第一篇：國企在績效管理中存在的問題及對策

國企在績效管理中存在的問題及對策

摘要：績效管理作為一種有效的企業管理手段，越來越得到企業管理層的關注，很多企業已經建立績效管理制度，并利用了績效考核結果。本文以某煤炭企業為例，對當前國有企業績效管理現狀及所存在的問題進行了分析，并提出了相應對策。

關鍵詞：國有企業；績效管理；對策

中圖分類號：F0 文獻標識碼:A

1績效管理的概念

績效管理是為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人和群體的行為表現、勞動態度和工作業績，以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的能力和素質，挖掘其潛力的活動過程。具體包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用。

績效管理作為一種有效的企業管理手段，在當今社會越來越得到企業管理層的關注，很多企業已經建立績效管理制度，并利用了績效考核結果。績效考核的實施能結束國有企業“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考核，薪酬同業績不掛鉤”的歷史，并且初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產保值增值責任體系，增強了企業創造價值和資產回報意識；形成了“重業績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業績考核與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有企業負責人自定薪酬、薪酬與業績脫節、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有企業的管理水平，促進了經濟增長質量的提高和經濟增長方式的轉變，增強了國有企業的內在動力，加快了企業經營效益的增長。國有企業績效管理中存在的問題

長期以來受傳統管理體制和思想的影響，國有企業的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結果的應用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。開灤作為有一百二十多年歷史的特大型國有企業，在實行績效管理的過程中，具有很強的代表性。

2.1 認識上的誤區

開灤的有些煤礦對績效管理在認識上存在著較大的誤區，把績效管理等同于績效考核。績效考核只是績效管理體系中的一部分內容，把績效管理簡化為績效考核，把考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據，這是走上了績效管理的歧途。這樣的績效管理必然過于強調績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，卻忽視了績效管理的溝通性和推動性，沒有達到向企業員工傳達企業價值觀、開發員工潛在能力，使企業和員工雙贏的目的。

2.2 績效考核存在主觀性

在績效考核過程中，主管因與員工接觸少，容易用員工知識多少、印象好壞作為評價標準，而不是依據完成任務的情況，有時難免有情緒上的主觀性，考評標準模糊，不切實際，隨意性強，有的打分毫無原則可言。就員工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很難有機會以常態呈現給主管，從而造成績效考核的不全面性。在考核中，如“稱職，基本稱職、良好”等之類的中等評價，不足以激勵員工，使員工成為主管偏見的犧牲品。

2.3 員工對績效管理的認識缺乏統一性

通常被考核者是最易感到焦慮的群體，因此員工對績效考核首先采取自我保護的態度，以致自我評分普遍接近滿分的水平，基本上失去相互比較的意義。在員工互評上，抱著一團和氣的態度，以求自保，在評優時有的單位甚至出現“輪流坐莊”的現象；在對管理者的評議上，對那些堅持原則、敢抓敢管的管理者，員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩的干部，有的單位通過打分甚至把管理者給淘汰掉。由于不能系統地看待績效管理，不能將績效融于管理的過程中，只為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。

2.4 輕視績效管理的過程，流于形式

有的企業績效管理部門或企業領導只重視企業績效管理的結果，輕視績效管理的過程；或者雖然考察了企業績效管理的過程，但沒有結果反饋，績效考核結束了就將結果放在一邊，并沒有用于改善企業管理。這樣，績效管理實際上流于形式，失去了其存在的意義。績效管理有效實施的對策

3.1 完善績效管理體系

績效管理的核心目的是為了改善績效，而非僅僅為了提薪、升職或者解聘。績效考核是績效管理中最重要的環節，它直接影響著績效的效果，沒有考核，就沒有比較，但績效考核決非績效管理工作的全部，績效管理關注的是整個的過程以及對績效的指導和改善作用，考核則只關注了結果。在具體實施考核前，企業人力資源部需要對考核進行大量的準備工作，只有對這些工作有了充分的了解，才能使考核真正對改善績效起到促進作用。

3.2 讓績效考核思想深入員工

績效管理是一項需要企業全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關。企業應充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓工作，讓員工明白考核不是為了制造員工間的差距,而是實事求是地發現員工工作的長處,短處,以揚長避短,有所改進、提高。

3.3 從不同層次合理選擇考評者,從多維角度系統收集考核信息

并且在選定考核人員時,一是考核者要有代表性。在考評組織績效時,考評者要分別從不同專業角度對組織的經營行為具有較為全面的了解;在考核個人績效時,要從被考評者上級、同級、下級及相對客戶之中選取相應的考評者,以達到對被考評者績效全面客觀評價。二是選定的考評人員在職業修養、專業素質和工作態度方面必須具相應的能力,以確保考評效果的相對客觀和準確。三是各方面考評人員所占的權重要恰當。

3.4 溝通是有效的績效管理中必不可少的環節

績效管理的各個環節，從績效指標和標準的制定，考核結果的反饋到績效改進，都需要通過良好的溝通來實現。如果不給員工反映自己想法或意見的機會，很可能導致員工在考核結果不理想時產生不滿，所以必須建立雙向的溝通機制。企業應當以制度化的形式將其規范下來，并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查，確保績效反饋與績效改進落到實處，從而真正實現績效管理的作用。

建立先進的人力資源管理體系是必然選擇。只有通過不斷實踐、探索與完善，真正建立起一套科學合理又具操作性的績效管理體系，才能提高企業競爭力，使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。雖然不同行業、不同企業的績效管理實踐都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發員工工作熱情與潛能，實現企業發展目標。

總的來說，績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕不僅僅是一個獎懲手段。它更重要的意義在于為企業和員工提供了一個信號，一個促進工作改進和業績提高的信號，激勵員工業績持續改進，并最終實現個人、組織乃至企業的整體戰略目標。

參考文獻

[1]劉蕊.如何進行績效管理[M].北京：北京大學出版社，2004.[2]林筠.績效管理[M].西安：西安交通大學出版社，2006.[3]李小東.人力資源績效管理淺析[J].科技創業周刊,2005.

