得內控制度多流于形式，內控制度只是為應付檢查而設立。從執行力而言，電力企業的風險管理體系不完善，未有機結合內部控制與風險管理。面臨激烈市場競爭，電力企業市場風險意識較差，加大了企業在經營、運行過程中的風險。若不能有效加強風險管理，強化內部控制，將對企業發展、生存造成嚴重影響。

二．電力企業內控管理的對策

首先，加強風險防范，強化風險意識。處于新時代背景下，后金融危機將逐漸影響我國的實體經濟，電力企業風險將逐漸凸顯。因此，我國電力企業需做到如下三點：其一，樹立憂患意識、危機意識，做到提前謀劃發展全局，主動掌握后金融危機的防范權；其二，管理層需重視內控管理，要認識到內控管理不只是一種“紙質”制度，內控管理制度建設、執行，直接關系著企業運行的經濟效益與質量，將書面制度轉化為工作效率；其三，企業職工需結合企業實際，增強內控管理認識，主動執行內控制度。根據“科學發展觀”的總體規劃要求，切實通過內控規范促發展、避風險、化問題。總而言之，加強風險管理，確保企業的經濟業務能夠有序、健康的運行，要求企業樹立正確的風險意識，按照不同風險控制點，構建科學有效的風險防范管理體系，加強風險預警與識別，通過評估與分析，強化內控控制與管理，構建完善風險評估機制，全面控制、防范企業的財務風險、經營風險。

其次，合理規范與完善供電企業的收繳統計。其一，加強管理計量設備，主要包含安裝計量設備，沒有經過授權，任何人不得隨意改動計量設備，抄表員抄錄必須經他人審核，需簽字蓋章后負責；其二，分類電費收繳、統計。電費由收費員實行定點收交制度，同時向用戶提供電費發票。針對地處偏遠用戶，不能直接打印發票的，可采取預收電費與儲蓄電費等手段，禁止抄表員直接向用戶抽取電費，避免出現舞弊行為。其三，加強崗位輪換制度。定期輪換抄表員，避免出現關系表與關系電現象。某些隱蔽關系、非正常關系通過輪換抄表制度，可將其問題及時暴露。

第三，構建動態管理、風險評估體系。電力企業要加強內部控制，首先需樹立正確的風險觀，利用SWOT模型，分析區域、行業電力企業的優劣勢，加強風險識別，針對性建設內控制度。另外，完善風險評估程序，建立財務狀況風評模型，建立風險管理、財務管理的預警系統，加強外部的風險管理，提升事前風險的防范能力。國家電網曾在2009年正式提出“依法嚴治”的總體要求，要求企業樹立規范經營的意識，加強內控和發展之間的關系處理，強化風險與效率之間的關系處理，高度重視創新業務風險管理和評估，強調重視潛在風險，確保在企業控制過程中融入企業風險管理，提升內控的執行力。同時，建立內控的基礎防范，用基礎規范完善、指導各類具體規范。與行業特點相結合，強化制度緊密度，使企業內控功效得到最大限度的發揮。另外，在企業內控管理中，要強化控制內控主體，企業實行內控管理，企業全體職工即為主體，人員素質水平影響了內控實施效果。建立完善管理制度，分離經營權與所有權，統一董事會與管理層的責權利，實現相互約束、共同激勵。動態掌握企業內務業務人員、會計人員的思想狀況，若內部業務人員、會計人員發生違紀、違法行為，必然尤其動氣，領導層與部門負責人徐分析重點人員的崗位思想，發現可能違法犯罪的外因，采取積極、有效的措施化解該類風險。

四．結語

處于市場經濟條件之下，內控管理已成為企業管理的重要手段之一，電力企業作為國民經濟的發展基礎，深化電力體制改革，要求電力企業建立科學、合理的競爭秩序。通過加強風險防范，強化風險意識，合理規范與完善供電企業的收繳統計，合理規范與完善供電企業的收繳統計等措施，實現電力企業穩健的運行與發展。參考文獻

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第三篇：企業績效管理存在的問題及對策

企業績效管理存在的問題及對策

年 級：2014春行政本 學生姓名：郭勇 專業：行政管理 學號：1434001205483

指導教師：楊棟

內容摘要

在當今社會環境下，績效管理是現代企業人力資源管理的一種重要工具和手段。企業成功的第一要素就是績效管理，績效永遠是企業的重點，沒有績效一切都無從談起。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效是一個企業管理水平優劣的反映，有效的績效管理更是企業經營管理中不可分割的組成部分。

