第一篇：論企業績效管理中存在的問題及對策

論企業績效管理中存在的問題及對策

摘 要：在市場競爭過程中，企業之間的競爭實際上也是人力資源之間的競爭。只有依據企業人力資源管理方式對企業績效管理方式進行改進，并確保企業績效管理方式能夠符合市場競爭對企業發展的要求，企業才能得到更好地發展。本文主要對企業績效管理存在的問題進行了分析，并論述了對企業績效管理過程進行完善的對策。

關鍵詞：企業管理；績效管理；問題分析；對策研究

隨著社會主義市場經濟的深化，企業為了能夠在市場競爭中占有一定的席位，需要不但完善自身的經營管理制度。績效管理制度作為企業管理過程中人力資源管理的主要內容，在企業的經營管理中起著極為重要的作用。從實質上而言，企業績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。但是，由于當前我國企業績效管理的實施經驗不足，企業績效管理過程中還存在一些問題，這會對企業經營管理會造成極大的影響。只有采用科學、適宜的方法解決企業績效管理中存在的問題，企業經營管理的目標才能真正實現。

一、企業績效管理存在的問題

（一）企業對績效管理的認識不足

目前，企業實施績效管理所取得的效果一直不夠理想，而這種現象出現的主要原因之一是因為企業對績效管理的認識不足。這主要表現在以下幾個方面：第一，企業各級管理者對績效管理的認識有一定的片面性，往往認為績效管理是人力資源部門的職責，而與業務部門沒有太大的關系；第二，企業管理者對績效管理的認識不夠準確，認為績效管理就是約束各級員工；第三，大多數員工對績效管理的認識不足，認為績效考核結果直接關系著自己的收入和晉級，而每月的績效考核就是企業績效管理的實施過程。

（二）績效管理體系不完善

現如今，大部分企業在績效管理方面都面臨著一些問題，如管理人員能力不足、資金不足、規模不大、績效管理體系不完善等問題，其中對企業經營管理會造成直接影響的問題是績效管理體系的不完善。在企業績效管理中，由于績效管理體系的不完善，監督機制的缺乏，以至于績效考核的實施過程難免會受到非績效因素的影響，從而使得績效考核的公正性會受到直接的影響。同時，績效考核結果與企業職工利益的獲取有著緊密的聯系，這也使得企業職工對績效考核的各個環節都極為重視，但由于績效管理體系的不完善和監督機制的缺乏，績效考核過程的公正性也無法得到體現，這不僅會導致企業職工對績效考核過程的公平性產生猜疑，也會加重企業職工的精神壓力。

二、完善企業績效管理過程的對策

（一）明確績效管理目標

在企業績效管理中，對績效管理目標進行明確，可以提高企業管理者對績效管理的認識，促進企業戰略目標層層分解落地，也能夠加強員工對企業的認同感，從而達到提高企業績效管理水平的目的。為了實現這一目標，企業管理者應加強與人力資源管理部門之間的聯系，促使企業管理者、人力資源管理部門及職工對企業績效管理能夠達成共識，從而確保企業職工和管理者能夠對績效考核目標有更加全面的認識。此外，企業實施績效管理不僅能起到對企業職工的考核進行監督的作用，也能夠對企業職工的發展起到一定的激勵作用。因此，在企業績效管理中，企業只有將績效管理目標和職工的職業規劃進行結合，并在明確績效管理目標的基礎上，提高企業職工對企業的認同感，企業職工才會全面發揮自己的能力，這不僅能夠更好地提高職工的能力，也能夠使企業得到更好的發展。

（二）建立完善的績效管理體系

現如今，隨著績效管理在企業經營管理中的廣泛應用，我國大部分企業的人力資源管理部門都相繼成立了績效管理部門，而該部門的主要職責就是全面負責企業績效管理和考核等工作。從實質上而言，績效管理部門的工作主要涉及三個方面：一是要做好績效管理的推廣工作，并對績效管理的目標進行明確。企業績效管理的成功實施不僅與企業的績效考核有關，也與績效管理的實施過程有著極大的關系，因此企業人力資源管理部門應將績效管理工作作為企業經營管理工作的重要內容進行推廣，以便確保企業績效管理的實施能夠取得更好的成效。二是建立健全的績效考核程序，確保績效考核工作能夠順利開展。績效考核是企業經營管理中績效管理實施的具體表現，也是績效管理的主要實施環節之一。三是建立良好的溝通平臺，完善績效反饋機制。績效反饋使企業績效管理過程中的重要環節之一，也是體現績效管理實施效果的重要方式。建立績效反饋機制的目的是為了改善考核者與被考核者之間的關系，確保企業績效考核工作能夠順利開展。企業只有建立完善的績效反饋機制，才能更好地了解和掌握企業職工對績效管理實施過程存在的疑慮，并及時采用適宜的方法進行解決，從而確保績效管理工作的開展能夠促使企業得到更好地發展。

（三）建立績效考核獎懲機制

在企業經營管理中，人力資源管理部門應對激勵措施和績效考核進行有效結合，形成科學的閉環管理機制，從而確保績效管理工作的開展能夠取得更好地成效。同時，企業在員工薪酬方面應做到按績取效、績效優先，并建立完善的績效考核獎懲機制，以便起到激勵企業職工的目的，從而提高員工對企業的認同感。在人力資源管理方面，企業管理者可以依據績效考核結果和獎懲機制對企業職工進行相應的獎勵或懲處，以便確保企業能夠得到更好地發展。

三、結束語

綜上所述，在企業經營管理中，企業各級管理者只有對績效管理中存在的問題有充分的認識和了解，并采用科學、適宜的方法對績效管理工作開展所遇到問題予以解決，這樣企業績效管理工作的開展才能取得更好的成效，企業也才能真正實現可持續發展。

參考文獻：

[1]郭辰希.淺談企業績效管理中存在的問題及對策[J].消費導刊，2014（3）：130-130.[2]董莉.淺論企業績效管理中存在的問題及改善對策[J].經濟視野，2013（23）：58-58，60.[3]陳林，李芳麗.淺析企業績效管理的現狀及應對措施[J].中國商貿，2011（21）：81-82.作者簡介：賈立恒（1981?C），男，河北保定人，石家莊市中國移動通信集團河北有限公司。