第二篇：淺析國有企業績效管理中存在的問題及對策

淺析國有企業績效管理中存在的問題及對策

內容摘要：績效管理是在一定期間內科學、動態的衡量員工工作狀況和效果的管理方式，通過制定有效、客觀的績效管理標準，使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業績、業務能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進行評估和挖掘的過程。調查分析我國國有企業績效管理目前存在的主要問題，對發展國有企業績效管理理論和促進國有企業高效發展具有重要意義。把企業看成是一個生產社會財富和分配社會財富的組織，企業績效管理問題也就是如何調動企業相關利益主體的積極性促進企業可持續發展。發揮會計的價值度量作用，能更清晰地分析企業相關利益集團的利益分配關系，對構建和諧社會具有重要作用。我國國有企業如何對企業業績進行評價及改進已經成為迫切需要解決的問題。當今的企業要想在激烈的競爭環境里生存和發展，就必須依靠出眾的業績。在對國有企業進行績效管理過程中存在著對人力資本激勵不足的問題，使人力資本不能充分發揮積極性。本文認為我國企業應強調績效管理的“績效提升功能”、加強培訓和突出績效循環管理來確保績效管理的有效實施和改進。

關鍵詞：企業績效管理問題對策

一、績效與績效管理

績效是指過程的輸出結果和從產品、服務中獲得的結果，它一般是指員工或部門的行為狀態及行為結果。績效管理是通過將員工個人目標和企業戰略目標相結合，并挖掘員工潛力，提高員工業績來實現企業發展目標的一個不斷循環往復的過程。績效管理不僅針對員工以往的業績進行考核，還包括績效目標的設定與分解、績效跟蹤、考核與反饋、指導輔助、績效改善計劃制定等環節。績效管理包括戰略目的、管理目的和改進目的的三個方面的目的。一個完善的績效管理系統首先要根據公司的戰略目標制定各職能部門或團隊、員工的目標，成為分解壓力、落實公司戰略目標的重要手段之一。績效管理系統應貫穿目標分解、溝通、指導、輔導、考核、激勵、等多種管理措施，使企業管理更加有效。績效管理應立足當前，著眼未來。以評價當前工作業績為重點，兼顧未來績效改進與企業戰略目標的實現。

二、我國國有企業績效管理中存在的問題

長期以來受傳統管理體制和思想的影響，國有企業的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結果的應用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業正在經歷一場理念與制度的全面更新。

1、缺乏對績效管理是一個完整系統的認識

績效管理是一項復雜的系統工程，它包括了企業發展戰略的制定、戰略目標的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環節所組成的一個循環不斷的過程。把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現象在我國企業較為普遍。這些企業將績效管理簡化為對一張或幾張評估表格的年初設計、年終的填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環節的工作并沒有真正開展。事實上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個環節，一個環節的工作做好了并不等于整個系統的各項工作都完成了。

2、績效管理的目的與作用存在理解誤區

超過一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業長期以來執行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規定，員工就可按其所在崗級拿到相應獎金。顯然這樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優者多得，績效劣者少得，真正實現酬顯其績。

3、績效評估的目的誤以為只用于利益分配

傳統的人事管理系統，績效評估是根據過去的表現來進行個人的評價和獎勵的。它是一種“立足現在看過去”的考核方法。在這種觀念支配下，績效評估只是作為年終獎金發放或工資調整的工具。其實這是對績效評估作用的片面理解，使人們將績效評估簡單地與利益分配聯系起來，甚至誘發矛盾沖突。而且，由于只將注意力集中在利益分配上，從而忽視了績效評估最終的目的是實現績效的改進和提高的真諦，導致績效管理的真正目的無法實現。企業的績效評估體系應該是“立足現在看將來”。績效評估結果的最重要的用途，是員工或部門拿它同企業發展的要求進行比較，找出差距，進一步改進工作，不斷提升績效。

4、考核對象局限于個人

企業整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業區別較大、可比性差，在構建績效考核體系時，往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業小組的考評活動排除在外，勢必使員工養成個人英雄主義思想，忽視對團隊與部門績效的責任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰斗力，特別是當個人績效與部門績效產生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內、部門間的矛盾，而且也與現代管理所提倡的團隊合作精神不符。為此，企業應該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關鍵作用的部門績效管理，綜合運用平衡積分卡與目標管理等方法，在戰略指引下建

立公司級、部門級指揮庫，科學構建公司—部門—個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標體系，努力實現團隊績效的共同提升。

5、誤認為績效管理僅是人力資源部門的工作

目前，還有一個很普遍的現象，就是績效管理僅僅是人力資源部門的事，而并非所有部門、所有人員共同參與的事。事實上，績效管理是一個復雜的系統工程，它需要多個部門、各級人員的通力協作。人力資源部門在績效管理中所能完成的任務是將企業的發展戰略、發展目標有效地分解到每個部門和每個員工，負責制定考核原則、方針和政策，組織和協調各部門的考核工作，員工是企業目標的最終完成者。員工積極參與、配合和支持的程度才是績效管理工作成敗的關健。

6、考核內容與企業戰略脫節，考核指標設計缺乏科學性

考核指標的設定不夠科學合理，主要表現在：處室軟指標太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標與目標關系不大，設計不合理；被考核者討價還價，有意壓低績效指標等。