【關鍵詞】績效管理 績效 績效考核 問題 對策 引言

無論企業處于何種發展階段，績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用。它是決定人員調配和職務升降的依據，是進行人員培訓的依據，是確定勞動報酬的依據，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，所以進行績效管理是非常必要的。績效管理如果運用得當，不僅有利于促進組織的發展和公司績效的提高，也有助于挖掘和提高員工的潛力和能力，特別有助于將員工的個人目標與企業戰略相結合，實現企業目標與個人發展的平衡，進而實現企業可持續發展。但是，在具體實踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴重地妨礙和削弱了績效管理的作用。

目錄

一、企業績效管理中存在的問題

（一）認識不清——將績效管理等同于績效考核……………………4

（二）片面追求——績效指標設定缺乏科學性………………………4

（三）重結果輕過程——缺乏績效實施溝通…………………………4

（四）有始無終——績效結果無反饋……………………………………4

（五）運用不當——績效管理等同獎懲制度…………………………5

二、我國企業績效管理對策

（一）提

升

績

效

管

理

理念……………………………………………………5

（二）建

立

有

效的績

效

管

理

系統…………………………………………7 三、結論…………………………………………………………………………9

一、企業績效管理中存在的問題

（一）、認識不清——將績效管理等同于績效考核

在企業績效管理中，極易混淆一對最為基本的概念：績效管理與績效考核。認為績效管理就是每月、每季、每末例行性的考評打分、人員排序、評選先進這樣一些艱難的抉擇，殊不知以上僅僅停留于績效考核的環節，而非績效管理。績效管理是一個循環系統，始于績效計劃，績效實施、績效面談，而績效反饋面談又成為下一個循環的始點，因而，績效管理是一個不斷提升的閉環，體現了最為經典的現代管理理念---完善無止境。

（二）、片面追求——績效指標設定缺乏科學性

選擇和確定什么樣的績效指標是績效管理特別是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在實踐中，很多企業在設定績效指標時常犯以下兩個錯誤：

（1）片面追求指標量化。績效衡量的指標最好要可量化，從而避免評估者的主觀偏差。然而在實踐過程中，企業的管理者們往往容易從一個極端走向另一個極端，期望能通過某種方式將所有績效表現都用數量化的指標進行衡量。其實，試圖將所有事物都用數字來衡量既不可能，也沒必要。管理既是科學，也是藝術，一切皆要可衡量的想法只是一種不切實際的理想化想法。在很多情況下，有意義的績效指標可以是描述性的，只要保證這些描述性通過某種途徑可以進行驗證就可以了。

（2）片面追求指標的全面性。一些企業希望考核面面俱到，德能勤績，一項不落。然而，過多的考核指標只會分散員工的關注重點，影響對員工行為的引導作用。對于企業來說，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度、分散管理人員的注意力。作為績效管理，應該注意將績效指標與績效計劃相結合，主要抓住關鍵業績指標，將員工的行為引向組織的目標方向。

（三）、重結果輕過程——缺乏績效實施溝通

績效實施溝通指管理者和員工共同工作，一起分享有關信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工等。現實中，大多數企業都沒有進行這項工作，究其主要原因就在于完成績效計劃后，絕大數人將主要注意力放在了績效結果上，而對結果的產生過程沒有足夠的重視。

現代意義上的績效管理，強調的是過程輔導和不斷改進。就績效管理的根本目的不斷推動員工個人和組織績效成長而言，績效計劃的落實，在工作過程中切實執行，并根據變化而及時調整，是績效管理的主要價值所在。這就意味著，日常工作中的績效輔導必不可少，甚至比單純的績效考核要來的重要得多。這項工作體現在績效管理的操作上就是除了根據績效計劃進行績效考核外，還必須進行持續的績效實施溝通。

（四）、有始無終——績效結果無反饋

大多數企業的績效管理過程只進行到績效考核即告一段落，各式各樣的表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣。管理者覺得很累而且沒有成果，員工也覺得很累而且充滿疑惑。評估結果沒有反饋給員工，所以問題仍然存在，績效仍然不高，溝通仍然不暢。而這導致了從高層到員工對績效管理有效性的懷疑，對繼續推行績效管理的障礙。可見，結果反饋是非常重要的一環。

（五）、運用不當——績效管理等同獎懲制度

大多數企業都有意無意地把績效考核結果與獎懲劃上等號，根據考核結果決定資金分配，淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優秀的員工。這樣做當然不無道理，但績效考核體系不應該單純為了獎懲員工而設立和存在，它應當成為提升提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效等同獎懲是很多企業績效管理中存在的常見問題。

二、我國企業績效管理對策

隨著全球經濟一體化，人才的競爭日趨激烈，企業績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業整體效率，創造更大效益，留住優秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業競爭力。當前，我國企業正處于由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的階段。

（一）提升績效管理理念

目前，在我國的企業中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認識，一種是認為績效管理只是人力資源管理的一項工具，是企業用來管理員工的工具，其目的是為了薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。這兩種錯誤認識不能順應時代的潮流和企業發展的要求，不能全面科學準確地理解和把握績效管理的觀念、方式和手段。可以說，認識問題是企業實施績效管理的最大障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其改變管理者的觀念。