第二篇：企業績效管理中存在的問題及其對策

企業績效管理中存在的問題及其對策

摘要：績效管理作為企業人力資源管理的中樞，是一種防止績效不佳和共同提高績效的有力工具。只有將績效考核發揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經濟才能持續發展，企業才能立于不敗之林。目前，我國眾多的企業在對待績效管理只是流于形式，而非真正地落在實處，這種情況致使企業對員工不滿意，員工對企業失望，使得同處于一個體系中兩個重要端點失衡。對績效管理的現狀分析是找出問題的關鍵，也是提出解決對策的參考途徑。

績效管理作為企業人力資源管理的中樞，是一種防止績效不佳和共同提高績效的有力工具。如果運用得當，不僅有利于促進組織的發展和公司績效的提高，也有助于挖掘和提高員工的潛力和能力，特別是有助于將員工的個人目標與企業戰略相結合，實現企業目標與個人發展的平衡，進而實現企業可持續發展。因此，在當今形勢下，實施績效管理模式的過程中，企業應全面掌握績效管理，弄清績效管理的有效性、關鍵性方面的因素，將績效管理的實施從根本上幫助企業在緊急問題上達到應急的目的。

一、企業績效管理的重要性

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。①績效管理是人員任用的依據，是決定人員調配和職務升降的依據，是進行人員培訓的依據，是確定勞動報酬的依據，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。績效管理對于提升企業的競爭力具有巨大的推動作用，它的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強。沒有卓有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，企業最終將會被市場淘汰。

績效管理促進了員工相互之間的了解和協作，增強企業的凝聚力和競爭力，促進了員工的個人績效的提升，促進了管理流程和業務流程的優化，還可以促進和協調各個部門以及員工按著企業預訂目標努力，形成合力最終促進企業經營目標的完成，從而保證企業近期發展目標以及遠期目標的實現。只有將績效考核發揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經濟才能持續發展，企業才能立于不敗之林。

二、我國企業績效管理的現狀分析

績效管理是系統地對一個組織或員工所具有的價值進行評價，并給予獎懲，以促進系統自身價值的實現的動態的過程，它包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進的系統管理活動。企業戰略目標的實現，有賴于企業的每個階段的經營目標的實現。企業根據其戰略目標設定每個階段的目標，各個階段的目標經過分解變成具體的任務和目標，然后落實到各個崗位上。目前，我國眾多的企業在對待績效管理只是流于形式，而非真正地落在實處，這種情況致使企業對員工不滿意，員工對企業失望，使得同處于一個體系中兩個重要端點失衡。對績效管理的現狀分析是找出問題的關鍵，也是提出解決對策的參考途徑。

(一)對績效管理的目的與作用的理解存在誤區。

績效管理的核心目標就是通過了解和檢驗員工績效及組織績效，及時進行結果反饋，最終實現員工績效和企業整體績效的共同提升。目前，有不少員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”，這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，企業為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。②還有些企業長期以來執行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規定，員工就可按其所在崗位拿到相應獎金。長此以往，員工就有了“考核是對員工錯誤行為的懲罰”的認識，這樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現績效貢獻的多少。績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優者多得，績效劣者少得甚至不得。

(二)考核監督機制缺失，缺乏績效管理體系構建的整體思路。績效管理體系本身監督機制的缺失，缺乏專業素養的考核者難免會將非績效因素摻雜在考核之中，這樣損害了考核的權威與公正，影響了員工滿意度。因為考核結果關系到每位員工的切身利益，員工必然對考核結果形成的各個環節都格外關注，但監督機制的缺失，使考核操作過程無法公開化、透明化，員工難免會捕風捉影，產生無端猜疑，使得考核者在承擔繁重工作的同時還承擔了巨大的精神壓力。

(三)考核對象局限于個人，影響企業整體績效的提升。

因為企業各部門間差別較大、可比性差，在構建績效考核體系時，部分企業往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業小組的考評活動忽視，養成了員工“個人英雄主義”思想，忽視對團隊與部門績效的責任感，從而削弱整個部門的凝聚力和戰斗力，影響了企業整體績效的提升，也與現代管理所提倡的團隊協調發展與配合的趨勢不符。

(四)考核指標設計缺乏科學性，考核內容與企業戰略脫節。企業確定員工的績效等級通常使用的是傳統的績效考核方式，從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序。這樣的考核指標與企業發展戰略完全脫節，其設計難以體現企業發展要求，同時個別績效指標難以區分績效優劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現的過程中產生從眾心理或者不自覺地夾雜其他因素，影響了績效考核的公信力。

三、我國企業績效管理中存在的問題

（一）企業環境造成對績效管理的認同度不高。

首先，許多企業都熱衷于企業文化建設，然而企業在企業文化建設上卻與績效管理背道而馳，企業大理倡導團隊精神，而績效管理指標設計卻只偏重對個人業績的考核，忽視了績效管理在企業共同核心價值觀建立中的導向作用。其次，大多數企業還處在經驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段，通常被考核者是最容易感到焦慮的群體，績效考核成為了對員工的一中“秋后算賬”式的控制手段，因此，員工在自我保護意識強烈的態度下將績效考核作為了一種不受歡迎的例行公事，導致績效管理在員工心中定位不明確。最后,企業對績效管理認識不清，將績效管理等同于績效考核,單純的績效考核存在著很大局限性,主要表現為:績效考核的形式化、簡單化、績效考核指標設置的偏離性、績效考核的非公平性及考核效果的差強人意等。

（二）缺乏有效溝通和績效反饋。

企業績效管理就是上下級間就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業的績效管理的目標、作用、成果。在這一過程中,管理者與被管理者從績效目標的設定開始,一直到最后的績效回報,都必須保持持續不斷地溝通,任何的單反面決定都將影響績效管理的有效開展,降低績效管理系統效用的發揮。③而現實是企業經常失去了部門經理與員工之間的持續溝通,績效管理過程只進行到績效考核即告以段落，各式各樣的表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣。管理者覺得很累而且沒有成果，員工也覺得很累而且充滿疑惑。評估結果沒有反饋給員工，所以問題仍然存在，績效仍然不高，溝通仍然不暢。而這導致了從高層到員工對績效管理有效性的懷疑，對繼續推行績效管理的障礙。