7、考核執行難、考核結果的應用不到位

具體表現為績效基礎數據不準確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執行不嚴格，執行時有些員工不愿配合，甚至反感；在結果運用上無明顯激勵，導致績效好的與一般的拉不開距離；考核結果很難與薪酬合理掛鉤等。

三、國有企業走出績效管理窘境的策略分析

績效管理是一項需要企業全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關。在績效管理方案制定與實施過程中，企業應充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優罰劣，而是旨在通過正確的指導，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為日后績效管理體系持續、健康、有效的運行奠定基礎。為了保證公司績效管理制度的有效執行，應成立績效管理專門機構，其主要職能是負責公司績效管理體系的建立、評審與完善；監督、維護績效管理體系的公平與公正。機構可設最高領導小組和常務辦公室。通過將企業高層全部納入最高領導小組，使各位領導都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領導的高度重視和支持。常務辦公室則是績效管理的職能服務部門，負責公司日常考核的組織、技術支持和指導等事務。

1、強調績效管理的“績效提升功能”

績效管理體系對于任何一個企業來說都具有極為重要的戰略意義。績效管理是人力資

源部為業務部門開發的，以幫助業務部門和員工提高績效水平的管理工具，各級管理人員與員工應該積極地參與到績效管理的各項工作中去。高層管理人員應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規工作，而應該從企業發展的戰略高度來認識績效管理的重要性，考慮如何借助績效管理來提升整個企業的績效水平，以實現企業的戰略目標。

2、加強培訓確保績效管理的有效實施

我國企業的績效管理會出現前面所述的各種各樣的問題，其中一個最主要的原因就是，各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業必須加大對績效管理的培訓力度。培訓的對象包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員，甚至普通員工。培訓的內容應該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。只有向各級人員都提供績效管理方面的培訓，績效管理體系才有可能順利實施。通過培訓，提高企業各級人員對績效管理的認識，增強員工的自覺參與意識，激發他們的積極性和創造性，讓企業各個層面的人員都能夠積極參與到從企業發展戰略的制定到績效評估等各個環節。并通過參與來提升整個企業的績效管理水平，深化整個企業的績效意識。

3、確保績效管理循環的有效運行

績效評估只是績效管理系統中一個環節。為確保績效管理系統的有效運行，必須認真對待績效評估后的績效反饋與績效獎勵環節，這個環節的有效實施，將為本輪績效管理循環畫上一個圓滿的句號，并為進入下一個績效管理循環做好鋪墊。績效管理并不是以得出績效評估結果為主要目的，而應將通過每位員工工作績效的改進來提升企業的整體績效作為最高目標。因此，績效評估后必須認真安排、精心組織好績效反饋與溝通工作。這樣既可以使員工了解自己的績效狀況，包括所取得的成績與存在的不足。同時也可將企業的發展目標進一步傳遞給每位員工，使他們更加明確下一步的奮斗目標。從而為企業總體績效的提升而努力。

4、建立公示制度

公示制度是讓員工了解考核結果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結果，才可能正確地發表自己的看法，進而參與到考核過程當中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結果進行公示，一方面可以接受群眾的監督，增加評選透明度；另一方面能激發優秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學習的榜樣和努力的目標。

5、建立績效考核申訴制度

在實際的考評工作中，總會因為各種各樣的原因出現一些不公正、非客觀的考核結果，或者被考核人對考核結果有不同意見和看法。企業應有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現的問題消滅在萌芽狀態，徹底解決員工的不滿與問題。績效考核的導向性是通過績效考核指標來實現的，要使績效考核體現戰略導向，就必須通過戰略導向的績效考核指標的設計來實現。績效考核指標的設置必須科學，是指績效指標應該遵循SMART原則：明確具體，不能模棱兩可；指標應該可以測量，同時盡可能量化；設置的指標員工應該可以達到，指標的設置應該與員工的職責相匹配，不能設置過高或過低；指標應該具有相關性，與員工的主要職責相關，而不應把重點放在與員工職責關系不大的指標上；指標應該有時效性，應該根據員工職責的變化不斷進行調整。

此外，企業績效考核指標的制定，還要注意以下幾點：首先，應當遵守20/80原則：即抓住能夠體現企業80%的目標的20%的指標，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過高或過低，應是大多數人經過努力可以達到的；再次，考核指標應有一定的穩定性，一般一經制訂，其基本框架不應再有變化，以保證考核標準的權威性。

溝通是有效的績效管理中必不可少的環節。績效管理的各個環節，從績效指標和標準的制定，考核結果的反饋到績效改進，都需要通過良好的溝通來實現。如果不給員工反映自己想法或意見的機會，很可能導致員工在考核結果不理想時產生不滿，所以必須建立雙向的溝通機制。企業應當以制度化的形式將其規范下來，并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查，確保績效反饋與績效改進落到實處，從而真正實現績效管理的作用。

參考文獻：

1、張建華，當前企業知識管理績效評估問題與對策分析，《情報雜志》，2008年第2期

2、顧平，造船企業績效管理若干問題與對策的研究，《造船技術》,2007年第1期

3、水藏璽，《績效指標詞典》，中國經濟出版社,2005年

4、林筠、胡利利、王銳，《績效管理》，西安交通大學出版社，2006年

5、胡楊、胡蓓，面向零時間企業的即時激勵機制研究，《科研管理》，2007年第4期

6、武欣，《績效管理實務手冊》，機械工業出版社，20087、胡楊、劉國花，TBC下員工流失分析及管理對策，《中國人力資源開發》，2007第1期

第三篇：企業績效管理中存在的問題及其對策

企業績效管理中存在的問題及其對策

摘要：績效管理作為企業人力資源管理的中樞，是一種防止績效不佳和共同提高績效的有力工具。只有將績效考核發揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經濟才能持續發展，企業才能立于不敗之林。目前，我國眾多的企業在對待績效管理只是流于形式，而非真正地落在實處，這種情況致使企業對員工不滿意，員工對企業失望，使得同處于一個體系中兩個重要端點失衡。對績效管理的現狀分析是找出問題的關鍵，也是提出解決對策的參考途徑。