1.從戰略高度重視績效管理，強調績效管理的績效提升功能 績效管理體系對于任何企業來說都具有戰略性的意義。

（1）高層管理者應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源管理部門的的一項日常工作，而應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。

（2）管理者與員工應該認識到，績效管理是人力資源管理部門與業務部門共同開發的，是幫助業務部門和員工提高績效水平的管理利器。管理者與員工應該正確對待業績管理，而不是抱著一種應付，甚至是抵制的心態來看待績效管理。

（3）人力資源管理部門在設計績效管理體系的時候，應該先了解公司的發展戰略，然后從公司發展戰略著手考慮如何利用績效管理來推動公司戰略目標的 達成。在績效管理實施過程，更應該時時刻刻考慮如何讓績效管理更好地為公司戰略目標的實現服務。

（4）企業在設計績效管理系統的時候，更多地應該考慮如何提升企業的業績、提升部門的業績、提升各級管理者和員工的業績，而不應該僅僅停留在發獎金和晉升職位這個層次上。

2、建立高效企業文化

企業文化就是企業的核心價值觀，是企業的靈魂，是一種無形的管理方式。它是以觀念形式，從非計劃、非理性的角度出發來控制企業和員工的行為，使員工為實現企業目標自覺地結成團結互助的整體。企業文化與績效管理之間是相輔相成的關系。企業要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化，必須把有關人的各項決定——崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，這些都表明企業需要什么、看重什么和獎勵什么。良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致。能為員工營造出一種鼓勵積極創造的工作氛圍。因此要成功的實施績效管理，適應日益急劇多變的競爭市場，最大限度發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。高績效企業文化具有以下特點：

（1）獎懲分明，公平考核，主動溝通；

（2）鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓機會，不斷提高員工素質；（3）營造良性競爭的工作氛圍；（4）努力豐富工作內容；（5）提倡創新，鼓勵承擔責任；

（6）為高素質人才提供發展機會和吸引力的工作環境；（7）通過滿足客戶需求來保障股東利益。

3、準確把握績效管理全過程

一個完整的績效管理過程包括五個組成部分：制定績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋、績效結果應用。這五個組成部分缺一不可，缺了哪一個環節，績效管理的系統都將是不完整的，在實施起來都會出現漏洞，出現意想不到的困難。在實踐中，最容易出現的問題是：過分看中績效考核這個環節，而忽視了績效管理的其它環節。提起績效管理很多人就會想到績效考核，而績效考核很容易與浪費時間、流于形式等不良的評價聯系在一起。出現這種情況的原因就是過于地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區。績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環節。這種對績效管理的片面認識，人為地將績效考核與完整的績效管理割裂開來，就會造成績效管理系統不能與組織的戰略目標有機聯系起來。

（二）建立有效的績效管理系統

企業應根據發展狀況和戰略目標，確定績效管理戰略體系。同時，要善于充分運用人力資源管理系統中的其它手段，增強績效管理的動力機制和傳導機制，完善績效管理系統，加強溝通與輔導，克服績效管理中容易出現的問題，最大限度地發揮績效管理作用。1．建立績效管理系統

績效管理是一個封閉的系統，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采用項目管理的方式來推動它的實施，使企業各級管理者和員工逐漸熟悉和接受，并予以執行。（1）研究立項

研究立項主要從兩個大的方面進行考慮：一是出具完整、易于理解的項目計劃書；二是將項目計劃書遞交給總經理，與總經理在項目的可行性上達成一致。人力資源管理部經理要通過持續不斷地與總經理保持溝通，使其充分認識到績效管理的好處、思路和流程，以取得總經理的支持，并讓總經理參與與管理，擔任項目經理。這個過程需要花費較長的時間，人力資源管理部門經理應有耐心和信心，做好總經理的工作，有了總經理的支持，績效管理就成功了一大半。（2）組建績效管理團隊

各部門經理是績效管理實施的主體和中堅力量，上對企業的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責。在績效管理的實施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實施。所以，人力資源管理部門經理在向總經理推銷績效概念的同時，也要向各個部門經理進行宣傳。在總經理同意立項后，組建績效管理團隊要吸納他們加入。成立團隊之后，依據績效管理的流程和理念確定每個人的角色，賦予每個人相關的權限和責任，并擬定工作說明書，以書面的形式明確其職責，確定其工作目標。

（3）培訓管理團隊

管理團隊的意識、觀念和能力是進行運作的基礎，所以，管理團隊的培訓又是一個極為重要的項目。人力資源管理部門經理可以根據企業的實際，采取舉辦團隊研討會，或者聘請管理顧問公司授課的方式，向每個部門的管理者傳授、宣傳，使其掌握績效管理理念、方式和技巧，以保證其推動績效管理的力度。我國企業的績效管理體系之所以會出現各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。同時也不能忽視對普通員工的培訓。培訓工作做的越好，績效管理就能順利實施。（4）確立績效管理的目標任務

