第一篇：淺析國有企業(yè)績效管理中存在的問題及對策

淺析國有企業(yè)績效管理中存在的問題及對策

內(nèi)容摘要：績效管理是在一定期間內(nèi)科學、動態(tài)的衡量員工工作狀況和效果的管理方式，通過制定有效、客觀的績效管理標準，使各級管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進行評估和挖掘的過程。調(diào)查分析我國國有企業(yè)績效管理目前存在的主要問題，對發(fā)展國有企業(yè)績效管理理論和促進國有企業(yè)高效發(fā)展具有重要意義。把企業(yè)看成是一個生產(chǎn)社會財富和分配社會財富的組織，企業(yè)績效管理問題也就是如何調(diào)動企業(yè)相關(guān)利益主體的積極性促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。發(fā)揮會計的價值度量作用，能更清晰地分析企業(yè)相關(guān)利益集團的利益分配關(guān)系，對構(gòu)建和諧社會具有重要作用。我國國有企業(yè)如何對企業(yè)業(yè)績進行評價及改進已經(jīng)成為迫切需要解決的問題。當今的企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境里生存和發(fā)展，就必須依靠出眾的業(yè)績。在對國有企業(yè)進行績效管理過程中存在著對人力資本激勵不足的問題，使人力資本不能充分發(fā)揮積極性。本文認為我國企業(yè)應(yīng)強調(diào)績效管理的“績效提升功能”、加強培訓和突出績效循環(huán)管理來確保績效管理的有效實施和改進。

關(guān)鍵詞：企業(yè)績效管理問題對策

一、績效與績效管理

績效是指過程的輸出結(jié)果和從產(chǎn)品、服務(wù)中獲得的結(jié)果，它一般是指員工或部門的行為狀態(tài)及行為結(jié)果。績效管理是通過將員工個人目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合，并挖掘員工潛力，提高員工業(yè)績來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程。績效管理不僅針對員工以往的業(yè)績進行考核，還包括績效目標的設(shè)定與分解、績效跟蹤、考核與反饋、指導輔助、績效改善計劃制定等環(huán)節(jié)。績效管理包括戰(zhàn)略目的、管理目的和改進目的的三個方面的目的。一個完善的績效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標制定各職能部門或團隊、員工的目標，成為分解壓力、落實公司戰(zhàn)略目標的重要手段之一。績效管理系統(tǒng)應(yīng)貫穿目標分解、溝通、指導、輔導、考核、激勵、等多種管理措施，使企業(yè)管理更加有效。績效管理應(yīng)立足當前，著眼未來。以評價當前工作業(yè)績?yōu)橹攸c，兼顧未來績效改進與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、我國國有企業(yè)績效管理中存在的問題

長期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，國有企業(yè)的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結(jié)果的應(yīng)用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場理念與制度的全面更新。

1、缺乏對績效管理是一個完整系統(tǒng)的認識

績效管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環(huán)節(jié)所組成的一個循環(huán)不斷的過程。把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現(xiàn)象在我國企業(yè)較為普遍。這些企業(yè)將績效管理簡化為對一張或幾張評估表格的年初設(shè)計、年終的填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環(huán)節(jié)的工作并沒有真正開展。事實上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，一個環(huán)節(jié)的工作做好了并不等于整個系統(tǒng)的各項工作都完成了。

2、績效管理的目的與作用存在理解誤區(qū)

超過一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規(guī)定，員工就可按其所在崗級拿到相應(yīng)獎金。顯然這樣的考核形同虛設(shè)，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得，真正實現(xiàn)酬顯其績。

3、績效評估的目的誤以為只用于利益分配

傳統(tǒng)的人事管理系統(tǒng)，績效評估是根據(jù)過去的表現(xiàn)來進行個人的評價和獎勵的。它是一種“立足現(xiàn)在看過去”的考核方法。在這種觀念支配下，績效評估只是作為年終獎金發(fā)放或工資調(diào)整的工具。其實這是對績效評估作用的片面理解，使人們將績效評估簡單地與利益分配聯(lián)系起來，甚至誘發(fā)矛盾沖突。而且，由于只將注意力集中在利益分配上，從而忽視了績效評估最終的目的是實現(xiàn)績效的改進和提高的真諦，導致績效管理的真正目的無法實現(xiàn)。企業(yè)的績效評估體系應(yīng)該是“立足現(xiàn)在看將來”。績效評估結(jié)果的最重要的用途，是員工或部門拿它同企業(yè)發(fā)展的要求進行比較，找出差距，進一步改進工作，不斷提升績效。

4、考核對象局限于個人

企業(yè)整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業(yè)區(qū)別較大、可比性差，在構(gòu)建績效考核體系時，往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業(yè)小組的考評活動排除在外，勢必使員工養(yǎng)成個人英雄主義思想，忽視對團隊與部門績效的責任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，特別是當個人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊合作精神不符。為此，企業(yè)應(yīng)該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門績效管理，綜合運用平衡積分卡與目標管理等方法，在戰(zhàn)略指引下建

立公司級、部門級指揮庫，科學構(gòu)建公司—部門—個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標體系，努力實現(xiàn)團隊績效的共同提升。

5、誤認為績效管理僅是人力資源部門的工作

目前，還有一個很普遍的現(xiàn)象，就是績效管理僅僅是人力資源部門的事，而并非所有部門、所有人員共同參與的事。事實上，績效管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它需要多個部門、各級人員的通力協(xié)作。人力資源部門在績效管理中所能完成的任務(wù)是將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標有效地分解到每個部門和每個員工，負責制定考核原則、方針和政策，組織和協(xié)調(diào)各部門的考核工作，員工是企業(yè)目標的最終完成者。員工積極參與、配合和支持的程度才是績效管理工作成敗的關(guān)健。

6、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標設(shè)計缺乏科學性

考核指標的設(shè)定不夠科學合理，主要表現(xiàn)在：處室軟指標太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標與目標關(guān)系不大，設(shè)計不合理；被考核者討價還價，有意壓低績效指標等。

7、考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位

具體表現(xiàn)為績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執(zhí)行不嚴格，執(zhí)行時有些員工不愿配合，甚至反感；在結(jié)果運用上無明顯激勵，導致績效好的與一般的拉不開距離；考核結(jié)果很難與薪酬合理掛鉤等。

三、國有企業(yè)走出績效管理窘境的策略分析

績效管理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績效管理方案制定與實施過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運行奠定基礎(chǔ)。為了保證公司績效管理制度的有效執(zhí)行，應(yīng)成立績效管理專門機構(gòu)，其主要職能是負責公司績效管理體系的建立、評審與完善；監(jiān)督、維護績效管理體系的公平與公正。機構(gòu)可設(shè)最高領(lǐng)導小組和常務(wù)辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導小組，使各位領(lǐng)導都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領(lǐng)導的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績效管理的職能服務(wù)部門，負責公司日常考核的組織、技術(shù)支持和指導等事務(wù)。

1、強調(diào)績效管理的“績效提升功能”

績效管理體系對于任何一個企業(yè)來說都具有極為重要的戰(zhàn)略意義。績效管理是人力資

源部為業(yè)務(wù)部門開發(fā)的，以幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理工具，各級管理人員與員工應(yīng)該積極地參與到績效管理的各項工作中去。高層管理人員應(yīng)該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規(guī)工作，而應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認識績效管理的重要性，考慮如何借助績效管理來提升整個企業(yè)的績效水平，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

2、加強培訓確保績效管理的有效實施

我國企業(yè)的績效管理會出現(xiàn)前面所述的各種各樣的問題，其中一個最主要的原因就是，各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業(yè)必須加大對績效管理的培訓力度。培訓的對象包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員，甚至普通員工。培訓的內(nèi)容應(yīng)該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。只有向各級人員都提供績效管理方面的培訓，績效管理體系才有可能順利實施。通過培訓，提高企業(yè)各級人員對績效管理的認識，增強員工的自覺參與意識，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)各個層面的人員都能夠積極參與到從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定到績效評估等各個環(huán)節(jié)。并通過參與來提升整個企業(yè)的績效管理水平，深化整個企業(yè)的績效意識。

3、確保績效管理循環(huán)的有效運行

績效評估只是績效管理系統(tǒng)中一個環(huán)節(jié)。為確保績效管理系統(tǒng)的有效運行，必須認真對待績效評估后的績效反饋與績效獎勵環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的有效實施，將為本輪績效管理循環(huán)畫上一個圓滿的句號，并為進入下一個績效管理循環(huán)做好鋪墊。績效管理并不是以得出績效評估結(jié)果為主要目的，而應(yīng)將通過每位員工工作績效的改進來提升企業(yè)的整體績效作為最高目標。因此，績效評估后必須認真安排、精心組織好績效反饋與溝通工作。這樣既可以使員工了解自己的績效狀況，包括所取得的成績與存在的不足。同時也可將企業(yè)的發(fā)展目標進一步傳遞給每位員工，使他們更加明確下一步的奮斗目標。從而為企業(yè)總體績效的提升而努力。

4、建立公示制度

公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進而參與到考核過程當中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結(jié)果進行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加評選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學習的榜樣和努力的目標。

5、建立績效考核申訴制度

在實際的考評工作中，總會因為各種各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果，或者被考核人對考核結(jié)果有不同意見和看法。企業(yè)應(yīng)有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿與問題。績效考核的導向性是通過績效考核指標來實現(xiàn)的，要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導向，就必須通過戰(zhàn)略導向的績效考核指標的設(shè)計來實現(xiàn)。績效考核指標的設(shè)置必須科學，是指績效指標應(yīng)該遵循SMART原則：明確具體，不能模棱兩可；指標應(yīng)該可以測量，同時盡可能量化；設(shè)置的指標員工應(yīng)該可以達到，指標的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責相匹配，不能設(shè)置過高或過低；指標應(yīng)該具有相關(guān)性，與員工的主要職責相關(guān)，而不應(yīng)把重點放在與員工職責關(guān)系不大的指標上；指標應(yīng)該有時效性，應(yīng)該根據(jù)員工職責的變化不斷進行調(diào)整。