績效管理作為企業人力資源管理的中樞，是一種防止績效不佳和共同提高績效的有力工具。如果運用得當，不僅有利于促進組織的發展和公司績效的提高，也有助于挖掘和提高員工的潛力和能力，特別是有助于將員工的個人目標與企業戰略相結合，實現企業目標與個人發展的平衡，進而實現企業可持續發展。因此，在當今形勢下，實施績效管理模式的過程中，企業應全面掌握績效管理，弄清績效管理的有效性、關鍵性方面的因素，將績效管理的實施從根本上幫助企業在緊急問題上達到應急的目的。

一、企業績效管理的重要性

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。①績效管理是人員任用的依據，是決定人員調配和職務升降的依據，是進行人員培訓的依據，是確定勞動報酬的依據，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。績效管理對于提升企業的競爭力具有巨大的推動作用，它的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強。沒有卓有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，企業最終將會被市場淘汰。

績效管理促進了員工相互之間的了解和協作，增強企業的凝聚力和競爭力，促進了員工的個人績效的提升，促進了管理流程和業務流程的優化，還可以促進和協調各個部門以及員工按著企業預訂目標努力，形成合力最終促進企業經營目標的完成，從而保證企業近期發展目標以及遠期目標的實現。只有將績效考核發揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經濟才能持續發展，企業才能立于不敗之林。

二、我國企業績效管理的現狀分析

績效管理是系統地對一個組織或員工所具有的價值進行評價，并給予獎懲，以促進系統自身價值的實現的動態的過程，它包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進的系統管理活動。企業戰略目標的實現，有賴于企業的每個階段的經營目標的實現。企業根據其戰略目標設定每個階段的目標，各個階段的目標經過分解變成具體的任務和目標，然后落實到各個崗位上。目前，我國眾多的企業在對待績效管理只是流于形式，而非真正地落在實處，這種情況致使企業對員工不滿意，員工對企業失望，使得同處于一個體系中兩個重要端點失衡。對績效管理的現狀分析是找出問題的關鍵，也是提出解決對策的參考途徑。

(一)對績效管理的目的與作用的理解存在誤區。

績效管理的核心目標就是通過了解和檢驗員工績效及組織績效，及時進行結果反饋，最終實現員工績效和企業整體績效的共同提升。目前，有不少員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”，這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，企業為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。②還有些企業長期以來執行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規定，員工就可按其所在崗位拿到相應獎金。長此以往，員工就有了“考核是對員工錯誤行為的懲罰”的認識，這樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現績效貢獻的多少。績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優者多得，績效劣者少得甚至不得。

(二)考核監督機制缺失，缺乏績效管理體系構建的整體思路。績效管理體系本身監督機制的缺失，缺乏專業素養的考核者難免會將非績效因素摻雜在考核之中，這樣損害了考核的權威與公正，影響了員工滿意度。因為考核結果關系到每位員工的切身利益，員工必然對考核結果形成的各個環節都格外關注，但監督機制的缺失，使考核操作過程無法公開化、透明化，員工難免會捕風捉影，產生無端猜疑，使得考核者在承擔繁重工作的同時還承擔了巨大的精神壓力。

(三)考核對象局限于個人，影響企業整體績效的提升。

因為企業各部門間差別較大、可比性差，在構建績效考核體系時，部分企業往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業小組的考評活動忽視，養成了員工“個人英雄主義”思想，忽視對團隊與部門績效的責任感，從而削弱整個部門的凝聚力和戰斗力，影響了企業整體績效的提升，也與現代管理所提倡的團隊協調發展與配合的趨勢不符。

(四)考核指標設計缺乏科學性，考核內容與企業戰略脫節。企業確定員工的績效等級通常使用的是傳統的績效考核方式，從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序。這樣的考核指標與企業發展戰略完全脫節，其設計難以體現企業發展要求，同時個別績效指標難以區分績效優劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現的過程中產生從眾心理或者不自覺地夾雜其他因素，影響了績效考核的公信力。

三、我國企業績效管理中存在的問題

（一）企業環境造成對績效管理的認同度不高。

首先，許多企業都熱衷于企業文化建設，然而企業在企業文化建設上卻與績效管理背道而馳，企業大理倡導團隊精神，而績效管理指標設計卻只偏重對個人業績的考核，忽視了績效管理在企業共同核心價值觀建立中的導向作用。其次，大多數企業還處在經驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段，通常被考核者是最容易感到焦慮的群體，績效考核成為了對員工的一中“秋后算賬”式的控制手段，因此，員工在自我保護意識強烈的態度下將績效考核作為了一種不受歡迎的例行公事，導致績效管理在員工心中定位不明確。最后,企業對績效管理認識不清，將績效管理等同于績效考核,單純的績效考核存在著很大局限性,主要表現為:績效考核的形式化、簡單化、績效考核指標設置的偏離性、績效考核的非公平性及考核效果的差強人意等。