績效管理的根本目的是改善管理水平，開發員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業績效。管理團隊要立足長遠，結合企業發展戰略確立績效管理的目標任務。（5）設計績效管理的流程

依據績效管理的理念，設計績效管理的操作流程，使績效管理按制度化、程序化進行。同時一定要注意將績效提高到管理的層次，使之成為管理者和員工不斷溝通交流的過程，而不要只單純地進行績效考核。（6）項目的檢查評價

在項目開始實施后，企業應根據企業的實際，采用PDCA循環即質量管理的方法進行檢查評定，不斷地總結和提高，使績效管理系統得到調整和完善。2.形成有效的績效管理動力傳導機制（1）銜接號企業戰略體系與績效管理系統

績效管理系統一定要服務與企業戰略目標。在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態鏈。從企業發展戰略的高度來看待績效管理及其實施中出現的問題，要始終不忘績效管理的根本目的，不要急于求成，也不要為了績效管理而績效管理，呆板教條地實施績效管理，應著眼于長遠，以一年為一個周期，三年一個階段，不 斷檢查調整，完善提高績效管理系統。

（2）充分發揮激勵體統對績效管理的支持作用

績效管理系統必須得到激勵系統的大力支持才能充分發揮作用。但是，績效不應僅僅只與工資獎金掛鉤，否則會使員工認為實行績效管理就是漲工資或降工資。應使激勵的手段多樣化，如：使員工承擔更有挑戰性的工作、賦予更多的職責和權利、提升職位和給予精神層面的榮譽等。隨著資本市場的成熟，還可以嘗試股票期權等激勵方式。同時，有效地管理績效不佳的員工也是非常重要的。因為獎勵優秀員工比處罰績效不佳的員工容易得多。作為企業的管理者，必須正視績效不良的員工，采取合理有效的措施，激勵其提高績效。（3）管理則要承擔起在績效管理中的責任

管理者在績效管理中肩負著非常重要的責任。一是績效管理有賴于管理者的計劃與實施。二是對于績效管理中無法依靠制度本身解決的問題必須要由管理者來不缺。在企業中較普遍存在一種傾向，就是希望通過績效指標的設計，將所有的工作和任務全都予以量化，以減少管理者在績效考核中的主觀因素，實現績效考核的公正和公平。實際上，對于企業各個崗位和職位來說是不可量化所有的工作任務的。比如銷售人員，通常是用銷售額來衡量其業績，但是，從企業長期發展戰略來說，開發新客戶、與客戶的溝通能力和效果、服務客戶的態度和水平等定性指標可能比定量指標更為重要。因此，再好的績效管理制度也不能替代優秀的管理者的作用，管理者應該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結合的評價。

（4）樹立全員績效意識 績效管理重在管理者和員工的積極參與，要讓管理者和員工從心里接受績效管理理念及管理制度，并身體力行予以執行，才能達到預期效果。要使員工清楚地認識到，工作就是要按標準執行，要把任務具體化，并在工作中做好記錄，做到科學規范，有據可查；要使管理者充分地認識到，對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經常不斷地與員工溝通：溝通企業的價值、使命和戰略目標；溝通企業對每一名員工的期望結果和評價標準以及如何達到 該結果；溝通企業的信息和資源。使得員工之間相互支持，相互鼓勵，達到通過共同的參與和承諾的方式，實現企業戰略目標。

（5）管理信息系統對績效管理系統的支撐與保障 績效管理系統對企業的管理信息系統有較強的依賴性。如按照平衡計分卡方式建立的績效管理體系，需要大量的財務、運作流程及市場的數據并使信息在企業內部順暢地傳遞，才能使績效指標及時反映企業的經營狀況，提高經營績效的反饋和調整的效率，縮短適應市場變化的時間。但這并不意味著不具備良好的信息系統的企業就不能建立績效管理系統。企業仍然可以借鑒平衡計分卡的管理思想，根據企業的發展戰略，確定關鍵業務環節并進行績效控制，再同時建立信息系統，使績效管理與信息系統相輔相成，相互促進，逐步完善和發展。

三、結論

通過對國有企業績效管理中普遍存在問題的分析，深究問題根源，提出相應對策。要運用先進的管理理念和管理方法，通過優化績效管理，進一步提高工作質量和效率，提高員工積極性，提高管理效率，對企業實施績效管理具有一定借鑒意義。