（三）重視結果和短期的績效，輕視過程和長期的績效。

在實施績效管理的過程中，大部分的企業在考核時基本上都是以結果論英雄，考核指標主要是財務指標。員工的薪酬待遇等都是與財務指標相掛鉤的。至于這些指標是如何實現的，員工在實現這些指標的過程中是否是按照企業要求的進行，以及這些指標的實現能為企業今后的發展帶來什么樣的影響等是沒有人關注的。現代意義上的績效管理，強調的是過程輔導和不斷改進。④就績效管理的根本目的不斷推動員工個人和組織績效成長而言，績效計劃的落實，在工作過程中切實執行，并根據（市場、經營）變化及時調整，是績效管理的主要價值所在。這就意味著，日常工作中的績效輔導必不可少，甚至比單純的績效考核要來得重要得多。

（四）管理者責任心不強，員工參與力度不夠。

管理者的責任心是決定績效管理執行的重要因素。許多管理者不能把績效考核當作檢驗下屬員工工作成績的有效工具，一味為完成任務而完成任務，而沒用對員工的工作表現進行記錄，考核的“含金量”大大縮水，致使員工對考核結果意見很大。許多企業的員工也對本企業的績效考核制度并不了解，不清楚企業的考核時怎樣進行的、考核指標是如何提出來的、考核結果對員工的作用有多大、自我的績效是怎么評定的、工作中需要改進的方面是哪些等。同時，在考核過程和結果中或多或少都帶有一些考核者的主觀色彩。考核者的主觀性主要表現在幾個方面：對比效應、新近效應、首因效應、似我效應、惡魔效應、中間傾向等。考核者的主觀性難以保證考核的公正性。

四、有效解決績效管理問題的對策

（一）樹立科學績效管理觀念，加強內部管理。

在我國市場經濟改革日趨深入和我國加入WTO以后，企業不僅面臨著國內同行業的競爭，而且越來越強的感受到跨國企業的競爭壓力，要想生存和發展，關鍵問題是要認清形勢，更新觀念。績效考核的目的不是為制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處，以便讓員工及時改進、提高。要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力，真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮其牽引力。⑤要成功的實施績效管理系統，適應這個急劇多變的競爭市場，最大的發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。企業內部的文化保障了企業具有一個相對和諧的工作環境，可有效增加員工的認同感，這就促使員工將自己主人翁的意識得以充分發揮，要想實現這些，都要求進行績效管理。所以我們在對績效管理系統進行制定與實施的時候，一定要將企業原有的文化得以充分的關注，讓績效管理在這些文化傳播過程中起引導作用，推動企業的發展。

（二）正確認識績效管理工作，明確績效管理的目的。

企業的高層管理人員、人力資源管理部門工作人員以及企業員工應該對績效管理目的有一個全面的認識，要積極地向員工將績效管理的相關觀念給予傳達，使績效思想在員工心中扎根，消除錯誤的對待績效管理的看法。強調更新員工對績效管理的認識，樹立科學的績效觀念，為實施績效管理大俠堅實的思想根基。績效考核目的不僅是要考核人、監督人、控制人，而且要激勵人、發展人。而通過績效考核激勵員工，確定員工的發展方向是企業績效考核的關鍵。只有這樣才能讓員工感到企業有安全感、成就感、成長感，有發展的希望，從而增強員工對企業的認同，達到吸引人、留住人，最終促進員工為企業作貢獻的效果。

（三）建立持續有效的績效溝通機制，充分利用績效結果。績效管理成敗與否的關鍵在于管理者和員工績效溝通過程的連續性和有效性。在績效管理的過程中，溝通是持續不斷，貫穿始終的，溝通的目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息。⑥在執行過程中應隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解到考核什么，怎樣考核、考核結果如何運用等，這不僅可以激發員工的工作熱情和信心，而且也可以使個人考核和部門考核、團隊考核保持一致。績效考核作用其中的一個關鍵要素就是將績效評估成績的效應得以充分發揮。績效的大小與其最終獲得的勞動報酬成正比，這樣員工對績效管理工作的措施才會真正得以關注，從而對自身的貢獻也就得以重視，最終才會充分地調動起員工工作的積極性。同時也可以針對性地對員工進行培訓。

（四）加強對各級人員的培訓，確保績效管理的有效實施。企業的績效管理體系為什么會出現各種各樣的問題，其中一個主要的原因，就是人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業必須加大績效管理方面的培訓力度，對各層次人員進行績效管理方面的培訓，從而保證績效管理體系的順利實施，提高管理績效。培訓的對象包括人力資源部的人員、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。培訓目的是提高他們的技能，尊重其想法，滿足其合理需要，調動其積極性，使其充分發揮自己的潛力。通過對學習與培訓措施的強化，讓管理人員有效獲得有關績效管理方面的知識，然后他們去知道其他人或者全體員工去掌握績效管理的意義和自身的責任，讓員工了解到績效管理的真實面貌，鼓勵他們積極進行自我管理績效，這樣在將來進行實施以及執行績效管理時，員工才會更加積極地給予支持和參與。

參考文獻： ①付亞和，許玉林.績效管理.上海:復旦大學出版社。2003.②儲企華．現代企業績效管理．第1版．廣州：文匯出版社，2002.③卓玲、陳晶瑛.企業員工績效管理存在的問題及其對策[J].經濟師，2004，（3）.148～ ④劉興.我國企業績效管理的現狀和幾個誤區.長沙鐵道學院學報（社會科學版），2005.9.116-117.⑤許小晶.淺談國有大中型企業的績效管理.經濟師.2006.4.264-265.⑥趙愛民、劉洪英.企業績效管理及落實[J].管理科學文摘，2001，（3）.

第三篇：企業績效管理存在的問題及對策

企業績效管理存在的問題及對策

年 級：2014春行政本 學生姓名：郭勇 專業：行政管理 學號：1434001205483

指導教師：楊棟

內容摘要

在當今社會環境下，績效管理是現代企業人力資源管理的一種重要工具和手段。企業成功的第一要素就是績效管理，績效永遠是企業的重點，沒有績效一切都無從談起。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效是一個企業管理水平優劣的反映，有效的績效管理更是企業經營管理中不可分割的組成部分。

【關鍵詞】績效管理 績效 績效考核 問題 對策 引言

無論企業處于何種發展階段，績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用。它是決定人員調配和職務升降的依據，是進行人員培訓的依據，是確定勞動報酬的依據，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，所以進行績效管理是非常必要的。績效管理如果運用得當，不僅有利于促進組織的發展和公司績效的提高，也有助于挖掘和提高員工的潛力和能力，特別有助于將員工的個人目標與企業戰略相結合，實現企業目標與個人發展的平衡，進而實現企業可持續發展。但是，在具體實踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴重地妨礙和削弱了績效管理的作用。