此外，企業(yè)績效考核指標的制定，還要注意以下幾點：首先，應(yīng)當遵守20/80原則：即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標的20%的指標，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過高或過低，應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達到的；再次，考核指標應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，一般一經(jīng)制訂，其基本框架不應(yīng)再有變化，以保證考核標準的權(quán)威性。

溝通是有效的績效管理中必不可少的環(huán)節(jié)。績效管理的各個環(huán)節(jié)，從績效指標和標準的制定，考核結(jié)果的反饋到績效改進，都需要通過良好的溝通來實現(xiàn)。如果不給員工反映自己想法或意見的機會，很可能導致員工在考核結(jié)果不理想時產(chǎn)生不滿，所以必須建立雙向的溝通機制。企業(yè)應(yīng)當以制度化的形式將其規(guī)范下來，并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查，確保績效反饋與績效改進落到實處，從而真正實現(xiàn)績效管理的作用。

參考文獻：

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第二篇：國有企業(yè)績效考核中存在問題及對策

國有企業(yè)績效考核中存在問題及對策

--以北京市熱力集團為例

一、績效考核相關(guān)理論

（一）績效考核的含義 績效考核又稱為績效評估，是指考評主體針對企業(yè)中的每個員工所承擔職務(wù)職責的履行程度，以及擔任更高一級職務(wù)的潛力，對照工作目標或績效標準，采用各種科學的定性和定量考評方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻、價值進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價，并且將評定結(jié)果反饋給員工的一個過程[1]。換言之，所謂績效考核就是管理者或相關(guān)人員對員工的工作行為及其結(jié)果進行評價的過程，其目的不是單純地為了考核而考核，而是希望通過績效考核確認員工的績效水平，并通過對考核結(jié)果的各種合理運用達到激勵員工努力工作的目的。即績效考核是由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進行觀察、記錄，并在事實基礎(chǔ)上，按照一定的目的進行評價，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。

（二）績效考核的作用

有效的績效考核,會對企業(yè)業(yè)績的提升起到良好的促進作用,會有效地提高每個員工的工作積極性,能使強者贏得更高的地位和利益,使弱者有壓力和向上的動力,最終促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。所以績效考核是促進企業(yè)與員工的共同成長，且能通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。

二、北京熱力集團績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）北京熱力集團公司簡介

北京市熱力集團有限責任公司是京能集團全資子公司，是首都基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)的骨干企業(yè)，2000年6月6日正式掛牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤氣熱力公司，1974年1月改建成立了北京市熱力公司。是北京市政府投資組建的國有獨資公司，是擁有多個分公司、子公司、參股公司的大型企業(yè)集團。截止至2014年底,公司職工總數(shù)8000余人，固定資產(chǎn)凈值220億元人民幣，供熱面積達到2.23億平方米，管網(wǎng)長度1400公里，熱力站總數(shù)為3277座。北京熱力集團擔負著全市8座大型熱電廠、3座尖峰燃氣供熱廠和12座自營供熱廠熱能的生產(chǎn)、輸配、運行與管理；負責黨中央、國務(wù)院、駐京部隊、各國駐華使館、國家部委、北京市政府機關(guān)、大型賓館飯店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活熱水和部分工業(yè)用熱。

（二）北京熱力集團績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題 1.北京熱力集團績效考核管理現(xiàn)狀

追溯熱力集團的績效考核體系可大致分三個階段：

（1）計劃經(jīng)濟時期（1958至1974年北京市煤氣熱力公司）： 從20世紀50年代起，國家實行計劃經(jīng)濟體制，即按照產(chǎn)品經(jīng)濟方式組織社會再生產(chǎn)。在這種環(huán)境下，煤氣熱力公司與其他國有企業(yè)一樣，目標和使命是完成上級交辦的任務(wù)，執(zhí)行上級指令：一切生產(chǎn)要素，人、財、物都納入計劃分配，人員的管理基本沿襲戰(zhàn)爭年代的方式和做法，從中央到企業(yè)，自上而下，職工分兩個系統(tǒng)管理--干部和工人，從組織上保證政治路線的貫徹執(zhí)行。職工的收入采取職級管理制度，每年分單位按1%確定職級晉升的人數(shù)，職級晉升人員的確定主要考慮工作年限和工作性質(zhì)，中層領(lǐng)導干部的收入與普通職工的待遇相同。這種管理制度有兩個方面的特點：一是干部職工收入沒有分開檔次，因為職工基數(shù)大，增長職級職工的比例小，所以大多數(shù)職工沒有增長工資的資格和機會，主要還是以平均分配的方式為主。二是職工的工作積極性不高，在這種分配體制下，造成的結(jié)果是對大多數(shù)人來說干與不干沒區(qū)別，工作成果好與壞也沒區(qū)別，職工的工作積極性低，普遍存在消極懈怠的工作情緒和工作方式。

（2）改革開放以來（1974年至2000年北京市熱力公司）：

從20世紀70年代未80年代初期，我國開始推行改革開放政策，原有的經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了實質(zhì)性的變化，開始實行政企分開。熱力集團與全國的大中型企業(yè)同步，依照中央精神，以自主經(jīng)營責任制的方式，確定企業(yè)經(jīng)營權(quán)力、經(jīng)濟責任和經(jīng)濟利益，確立企業(yè)與職工的經(jīng)濟權(quán)益與經(jīng)濟責任關(guān)系。由于自主經(jīng)營改變了原來外部經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)的約束方式，即原來的行政權(quán)力約束變?yōu)榻?jīng)濟責任和經(jīng)濟利益約束，與此相應(yīng)的把工資、資金與責任掛鉤，調(diào)動全體職工的工作熱情和責任感。在這種條件下，熱力集團的績效管理，主要考核各基層單位的工作完成情況，資金使用情況，并按承擔的責任和義務(wù)情況進行考核，為工資和獎金的發(fā)放提供依據(jù)，這就是經(jīng)濟責任考核。這是一種按承包經(jīng)營責任制方式建立起來的職工考核職能。這種粗放型的考核職能并不能真實、全面地體現(xiàn)出職工的知識水平、工作能力和個人價值之間的差異，沒有科學的、規(guī)范的考核體系。這樣的考核雖明文規(guī)定了考核標準、考核對象、考核組織者、考核程序、考核方法以及考核結(jié)果的應(yīng)用等內(nèi)容，但在形式上沒有體現(xiàn)考核對象的特點，沒有完善的考核制度，尚未建立起一個比較客觀公正和有效的績效考核管理系統(tǒng)。

（3）市場經(jīng)濟初期（2000年至今北京市熱力集團公司）： 從20世紀90年代初起，我國開始實行社會主義市場經(jīng)濟，這就從根本上改變了我國社會主義的生產(chǎn)方式和經(jīng)濟形態(tài)。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，熱力集團的自主經(jīng)營權(quán)相對獨立，主要根據(jù)公司的需求和市場環(huán)境謀求發(fā)展的空間和策略。由于在市場經(jīng)濟初期，燃煤熱電聯(lián)產(chǎn)的設(shè)備相對落后，人員素質(zhì)相對較低，熱力集團為充分調(diào)動廣大職工的積極性，共同想辦法，解決問題，開始引入“人性化管理”的思想，并將此列入生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個組成部分。其主要任務(wù)和目的是公正合理地解決工資、獎勵、晉升、調(diào)配、教育培訓等方面的待遇，最大限度地調(diào)動廣大中層管理人員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)掘其潛能，激發(fā)其熱情與干勁，創(chuàng)造出成果和業(yè)績，為實現(xiàn)熱力集團的生產(chǎn)經(jīng)營目標做出努力。目前熱力集團的績效管理經(jīng)過深入改革已經(jīng)發(fā)生了而根本性的變化，這種變化主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)部門考核制度的改革：

目前熱力集團績效考核主要內(nèi)容分為日常工作和列入集團重點工作的完成情況與部門間協(xié)同情況2個方面，并采取分和季度的百分制進行綜合評分。

部門目標考核總得分的權(quán)重為：部門自評分占40%，集團領(lǐng)導班子成員評分占50%，企業(yè)評分占10%。計算方法為： 部門目標管理考核總得分=部門自評分×40%+集團領(lǐng)導班子成員評分×50%+企業(yè)評分×10%。

季度考核集團領(lǐng)導班子成員對部門進行季度目標管理考核評分，部門季度考核的分權(quán)重為：主要領(lǐng)導評分占40%，業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導評分占40%，其他領(lǐng)導評分占20%。對于部門的考核從以往的主要領(lǐng)導評分，變?yōu)槎鄬宇I(lǐng)導共同參與考核，能夠更客觀的評價部門的工作成果、協(xié)調(diào)配合能力等。由于熱力集團主營產(chǎn)業(yè)是負責全市的供暖和供熱工作，在第一季度和第四季度工作重點是保障供熱，提供供暖服務(wù)，第二季度和第三季度這是設(shè)備檢修、保養(yǎng)、排查隱患和收費工作，所以把考核按照季度劃分不但更為合理，而且增加了針對不同工作階段的考核點，便于加強管理力度和企業(yè)核心競爭力。

(2)管理人員績效考核的基礎(chǔ)發(fā)生了根本性的變化。績效考核主要由原來建立在干部的選拔和任用基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒃诰哂型苿蛹夹g(shù)進步，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的方針目標基礎(chǔ)上。考核的主要內(nèi)容包括思想政治素質(zhì)、工作能力和態(tài)度、工作業(yè)績、廉潔從業(yè)等四個方面。考核評分采取百分制，其中思想政治素質(zhì)考核為15分、工作能力和態(tài)度考核為30分、工作業(yè)績考核為55分。廉潔從業(yè)為扣減得分項。個人考核與部門考核同樣分為考核和季度考核。