（二）缺乏有效溝通和績效反饋。

企業績效管理就是上下級間就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業的績效管理的目標、作用、成果。在這一過程中,管理者與被管理者從績效目標的設定開始,一直到最后的績效回報,都必須保持持續不斷地溝通,任何的單反面決定都將影響績效管理的有效開展,降低績效管理系統效用的發揮。③而現實是企業經常失去了部門經理與員工之間的持續溝通,績效管理過程只進行到績效考核即告以段落，各式各樣的表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣。管理者覺得很累而且沒有成果，員工也覺得很累而且充滿疑惑。評估結果沒有反饋給員工，所以問題仍然存在，績效仍然不高，溝通仍然不暢。而這導致了從高層到員工對績效管理有效性的懷疑，對繼續推行績效管理的障礙。

（三）重視結果和短期的績效，輕視過程和長期的績效。

在實施績效管理的過程中，大部分的企業在考核時基本上都是以結果論英雄，考核指標主要是財務指標。員工的薪酬待遇等都是與財務指標相掛鉤的。至于這些指標是如何實現的，員工在實現這些指標的過程中是否是按照企業要求的進行，以及這些指標的實現能為企業今后的發展帶來什么樣的影響等是沒有人關注的。現代意義上的績效管理，強調的是過程輔導和不斷改進。④就績效管理的根本目的不斷推動員工個人和組織績效成長而言，績效計劃的落實，在工作過程中切實執行，并根據（市場、經營）變化及時調整，是績效管理的主要價值所在。這就意味著，日常工作中的績效輔導必不可少，甚至比單純的績效考核要來得重要得多。

（四）管理者責任心不強，員工參與力度不夠。

管理者的責任心是決定績效管理執行的重要因素。許多管理者不能把績效考核當作檢驗下屬員工工作成績的有效工具，一味為完成任務而完成任務，而沒用對員工的工作表現進行記錄，考核的“含金量”大大縮水，致使員工對考核結果意見很大。許多企業的員工也對本企業的績效考核制度并不了解，不清楚企業的考核時怎樣進行的、考核指標是如何提出來的、考核結果對員工的作用有多大、自我的績效是怎么評定的、工作中需要改進的方面是哪些等。同時，在考核過程和結果中或多或少都帶有一些考核者的主觀色彩。考核者的主觀性主要表現在幾個方面：對比效應、新近效應、首因效應、似我效應、惡魔效應、中間傾向等。考核者的主觀性難以保證考核的公正性。

四、有效解決績效管理問題的對策

（一）樹立科學績效管理觀念，加強內部管理。

在我國市場經濟改革日趨深入和我國加入WTO以后，企業不僅面臨著國內同行業的競爭，而且越來越強的感受到跨國企業的競爭壓力，要想生存和發展，關鍵問題是要認清形勢，更新觀念。績效考核的目的不是為制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處，以便讓員工及時改進、提高。要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力，真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮其牽引力。⑤要成功的實施績效管理系統，適應這個急劇多變的競爭市場，最大的發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。企業內部的文化保障了企業具有一個相對和諧的工作環境，可有效增加員工的認同感，這就促使員工將自己主人翁的意識得以充分發揮，要想實現這些，都要求進行績效管理。所以我們在對績效管理系統進行制定與實施的時候，一定要將企業原有的文化得以充分的關注，讓績效管理在這些文化傳播過程中起引導作用，推動企業的發展。

（二）正確認識績效管理工作，明確績效管理的目的。

企業的高層管理人員、人力資源管理部門工作人員以及企業員工應該對績效管理目的有一個全面的認識，要積極地向員工將績效管理的相關觀念給予傳達，使績效思想在員工心中扎根，消除錯誤的對待績效管理的看法。強調更新員工對績效管理的認識，樹立科學的績效觀念，為實施績效管理大俠堅實的思想根基。績效考核目的不僅是要考核人、監督人、控制人，而且要激勵人、發展人。而通過績效考核激勵員工，確定員工的發展方向是企業績效考核的關鍵。只有這樣才能讓員工感到企業有安全感、成就感、成長感，有發展的希望，從而增強員工對企業的認同，達到吸引人、留住人，最終促進員工為企業作貢獻的效果。

（三）建立持續有效的績效溝通機制，充分利用績效結果。績效管理成敗與否的關鍵在于管理者和員工績效溝通過程的連續性和有效性。在績效管理的過程中，溝通是持續不斷，貫穿始終的，溝通的目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息。⑥在執行過程中應隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解到考核什么，怎樣考核、考核結果如何運用等，這不僅可以激發員工的工作熱情和信心，而且也可以使個人考核和部門考核、團隊考核保持一致。績效考核作用其中的一個關鍵要素就是將績效評估成績的效應得以充分發揮。績效的大小與其最終獲得的勞動報酬成正比，這樣員工對績效管理工作的措施才會真正得以關注，從而對自身的貢獻也就得以重視，最終才會充分地調動起員工工作的積極性。同時也可以針對性地對員工進行培訓。

（四）加強對各級人員的培訓，確保績效管理的有效實施。企業的績效管理體系為什么會出現各種各樣的問題，其中一個主要的原因，就是人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業必須加大績效管理方面的培訓力度，對各層次人員進行績效管理方面的培訓，從而保證績效管理體系的順利實施，提高管理績效。培訓的對象包括人力資源部的人員、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。培訓目的是提高他們的技能，尊重其想法，滿足其合理需要，調動其積極性，使其充分發揮自己的潛力。通過對學習與培訓措施的強化，讓管理人員有效獲得有關績效管理方面的知識，然后他們去知道其他人或者全體員工去掌握績效管理的意義和自身的責任，讓員工了解到績效管理的真實面貌，鼓勵他們積極進行自我管理績效，這樣在將來進行實施以及執行績效管理時，員工才會更加積極地給予支持和參與。

參考文獻： ①付亞和，許玉林.績效管理.上海:復旦大學出版社。2003.②儲企華．現代企業績效管理．第1版．廣州：文匯出版社，2002.③卓玲、陳晶瑛.企業員工績效管理存在的問題及其對策[J].經濟師，2004，（3）.148～ ④劉興.我國企業績效管理的現狀和幾個誤區.長沙鐵道學院學報（社會科學版），2005.9.116-117.⑤許小晶.淺談國有大中型企業的績效管理.經濟師.2006.4.264-265.⑥趙愛民、劉洪英.企業績效管理及落實[J].管理科學文摘，2001，（3）.