目錄

一、企業績效管理中存在的問題

（一）認識不清——將績效管理等同于績效考核……………………4

（二）片面追求——績效指標設定缺乏科學性………………………4

（三）重結果輕過程——缺乏績效實施溝通…………………………4

（四）有始無終——績效結果無反饋……………………………………4

（五）運用不當——績效管理等同獎懲制度…………………………5

二、我國企業績效管理對策

（一）提

升

績

效

管

理

理念……………………………………………………5

（二）建

立

有

效的績

效

管

理

系統…………………………………………7 三、結論…………………………………………………………………………9

一、企業績效管理中存在的問題

（一）、認識不清——將績效管理等同于績效考核

在企業績效管理中，極易混淆一對最為基本的概念：績效管理與績效考核。認為績效管理就是每月、每季、每末例行性的考評打分、人員排序、評選先進這樣一些艱難的抉擇，殊不知以上僅僅停留于績效考核的環節，而非績效管理。績效管理是一個循環系統，始于績效計劃，績效實施、績效面談，而績效反饋面談又成為下一個循環的始點，因而，績效管理是一個不斷提升的閉環，體現了最為經典的現代管理理念---完善無止境。

（二）、片面追求——績效指標設定缺乏科學性

選擇和確定什么樣的績效指標是績效管理特別是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在實踐中，很多企業在設定績效指標時常犯以下兩個錯誤：

（1）片面追求指標量化。績效衡量的指標最好要可量化，從而避免評估者的主觀偏差。然而在實踐過程中，企業的管理者們往往容易從一個極端走向另一個極端，期望能通過某種方式將所有績效表現都用數量化的指標進行衡量。其實，試圖將所有事物都用數字來衡量既不可能，也沒必要。管理既是科學，也是藝術，一切皆要可衡量的想法只是一種不切實際的理想化想法。在很多情況下，有意義的績效指標可以是描述性的，只要保證這些描述性通過某種途徑可以進行驗證就可以了。

（2）片面追求指標的全面性。一些企業希望考核面面俱到，德能勤績，一項不落。然而，過多的考核指標只會分散員工的關注重點，影響對員工行為的引導作用。對于企業來說，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度、分散管理人員的注意力。作為績效管理，應該注意將績效指標與績效計劃相結合，主要抓住關鍵業績指標，將員工的行為引向組織的目標方向。

（三）、重結果輕過程——缺乏績效實施溝通

績效實施溝通指管理者和員工共同工作，一起分享有關信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工等。現實中，大多數企業都沒有進行這項工作，究其主要原因就在于完成績效計劃后，絕大數人將主要注意力放在了績效結果上，而對結果的產生過程沒有足夠的重視。

現代意義上的績效管理，強調的是過程輔導和不斷改進。就績效管理的根本目的不斷推動員工個人和組織績效成長而言，績效計劃的落實，在工作過程中切實執行，并根據變化而及時調整，是績效管理的主要價值所在。這就意味著，日常工作中的績效輔導必不可少，甚至比單純的績效考核要來的重要得多。這項工作體現在績效管理的操作上就是除了根據績效計劃進行績效考核外，還必須進行持續的績效實施溝通。

（四）、有始無終——績效結果無反饋

大多數企業的績效管理過程只進行到績效考核即告一段落，各式各樣的表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣。管理者覺得很累而且沒有成果，員工也覺得很累而且充滿疑惑。評估結果沒有反饋給員工，所以問題仍然存在，績效仍然不高，溝通仍然不暢。而這導致了從高層到員工對績效管理有效性的懷疑，對繼續推行績效管理的障礙。可見，結果反饋是非常重要的一環。

（五）、運用不當——績效管理等同獎懲制度

大多數企業都有意無意地把績效考核結果與獎懲劃上等號，根據考核結果決定資金分配，淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優秀的員工。這樣做當然不無道理，但績效考核體系不應該單純為了獎懲員工而設立和存在，它應當成為提升提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效等同獎懲是很多企業績效管理中存在的常見問題。

二、我國企業績效管理對策

隨著全球經濟一體化，人才的競爭日趨激烈，企業績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業整體效率，創造更大效益，留住優秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業競爭力。當前，我國企業正處于由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的階段。

（一）提升績效管理理念

目前，在我國的企業中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認識，一種是認為績效管理只是人力資源管理的一項工具，是企業用來管理員工的工具，其目的是為了薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。這兩種錯誤認識不能順應時代的潮流和企業發展的要求，不能全面科學準確地理解和把握績效管理的觀念、方式和手段。可以說，認識問題是企業實施績效管理的最大障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其改變管理者的觀念。

1.從戰略高度重視績效管理，強調績效管理的績效提升功能 績效管理體系對于任何企業來說都具有戰略性的意義。

（1）高層管理者應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源管理部門的的一項日常工作，而應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。

（2）管理者與員工應該認識到，績效管理是人力資源管理部門與業務部門共同開發的，是幫助業務部門和員工提高績效水平的管理利器。管理者與員工應該正確對待業績管理，而不是抱著一種應付，甚至是抵制的心態來看待績效管理。

（3）人力資源管理部門在設計績效管理體系的時候，應該先了解公司的發展戰略，然后從公司發展戰略著手考慮如何利用績效管理來推動公司戰略目標的 達成。在績效管理實施過程，更應該時時刻刻考慮如何讓績效管理更好地為公司戰略目標的實現服務。

（4）企業在設計績效管理系統的時候，更多地應該考慮如何提升企業的業績、提升部門的業績、提升各級管理者和員工的業績，而不應該僅僅停留在發獎金和晉升職位這個層次上。

2、建立高效企業文化

企業文化就是企業的核心價值觀，是企業的靈魂，是一種無形的管理方式。它是以觀念形式，從非計劃、非理性的角度出發來控制企業和員工的行為，使員工為實現企業目標自覺地結成團結互助的整體。企業文化與績效管理之間是相輔相成的關系。企業要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化，必須把有關人的各項決定——崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，這些都表明企業需要什么、看重什么和獎勵什么。良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致。能為員工營造出一種鼓勵積極創造的工作氛圍。因此要成功的實施績效管理，適應日益急劇多變的競爭市場，最大限度發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。高績效企業文化具有以下特點：

（1）獎懲分明，公平考核，主動溝通；

（2）鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓機會，不斷提高員工素質；（3）營造良性競爭的工作氛圍；（4）努力豐富工作內容；（5）提倡創新，鼓勵承擔責任；