第四篇：電力企業電費回收管理中存在問題及對策分析

當前供電企業電費回收管理中存在問題及對策分析

滕永盛

（廣西百色電力有限責任公司，百色 533000）

[摘要]提高電費回收管理水平對于實現供電企業的持續健康發展具有非常重要意義。當前供電企業電費回收管理中存在缺陷，如沒有很好轉變服務觀念、對客戶電費追收方法單一，電能計量裝置故障等。因此，為在電費回收工作中占據有利地位，需要進一步樹立服務永無止境的服務理念、破除陳舊觀念、完善電能計量的管理策略。

[關鍵詞]供電企業；電費回收管理；對策

一、供電企業電費回收管理的重要性

對于電費回收管理，從不同的角度思考有不同的含義。從時間的角度看，電費回收管理是供電企業對電力生產、輸電、配電和銷售的最后一個環節。從市場的角度看，電費回收管理是供電企業營銷管理。電費是供電企業重要資產，供電企業在具體的生產管理中要以電費回收管理為最終目標，通過優質服務等途徑樹立自身良好形象，達到讓客戶滿意，強化電力專業營銷水平，從而不斷提高供電企業電費回收率。

從2002年起，電力行業相繼出現了“廠網分開 競價上網”、“主輔分離”，到如今的“階梯電價”改革，這是符合我國社會主義市場經濟需要，是大勢所趨。從客觀上要求供電企業在生產和經營理念、服務方式和態度等方面必須盡快做出相應變革。電費回收管理不能再像以往那樣單純的大廳坐收，或是不負責任的拉閘斷電，而應該依靠其他時代賦予的方法，如營銷管理、創新等方面。隨著供電企業不斷深化改革和人民物質生活水平的不斷提高，供電企業已經步入客戶就是上帝的時代。總之，供電企業對于電費回收管理重要性的認知并不 斷改善電費回收管理方法將有利于電費回收率的提高，實現電費的月清月結和“雙結零”，促進企業穩定、持續、健康發展的法寶。通過提升電費回收管理和不斷利用社會有效資源，對用電市場做出迅速反應，最大限度滿足客戶差異化需求，改善營銷服務態度，提高美譽度，提高企業的經濟效益。

二、供電企業當前電費回收管理中存在問題

近十年來，電力行業順應市場經濟發展需求，經歷了一系列的變革，逐步改變了以往經營和服務理念，取得了較大成績。但是在電費回收管理的具體實踐過程中仍然存在較大問題，制約著供電企業電費回收率的提高，主要有以下幾點：

一是未能在實際行動中完全做到客戶至上的服務理念，優質服務的重要性，特別是許多邊遠地區的供電所服務人員服務觀念陳舊，而且難以改變，缺少對客戶價值全面深刻認識。主要表現在：部分基層供電所人員在實際的抄表工作中存在估抄、漏抄和錯抄現象，一定程度上引起客戶的不滿，產生怨言[1]；相應的服務制度和服務承諾已經隨供電企業改革應運而生，但是因為各種各樣的原因服務承諾忽視了顧客的需求和期望，承諾的實施也僅僅是流于表面形式[2]，一定程度上削減服務質量；部分落后地區繳納電費仍屬于大廳坐收，不能進行網上繳費，不能實現銀行代扣，不能充值預付購電，在時間和空間上不靈活，談不上便捷服務。換言之，不能將服務意識全部貫徹于日常業務的開展，沒有積極主動的關注客戶需求的變化及客戶個性化服務需求。二是對客戶電費催收方法單一，缺少創新精神。即缺少專業催收電手段，等到客戶欠費了，要么發送欠費通知單，要么電話告知用戶。我們經常看到這樣的現象：當客戶一旦拖欠電費，供電企業往往是送欠費通知單，內容大概為“再不繳納電費，就采取停、限電措施”。這帶有一定的強硬措施，但是往往效果欠佳。因為這是一種“等靠要”的思想，“等”即坐在辦公室等著客戶來繳費，一些收費員以為每月已經抄表到位了，電量通知單也已經送達客戶，在大廳坐收電費是理所當然的；“靠”即靠限電或停電強制客戶繳費，或者靠供電合同約束客戶和違約金；“要”即是打電話告知客戶要繳費，表明意愿，軟磨硬泡，不達目的誓不休的態勢。在競爭激烈的市場經濟中，有的客戶生產經營如曇花一現，很快凋零，老板跑路，一旦欠電費，就很難追回。而有的客戶生產經營狀況良好，一樣拖欠電費，也很難追回。歸根到底，供電企業對客戶的電費回收管理缺乏創新精神。

三是當地政府充當客戶保護傘。個別落后地區，仍屬于地方電網，個別政府采取行政干預為，迫使供電企業不敢采取停電或者限電手段催收電費。而且該類客戶大多為用電能量大，在當地經濟發展中又是納稅大戶，有著舉足輕重的地位。政府在發展經濟中，制定了扶持地方經濟發展的政策，當受扶持的企業經營遇到困難時，電費就成了這些企業的無償補貼。在當地經濟扶持政策下所產生的電費拖欠額，往往又是電費拖欠款中的大戶。