第四篇：我國企業在績效管理中存在的問題及對策

國家職業資格全國統一鑒定

企業人力資源管理師論文

（國家職業資格二級）

論文題目：我國企業在績效管理中存在的問題及對策

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身份證號：

準考證號： 所在省市： 所在單位：

我國企業在績效管理中存在的問題及對策

摘要：績效管理作為企業提高獲利能力的促進手段，受到越來越多國內企業的重視，而績效管理在發揮積極作用的同時，在實際操作中也出現了諸多問題，如生搬硬套績效管理工具，考核指標設計缺乏科學性、績效考評等于績效管理、忽視績效反饋、績效管理與人力資源其他環節嚴重脫節、績效管理僅僅是人力資源部門的工作等。針對上述問題，筆者積極探討和尋求有效的績效管理途徑，提出了有建設性的對策，對于改善企業績效管理體系以提升業績具有一定的指導意義。

關鍵字：績效管理；存在問題；對策

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。在企業中可以分為兩個層面：一個是組織的績效管理，另一個是員工個人的績效管理，比如管理者的績效管理、專業人員的績效管理、一般人員的績效管理等。[1]

一、績效管理的意義

由于受計劃經濟時代的影響，我國很多企業，尤其國企，潛在的文化因素是平均主義、大鍋飯、官本位，缺乏現代管理意義上的績效管理。但是隨著市場經濟的發展，競爭越來越激烈，我國很多企業開始意識到需要按照員工的貢獻差異給與不同的報酬，而績效管理正是實施員工管理的基礎，它是人員任用、崗位調配、職務升降、人員培訓、確定勞動報酬的依據，只有有了這個基礎，才可能開展有效的薪酬管理和培訓管理，才可能做到企業目標和員工目標的統一，才能提升企業的競爭力。

二、我國企業在績效管理中存在的問題

（一）生搬硬套績效管理工具，考核指標設計缺乏科學性 既然要做績效管理就要回答一個不能回避的問題。為什么要做績效管理，有人說績效管理能夠提高組織和員工的績效，也有人說因為他行都在做，所以我們也得做。所以有很多企業在不完全了解績效管理的意義和目的時，就盲目引入各種績效管理工具，考核指標設計也缺乏科學性。如很多企業績效考核采用黨政干部評價標準，即從“德、能、勤、績、廉”五個方面進行評估，一般由評價人根據自己掌握信息進行主觀判斷，對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，考核指標多為定性指標，而非定量，這顯然與企業發展戰略脫節，考核指標的設計難以體現企業發展要求。同時，由于個別績效指標難以區分績效優劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現的過程中產生從眾心理或者不自覺地夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。管理者忽略了績效管理工具及指標選擇必須同企業的戰略、組織架構、企業文化等有機結合，這種為績效管理而績效管理的心理是不可取的。水土不服的績效管理系統會讓

員工產生以下疑惑：企業的發展愿景是什么？戰略目標是什么？企業關注什么？企業重視并獎勵員工的何種行為？

（二）績效考評等于績效管理

許多管理人員對于績效管理的認識僅僅停留在績效考評的層面上，認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理，事實上，那只是績效考評，其實績效考評只是績效管理的一個環節，績效管理是績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。

（三）忽視績效反饋

現在有很多企業忽略了績效反饋，人力資源部花費大量的人力、物力、財力得到了一系列對員工測評的數據，但公布完每位員工的考評結果后一個績效考核周期就結束了。沒有面談，沒有懲罰，沒有幫助員工尋找差距，沒有也無法自查不足，也就更沒有來年員工績效的提高。員工把績效管理視為費時費力的形式，甚至有些部室開始在內部輪流坐莊，今年你優秀，明年我優秀。

（四）績效管理與人力資源其他環節嚴重脫節，沒有形成一體化的機制

在很多企業，績效管理與選拔任用、培訓發展、激勵獎懲脫節，也缺乏專門的、高素質的績效管理專才，這些都使績效管理很難開展。比如，人力資源部推行績效管理，但是，在薪酬分配的時候，又不依據績效管理的結果，因為績效考評結果大都符合正態分布，優秀的少，不稱職的更少，中間稱職的占絕大多數，最終結果員工一齊漲薪，沒有真正發揮績效管理對員工的激勵作用。培訓與績效發展計劃也沒有關系，脫節嚴重，通常是越是績效突出的員工，工作上越不能離開，也越得不到培訓。

（五）績效管理僅僅是人力資源部門的工作

有很多人認為績效管理僅是人力資源部門的事。在討論實施哪種績效工具、制定績效考核內容和指標、制定績效計劃時，員工參與度不高，有種事不關己高高掛起的心態。而有些人力資源部的主管也認為這是自己的事情，采取閉門造車的工作方式。

二、解決問題的對策

（一）選擇有相對明確衡量標準的指標

有效的績效管理系統必須是最適合企業的文化和組織架構，能夠向員工傳達企業的價值觀、愿景和戰略目標，能給員工描繪出企業大的“圖畫”，激勵全體員工為達成企業愿景和戰略目標而努力。績效管理的最終目的，是為了保證總體發展戰略和生產經營目標的實現，所以在考核工具的選擇和考核指標的確定上，一定要緊緊圍繞企業的實際，采取定量為主、定性為輔的考核指標。