（6）為高素質人才提供發展機會和吸引力的工作環境；（7）通過滿足客戶需求來保障股東利益。

3、準確把握績效管理全過程

一個完整的績效管理過程包括五個組成部分：制定績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋、績效結果應用。這五個組成部分缺一不可，缺了哪一個環節，績效管理的系統都將是不完整的，在實施起來都會出現漏洞，出現意想不到的困難。在實踐中，最容易出現的問題是：過分看中績效考核這個環節，而忽視了績效管理的其它環節。提起績效管理很多人就會想到績效考核，而績效考核很容易與浪費時間、流于形式等不良的評價聯系在一起。出現這種情況的原因就是過于地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區。績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環節。這種對績效管理的片面認識，人為地將績效考核與完整的績效管理割裂開來，就會造成績效管理系統不能與組織的戰略目標有機聯系起來。

（二）建立有效的績效管理系統

企業應根據發展狀況和戰略目標，確定績效管理戰略體系。同時，要善于充分運用人力資源管理系統中的其它手段，增強績效管理的動力機制和傳導機制，完善績效管理系統，加強溝通與輔導，克服績效管理中容易出現的問題，最大限度地發揮績效管理作用。1．建立績效管理系統

績效管理是一個封閉的系統，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采用項目管理的方式來推動它的實施，使企業各級管理者和員工逐漸熟悉和接受，并予以執行。（1）研究立項

研究立項主要從兩個大的方面進行考慮：一是出具完整、易于理解的項目計劃書；二是將項目計劃書遞交給總經理，與總經理在項目的可行性上達成一致。人力資源管理部經理要通過持續不斷地與總經理保持溝通，使其充分認識到績效管理的好處、思路和流程，以取得總經理的支持，并讓總經理參與與管理，擔任項目經理。這個過程需要花費較長的時間，人力資源管理部門經理應有耐心和信心，做好總經理的工作，有了總經理的支持，績效管理就成功了一大半。（2）組建績效管理團隊

各部門經理是績效管理實施的主體和中堅力量，上對企業的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責。在績效管理的實施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實施。所以，人力資源管理部門經理在向總經理推銷績效概念的同時，也要向各個部門經理進行宣傳。在總經理同意立項后，組建績效管理團隊要吸納他們加入。成立團隊之后，依據績效管理的流程和理念確定每個人的角色，賦予每個人相關的權限和責任，并擬定工作說明書，以書面的形式明確其職責，確定其工作目標。

（3）培訓管理團隊

管理團隊的意識、觀念和能力是進行運作的基礎，所以，管理團隊的培訓又是一個極為重要的項目。人力資源管理部門經理可以根據企業的實際，采取舉辦團隊研討會，或者聘請管理顧問公司授課的方式，向每個部門的管理者傳授、宣傳，使其掌握績效管理理念、方式和技巧，以保證其推動績效管理的力度。我國企業的績效管理體系之所以會出現各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。同時也不能忽視對普通員工的培訓。培訓工作做的越好，績效管理就能順利實施。（4）確立績效管理的目標任務

績效管理的根本目的是改善管理水平，開發員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業績效。管理團隊要立足長遠，結合企業發展戰略確立績效管理的目標任務。（5）設計績效管理的流程

依據績效管理的理念，設計績效管理的操作流程，使績效管理按制度化、程序化進行。同時一定要注意將績效提高到管理的層次，使之成為管理者和員工不斷溝通交流的過程，而不要只單純地進行績效考核。（6）項目的檢查評價

在項目開始實施后，企業應根據企業的實際，采用PDCA循環即質量管理的方法進行檢查評定，不斷地總結和提高，使績效管理系統得到調整和完善。2.形成有效的績效管理動力傳導機制（1）銜接號企業戰略體系與績效管理系統

績效管理系統一定要服務與企業戰略目標。在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態鏈。從企業發展戰略的高度來看待績效管理及其實施中出現的問題，要始終不忘績效管理的根本目的，不要急于求成，也不要為了績效管理而績效管理，呆板教條地實施績效管理，應著眼于長遠，以一年為一個周期，三年一個階段，不 斷檢查調整，完善提高績效管理系統。

（2）充分發揮激勵體統對績效管理的支持作用

績效管理系統必須得到激勵系統的大力支持才能充分發揮作用。但是，績效不應僅僅只與工資獎金掛鉤，否則會使員工認為實行績效管理就是漲工資或降工資。應使激勵的手段多樣化，如：使員工承擔更有挑戰性的工作、賦予更多的職責和權利、提升職位和給予精神層面的榮譽等。隨著資本市場的成熟，還可以嘗試股票期權等激勵方式。同時，有效地管理績效不佳的員工也是非常重要的。因為獎勵優秀員工比處罰績效不佳的員工容易得多。作為企業的管理者，必須正視績效不良的員工，采取合理有效的措施，激勵其提高績效。（3）管理則要承擔起在績效管理中的責任

管理者在績效管理中肩負著非常重要的責任。一是績效管理有賴于管理者的計劃與實施。二是對于績效管理中無法依靠制度本身解決的問題必須要由管理者來不缺。在企業中較普遍存在一種傾向，就是希望通過績效指標的設計，將所有的工作和任務全都予以量化，以減少管理者在績效考核中的主觀因素，實現績效考核的公正和公平。實際上，對于企業各個崗位和職位來說是不可量化所有的工作任務的。比如銷售人員，通常是用銷售額來衡量其業績，但是，從企業長期發展戰略來說，開發新客戶、與客戶的溝通能力和效果、服務客戶的態度和水平等定性指標可能比定量指標更為重要。因此，再好的績效管理制度也不能替代優秀的管理者的作用，管理者應該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結合的評價。

（4）樹立全員績效意識 績效管理重在管理者和員工的積極參與，要讓管理者和員工從心里接受績效管理理念及管理制度，并身體力行予以執行，才能達到預期效果。要使員工清楚地認識到，工作就是要按標準執行，要把任務具體化，并在工作中做好記錄，做到科學規范，有據可查；要使管理者充分地認識到，對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經常不斷地與員工溝通：溝通企業的價值、使命和戰略目標；溝通企業對每一名員工的期望結果和評價標準以及如何達到 該結果；溝通企業的信息和資源。使得員工之間相互支持，相互鼓勵，達到通過共同的參與和承諾的方式，實現企業戰略目標。