計算方法為：

個人考核得分=思想政治素質(zhì)得分+工作能力和態(tài)度得分+工作業(yè)績得分-廉潔從業(yè)扣分。個人違反廉潔從業(yè)行為規(guī)范被一票否決的，個人考核得分為0分。

考核得分低于60分的，評定為不能勝任工作，部門負責人應(yīng)提出對其安排培訓或調(diào)整工作崗位的建議。熱力集團還規(guī)定連續(xù)出現(xiàn)兩次考核得分低于60分的，可依據(jù)《勞動合同法》解除勞動合同。

這一改變標志著熱力集團對個人績效考核方法有了本質(zhì)的變革，該管理辦法需要主管領(lǐng)導對企業(yè)需要的四點員工素質(zhì)進行考核，最明顯的是對工作能力和態(tài)度的專項考核，管理辦法中明確指出“工作能力和態(tài)度”是指包括業(yè)務(wù)知識水平、工作態(tài)度、團隊協(xié)作能力、協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力等方面的內(nèi)容。此舉有效的激勵員工進行管理和技術(shù)的創(chuàng)新，業(yè)務(wù)知識水平與績效掛鉤更加大了員工學習和鉆研業(yè)務(wù)的熱情，有效的推動技術(shù)進步和提高服務(wù)質(zhì)量。

(3)熱力集團需對公司內(nèi)各種活動進行觀察、記錄、分析和評價，即要求全體職工工作績效的考核形成完整和科學的體系；這個考核體系中包括系統(tǒng)一貫的考核宗旨和目的、考核組織和考核者。實施動態(tài)而持久的考核，推動人才競爭，需要改變過去那種經(jīng)驗式、相對靜態(tài)的、手段和方法比較單一的考核。

(4)企業(yè)的發(fā)展離不開人才的儲備，熱力集團在提供公平競爭前提下，建立了人才庫，職工在公平競爭中，都有晉升、提薪的資格，都有獲得獎勵、接受教育培訓的機會，在工作和學習中取得突出成果的也會得到更多關(guān)注，建立了有效的激勵機制。自2011年起，熱力集團設(shè)立“科技創(chuàng)新專項獎勵資金”，獎勵在設(shè)備技術(shù)、管理技術(shù)等有突出創(chuàng)新貢獻的團體和個人，這一獎項更激發(fā)了部門和職工的創(chuàng)新熱情。因此，現(xiàn)行職工的績效考核制度已經(jīng)成為約束、引導、激勵、指導和幫助職工為實現(xiàn)熱力集團生產(chǎn)經(jīng)營目標做出努力的重要手段，從根本上改變了過去相對平均的分配制度。

2.目前北京熱力集團的績效管理中存在的問題（1）與政府關(guān)系特殊，績效管理體系不完善 國有企業(yè)是指國家或者國家授權(quán)的部門所有或直接、間接控股的經(jīng)濟實體，包括全民所有制企業(yè)、國有獨資公司、國家控股的有限責任公司和股份有限公司等多種組織形式[2]。

在計劃經(jīng)濟時代，政府越俎代庖，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)統(tǒng)攬于一身；現(xiàn)在的大多數(shù)國有企業(yè)在行使充分的經(jīng)營權(quán)時，還被政府委托為國有資產(chǎn)的代表，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)始終捆在一起推來拋去。

對于兩權(quán)分離后的國企來說，為了有效保證國有資產(chǎn)的保值增值，就必然要求在所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)[3]之間，建立一套明確權(quán)利義務(wù)、權(quán)利監(jiān)控和績效管理的體系，表現(xiàn)在行使經(jīng)營權(quán)上，政府應(yīng)當建立授權(quán)經(jīng)營者的職能和管理體系，選擇高素質(zhì)的經(jīng)營者群體并對他們的經(jīng)營績效進行有效地監(jiān)控和管理。但是在調(diào)查過程中我們感覺到，政府在改革和建設(shè)國企經(jīng)營者職能和管理體系方面明顯顯得滯后，在選擇、監(jiān)控和管理經(jīng)營者的方式方法上還非常簡單和粗糙，致使許多國企經(jīng)營者的素質(zhì)和行為，遠不能達到使國有資產(chǎn)保值增值和領(lǐng)導國企面向市場的要求。在調(diào)查中普遍存在這樣的情況，一方面是有些國企領(lǐng)導素質(zhì)和責任感低下，造成許多人為的和不應(yīng)該出現(xiàn)的經(jīng)營失誤，濫用職權(quán)和以權(quán)謀私現(xiàn)象也時有發(fā)生，卻極少有人為此承擔應(yīng)有的責任和相應(yīng)的處罰：另一方面是普遍存在的經(jīng)營行為短期化，即注重企業(yè)和個人的短期效益，雖然重視企業(yè)科技開發(fā)、新產(chǎn)品研制和技術(shù)改造，但是服務(wù)質(zhì)量等保值增值長遠能力方面卻未能得到的建設(shè)和積累。長此以往，企業(yè)在市場環(huán)境競爭中呈現(xiàn)缺乏核心競爭力的頹勢。國有企業(yè)現(xiàn)行干部管理體制不作根本性調(diào)整，不跟上資產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整步伐，則國有企業(yè)改革是不全面的，改革也難以獲得成功。

（2）績效考核的“整體協(xié)調(diào)”理念缺乏

績效考核工作一般由公司的人力資源部負責，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門會出現(xiàn)將其理解為被監(jiān)管，懲罰，壓力的現(xiàn)象。在熱力集團的績效考核管理辦法中規(guī)定和季度考核中分數(shù)超過90的人數(shù)不能超過本部門人數(shù)的20%，在考核過程中，采取了種種自我保護的措施，大部分部門領(lǐng)導只能按照季度將90分以上的名額輪流分給職工，避免出現(xiàn)矛盾，但這必將削弱職工的工作積極性，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負擔，導致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“整體協(xié)調(diào)”理念，是企業(yè)績效考核的當務(wù)之急。

（3）關(guān)鍵業(yè)績考核指標體系不完善

關(guān)鍵業(yè)績考核指標由指標名稱、指標釋義、績效目標、評價標準、以及績效考核人等一系列要素組成[4]。選擇合適的績效考核指標并明確各個指標的關(guān)系、制定客觀的評價標準、確定合適的績效考核者是設(shè)計考核指標體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績效管理各個環(huán)節(jié)工作不到位，績效計劃制定沒有依據(jù)，忽略績效輔導過程，績效考核環(huán)節(jié)隨意性大，績效結(jié)果應(yīng)用不合理，績效反饋處理不當。

（4）績效考核的目的不明確

企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核。考核的原則混亂、自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設(shè)定及權(quán)重等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性，僅僅體現(xiàn)長官意志，使績效考核體系缺乏嚴肅性，也使政策的連續(xù)性遭到了破壞。熱力 集團績效考核中獎勵部分遠遠大于懲罰部分，規(guī)章制度中的懲罰部分在實際工作中執(zhí)行起來也是舉步維艱，困難重重。大部分職工的工作態(tài)度是“不求有功，但求無過”，就算出現(xiàn)過失也不一定能夠受到利益上的損失，這嚴重破壞了績效考核的嚴肅性，和整個企業(yè)的文化氛圍。

（5）績效考評不能充分進行考核溝通，考核結(jié)果無反饋 考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進行反饋勢必會引起巨大爭議。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前熱力集團的績效考核沒有達到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現(xiàn)實，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。

國有企業(yè)制定的考核制度中反饋績效這一項不夠完善。考核結(jié)束后，上級和下級的溝通不夠，沒有進行有效的反饋。企業(yè)對考核過程不重視，導致考核的結(jié)果不能被充分利用。企業(yè)中的被考核者也無從申辯說明或進行補充，也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。這樣，在企業(yè)的考核工作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用，同時還耗費了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。

三、北京熱力集團績效考核存在問題的原因分析

目前，熱力集團的績效管理仍然沿用市場經(jīng)濟初期的管理模式和方法，我認為這種方法和手段雖然相對于計劃經(jīng)濟時期有了很大的改進，但是仍然存在著很大的缺陷，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）領(lǐng)導對績效考核的認知度不夠

有部分主管甚至高層領(lǐng)導雖然重視績效考核，但是只把績效考核看作為一種分配績效工資和獎勵的參照指標，忽略其中觀察、記錄和分析的過程。他們沒有真正理解考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費時間。一部分領(lǐng)導為了穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考評下屬人員，不愿意執(zhí)行績效考核政策。

（二）考核管理指標不夠細致，沒有完全的量化

在具體的考核管理指標當中多的還不夠細致，沒有完全的量化，一定程度上存在粗放的現(xiàn)象。如果要實現(xiàn)對全體職工的科學化管理，在績效管理的過程中，就必須有細致、量化的指標作為依據(jù)。目前熱力集團的績效管理體系還存在著指標不夠細致、沒有完全量化的缺陷。如對職工的考核管理中最重要的一項是職工 對企業(yè)的貢獻度，但是在貢獻上沒有如技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相對模糊，沒有量化、細致的缺陷。

（三）考核指標設(shè)計不夠科學

我認為績效指標與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)程度較低，考核指標沒有獨立性、針對性及可操性。沒有執(zhí)行PDCA，持續(xù)性改善,甚至KPI指標扔停留在市場經(jīng)濟初期的管理模式，該國有企業(yè)的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒有理清，績效考核的管理觀念仍然停留在對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上。

（四）缺少對職工工作態(tài)度的考核

我想作為職工，必須端正良好和積極的工作態(tài)度，才能夠完成各項工作，目前熱力集團的績效管理體系中缺少對職工如遲到早退、工作態(tài)度不積極、上班期間干私活等工作態(tài)度上的考核管理。