（二）建立完善的績效管理體系

績效管理是一個閉合的循環管理系統，企業要進行有效的績效管理就必須建立起績效管理的支撐機構——績效管理體系。在建立績效管理的體系時要注意兩個方面：

1、績效管理的寬度。所謂績效管理的寬度，就是指績效管理環節的個數，用以評價企業績效管理程序上的完整性。

2、績效管理的精度。所謂績效管理的精度，是指在績效管理過程中，企業戰略在企業各層次間傳遞的準確性，用以評價企業績效管理準確性，這直接影響到企業戰略目標的實現程度。

作為管理者，應具有高屋建瓴的眼界，以系統性的眼光解決問題。不僅關注績效考評的成績，還應該致力于建立績效計劃，做好績效反饋等工作。持續跟蹤和關注員工在績效周期內的績效，通過反饋、指導、培訓、清楚組織內影響績效的障礙，幫助員工實現既定目標。管理者的角色不是在制定目標后袖手旁觀，而是要作咨詢師、教練、后勤主管。績效評估和績效激勵工作的完成不是績效管理周期的終點。為了未來績效的達成和提高，管理者還應該同員工共同制定員工的培訓和發展計劃，通過個人自主學習、在職指導和培訓、崗位調動、參加內外部培訓課程等方式，提高員工的知識、技能和勝任能力，以便在新的績效周期中 “百尺竿頭、更進一步”。

（三）重視績效反饋的作用

建立有效的、全過程的績效管理溝通機制。要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業的績效管理的目標、作用、成果。公司中大多數部門領導不重視與員工進行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會，缺乏管理技巧，公司要加強對

各級管理人員進行管理技能方面的培訓與開發。

（四）績效管理必須與個人回報明確聯系起來

績效管理必須與薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現其價值，不聯系則對職工沒有觸動，得不到應有的重視。如何根據職工的績效考核結果確定合理的獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。一般來說，可以從兩個方面對績效考核結果優秀的職工進行獎勵：一是，外在獎勵，包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質的獎勵，如職位的提升、培訓機會、考察學習、旅游度假等。二是，內在獎勵，包括員工對自己的獎勵（如成就感），福利，授予榮譽稱號，賦予挑戰性的職責，重要而有意義的工作，在設定目標和制定決策時的影響力等。

（五）績效管理應是管理人員、員工個人、人力資源部共同承擔的工作

員工的績效關乎整個企業，如此重大的任務不能只交給人力資源部門來承擔。績效管理應成為管理人員、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，不過每一方擔負的職責有所區別。建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工不可推卸的責任，離開管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的。在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責而人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。部門經理應該意識到自己部門目標的達成必須依賴全體員工的承諾和投入，所以應積極協同人力資源部門提升員工績效。員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。績效管理關乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。在不少企業中，績效反饋、績效發展工作做得還有很大欠缺。在這樣的組織環境中，員工應主動要求主管人員給予績效反饋并同主管分享自己個人的職業發展目標，向主管人員和公司申請給予培訓等方面的支持。實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現多贏的結果。

結論

以上主要探討了我國企業在績效管理中存在的主要問題及解決對策。筆者深入分析了目前我國企業在績效管理中存在的諸多問題，針對問題提出了具有建設性的指導意見，得出了如下結論：

第一，企業在績效管理工具和指標的選擇上要考慮企業的戰略和文化，不能生搬硬套；

第二，切不可將績效考評視為績效管理，需要建立完善的績效管理體系；

第三，要重視績效反饋的作用，注意績效考核過程中的溝通與反饋，以提高員工績效；

第四，不與個人回報聯系起來的績效管理是沒有價值的； 第五，績效管理不只是人力資源部的事，應是管理人員、員工個人、人力資源部共同承擔的工作。

本文在研究上也有很多不足之處，如何根據不同企業的戰略和文化，選擇不同的考核工具和考核指標就是一個值得深入研究的課題。

注釋：

（1）楊軍.轉型之道——銀行人力資源管理變革的工具和方法.中國財政經濟出版社.2009年6月第1版.166-167.參考文獻

（1）張濤，問新三．企業績效評價與研究．第2版．上海：經濟科學出版社，2002.（2）周浩正．企業績效管理秘訣．北京科技管理,1992（3）：41～44.（3）儲企華．現代企業績效管理．第1版．廣州：文匯出版社，2002.（4）許小晶.淺談國有大中型企業的績效管理.經濟師.2006.4.264-265.（5）劉興.我國企業績效管理的現狀和幾個誤區.長沙鐵道學院學報（社會科學版），2005.9.116-117.（6）張建華:當前企業知識管理績效評估問題與對策分析[J]．情報雜志,2008.（7）杜旌.績效考評對組織承諾和組織公民行為的影響研究[D].華中科技大學，2005.（8）武欣.績效管理實務手冊[M].機械工業出版社，2005.