四是電能計量裝置不合理或者故障。由于歷史等客觀原因，供電企業的電能計量裝置不合理或者出現故障時，或者巡視維護、輪換管 理不到位時電能計量不正確，造成電量少計或多計。在這種情況下，客戶一旦拖欠電費，就會出現推諉現象，增加電費回收風險。

三、提高電費回收率的對策分析

一是領導重視，成立電費回收管理機構。成立專門的組織，配備能干人員，在電費回收管理問題上尤其是大客戶電費催收問題上統一指揮組織協調，針對回收過程中出現的風險，及時采取采取措施。為保證協調、指揮的有效性，應由供電企業分管營銷領導直接領導，客戶服務中心及收費班相關負責人參加。并明確相應的職責，確保電費回收管理過程中，管理層人員的工作到位。

二是與時俱進，破除因循守舊服務觀念，為客戶提供優質和高效服務。隨著我國社會主義市場經濟體制不斷改革，與大多數商品一樣，供電服務這種特殊的商品由“電老虎”變為“電保姆”，開始了激烈的市場競爭，以前注重與于生產和提供的服務思想。近十年來，雙方名稱發生微妙的變化，例如，以前供電企業管用電的人或企業叫用戶，現在都已經改成客戶、重大客戶或關系客戶等，什么是客戶，首先供電企業必須對他們客客氣氣，要確保供服務質量，不斷提升服務水平；同樣，以前的用電管理處或用電科現在叫營銷部或市場與客戶服務部等，這說明供電企業已經成為一個市場經營服務部門。

三是破除“等靠要”觀念，積極主動創新，促電費催收。供電企業每月進行營銷分析，并針對拖欠電費的客戶下發拖欠電費通知單，然而拖欠電費通知單豈能一下了之，要進一步采取措施，引導廣大電力營銷人員開拓創新，不斷洗滌頭腦中舊思想舊觀念，鼓勵大家大膽 先行先試，制定出具有實際操作性的機制。首先，通過現場走訪等渠道，進行客戶資料的調查和收集，建立健全客戶檔案，不斷地完善客戶資料數據，尤其是重大客戶資料，資料包含客戶信用度、生產經營動態以及交費能力和信用數據庫[3]，及銷量等。其次，對客戶資料進行綜合分析，得出客戶具體特征，一定程度上反映電費回收管理現狀和風險。最后是對客戶信用等級進行評定。對于等級較低的，增強對其約束力，真正落到實處，要么安裝預付費電能表，要么先繳費后用電，要么采用實物做抵押，并利用移動和聯通平臺，以短信等方式提醒用戶剩余電量，大大促進電費催收工作。

四是招納和培養專業營銷型人才。既然供電企業已經變成了市場經營服務部門，我們何不培養專業的市場營銷專業人才呢？目前，在供電企業搞營銷的人員，幾乎都是電力專業出身，市場營銷意識較弱，營銷知識相對比較匱乏，或者缺乏真正意義上的電力營銷，若供電企業能大膽招納并有意識的培養專業性市場營銷人才，并賦予他們施展才華的平臺，只有供電企業形成了強大的市場營銷手段和商業力量，才能很好的提高電費回收管理水平，對降低電費回收風險具有重要的意義。

四是保證電能計量正確合理并依法催收電費。對于計量裝置不合理的，進行限期整改；對于沒有參考計量裝置的，做好記錄，在客戶停電檢修時，加裝參考計量裝置；依法簽訂《供用電合同》和《電費結算協議》，明確計量計費點、計量參考點、繳納電費的要求、承擔的義務和違約的責任，應用法律武器確保電費回收。[1] 國家電網公司營銷部.供電服務典型案例匯編[M].北京：中國電力出版社,2008.[2] 余雪莉,汪京強.基于顧客導向的企業服務承諾的設計與實施[J].企業活力,2011年第7期：21.[3] 凡利達,李俊.從高利次貸風暴看電費回收工作[J].農村電工,2012年第3期：15.地址：廣西百色市城鄉路12號

第五篇：淺析國有企業績效管理中存在的問題及對策

淺析國有企業績效管理中存在的問題及對策

內容摘要：績效管理是在一定期間內科學、動態的衡量員工工作狀況和效果的管理方式，通過制定有效、客觀的績效管理標準，使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業績、業務能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進行評估和挖掘的過程。調查分析我國國有企業績效管理目前存在的主要問題，對發展國有企業績效管理理論和促進國有企業高效發展具有重要意義。把企業看成是一個生產社會財富和分配社會財富的組織，企業績效管理問題也就是如何調動企業相關利益主體的積極性促進企業可持續發展。發揮會計的價值度量作用，能更清晰地分析企業相關利益集團的利益分配關系，對構建和諧社會具有重要作用。我國國有企業如何對企業業績進行評價及改進已經成為迫切需要解決的問題。當今的企業要想在激烈的競爭環境里生存和發展，就必須依靠出眾的業績。在對國有企業進行績效管理過程中存在著對人力資本激勵不足的問題，使人力資本不能充分發揮積極性。本文認為我國企業應強調績效管理的“績效提升功能”、加強培訓和突出績效循環管理來確保績效管理的有效實施和改進。