（五）缺乏績效考核溝通

績效考核作為管理的一種方式，應(yīng)該有與職工相互溝通交流的平臺，同時為職工對考核管理不滿意的地方提供申訴和溝通的機會。但是目前熱力集團的績效管理仍然堅持自上至下管理，強制考核的方式，不利于充分調(diào)動職工的積極性。

（六）缺乏對職工技術(shù)管理創(chuàng)新的激勵

企業(yè)如果要實現(xiàn)發(fā)展，就必須不斷地創(chuàng)新。目前熱力集團對創(chuàng)新的激勵僅僅存在于在獎金發(fā)放的過程中，針對難點問題、方案改善提案和重大技術(shù)創(chuàng)新上給予適當?shù)莫剟睿瑳]有把全體職工的技術(shù)創(chuàng)新與薪酬分配有效結(jié)合，不利于充分調(diào)動全體職工不斷創(chuàng)新的積極性，形成創(chuàng)新的良好氛圍。

四、北京熱力集團公司之績效考核問題的解決對策

（一）績效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相一致

如果績效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié), 就會使企業(yè)的戰(zhàn)略無法得到有效地實施,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制。這就要求企業(yè)中的所有人員從戰(zhàn)略高度認識到績效考核管理對于整個組織的重要性。通過實施績效考核管理促進組織和個人績效的持續(xù)改進和不斷提升, 進而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)[5]。在確定了清晰的戰(zhàn)略目標的情況下,企業(yè)可通過績效考核管理工具將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可衡量的指標,分解到各個業(yè)務(wù)單元, 然后層層分解到每個員工,并對這些指標加以落實,提高個人績效,進而提高組織績效。因此,為了中小企業(yè)自身的長遠發(fā)展,企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的角度重視績效考核管理的作用, 將績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標[6]相聯(lián)系,把員工的行為引向企業(yè)戰(zhàn)略的方向,并通過持續(xù)有效的績效溝通和績效激勵實現(xiàn)績效改進,最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。

（二）力求績效計劃的制定合理、規(guī)范

力求績效計劃的制定合理、規(guī)范，要求： 1.制定程序要科學合理

在制定績效計劃時, 應(yīng)提倡參與式績效計劃的“雙向互動”，既強調(diào)“自上而下”的指標分解，也強調(diào)“自下而上”，是一個讓領(lǐng)導與員工共同協(xié)調(diào)、充分參與的全方位管理過程。領(lǐng)導要清楚地了解組織戰(zhàn)略及規(guī)劃，指導下屬層層分解戰(zhàn)略目標，每一個員工則應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃和上級的指導，具體地參與設(shè)計自己的績效目標計劃，并與領(lǐng)導達成一致。2.績效指標設(shè)置應(yīng)強調(diào)以人為本 績效指標應(yīng)以人為本，即不管是考核指標的設(shè)計還是考核體系的實施都要從員工出發(fā)，激勵員工的積極性。績效管理者運用績效評價的結(jié)果數(shù)據(jù)是為了影響次級管理者和雇員的行為。正是由于有效地改進組織中個體的行為是績效管理的一個重要目標，因此就要求我們應(yīng)更加關(guān)注組織中人的特性和行為，實現(xiàn)以人為本的經(jīng)營理念。

（三）健全績效考核體系

1.明確績效考核目標與原則

考核目的應(yīng)包括了解工作績效, 考核目標體系的可實施性, 為知人、用人、激勵人提供依據(jù)完善組織工作, 為崗位變動提供依據(jù)、為分配體系的落實提供依據(jù)、為人力資源規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營提供信息、為改革和發(fā)展的決策提供依據(jù), 同時監(jiān)督檢查改革和發(fā)展的進程與成效。績效考核要做到客觀、公正、科學、準確，定性與定量相結(jié)合，考核方法要科學、考核周期要適當、考核計分要合理，考核過程要規(guī)范化制度化。

2.注重績效溝通

績效管理溝通是指在績效管理的過程中，管理者和員工之間就工作績效相關(guān)問題進行正式的或非正式的反饋、探討、幫助和溝通，從而促進績效考核結(jié)果的公平合理，促進個人與組織績效的改進，促進員工與組織的共同成長，形成績效管理的互動、協(xié)調(diào)、公開、公正的過程。

結(jié) 論

隨著企業(yè)的發(fā)展和社會的進步，企業(yè)的績效管理也在處在不同的環(huán)境，對人員的管理也要隨著社會的發(fā)展而不斷完善。無論是其他國企，還是針對熱力集團，在大的市場競爭環(huán)境之下，企業(yè)對改革的需求都是迫切的，只有改革才能發(fā)展核心競爭力。績效考核的改革有陣痛是必然的，從管理機制的改變到對新規(guī)則的運作，都會遇到重重阻力，但作者認為績效管理體系改革是企業(yè)改革的核心內(nèi)容之一，雖然面對的困難很多，但必須披荊斬棘，下更大的決心和力度推動改革。熱力集團績效考核制度正在不斷發(fā)展完善，在改革的道路上也遭遇到了諸多問題和困難，但是只要遵守績效考核的原則，制定合理的考核制度并加以嚴格執(zhí)行，將績效考核堅持到底，就一定能夠走出陣痛期，使企業(yè)管理水平登上新的高峰。

績效的概念很廣，它可以是一個結(jié)果，也可以是我們工作的效率、工作產(chǎn)生的效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、人際關(guān)系、勤奮等等。可以這么說：只要有目標、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。

本文的研究仍然存在諸多不足之處，本文僅是從本人在國企工作中的體會來對國有企業(yè)現(xiàn)狀進行的分析，這樣可能會導致國有企業(yè)在采取相關(guān)措施時遇到挫折，只能通過個人在國有企業(yè)中的感受以及簡單的市場調(diào)查提出相關(guān)措施，當前多數(shù)國有企業(yè)在績效考評實施中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、績效考核時間僵化、各級管理者和員工的參與度不夠。容易使員工產(chǎn)生逆反心理，達不到考核的預(yù)期目標本研究的相關(guān)對策將在以后的研究中繼續(xù)關(guān)注和分析。

參考文獻

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致 謝

此份論文資料的完成，我要衷心感謝我的論文導師郭老師, 郭老師從論文的選題，選題報告撰寫的指導，定題，資料的收集，文章結(jié)構(gòu)的組織以及最后的論文修改和定稿的每一環(huán)節(jié)，郭老師都盡職盡責、孜孜不倦，以嚴謹?shù)膶W術(shù)理論和豐富的實踐教學經(jīng)驗，指導我能夠更好的完成本文的寫作，提高了本文的質(zhì)量和閱讀的價值。讓我深深地感受到了郭老師嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度和對學生春天般的關(guān)懷。其次,我還要感謝我的各科任課老師,在各自擅長的學科領(lǐng)域向我們傳授有用的知識和信息,使我的論文寫作和工作實踐中都能充分利用，受益匪淺。另外也要感謝多年來不惜工作之余，于周六、日一起辛勞研究與切磋的同窗，最后,感謝我的家人,在學校學習的這段時間，他們無微不至的照顧與關(guān)懷,才使我順利完成學業(yè)。心中充滿著感謝之心，感恩！

第三篇：企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策

企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策

摘要：績效管理作為企業(yè)人力資源管理的中樞，是一種防止績效不佳和共同提高績效的有力工具。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟才能持續(xù)發(fā)展，企業(yè)才能立于不敗之林。目前，我國眾多的企業(yè)在對待績效管理只是流于形式，而非真正地落在實處，這種情況致使企業(yè)對員工不滿意，員工對企業(yè)失望，使得同處于一個體系中兩個重要端點失衡。對績效管理的現(xiàn)狀分析是找出問題的關(guān)鍵，也是提出解決對策的參考途徑。

績效管理作為企業(yè)人力資源管理的中樞，是一種防止績效不佳和共同提高績效的有力工具。如果運用得當，不僅有利于促進組織的發(fā)展和公司績效的提高，也有助于挖掘和提高員工的潛力和能力，特別是有助于將員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)目標與個人發(fā)展的平衡，進而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此，在當今形勢下，實施績效管理模式的過程中，企業(yè)應(yīng)全面掌握績效管理，弄清績效管理的有效性、關(guān)鍵性方面的因素，將績效管理的實施從根本上幫助企業(yè)在緊急問題上達到應(yīng)急的目的。

一、企業(yè)績效管理的重要性

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。①績效管理是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進行人員培訓的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。績效管理對于提升企業(yè)的競爭力具有巨大的推動作用，它的核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強。沒有卓有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，企業(yè)最終將會被市場淘汰。

績效管理促進了員工相互之間的了解和協(xié)作，增強企業(yè)的凝聚力和競爭力，促進了員工的個人績效的提升，促進了管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，還可以促進和協(xié)調(diào)各個部門以及員工按著企業(yè)預(yù)訂目標努力，形成合力最終促進企業(yè)經(jīng)營目標的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標以及遠期目標的實現(xiàn)。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟才能持續(xù)發(fā)展，企業(yè)才能立于不敗之林。

二、我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析

績效管理是系統(tǒng)地對一個組織或員工所具有的價值進行評價，并給予獎懲，以促進系統(tǒng)自身價值的實現(xiàn)的動態(tài)的過程，它包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進的系統(tǒng)管理活動。企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，有賴于企業(yè)的每個階段的經(jīng)營目標的實現(xiàn)。企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略目標設(shè)定每個階段的目標，各個階段的目標經(jīng)過分解變成具體的任務(wù)和目標，然后落實到各個崗位上。目前，我國眾多的企業(yè)在對待績效管理只是流于形式，而非真正地落在實處，這種情況致使企業(yè)對員工不滿意，員工對企業(yè)失望，使得同處于一個體系中兩個重要端點失衡。對績效管理的現(xiàn)狀分析是找出問題的關(guān)鍵，也是提出解決對策的參考途徑。