（5）管理信息系統對績效管理系統的支撐與保障 績效管理系統對企業的管理信息系統有較強的依賴性。如按照平衡計分卡方式建立的績效管理體系，需要大量的財務、運作流程及市場的數據并使信息在企業內部順暢地傳遞，才能使績效指標及時反映企業的經營狀況，提高經營績效的反饋和調整的效率，縮短適應市場變化的時間。但這并不意味著不具備良好的信息系統的企業就不能建立績效管理系統。企業仍然可以借鑒平衡計分卡的管理思想，根據企業的發展戰略，確定關鍵業務環節并進行績效控制，再同時建立信息系統，使績效管理與信息系統相輔相成，相互促進，逐步完善和發展。

三、結論

通過對國有企業績效管理中普遍存在問題的分析，深究問題根源，提出相應對策。要運用先進的管理理念和管理方法，通過優化績效管理，進一步提高工作質量和效率，提高員工積極性，提高管理效率，對企業實施績效管理具有一定借鑒意義。

第四篇：企業績效管理中存在的問題及對策

國家職業資格全國統一鑒定

人力資源管理師論文

企業績效管理中存在的問題及其對策

【摘要】：企業生存的關鍵是人力資源管理，其的關鍵使人力資源發揮最大化，而人力資源管理核心問題是其績效管理。

一、績效管理及其作用

績效管理是管理者與員工通過持續開放的溝通，就企業目標和目標實現方式達成共識的過程，也是促進員工做出有利于企業的行為、［1］ 達成企業目標、取得卓越績效的管理實踐。

員工的工作績效，是指使他們那些經過考評的工作行為、表現及其結果。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。企業通過對其員工工作績效的考評與管理，獲得反饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能，實現企業目標。

在企業的人力資源管理實踐中，成功的實施績效管理，不但能幫助企業提高管理績效，幫助管理者提高管理水平，而且能夠有效的通過目標分解和逐步逐層績效任務，實現組織的戰略目標，提高每個員工的績效。

二、案例分析

實施績效管理，從某種意義上說，是企業對自己目前現狀的反思與展望。無論企業處于何種發展階段，績效管理對于提升企業的競爭

力都具有巨大的推動作用，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭需要，最終被市場淘汰。以下我通過案例分析來在實踐中說明問題：

某公司是一家從事計算機硬件、軟件銷售和二次開發的電腦公司,公司規模不大,五十人左右。隨著市場的激烈化,為了繼續保持公司快速超常發展,提高員工的積極性,該公司總經理對員工施行了績效管理。公司希望達到第二年實現銷售額翻番的目標，因此，將其營業額的預測定位上一年的兩倍,并將這一銷售額自上而下,分配到每一部門,再由各部門分配到每位頭上,取消了原執行的按銷售比例提成制度,改為未完成任務時只有極低提成,超額完成任務則有巨額提。表面上看來,如果業績真的如公司所愿,能夠繼續快速增長,優秀員工在超額完成任務后,收入將大幅度提高,而對于不能完成任務的“不合格”員工,公司又降低了花在他們身上的成本,。但員工在仔細分析后發現,由于該公司所處市場環境競爭加劇,公司產品優勢逐漸喪失,公司規模擴大、銷售人員增加導致每位銷售人員所擁有的潛在“蛋糕”變小,并且公司在資金實力、內部管理、配套服務方面跟不上快速增長的需要,幾乎無人有信心完成二倍于前一年的銷售額。多數員工產生了“被愚弄”的情緒。一年之后進行核算,全公司沒有一個人能得到高額提成,核心銷售人員流失殆盡。兩年后,該公司已瀕于倒閉。［2］

從管理學就角度看，績效包括兩個層次的內容：企業績效和個人績效，個人績效是企業績效實現的根基，但個人績效的達成并不意味著企業績效的實現；從經濟學的角度看，績效是個人對企業的承諾，薪酬是企業對個人的承諾，這種對等的承諾關系體現了等價交換的原則，反映了市場經濟的基本運行法則；績效管理的實質是應該是管理者與員工的有著持續性和開放性的溝通，并且個人績效和企業績效是同等重要的，而該公司并沒有與員工進行良好的溝通，并且將企業績效看的過重，導致該公司績效管理的失敗。

三、企業在績效管理中存在的問題

1.績效管理考核指標設計不科學

科學設計績效指標的前提，必須要有一個準確而清晰的企業發展

戰略目標。很多企業的績效考核標準設計不科學，標準與相關的工作性不強，指標不明確，含義抽象模糊，操作性差，憑經驗或主管意志來確定，不是以企業的戰略為導向，沒有從戰略的角度去理解設定考核指標體系，考核指標與公司戰略之間沒有有效承諾不能解釋公司戰略，指標與指標之間相互缺乏支持邏輯，用一些模糊不確定的指標來考核指標員工，導致考核者無法進行正確、有效的準確評估。

2、缺乏健全的反饋體制

績效考評中往往因為諸多因素導致考評誤差，影響績效考評的公正性客觀性，促使員工對考評產生不滿的情緒，導致考評目標不能充分實現。

考核結果無反饋的表現形式一般分為兩種：

一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，任憑長官意志得出評論，如進行反饋勢必引起巨大爭議。

一種是績效考核無反饋形式，是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現往往是由于考核者本人未能理解人力資源的績效考核的目的和意義，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核的結果和能力。[3]

四、加強企業績效管理的對策

1.績效目標制定

首先確定組織的績效目標，重點確定關鍵業績指標（KPI），重點工作任務和監控類指標。

其次將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個人的績效指標。主要確定崗位關鍵指標、主要工作任務、履職指標、能力提升指標等。

2.應用戰略中心型組織五項原則，確保績效管理與戰略緊密鏈接

第一項，管理團隊推動變革：組織最高領導親自掛帥，推動全員績效管理的全面展開。

第二項，把戰略轉化為可操作的行動：緊緊圍繞組織的戰略目標開發衡量指標，作為績效考核的依據。

第三項，圍繞戰略協同組織：績效管理過程中組織應注重構建縱向一致和橫向協同的體系機制，有利于組織形成合力。

第四項，使戰略成為每個人的工作：組織應積極拓展績效管理的深度，將戰略層層分解至個人，讓員工的工作時刻為組織戰略的成功實施服務。

?第五項，使戰略成為持續性流程：建立一套高效的戰略性績效管理體系，使戰略績效管理形成一套定期更新、跟蹤、回顧并糾偏的流程，確保績效管理的戰略性和有效性。

3.加強有效溝通，統一績效管理目標。

績效管理缺乏上下溝通，達不成共識，即使任務分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據實際況部應變，目標也難以達成。加強團隊橫向協調與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經營目標，以及公司的經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發展規劃協調一致，有明確的方向感，促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執行階段的監督、控制與協調。