關鍵詞：企業績效管理問題對策

一、績效與績效管理

績效是指過程的輸出結果和從產品、服務中獲得的結果，它一般是指員工或部門的行為狀態及行為結果。績效管理是通過將員工個人目標和企業戰略目標相結合，并挖掘員工潛力，提高員工業績來實現企業發展目標的一個不斷循環往復的過程。績效管理不僅針對員工以往的業績進行考核，還包括績效目標的設定與分解、績效跟蹤、考核與反饋、指導輔助、績效改善計劃制定等環節。績效管理包括戰略目的、管理目的和改進目的的三個方面的目的。一個完善的績效管理系統首先要根據公司的戰略目標制定各職能部門或團隊、員工的目標，成為分解壓力、落實公司戰略目標的重要手段之一。績效管理系統應貫穿目標分解、溝通、指導、輔導、考核、激勵、等多種管理措施，使企業管理更加有效。績效管理應立足當前，著眼未來。以評價當前工作業績為重點，兼顧未來績效改進與企業戰略目標的實現。

二、我國國有企業績效管理中存在的問題

長期以來受傳統管理體制和思想的影響，國有企業的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結果的應用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業正在經歷一場理念與制度的全面更新。

1、缺乏對績效管理是一個完整系統的認識

績效管理是一項復雜的系統工程，它包括了企業發展戰略的制定、戰略目標的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環節所組成的一個循環不斷的過程。把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現象在我國企業較為普遍。這些企業將績效管理簡化為對一張或幾張評估表格的年初設計、年終的填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環節的工作并沒有真正開展。事實上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個環節，一個環節的工作做好了并不等于整個系統的各項工作都完成了。

2、績效管理的目的與作用存在理解誤區

超過一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業長期以來執行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規定，員工就可按其所在崗級拿到相應獎金。顯然這樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優者多得，績效劣者少得，真正實現酬顯其績。

3、績效評估的目的誤以為只用于利益分配

傳統的人事管理系統，績效評估是根據過去的表現來進行個人的評價和獎勵的。它是一種“立足現在看過去”的考核方法。在這種觀念支配下，績效評估只是作為年終獎金發放或工資調整的工具。其實這是對績效評估作用的片面理解，使人們將績效評估簡單地與利益分配聯系起來，甚至誘發矛盾沖突。而且，由于只將注意力集中在利益分配上，從而忽視了績效評估最終的目的是實現績效的改進和提高的真諦，導致績效管理的真正目的無法實現。企業的績效評估體系應該是“立足現在看將來”。績效評估結果的最重要的用途，是員工或部門拿它同企業發展的要求進行比較，找出差距，進一步改進工作，不斷提升績效。

4、考核對象局限于個人

企業整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業區別較大、可比性差，在構建績效考核體系時，往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業小組的考評活動排除在外，勢必使員工養成個人英雄主義思想，忽視對團隊與部門績效的責任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰斗力，特別是當個人績效與部門績效產生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內、部門間的矛盾，而且也與現代管理所提倡的團隊合作精神不符。為此，企業應該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關鍵作用的部門績效管理，綜合運用平衡積分卡與目標管理等方法，在戰略指引下建

立公司級、部門級指揮庫，科學構建公司—部門—個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標體系，努力實現團隊績效的共同提升。

5、誤認為績效管理僅是人力資源部門的工作

目前，還有一個很普遍的現象，就是績效管理僅僅是人力資源部門的事，而并非所有部門、所有人員共同參與的事。事實上，績效管理是一個復雜的系統工程，它需要多個部門、各級人員的通力協作。人力資源部門在績效管理中所能完成的任務是將企業的發展戰略、發展目標有效地分解到每個部門和每個員工，負責制定考核原則、方針和政策，組織和協調各部門的考核工作，員工是企業目標的最終完成者。員工積極參與、配合和支持的程度才是績效管理工作成敗的關健。

6、考核內容與企業戰略脫節，考核指標設計缺乏科學性

考核指標的設定不夠科學合理，主要表現在：處室軟指標太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標與目標關系不大，設計不合理；被考核者討價還價，有意壓低績效指標等。