(一)對績效管理的目的與作用的理解存在誤區(qū)。

績效管理的核心目標就是通過了解和檢驗員工績效及組織績效，及時進行結(jié)果反饋，最終實現(xiàn)員工績效和企業(yè)整體績效的共同提升。目前，有不少員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”，這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，企業(yè)為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。②還有些企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規(guī)定，員工就可按其所在崗位拿到相應(yīng)獎金。長此以往，員工就有了“考核是對員工錯誤行為的懲罰”的認識，這樣的考核形同虛設(shè)，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻的多少。績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得甚至不得。

(二)考核監(jiān)督機制缺失，缺乏績效管理體系構(gòu)建的整體思路。績效管理體系本身監(jiān)督機制的缺失，缺乏專業(yè)素養(yǎng)的考核者難免會將非績效因素摻雜在考核之中，這樣損害了考核的權(quán)威與公正，影響了員工滿意度。因為考核結(jié)果關(guān)系到每位員工的切身利益，員工必然對考核結(jié)果形成的各個環(huán)節(jié)都格外關(guān)注，但監(jiān)督機制的缺失，使考核操作過程無法公開化、透明化，員工難免會捕風捉影，產(chǎn)生無端猜疑，使得考核者在承擔繁重工作的同時還承擔了巨大的精神壓力。

(三)考核對象局限于個人，影響企業(yè)整體績效的提升。

因為企業(yè)各部門間差別較大、可比性差，在構(gòu)建績效考核體系時，部分企業(yè)往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業(yè)小組的考評活動忽視，養(yǎng)成了員工“個人英雄主義”思想，忽視對團隊與部門績效的責任感，從而削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，影響了企業(yè)整體績效的提升，也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊協(xié)調(diào)發(fā)展與配合的趨勢不符。

(四)考核指標設(shè)計缺乏科學性，考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)確定員工的績效等級通常使用的是傳統(tǒng)的績效考核方式，從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序。這樣的考核指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，其設(shè)計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求，同時個別績效指標難以區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺地夾雜其他因素，影響了績效考核的公信力。

三、我國企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）企業(yè)環(huán)境造成對績效管理的認同度不高。

首先，許多企業(yè)都熱衷于企業(yè)文化建設(shè)，然而企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上卻與績效管理背道而馳，企業(yè)大理倡導團隊精神，而績效管理指標設(shè)計卻只偏重對個人業(yè)績的考核，忽視了績效管理在企業(yè)共同核心價值觀建立中的導向作用。其次，大多數(shù)企業(yè)還處在經(jīng)驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段，通常被考核者是最容易感到焦慮的群體，績效考核成為了對員工的一中“秋后算賬”式的控制手段，因此，員工在自我保護意識強烈的態(tài)度下將績效考核作為了一種不受歡迎的例行公事，導致績效管理在員工心中定位不明確。最后,企業(yè)對績效管理認識不清，將績效管理等同于績效考核,單純的績效考核存在著很大局限性,主要表現(xiàn)為:績效考核的形式化、簡單化、績效考核指標設(shè)置的偏離性、績效考核的非公平性及考核效果的差強人意等。

（二）缺乏有效溝通和績效反饋。

企業(yè)績效管理就是上下級間就績效目標的設(shè)定及實現(xiàn)而進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業(yè)的績效管理的目標、作用、成果。在這一過程中,管理者與被管理者從績效目標的設(shè)定開始,一直到最后的績效回報,都必須保持持續(xù)不斷地溝通,任何的單反面決定都將影響績效管理的有效開展,降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。③而現(xiàn)實是企業(yè)經(jīng)常失去了部門經(jīng)理與員工之間的持續(xù)溝通,績效管理過程只進行到績效考核即告以段落，各式各樣的表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣。管理者覺得很累而且沒有成果，員工也覺得很累而且充滿疑惑。評估結(jié)果沒有反饋給員工，所以問題仍然存在，績效仍然不高，溝通仍然不暢。而這導致了從高層到員工對績效管理有效性的懷疑，對繼續(xù)推行績效管理的障礙。

（三）重視結(jié)果和短期的績效，輕視過程和長期的績效。

在實施績效管理的過程中，大部分的企業(yè)在考核時基本上都是以結(jié)果論英雄，考核指標主要是財務(wù)指標。員工的薪酬待遇等都是與財務(wù)指標相掛鉤的。至于這些指標是如何實現(xiàn)的，員工在實現(xiàn)這些指標的過程中是否是按照企業(yè)要求的進行，以及這些指標的實現(xiàn)能為企業(yè)今后的發(fā)展帶來什么樣的影響等是沒有人關(guān)注的。現(xiàn)代意義上的績效管理，強調(diào)的是過程輔導和不斷改進。④就績效管理的根本目的不斷推動員工個人和組織績效成長而言，績效計劃的落實，在工作過程中切實執(zhí)行，并根據(jù)（市場、經(jīng)營）變化及時調(diào)整，是績效管理的主要價值所在。這就意味著，日常工作中的績效輔導必不可少，甚至比單純的績效考核要來得重要得多。

（四）管理者責任心不強，員工參與力度不夠。

管理者的責任心是決定績效管理執(zhí)行的重要因素。許多管理者不能把績效考核當作檢驗下屬員工工作成績的有效工具，一味為完成任務(wù)而完成任務(wù)，而沒用對員工的工作表現(xiàn)進行記錄，考核的“含金量”大大縮水，致使員工對考核結(jié)果意見很大。許多企業(yè)的員工也對本企業(yè)的績效考核制度并不了解，不清楚企業(yè)的考核時怎樣進行的、考核指標是如何提出來的、考核結(jié)果對員工的作用有多大、自我的績效是怎么評定的、工作中需要改進的方面是哪些等。同時，在考核過程和結(jié)果中或多或少都帶有一些考核者的主觀色彩。考核者的主觀性主要表現(xiàn)在幾個方面：對比效應(yīng)、新近效應(yīng)、首因效應(yīng)、似我效應(yīng)、惡魔效應(yīng)、中間傾向等。考核者的主觀性難以保證考核的公正性。

四、有效解決績效管理問題的對策

（一）樹立科學績效管理觀念，加強內(nèi)部管理。

在我國市場經(jīng)濟改革日趨深入和我國加入WTO以后，企業(yè)不僅面臨著國內(nèi)同行業(yè)的競爭，而且越來越強的感受到跨國企業(yè)的競爭壓力，要想生存和發(fā)展，關(guān)鍵問題是要認清形勢，更新觀念。績效考核的目的不是為制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處，以便讓員工及時改進、提高。要提升擔當績效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識、素質(zhì)和能力，真正使企業(yè)各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動中發(fā)揮其牽引力。⑤要成功的實施績效管理系統(tǒng)，適應(yīng)這個急劇多變的競爭市場，最大的發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。企業(yè)內(nèi)部的文化保障了企業(yè)具有一個相對和諧的工作環(huán)境，可有效增加員工的認同感，這就促使員工將自己主人翁的意識得以充分發(fā)揮，要想實現(xiàn)這些，都要求進行績效管理。所以我們在對績效管理系統(tǒng)進行制定與實施的時候，一定要將企業(yè)原有的文化得以充分的關(guān)注，讓績效管理在這些文化傳播過程中起引導作用，推動企業(yè)的發(fā)展。

（二）正確認識績效管理工作，明確績效管理的目的。

企業(yè)的高層管理人員、人力資源管理部門工作人員以及企業(yè)員工應(yīng)該對績效管理目的有一個全面的認識，要積極地向員工將績效管理的相關(guān)觀念給予傳達，使績效思想在員工心中扎根，消除錯誤的對待績效管理的看法。強調(diào)更新員工對績效管理的認識，樹立科學的績效觀念，為實施績效管理大俠堅實的思想根基。績效考核目的不僅是要考核人、監(jiān)督人、控制人，而且要激勵人、發(fā)展人。而通過績效考核激勵員工，確定員工的發(fā)展方向是企業(yè)績效考核的關(guān)鍵。只有這樣才能讓員工感到企業(yè)有安全感、成就感、成長感，有發(fā)展的希望，從而增強員工對企業(yè)的認同，達到吸引人、留住人，最終促進員工為企業(yè)作貢獻的效果。

（三）建立持續(xù)有效的績效溝通機制，充分利用績效結(jié)果。績效管理成敗與否的關(guān)鍵在于管理者和員工績效溝通過程的連續(xù)性和有效性。在績效管理的過程中，溝通是持續(xù)不斷，貫穿始終的，溝通的目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息。⑥在執(zhí)行過程中應(yīng)隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解到考核什么，怎樣考核、考核結(jié)果如何運用等，這不僅可以激發(fā)員工的工作熱情和信心，而且也可以使個人考核和部門考核、團隊考核保持一致。績效考核作用其中的一個關(guān)鍵要素就是將績效評估成績的效應(yīng)得以充分發(fā)揮。績效的大小與其最終獲得的勞動報酬成正比，這樣員工對績效管理工作的措施才會真正得以關(guān)注，從而對自身的貢獻也就得以重視，最終才會充分地調(diào)動起員工工作的積極性。同時也可以針對性地對員工進行培訓。

（四）加強對各級人員的培訓，確保績效管理的有效實施。企業(yè)的績效管理體系為什么會出現(xiàn)各種各樣的問題，其中一個主要的原因，就是人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業(yè)必須加大績效管理方面的培訓力度，對各層次人員進行績效管理方面的培訓，從而保證績效管理體系的順利實施，提高管理績效。培訓的對象包括人力資源部的人員、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。培訓目的是提高他們的技能，尊重其想法，滿足其合理需要，調(diào)動其積極性，使其充分發(fā)揮自己的潛力。通過對學習與培訓措施的強化，讓管理人員有效獲得有關(guān)績效管理方面的知識，然后他們?nèi)ブ榔渌嘶蛘呷w員工去掌握績效管理的意義和自身的責任，讓員工了解到績效管理的真實面貌，鼓勵他們積極進行自我管理績效，這樣在將來進行實施以及執(zhí)行績效管理時，員工才會更加積極地給予支持和參與。

參考文獻： ①付亞和，許玉林.績效管理.上海:復(fù)旦大學出版社。2003.②儲企華．現(xiàn)代企業(yè)績效管理．第1版．廣州：文匯出版社，2002.③卓玲、陳晶瑛.企業(yè)員工績效管理存在的問題及其對策[J].經(jīng)濟師，2004，（3）.148～ ④劉興.我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和幾個誤區(qū).長沙鐵道學院學報（社會科學版），2005.9.116-117.⑤許小晶.淺談國有大中型企業(yè)的績效管理.經(jīng)濟師.2006.4.264-265.⑥趙愛民、劉洪英.企業(yè)績效管理及落實[J].管理科學文摘，2001，（3）.