第五篇：論企業績效管理中存在的問題及對策

論企業績效管理中存在的問題及對策

摘 要：在市場競爭過程中，企業之間的競爭實際上也是人力資源之間的競爭。只有依據企業人力資源管理方式對企業績效管理方式進行改進，并確保企業績效管理方式能夠符合市場競爭對企業發展的要求，企業才能得到更好地發展。本文主要對企業績效管理存在的問題進行了分析，并論述了對企業績效管理過程進行完善的對策。

關鍵詞：企業管理；績效管理；問題分析；對策研究

隨著社會主義市場經濟的深化，企業為了能夠在市場競爭中占有一定的席位，需要不但完善自身的經營管理制度。績效管理制度作為企業管理過程中人力資源管理的主要內容，在企業的經營管理中起著極為重要的作用。從實質上而言，企業績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。但是，由于當前我國企業績效管理的實施經驗不足，企業績效管理過程中還存在一些問題，這會對企業經營管理會造成極大的影響。只有采用科學、適宜的方法解決企業績效管理中存在的問題，企業經營管理的目標才能真正實現。

一、企業績效管理存在的問題

（一）企業對績效管理的認識不足

目前，企業實施績效管理所取得的效果一直不夠理想，而這種現象出現的主要原因之一是因為企業對績效管理的認識不足。這主要表現在以下幾個方面：第一，企業各級管理者對績效管理的認識有一定的片面性，往往認為績效管理是人力資源部門的職責，而與業務部門沒有太大的關系；第二，企業管理者對績效管理的認識不夠準確，認為績效管理就是約束各級員工；第三，大多數員工對績效管理的認識不足，認為績效考核結果直接關系著自己的收入和晉級，而每月的績效考核就是企業績效管理的實施過程。

（二）績效管理體系不完善

現如今，大部分企業在績效管理方面都面臨著一些問題，如管理人員能力不足、資金不足、規模不大、績效管理體系不完善等問題，其中對企業經營管理會造成直接影響的問題是績效管理體系的不完善。在企業績效管理中，由于績效管理體系的不完善，監督機制的缺乏，以至于績效考核的實施過程難免會受到非績效因素的影響，從而使得績效考核的公正性會受到直接的影響。同時，績效考核結果與企業職工利益的獲取有著緊密的聯系，這也使得企業職工對績效考核的各個環節都極為重視，但由于績效管理體系的不完善和監督機制的缺乏，績效考核過程的公正性也無法得到體現，這不僅會導致企業職工對績效考核過程的公平性產生猜疑，也會加重企業職工的精神壓力。

二、完善企業績效管理過程的對策

（一）明確績效管理目標

在企業績效管理中，對績效管理目標進行明確，可以提高企業管理者對績效管理的認識，促進企業戰略目標層層分解落地，也能夠加強員工對企業的認同感，從而達到提高企業績效管理水平的目的。為了實現這一目標，企業管理者應加強與人力資源管理部門之間的聯系，促使企業管理者、人力資源管理部門及職工對企業績效管理能夠達成共識，從而確保企業職工和管理者能夠對績效考核目標有更加全面的認識。此外，企業實施績效管理不僅能起到對企業職工的考核進行監督的作用，也能夠對企業職工的發展起到一定的激勵作用。因此，在企業績效管理中，企業只有將績效管理目標和職工的職業規劃進行結合，并在明確績效管理目標的基礎上，提高企業職工對企業的認同感，企業職工才會全面發揮自己的能力，這不僅能夠更好地提高職工的能力，也能夠使企業得到更好的發展。

（二）建立完善的績效管理體系

現如今，隨著績效管理在企業經營管理中的廣泛應用，我國大部分企業的人力資源管理部門都相繼成立了績效管理部門，而該部門的主要職責就是全面負責企業績效管理和考核等工作。從實質上而言，績效管理部門的工作主要涉及三個方面：一是要做好績效管理的推廣工作，并對績效管理的目標進行明確。企業績效管理的成功實施不僅與企業的績效考核有關，也與績效管理的實施過程有著極大的關系，因此企業人力資源管理部門應將績效管理工作作為企業經營管理工作的重要內容進行推廣，以便確保企業績效管理的實施能夠取得更好的成效。二是建立健全的績效考核程序，確保績效考核工作能夠順利開展。績效考核是企業經營管理中績效管理實施的具體表現，也是績效管理的主要實施環節之一。三是建立良好的溝通平臺，完善績效反饋機制。績效反饋使企業績效管理過程中的重要環節之一，也是體現績效管理實施效果的重要方式。建立績效反饋機制的目的是為了改善考核者與被考核者之間的關系，確保企業績效考核工作能夠順利開展。企業只有建立完善的績效反饋機制，才能更好地了解和掌握企業職工對績效管理實施過程存在的疑慮，并及時采用適宜的方法進行解決，從而確保績效管理工作的開展能夠促使企業得到更好地發展。

（三）建立績效考核獎懲機制

在企業經營管理中，人力資源管理部門應對激勵措施和績效考核進行有效結合，形成科學的閉環管理機制，從而確保績效管理工作的開展能夠取得更好地成效。同時，企業在員工薪酬方面應做到按績取效、績效優先，并建立完善的績效考核獎懲機制，以便起到激勵企業職工的目的，從而提高員工對企業的認同感。在人力資源管理方面，企業管理者可以依據績效考核結果和獎懲機制對企業職工進行相應的獎勵或懲處，以便確保企業能夠得到更好地發展。

三、結束語

綜上所述，在企業經營管理中，企業各級管理者只有對績效管理中存在的問題有充分的認識和了解，并采用科學、適宜的方法對績效管理工作開展所遇到問題予以解決，這樣企業績效管理工作的開展才能取得更好的成效，企業也才能真正實現可持續發展。

參考文獻：

[1]郭辰希.淺談企業績效管理中存在的問題及對策[J].消費導刊，2014（3）：130-130.[2]董莉.淺論企業績效管理中存在的問題及改善對策[J].經濟視野，2013（23）：58-58，60.[3]陳林，李芳麗.淺析企業績效管理的現狀及應對措施[J].中國商貿，2011（21）：81-82.作者簡介：賈立恒（1981?C），男，河北保定人，石家莊市中國移動通信集團河北有限公司。