7、考核執行難、考核結果的應用不到位

具體表現為績效基礎數據不準確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執行不嚴格，執行時有些員工不愿配合，甚至反感；在結果運用上無明顯激勵，導致績效好的與一般的拉不開距離；考核結果很難與薪酬合理掛鉤等。

三、國有企業走出績效管理窘境的策略分析

績效管理是一項需要企業全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關。在績效管理方案制定與實施過程中，企業應充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優罰劣，而是旨在通過正確的指導，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為日后績效管理體系持續、健康、有效的運行奠定基礎。為了保證公司績效管理制度的有效執行，應成立績效管理專門機構，其主要職能是負責公司績效管理體系的建立、評審與完善；監督、維護績效管理體系的公平與公正。機構可設最高領導小組和常務辦公室。通過將企業高層全部納入最高領導小組，使各位領導都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領導的高度重視和支持。常務辦公室則是績效管理的職能服務部門，負責公司日常考核的組織、技術支持和指導等事務。

1、強調績效管理的“績效提升功能”

績效管理體系對于任何一個企業來說都具有極為重要的戰略意義。績效管理是人力資

源部為業務部門開發的，以幫助業務部門和員工提高績效水平的管理工具，各級管理人員與員工應該積極地參與到績效管理的各項工作中去。高層管理人員應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規工作，而應該從企業發展的戰略高度來認識績效管理的重要性，考慮如何借助績效管理來提升整個企業的績效水平，以實現企業的戰略目標。

2、加強培訓確保績效管理的有效實施

我國企業的績效管理會出現前面所述的各種各樣的問題，其中一個最主要的原因就是，各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業必須加大對績效管理的培訓力度。培訓的對象包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員，甚至普通員工。培訓的內容應該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。只有向各級人員都提供績效管理方面的培訓，績效管理體系才有可能順利實施。通過培訓，提高企業各級人員對績效管理的認識，增強員工的自覺參與意識，激發他們的積極性和創造性，讓企業各個層面的人員都能夠積極參與到從企業發展戰略的制定到績效評估等各個環節。并通過參與來提升整個企業的績效管理水平，深化整個企業的績效意識。

3、確保績效管理循環的有效運行

績效評估只是績效管理系統中一個環節。為確保績效管理系統的有效運行，必須認真對待績效評估后的績效反饋與績效獎勵環節，這個環節的有效實施，將為本輪績效管理循環畫上一個圓滿的句號，并為進入下一個績效管理循環做好鋪墊。績效管理并不是以得出績效評估結果為主要目的，而應將通過每位員工工作績效的改進來提升企業的整體績效作為最高目標。因此，績效評估后必須認真安排、精心組織好績效反饋與溝通工作。這樣既可以使員工了解自己的績效狀況，包括所取得的成績與存在的不足。同時也可將企業的發展目標進一步傳遞給每位員工，使他們更加明確下一步的奮斗目標。從而為企業總體績效的提升而努力。

4、建立公示制度

公示制度是讓員工了解考核結果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結果，才可能正確地發表自己的看法，進而參與到考核過程當中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結果進行公示，一方面可以接受群眾的監督，增加評選透明度；另一方面能激發優秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學習的榜樣和努力的目標。

5、建立績效考核申訴制度

在實際的考評工作中，總會因為各種各樣的原因出現一些不公正、非客觀的考核結果，或者被考核人對考核結果有不同意見和看法。企業應有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現的問題消滅在萌芽狀態，徹底解決員工的不滿與問題。績效考核的導向性是通過績效考核指標來實現的，要使績效考核體現戰略導向，就必須通過戰略導向的績效考核指標的設計來實現。績效考核指標的設置必須科學，是指績效指標應該遵循SMART原則：明確具體，不能模棱兩可；指標應該可以測量，同時盡可能量化；設置的指標員工應該可以達到，指標的設置應該與員工的職責相匹配，不能設置過高或過低；指標應該具有相關性，與員工的主要職責相關，而不應把重點放在與員工職責關系不大的指標上；指標應該有時效性，應該根據員工職責的變化不斷進行調整。

此外，企業績效考核指標的制定，還要注意以下幾點：首先，應當遵守20/80原則：即抓住能夠體現企業80%的目標的20%的指標，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過高或過低，應是大多數人經過努力可以達到的；再次，考核指標應有一定的穩定性，一般一經制訂，其基本框架不應再有變化，以保證考核標準的權威性。

溝通是有效的績效管理中必不可少的環節。績效管理的各個環節，從績效指標和標準的制定，考核結果的反饋到績效改進，都需要通過良好的溝通來實現。如果不給員工反映自己想法或意見的機會，很可能導致員工在考核結果不理想時產生不滿，所以必須建立雙向的溝通機制。企業應當以制度化的形式將其規范下來，并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查，確保績效反饋與績效改進落到實處，從而真正實現績效管理的作用。

參考文獻：

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