第四篇：國有企業(yè)實施績效管理存在的問題及對策建議思考

國有企業(yè)實施績效管理存在的問題

及對策建議思考

國有大型企業(yè)員工隊伍龐大，人員素質(zhì)參差不齊，基于此，如何通過實施績效管理，提高員工的積極性，激發(fā)工作潛能，打造一支高素質(zhì)的員工團隊，為企業(yè)完成經(jīng)營發(fā)展目標做出更大的貢獻，是國有企業(yè)管理者高度關(guān)注的一個重要問題。文章針對國有大型企業(yè)在績效管理中出現(xiàn)的問題，全面分析了問題產(chǎn)生的原因，并提出了開展工作分析，夯實基礎(chǔ)工作；加強專業(yè)人員培訓，引入先進的管理理念；制定科學的績效標準，靈活運用考核方法；建立360度考評體系，合理確定參與考評人員權(quán)重；建立有效的績效管理溝通和反饋機制等具體解決辦法。

一、國有企業(yè)實施績效管理普遍存在的問題

（一）績效考核指標體系不科學

一是忽略指標的分解與轉(zhuǎn)化。

上級領(lǐng)導為減輕自己的壓力，把本崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標用來直接考核自己的下級員工。二是追求指標多而全，關(guān)鍵指標不突出，使考核沒有重點之分，員工也失去了主攻的奮斗目標。三是認為目標定得越高越好。員工發(fā)現(xiàn)無論付出多少辛苦都完不成指標，久而久之，員工的士氣會變得低落，精神疲憊，業(yè)績下滑。以上幾種情況造成績效考核標準可操作性差，很難讓被考核者感到信服，管理者也會因無從下手而采取消極態(tài)度，最終使績效考核流于形式。

（二）缺乏深入細致的工作分析

工作分析缺失，導致崗位目標模糊，績效考評體系缺乏數(shù)據(jù)支撐，獎懲隨意性強。另外，大型國有企業(yè)存在著同一崗位工作量不同，不同崗位之間工作難易程度不同等實際問題，由于考評體系的不健全不完善，經(jīng)常會出現(xiàn)工作量大、工作難度高的崗位員工付出多，卻得不到應(yīng)有的回報。甚至有的領(lǐng)導以聽話為判定標準，忽視個人能力和業(yè)績，對于經(jīng)驗豐富，有個人主見的人員反而缺乏關(guān)愛，長期下來會導致他們失去工作的積極性，造成工作效率低下。

（三）績效考核角度單一

在績效考核中，大多數(shù)都是上級領(lǐng)導對下屬直接評價，評價過程中難以避免地會摻雜上級領(lǐng)導對員工的偏見或興趣相投等主觀因素，最終影響績效考評結(jié)果的客觀公正。上級領(lǐng)導往往根據(jù)印象來判斷職工的工作表現(xiàn)，容易受領(lǐng)導“首因效應(yīng)”和“暈輪效應(yīng)”的影響，造成考核結(jié)果打上領(lǐng)導主觀意志的烙印，考核結(jié)果令人難以信服。

（四）績效考評結(jié)果簡單地用于獎勵分配

很多企業(yè)片面地認為，績效考評的目的就是為考核分配提供依據(jù)，認為考核就是管理，導致員工只關(guān)注眼前，急功近利，缺乏長遠考慮。績效管理的主要目的是幫助員工提升工作績效，最終提升企業(yè)的績效，確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以實現(xiàn)]。

（五）缺乏有效的溝通反饋

一般分為兩種情形：一種是上級領(lǐng)導處事缺乏公平、公正，績效考評結(jié)果難以服眾，擔心如實與下屬溝通引發(fā)不滿情緒，在今后的工作中不配合；第二種是上級領(lǐng)導缺乏領(lǐng)導藝術(shù)，溝通能力不足，不知道如何針對下屬的優(yōu)缺點進行正面溝通，擔心讓下屬產(chǎn)生誤解，沒有能力和勇氣面對下屬的質(zhì)疑，也無法用換位思考的方式為員工提出績效改進思路。

二、原因分析

（一）實施績效管理人員觀念落伍

目前，國有企業(yè)人力資源管理者普遍存在管理理念落后、思想僵化問題，滿足于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新意識。這種情況在各大國有企業(yè)普遍存在，絕大部分管理人員都是半路出家，邊干邊學，對績效管理理論缺乏系統(tǒng)的學習和認識，工作科學性和開創(chuàng)性不足，致使企業(yè)難以形成科學高效的績效管理體系。

（二）對績效管理基礎(chǔ)工作的重要性缺乏深刻認識

很多企業(yè)管理者不重視工作分析，急功近利，忽視基礎(chǔ)工作的重要性，在制定指標和目標值的過程中，由于沒有數(shù)據(jù)積累，他們往往憑主觀認識確定某項指標和目標值，這樣出臺的指標體系難免會出現(xiàn)偏差。

（三）在績效考評中存在長官意識

企業(yè)管理者習慣搞“一言堂”，工作中缺乏民主意識，績效考評過程隨意性強，注重個人樹威，沒有把個人績效與組織績效緊密結(jié)合起來，不關(guān)心考核后績效的改進效果，將績效考評結(jié)果簡單地作為獎勵分配的依據(jù)，雖然對于約束員工行為、獎勤罰懶具有一定作用，但沒有系統(tǒng)、科學的管理體系，僅憑領(lǐng)導個人的喜好確定考評標準，在企業(yè)內(nèi)控方面存在員工隊伍不穩(wěn)定、缺乏凝聚力等風險。

三、績效管理體系構(gòu)建的對策

（一）科學地進行工作分析，為績效體系的構(gòu)建夯實基礎(chǔ)

工作分析是實施績效管理的重要內(nèi)容，也是績效管理不可或缺的前提，它可以為制定關(guān)鍵績效指標提供依據(jù)。工作中可靈活選用問卷調(diào)查法、面談法、工作日志法、實地觀察法等方法取得具體的資料，對于涉及崗位多、人員多的大型企業(yè)，應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上，通過制定崗位說明書的做法，將崗位的關(guān)鍵績效指標、主要職責、任職資格等內(nèi)容加以固化，以便今后不斷修訂完善。

（二）加強專業(yè)人員培訓，借鑒先進的管理理念

高層管理人員應(yīng)高度重視績效管理，從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認識績效管理的重要性。要采取舉辦專業(yè)培訓班、經(jīng)驗交流、外出考察等形式，加強績效管理人員的培訓，逐步提高理論水平，并引入國內(nèi)外的先進管理理念，探索新機制、新方法，構(gòu)建企業(yè)完整的績效考核體系，使部門發(fā)展和員工個人發(fā)展結(jié)合起來，從而提高員工的協(xié)作精神和團隊意識。

（三）制定科學合理的績效標準，靈活運用考核方法

績效標準的確定是整個考核過程中的重要一環(huán)，指標要盡可能量化，用數(shù)據(jù)說話，要具有客觀性和可比性，不僅要包括數(shù)量上的標準，也包括質(zhì)量上的標準。要突出關(guān)鍵績效指標，把公司的KPI指標逐級細化分解到各級部門，最終分解到各個崗位，體現(xiàn)員工與單位的利益一致性。對于大型企業(yè)來說，涉及崗位眾多，有的崗位沒有可量化的指標，因此不能搞“一刀切”，要采取關(guān)鍵事件法、日常表現(xiàn)考評法等多種方法實現(xiàn)對員工績效的考評。需要注意的是，績效考核結(jié)果要按照日常考評與考評相結(jié)合的方式進行，從多種角度對員工績效進行評價。

（四）實施360度考評，合理確定參與考評人員權(quán)重

在選定考核人員時，要遵循以下原則。一是考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加，如應(yīng)有上級、同級、下級代表，這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。二是合理設(shè)定各級考核人員所占權(quán)重。通過在實踐中摸索，各級所占權(quán)重由大到小的順序依次應(yīng)為上級、同級、下級，原因是上級領(lǐng)導直接布置工作，清楚下屬的工作完成效果及日常表現(xiàn)，因此上級領(lǐng)導所占權(quán)重應(yīng)該是最大的。同時與被考評者朝夕相處，可以觀察到上級領(lǐng)導無法觀察到的某些方面，但是對被考評者工作效果并不完全清楚，因此所占權(quán)重應(yīng)大于下級，小于上級。員工下級對被考評者的業(yè)務(wù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、工作方法、民主作風有直觀的感受，但由于下級的自身素質(zhì)和所處層次原因，考慮問題常有失偏頗，因此所占權(quán)重應(yīng)是最小的。

（五）系統(tǒng)性建立績效管理溝通機制，形成良性循環(huán)