4.評估方法的創新。

績效評價階段，管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價，尤其是評估者還要科學地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標準和方法，根據取長補短的原則，評估者需要做的是根據不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。量化評估指標的方法創新。企業在績效評估時都會遇到評估指標權重如何確定的問題。可觀測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過于強調某一方面特性可能會產生不適當的激勵作用，可觀測的指標不僅為經營者的決策行為所影響(續致信網上一頁內容)，還受到許多非經營者所控因素的影響，因此在進行權重設置的時候要綜合考慮不同的企業在同一指標下的權重問題，先對指標進行專家打分，然后將其放在典型行業以統計檢驗其準確

性，再將其作為行業指標權重運用于相同或相近的行業，避免指標權重確定行為一刀切。

5.績效管理的獎勵機制。

企業僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應該配備相應的獎勵機制，通過對員工業務知識、技能和綜合素質進行的績效評估，在員工職務晉升上給予照顧，根據評價結果而給予薪酬激勵，對整個企業貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續努力，同時激勵其它員工為企業發展做出更大的貢獻。這樣企業首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。

6.重視績效面談。

對考核結果必須展開面談，這是考核結果出來后極其重要的一個環節。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結果有了一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受了考核結果，并準備朝著改進目標去努力，考核才真正有效。當然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。[4]

五、結論

績效管理理論與實踐總體來說是一個比較完善的管理系統，有科學的方法和技巧可供遵循，績效管理在促進組織績效的持續提高上有不可代替的作用，如何實施有效的績效管理體系是最為關鍵的問題。一個完整的績效管理體系，還應伴之以開放的、持續的、全過程的溝通，同時將績效考評的結果應用于員工的薪資分配、培訓、崗位變動、職位升遷等。

面對激烈的社會競爭環境，企業應當把績效管理當作一項系統工程來抓，全面有效的管理員工的績效，將人這一個企業最高貴的資源的作用充分發揮出來，從而在激烈的競爭環境中立于不敗之地。

i

【注釋】 iKPI：企業關鍵業績指標（Key Performance Indicator）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

參考文獻：

［1］費雷德·R·戴維/著 《戰略管理》經濟科學出版社2005.5 第八版78

［2］《企業戰略管理案例點評》李維安/主編對外經貿出版社2008.8第一版96

[3]陳維政等.《人力資源管理》.高等教育出版社.2008.第二版 192

[4]寧建新著.《企業核心能力的構建與提升》.中國物資出版社，2002

[5]葉成剛《公司倫理與企業文化》.復旦大學出版社.2007

第五篇：我國企業在績效管理中存在的問題及對策

國家職業資格全國統一鑒定

企業人力資源管理師論文

（國家職業資格二級）

論文題目：我國企業在績效管理中存在的問題及對策

姓 名：

身份證號：

準考證號： 所在省市： 所在單位：

我國企業在績效管理中存在的問題及對策

摘要：績效管理作為企業提高獲利能力的促進手段，受到越來越多國內企業的重視，而績效管理在發揮積極作用的同時，在實際操作中也出現了諸多問題，如生搬硬套績效管理工具，考核指標設計缺乏科學性、績效考評等于績效管理、忽視績效反饋、績效管理與人力資源其他環節嚴重脫節、績效管理僅僅是人力資源部門的工作等。針對上述問題，筆者積極探討和尋求有效的績效管理途徑，提出了有建設性的對策，對于改善企業績效管理體系以提升業績具有一定的指導意義。

關鍵字：績效管理；存在問題；對策

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。在企業中可以分為兩個層面：一個是組織的績效管理，另一個是員工個人的績效管理，比如管理者的績效管理、專業人員的績效管理、一般人員的績效管理等。[1]

一、績效管理的意義

由于受計劃經濟時代的影響，我國很多企業，尤其國企，潛在的文化因素是平均主義、大鍋飯、官本位，缺乏現代管理意義上的績效管理。但是隨著市場經濟的發展，競爭越來越激烈，我國很多企業開始意識到需要按照員工的貢獻差異給與不同的報酬，而績效管理正是實施員工管理的基礎，它是人員任用、崗位調配、職務升降、人員培訓、確定勞動報酬的依據，只有有了這個基礎，才可能開展有效的薪酬管理和培訓管理，才可能做到企業目標和員工目標的統一，才能提升企業的競爭力。

二、我國企業在績效管理中存在的問題

（一）生搬硬套績效管理工具，考核指標設計缺乏科學性 既然要做績效管理就要回答一個不能回避的問題。為什么要做績效管理，有人說績效管理能夠提高組織和員工的績效，也有人說因為他行都在做，所以我們也得做。所以有很多企業在不完全了解績效管理的意義和目的時，就盲目引入各種績效管理工具，考核指標設計也缺乏科學性。如很多企業績效考核采用黨政干部評價標準，即從“德、能、勤、績、廉”五個方面進行評估，一般由評價人根據自己掌握信息進行主觀判斷，對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，考核指標多為定性指標，而非定量，這顯然與企業發展戰略脫節，考核指標的設計難以體現企業發展要求。同時，由于個別績效指標難以區分績效優劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現的過程中產生從眾心理或者不自覺地夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。管理者忽略了績效管理工具及指標選擇必須同企業的戰略、組織架構、企業文化等有機結合，這種為績效管理而績效管理的心理是不可取的。水土不服的績效管理系統會讓

員工產生以下疑惑：企業的發展愿景是什么？戰略目標是什么？企業關注什么？企業重視并獎勵員工的何種行為？

（二）績效考評等于績效管理

許多管理人員對于績效管理的認識僅僅停留在績效考評的層面上，認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理，事實上，那只是績效考評，其實績效考評只是績效管理的一個環節，績效管理是績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。

（三）忽視績效反饋

現在有很多企業忽略了績效反饋，人力資源部花費大量的人力、物力、財力得到了一系列對員工測評的數據，但公布完每位員工的考評結果后一個績效考核周期就結束了。沒有面談，沒有懲罰，沒有幫助員工尋找差距，沒有也無法自查不足，也就更沒有來年員工績效的提高。員工把績效管理視為費時費力的形式，甚至有些部室開始在內部輪流坐莊，今年你優秀，明年我優秀。