績效溝通是一個動態(tài)的過程，作為一名優(yōu)秀的企業(yè)管理者，要牢固樹立以人為本的意識，在每個環(huán)節(jié)都要注重與員工的溝通，而不是在年終一次性用于考核分配。企業(yè)管理者在開始制定績效計劃時，應(yīng)深入基層開展調(diào)查研究，充分聽取員工的建議，或者選擇一部分員工代表直接參與績效計劃的制定。在日常工作中，要實時關(guān)注員工的工作態(tài)度、工作方法、業(yè)績成果，采取“一對一”或會議等方式了解員工思想動態(tài)，幫助員工排憂解難，確保個人績效與組織始終目標一致。當績效考評結(jié)果產(chǎn)生后，各級企業(yè)管理人員要及時與員工績效面談，對優(yōu)秀者要給予充分肯定，在職務(wù)晉升、評先等方面優(yōu)先考慮，保護其積極性；對于結(jié)果不佳者，要實事求是指出不足，并幫助制定改進措施，同時挖掘員工的閃光點，鼓勵員工樹立目標，積極進取。隨著民主進程的加快，企業(yè)可以逐步建立溝通、申訴平臺，使企業(yè)管理者和員工就考評結(jié)論達成共識，使績效管理工作形成良性循環(huán)。

綜上所述，績效管理在國有大型企業(yè)發(fā)揮的作用還有很大潛力，只有采取開展工作分析，制定科學的績效標準；加強專業(yè)人員培訓，建立360度考評體系；合理確定參與考評人員權(quán)重，建立有效的溝通和反饋機制等一系列具體措施，才能逐步建立起職工與企業(yè)共同發(fā)展的績效管理體系。

第五篇：國有企業(yè)改制中存在的問題及對策

國有企業(yè)改制中存在的問題及對策

姓名：宋 巖

單位：研二隊

國有企業(yè)改制中存在的問題及對策

我國現(xiàn)階段的經(jīng)濟體制是社會主義市場經(jīng)濟體制，其特點是以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展。國有經(jīng)濟應(yīng)保持必要的數(shù)量，但更重要的是國有資本分布的優(yōu)化和質(zhì)量的提高。要從戰(zhàn)略上調(diào)整國有資本布局，改變國有經(jīng)濟分布過寬，涉足領(lǐng)域過多，整體素質(zhì)不高的狀況。

一、國企改制的重要性和必要性

國有企業(yè)改制表現(xiàn)形式主要有四種：一是，分立、合并，如公司兼并、國有企業(yè)主輔分離等；二是，改變所有制的形式，如原國有企業(yè)轉(zhuǎn)為公司制企業(yè)（有限公司和股份公司），國有企業(yè)轉(zhuǎn)為私營企業(yè)，國有企業(yè)與外商合資等；三是，改變企業(yè)組織形式的，如原國有企業(yè)轉(zhuǎn)為國有獨資公司，有限責任公司轉(zhuǎn)為股份有限公司；四是，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，如國有企業(yè)的承包或租賃、事業(yè)單位的企業(yè)化經(jīng)營等。

本文中所指的改制既是指國有企業(yè)（含國有控股企業(yè)，下同）轉(zhuǎn)讓存量國有資產(chǎn)或吸收非國有投資者增量投資的行為，以及輔業(yè)與主業(yè)進行分離、改制。也是指國有企業(yè)破產(chǎn)、關(guān)閉、解散，以及國有企業(yè)之間有償并購或無償劃轉(zhuǎn)產(chǎn)權(quán)的行為。

1、國企改制是國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的必然要求

我國現(xiàn)階段的經(jīng)濟體制是社會主義市場經(jīng)濟體制，其特點是以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展。公有制經(jīng)濟主要是指國有經(jīng)濟。國有經(jīng)濟不在量多，而在其經(jīng)濟控制力。對國有資本進行有進有退的調(diào)整，抓大放小，使國有資本向國家必須控制的行業(yè)和領(lǐng)域集中。為此，國有經(jīng)濟應(yīng)保持必要的數(shù)量，但更重要的是國有資本分布的優(yōu)化和質(zhì)量的提高。要從戰(zhàn)略上調(diào)整國有資本布局，改變國有經(jīng)濟分布過寬，涉足領(lǐng)域過多，整體素質(zhì)不高的狀況。對廣大中小企業(yè)，要以地方為主采取改組、聯(lián)合、兼并、承包經(jīng)營和股份合作制、出售等更加靈活的方式進一步放開搞活。使國有資本要在那些關(guān)系國家安全和經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域保持控制力。因此，國企改制是國有經(jīng)濟在結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中的必然要求。

2、國企改制是深化企業(yè)改革的現(xiàn)實要求 我國國有企業(yè)最大的問題就是“大而全”、“小而全”，“企業(yè)辦社會”，富 余人員過多，勞動率低下。全國國有企業(yè)自辦的中小學還有1.1萬多所，自辦的醫(yī)院6100多所，國有企業(yè)每年繳納的城市建設(shè)費和教育附加費約為500億元，同時用以辦社會的資金支出達到456億元。這些問題嚴重制約了國有企業(yè)的市場競爭力的提高，也嚴重制約著國有企業(yè)的健康持續(xù)的發(fā)展。只有通過企業(yè)改制，主輔分離，剝離輔業(yè)，由政府承擔辦社會職能，改變國有企業(yè)負擔較重的局面。

3、國企改制是提高企業(yè)核心競爭力的需要

現(xiàn)代企業(yè)競爭歸根結(jié)底是企業(yè)核心競爭力的競爭，企業(yè)擁有核心競爭力才能在競爭中利于不敗之地。20世紀90年代以后，在全球范圍內(nèi)出現(xiàn)產(chǎn)品和資本供給過剩，在一些發(fā)達國家、服務(wù)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了相當完備的程度，產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)一體化的大公司結(jié)構(gòu)逐漸喪失活力。為了競爭的需要，強勢企業(yè)開始尋找優(yōu)勢組合，進行企業(yè)間新的分工和整合。大企業(yè)通過將主業(yè)集中到附加值最高的、自己有壟斷優(yōu)勢的領(lǐng)域，而將不創(chuàng)造價值或創(chuàng)造價值較低的、其他企業(yè)能夠比自己做得更好的業(yè)務(wù)，通過剝離等形式轉(zhuǎn)移出去，形成附加價值高、具有競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)，以提高企業(yè)的核心競爭力。國有企業(yè)通過主輔分離輔業(yè)改制，將一些長期依賴于主業(yè)生存的輔助產(chǎn)業(yè)進行剝離，通過輔業(yè)改制使其成為自主經(jīng)營、自負盈虧的法人主體，進一步增強其市場適應(yīng)能力和生存能力，逐步培養(yǎng)其市場競爭能力，從而實現(xiàn)主業(yè)的做強做大，輔業(yè)的放開搞活。

二、國企改制中存在的突出問題

（一）國企改制過程中諸多環(huán)節(jié)不夠規(guī)范

1、改制過程中資產(chǎn)評估不規(guī)范，國有資產(chǎn)流失嚴重。一是在企業(yè)改制過程中，中介機構(gòu)為產(chǎn)權(quán)交易提供虛假評估報告。少數(shù)企業(yè)領(lǐng)導人為達到自己低價買斷企業(yè)的目的，串通中介機構(gòu)在資產(chǎn)評估過程中，弄虛作假，違規(guī)評估，少評甚至不評應(yīng)列入改制企業(yè)評估范圍的資產(chǎn)，造成企業(yè)凈資產(chǎn)不實，甚至造成企業(yè)凈資產(chǎn)為負值，人為地降低了企業(yè)產(chǎn)權(quán)出售的價格，為企業(yè)經(jīng)營管理者以低價買斷國有企業(yè)創(chuàng)造條件，取得合法性。二是改制的企業(yè)只注重對房產(chǎn)、設(shè)備等固定資產(chǎn)的評估，而對企業(yè)的商標、專利、商號、名稱等無形資產(chǎn)沒有進行評估或評估不足。再者對于資產(chǎn)評估機構(gòu)是否有資質(zhì)、有能力對無形資產(chǎn)的價值進行評估，能否對無形資產(chǎn)做出準確的評估，缺乏應(yīng)有的監(jiān)督。

2、改制過程中產(chǎn)權(quán)交易缺乏公開透明度。在企業(yè)改制過程中，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)交易往往不進行公開招標和拍賣，很多都是政府和主管部門采用行政手段，與改制企業(yè)的經(jīng)營者采取協(xié)商、協(xié)議轉(zhuǎn)讓，從而實現(xiàn)企業(yè)的改制；國有股未經(jīng)批準擅自出售，對于國有資產(chǎn)的出售法律有明文規(guī)定，必須經(jīng)具有審批權(quán)的部門審批同意后方能轉(zhuǎn)讓。但現(xiàn)實中有很多改制企業(yè)的國有資產(chǎn)出售是未經(jīng)批準進行的，出售程序嚴重違法，最終導致了暗箱操作，沒有最大限度地保護好國有資產(chǎn)。

3、改制過程中逃債、漏債現(xiàn)象依然嚴重。在企業(yè)改制過程中，改制工作與國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記、房地產(chǎn)、工商、稅務(wù)等政府主管、職能部門脫節(jié)，致使這些主管、職能部門不能參與企業(yè)的改制工作。特別是對原企業(yè)的擔保債務(wù)尚未得到全部落實的情況下強行注銷登記，新企業(yè)雖然接收了資產(chǎn)，但又不承擔責任，使債權(quán)長期得不到落實，債權(quán)實際被懸空，侵害了債權(quán)人的利益。

（二）國企改制后，現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范

1、法人治理結(jié)構(gòu)尚未完全建立。董事會不清楚該干什么；監(jiān)事會形同虛設(shè)，監(jiān)督權(quán)落空；董事長和總經(jīng)理分設(shè)后責任不明確；董事會運行機制不健全，只對董事長負責，而不是共同對股東大會負責；董事會成員和經(jīng)理班子高度重疊，決策和執(zhí)行責權(quán)不分；董事會成員全部由內(nèi)部人員構(gòu)成，不利于科學決策。這些問題中，董事會功能不到位是根本所在，董事會的戰(zhàn)略決策功能和高層經(jīng)理選聘、評估、激勵功能發(fā)揮不到位，必然導致要么被架空，要么過多干預(yù)日常管理與執(zhí)行事務(wù)。歸根結(jié)底，企業(yè)沿襲了由“家長”說了算的習慣做法，還沒有過渡到科學的治理結(jié)構(gòu)上來。

2、股權(quán)設(shè)置不夠科學。股份制公司對我們很多的國有企業(yè)來講還是一個從未經(jīng)歷過的事物，在許多方面都存在著不規(guī)范的現(xiàn)象。一個普遍的問題就是產(chǎn)權(quán)關(guān)系沒有落到實處，股東與職工的概念混淆。有的改制企業(yè)職工出資入股后成為股東，就認為，既然成了股東，當然要成為企業(yè)職工，廠里無權(quán)進行正常分流，因此難以在企業(yè)內(nèi)部形成競爭和激勵機制，企業(yè)改制后要在內(nèi)部實行的許多方面的改革困難重重；有的企業(yè)存在“股份制大鍋飯”，就是企業(yè)股權(quán)過于平均。企業(yè)中的員工和高級管理層、董事會、監(jiān)事會成員持股數(shù)量相差很小，實際上是“大鍋飯” 的另一種吃法對企業(yè)健康發(fā)展和有序運行都沒有好處。

（三）企業(yè)管理體制沒有實現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變，難以適應(yīng)市場競爭要求 現(xiàn)代企業(yè)管理體制主要是建立起科學的管理體系。而科學管理管理體系則在于有一套科學的管理系統(tǒng)，逐步從人治走向法治。在國有企業(yè)改制過程當中，我們常常把更多的注意力集中在產(chǎn)權(quán)關(guān)系等問題上。而改制后，很多企業(yè)出現(xiàn)問題的主要原因是經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)了失誤。我們也看到，許多國企即使改制比較完全，但管理沒有跟上，仍然導致企業(yè)經(jīng)營績效不佳。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：企業(yè)領(lǐng)導決策的隨意性，沒有科學的決策程序；市場意識淡薄，客戶服務(wù)意識差；戰(zhàn)略研究很少，公司運作限于事務(wù)和“救火”；組織結(jié)構(gòu)未實現(xiàn)扁平化，管理鏈條冗長，管理效率低下；人才匱乏，人力資源管理停留在勞資管理上而不是人力資源開發(fā)；財務(wù)管理觀念落后，財務(wù)管理停留在會計記帳上而不是公司理財；財務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制體系漏洞百出，成本費用控制不力；科技投入少，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，競爭力弱；營銷定位不明確、營銷功能僅限于“關(guān)系銷售”而不是“品牌營銷”；信息管理落后，計算機使用水平低，電子商務(wù)的理解僅限于建個網(wǎng)頁等。由此可見，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革并不必意味著企業(yè)的成功，能否成功還與管理等多種要素相聯(lián)系。因此，產(chǎn)權(quán)改革固然重要，但徹底改造企業(yè)內(nèi)部管理也非常重要。

三、對國企改制中存在的問題的對策

（一）進一步加強引導和監(jiān)督，使企業(yè)改制過程更加規(guī)范

1、完善社會中介市場，加強行業(yè)監(jiān)督，保證企業(yè)改制過程中的公平、公正。加強對中介機構(gòu)的管理和約束，已經(jīng)成為規(guī)范企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。要加快理順評估機構(gòu)的管理體制，加強對評估機構(gòu)和人員的監(jiān)管，加大對違規(guī)行為的處罰力度；要引導并培養(yǎng)一批以誠信為本，操守為重，遵循準則，規(guī)范服務(wù)，堅持公平性、客觀性、獨立性的原則，收費合理的中介機構(gòu)；要通過立法和執(zhí)法，建立健全評估機構(gòu)及人員資格認證的準入制度和退出機制，加以引導和規(guī)范；有關(guān)部門要做好對中介行業(yè)的監(jiān)督檢查工作，通過對中介機構(gòu)執(zhí)業(yè)能力、道德水準的審核、選聘，做大做強一批具有代表性的中介機構(gòu)，以此帶動整個中介行業(yè)的進一步規(guī)范，防止國有資產(chǎn)在中介機構(gòu)層面縮水。

2、在嚴格執(zhí)行國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓“進場交易”的同時，對小企業(yè)有一定 的靈活性。嚴格執(zhí)行《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》中的國有產(chǎn)權(quán)進場交易制度。企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓實行進場交易，能夠從源頭上防止腐敗問題的發(fā)生。進場交易將企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓由傳統(tǒng)的“行政決策定價”轉(zhuǎn)化為“市場規(guī)范定價”，使產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓遵循公開、公平、公正原則，并將這一原則貫穿于從進場開始到交易完成等一系列操作過程。這樣既可以促進企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)的有序流轉(zhuǎn)，有效化解國有資產(chǎn)流失的風險，又能依法保護交易雙方合法權(quán)益。

但國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易形態(tài)多樣、情況復(fù)雜，不是上市公司的股票交易，都要求進場交易，有可能出現(xiàn)交易低效及不便、成本過高等問題。由于在多數(shù)情況下，進場交易本質(zhì)上是要求企業(yè)信息公開，所以，企業(yè)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓在符合信息充分公開的條件下，對小企業(yè)在程序的簡化和交易成本的降低方面能夠有一定的靈活性，進一步提高國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的效率和成效。

3、職能主管部門加強對改制的監(jiān)督和服務(wù)。國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記、房地產(chǎn)、工商、稅務(wù)等政府主管、職能部門，要積極參與企業(yè)改制工作，對企業(yè)債務(wù)等進行跟蹤服務(wù)，監(jiān)督企業(yè)改制后按照相關(guān)規(guī)定履行義務(wù)的行為。

（二）在市場競爭中不斷完善現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

1、在市場競爭中推進公司法人治理結(jié)構(gòu)的完善。從嚴格意義上講，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不僅包含了狹義的有關(guān)公司董事會的功能、結(jié)構(gòu)、董事長或經(jīng)理權(quán)利及監(jiān)督方面制度安排，同時也概括了公司的各項收益分配激勵制度、經(jīng)理聘選與人事管理制度、財務(wù)制度、公司管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展決策管理系統(tǒng)、企業(yè)文化和一切與企業(yè)高層管理有關(guān)的其它制度。顯然，不同企業(yè)的法人治理機制不僅因產(chǎn)權(quán)安排的不同而異，而且因企業(yè)內(nèi)部各種管理制度的不同而異。因而無論是國有企業(yè)還是私有企業(yè)，都會由于治理機制的不同而存在經(jīng)營績效的差異，也就是說私有企業(yè)中會存在效率低下的企業(yè)，國有企業(yè)中存在經(jīng)營效率好的企業(yè)。用什么來判定企業(yè)治理機制的好壞呢？那就是要推進市場競爭，競爭不僅能夠判定企業(yè)治理機制的優(yōu)劣，而且給企業(yè)以改善治理機制的壓力，促使它們提高效率。

2、既要關(guān)注“國有股一股獨大”問題，又要防止“股權(quán)平均化”。對于“國有股一股獨大”問題，國資委、證監(jiān)會已出臺有關(guān)規(guī)定，本文不再細述。對于改制企業(yè)的“股權(quán)平均化”問題，原來純國有企業(yè)或國有控股企業(yè)一步跨越到股權(quán)多元化的公司制企業(yè)，尤其是內(nèi)部職工總體控股、平均持股的股東結(jié)構(gòu)，不利于改制企業(yè)建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，在一定程度上影響著企業(yè)的發(fā)展決策。有的企業(yè)沿用“集體領(lǐng)導”方式，這很容易造成決策失誤或無人負責現(xiàn)象以及對經(jīng)營者授權(quán)不足，難以形成有力的經(jīng)營指揮系統(tǒng)。

企業(yè)改制不僅包括體制的轉(zhuǎn)換，內(nèi)部的機制轉(zhuǎn)換也是重要內(nèi)容。要在與職工解除勞動合同并給與經(jīng)濟補償時，徹底理順了國有企業(yè)與職工的關(guān)系，摒棄股權(quán)平均化的做法，將職工由“企業(yè)人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕保瑢崿F(xiàn)改制企業(yè)用工制度的根本變革。打破國有企業(yè)職工長期以來形成的平均主義、“鐵飯碗”、依賴企業(yè)等落后觀念。

（三）適應(yīng)市場競爭環(huán)境，推進改制企業(yè)現(xiàn)代管理制度不斷強化 面對全球化環(huán)境下的企業(yè)競爭，企業(yè)做強做大必須在以下方面進行改進：第一是轉(zhuǎn)變思想觀念，增強主體意識，從全球化發(fā)展戰(zhàn)略高度審視推進管理變革；第二是制定有效的激勵機制與約束機制，加強現(xiàn)代企業(yè)管理知識培訓，最大限度的發(fā)揮人力資本的作用；第三是制定清晰的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和實施策略，以此指引企業(yè)快速、穩(wěn)健的發(fā)展；第四是盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，從制度上確保企業(yè)的快速發(fā)展；第五是建立以市場為導向，以客戶為中心的市場營銷體系，專注行業(yè)，突出重點；第六是確保生產(chǎn)經(jīng)營計劃的準確性，最大限度地對企業(yè)資源實行優(yōu)化配置。

至于具體推進管理變革的策略，要視每個企業(yè)的實際情況而定，不受企業(yè)經(jīng)濟類型的影響。如果說有些區(qū)別的話，那也只是一些內(nèi)容、范圍、深度、方法及難易程度上的區(qū)別。