（四）績效管理與人力資源其他環節嚴重脫節，沒有形成一體化的機制

在很多企業，績效管理與選拔任用、培訓發展、激勵獎懲脫節，也缺乏專門的、高素質的績效管理專才，這些都使績效管理很難開展。比如，人力資源部推行績效管理，但是，在薪酬分配的時候，又不依據績效管理的結果，因為績效考評結果大都符合正態分布，優秀的少，不稱職的更少，中間稱職的占絕大多數，最終結果員工一齊漲薪，沒有真正發揮績效管理對員工的激勵作用。培訓與績效發展計劃也沒有關系，脫節嚴重，通常是越是績效突出的員工，工作上越不能離開，也越得不到培訓。

（五）績效管理僅僅是人力資源部門的工作

有很多人認為績效管理僅是人力資源部門的事。在討論實施哪種績效工具、制定績效考核內容和指標、制定績效計劃時，員工參與度不高，有種事不關己高高掛起的心態。而有些人力資源部的主管也認為這是自己的事情，采取閉門造車的工作方式。

二、解決問題的對策

（一）選擇有相對明確衡量標準的指標

有效的績效管理系統必須是最適合企業的文化和組織架構，能夠向員工傳達企業的價值觀、愿景和戰略目標，能給員工描繪出企業大的“圖畫”，激勵全體員工為達成企業愿景和戰略目標而努力。績效管理的最終目的，是為了保證總體發展戰略和生產經營目標的實現，所以在考核工具的選擇和考核指標的確定上，一定要緊緊圍繞企業的實際，采取定量為主、定性為輔的考核指標。

（二）建立完善的績效管理體系

績效管理是一個閉合的循環管理系統，企業要進行有效的績效管理就必須建立起績效管理的支撐機構——績效管理體系。在建立績效管理的體系時要注意兩個方面：

1、績效管理的寬度。所謂績效管理的寬度，就是指績效管理環節的個數，用以評價企業績效管理程序上的完整性。

2、績效管理的精度。所謂績效管理的精度，是指在績效管理過程中，企業戰略在企業各層次間傳遞的準確性，用以評價企業績效管理準確性，這直接影響到企業戰略目標的實現程度。

作為管理者，應具有高屋建瓴的眼界，以系統性的眼光解決問題。不僅關注績效考評的成績，還應該致力于建立績效計劃，做好績效反饋等工作。持續跟蹤和關注員工在績效周期內的績效，通過反饋、指導、培訓、清楚組織內影響績效的障礙，幫助員工實現既定目標。管理者的角色不是在制定目標后袖手旁觀，而是要作咨詢師、教練、后勤主管。績效評估和績效激勵工作的完成不是績效管理周期的終點。為了未來績效的達成和提高，管理者還應該同員工共同制定員工的培訓和發展計劃，通過個人自主學習、在職指導和培訓、崗位調動、參加內外部培訓課程等方式，提高員工的知識、技能和勝任能力，以便在新的績效周期中 “百尺竿頭、更進一步”。

（三）重視績效反饋的作用

建立有效的、全過程的績效管理溝通機制。要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業的績效管理的目標、作用、成果。公司中大多數部門領導不重視與員工進行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會，缺乏管理技巧，公司要加強對

各級管理人員進行管理技能方面的培訓與開發。

（四）績效管理必須與個人回報明確聯系起來

績效管理必須與薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現其價值，不聯系則對職工沒有觸動，得不到應有的重視。如何根據職工的績效考核結果確定合理的獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。一般來說，可以從兩個方面對績效考核結果優秀的職工進行獎勵：一是，外在獎勵，包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質的獎勵，如職位的提升、培訓機會、考察學習、旅游度假等。二是，內在獎勵，包括員工對自己的獎勵（如成就感），福利，授予榮譽稱號，賦予挑戰性的職責，重要而有意義的工作，在設定目標和制定決策時的影響力等。

（五）績效管理應是管理人員、員工個人、人力資源部共同承擔的工作

員工的績效關乎整個企業，如此重大的任務不能只交給人力資源部門來承擔。績效管理應成為管理人員、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，不過每一方擔負的職責有所區別。建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工不可推卸的責任，離開管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的。在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責而人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。部門經理應該意識到自己部門目標的達成必須依賴全體員工的承諾和投入，所以應積極協同人力資源部門提升員工績效。員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。績效管理關乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。在不少企業中，績效反饋、績效發展工作做得還有很大欠缺。在這樣的組織環境中，員工應主動要求主管人員給予績效反饋并同主管分享自己個人的職業發展目標，向主管人員和公司申請給予培訓等方面的支持。實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現多贏的結果。

結論

以上主要探討了我國企業在績效管理中存在的主要問題及解決對策。筆者深入分析了目前我國企業在績效管理中存在的諸多問題，針對問題提出了具有建設性的指導意見，得出了如下結論：

第一，企業在績效管理工具和指標的選擇上要考慮企業的戰略和文化，不能生搬硬套；

第二，切不可將績效考評視為績效管理，需要建立完善的績效管理體系；

第三，要重視績效反饋的作用，注意績效考核過程中的溝通與反饋，以提高員工績效；

第四，不與個人回報聯系起來的績效管理是沒有價值的； 第五，績效管理不只是人力資源部的事，應是管理人員、員工個人、人力資源部共同承擔的工作。

本文在研究上也有很多不足之處，如何根據不同企業的戰略和文化，選擇不同的考核工具和考核指標就是一個值得深入研究的課題。

注釋：

（1）楊軍.轉型之道——銀行人力資源管理變革的工具和方法.中國財政經濟出版社.2009年6月第1版.166-167.參考文獻

（1）張濤，問新三．企業績效評價與研究．第2版．上海：經濟科學出版社，2002.（2）周浩正．企業績效管理秘訣．北京科技管理,1992（3）：41～44.（3）儲企華．現代企業績效管理．第1版．廣州：文匯出版社，2002.（4）許小晶.淺談國有大中型企業的績效管理.經濟師.2006.4.264-265.（5）劉興.我國企業績效管理的現狀和幾個誤區.長沙鐵道學院學報（社會科學版），2005.9.116-117.（6）張建華:當前企業知識管理績效評估問題與對策分析[J]．情報雜志,2008.（7）杜旌.績效考評對組織承諾和組織公民行為的影響研究[D].華中科技大學，2005.（8）武欣.績效管理實務手冊[M].機械工業出版社，2005.