第一篇：淺析國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題及對(duì)策

摘要：文章結(jié)合該單位的實(shí)際情況，提出了國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題，分析了問(wèn)題產(chǎn)生的原因。研究了解決問(wèn)題的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；績(jī)效考核；問(wèn)題及時(shí)策

績(jī)效考核是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，是企業(yè)人事管理的重點(diǎn)內(nèi)容，更是企業(yè)強(qiáng)有力的手段之一。其最大的特點(diǎn)，就是能將個(gè)體的績(jī)效與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，將企業(yè)的戰(zhàn)略體系落實(shí)到每個(gè)人頭上，眾多管理者將其作為解決國(guó)企問(wèn)題的重要手段之一。績(jī)效考核在國(guó)企的實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中取得的效果并不明顯

筆者所在的單位是國(guó)有大型電力建設(shè)企業(yè)，公司現(xiàn)有員工3 400人。其中項(xiàng)目部10個(gè)，專(zhuān)業(yè)工程處22個(gè)，機(jī)關(guān)部室20個(gè)。由于企業(yè)不景氣、收人低，用人機(jī)制和考核激勵(lì)乏力，致使企業(yè)人才流失嚴(yán)重，加之國(guó)企之通病：?jiǎn)T工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)矛盾較為突出。員工總量多。專(zhuān)業(yè)人才少，一些管理、服務(wù)崗位大幅超員。大部分艱苦地區(qū)和生產(chǎn)一線(xiàn)崗位缺員，種種現(xiàn)象致使部分職工工作任意淡薄，責(zé)任心不強(qiáng)，工作標(biāo)準(zhǔn)不高，工作主動(dòng)性不夠，企業(yè)的收益、安全、質(zhì)量得不到保障。隨著電力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)得到工程利潤(rùn)大大降低，企業(yè)的生存面臨著巨大的挑戰(zhàn)。在這種情況下，公司引入績(jī)效考核，初步建立了以目標(biāo)管理為核心，以即時(shí)考核為手段的績(jī)效考核體系，使績(jī)效管理工作基礎(chǔ)目標(biāo)加強(qiáng)，建立了績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果與員工收入掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。建立了責(zé)任傳遞機(jī)制，基本形成企業(yè)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核與全員績(jī)效管理緊密結(jié)合的制度體系，通過(guò)該體系的實(shí)施貫徹，促進(jìn)了各項(xiàng)管理工作，施工工作的正常運(yùn)行，初步使公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)分解到各部室、項(xiàng)目部和專(zhuān)業(yè)工程處。公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)初步得到提升等，并積累了績(jī)效管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。績(jī)效考核存在的問(wèn)題

2.1 宣傳動(dòng)員不到位

開(kāi)展績(jī)效考核管理，理念導(dǎo)人和觀(guān)念轉(zhuǎn)變?yōu)榍疤幔瑖?guó)有企業(yè)中，管理者的觀(guān)念還比較落后，對(duì)績(jī)效管理的重要性認(rèn)識(shí)還比較膚淺，認(rèn)為績(jī)效管理只是企業(yè)用來(lái)管理員工的工具。其目的是為了進(jìn)行薪酬分配，因此只重視趕時(shí)間、趕進(jìn)度，照抄照搬辦法、制度和實(shí)施，忽視了考核方案的宣傳發(fā)動(dòng)，沒(méi)有把這項(xiàng)工作的目的和意義傳達(dá)到廣大職工，使職工認(rèn)為此項(xiàng)工作是企業(yè)對(duì)員工揮舞的大棒，導(dǎo)致出現(xiàn)了一些誤解，甚至抵觸情緒。

2.2 考核體系不完整、不統(tǒng)一

由于國(guó)有企業(yè)管理部門(mén)人員復(fù)雜，分公司多、項(xiàng)目部多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程不盡相同，各自制定各自的考核辦法，更有甚者照抄照搬其他企業(yè)的考核模式，根本沒(méi)有和自身的實(shí)際相結(jié)合，沒(méi)有統(tǒng)一的尺度，使考核系統(tǒng)被肢解，難以整合，且?guī)?lái)諸多弊端。首先。部門(mén)的不同帶來(lái)考核尺度的差異，影響了考核系統(tǒng)的統(tǒng)一性。其次，管理部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)粗，過(guò)于泛化與工作者所從事的具體工作之間關(guān)聯(lián)性不大。再次，專(zhuān)業(yè)工程處、項(xiàng)目部盲目追求量化·只考核量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)被當(dāng)成不重要的指標(biāo)被刪除。

2.3 考核辦法不靈活，缺乏及時(shí)性

在考核方法上比較單一，考勤指紋打卡制、分管領(lǐng)導(dǎo)季度檢查制是績(jī)效考核的主要方法，難以對(duì)員工在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程進(jìn)行全面的考察，出現(xiàn)有的二級(jí)單位以應(yīng)付上級(jí)檢查為目的，沒(méi)有真正建立起收入與業(yè)績(jī)相一致的激勵(lì)機(jī)制，出勤不出力現(xiàn)象比比皆是，導(dǎo)致考核失真。

2.4 考核結(jié)果缺乏應(yīng)有的激勵(lì)性

該單位的績(jī)效考核體系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核結(jié)果分為A、B、C、D、E 5個(gè)等級(jí)；等級(jí)比例數(shù)是員工所在單位總?cè)藬?shù)的10％、30％、40％、10％、10％；考核標(biāo)準(zhǔn)為1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在“不是因?yàn)槟悴慌Γ且驗(yàn)閯e人比你更努力”的溫和口號(hào)下進(jìn)行的，導(dǎo)致結(jié)果：首先是助長(zhǎng)了無(wú)原則的“和稀泥”式的好人主義，人人滿(mǎn)分或輪流坐莊，使績(jī)效考核流于形式，打擊了高績(jī)員工的積極性，助長(zhǎng)了低績(jī)員工不求上進(jìn)的惡習(xí)，其次是容易造成部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀(guān)印象和個(gè)人好惡來(lái)對(duì)下屬進(jìn)行考核。使干群關(guān)系緊張，考核有失“公正、公平”的嫌疑。由此，產(chǎn)生了“打破舊的大鍋飯，樹(shù)起新的飯大鍋，干好干壞一個(gè)樣。領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算”等消極情緒。提高績(jī)效考核效果的對(duì)策

3.1 提高員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)

國(guó)企的員工對(duì)以往長(zhǎng)期形成的管理觀(guān)念有著深刻的懷念，一種新的管理理念的引入需要有一個(gè)較長(zhǎng)適應(yīng)的過(guò)程，因此，國(guó)企要利用思想政治工作和宣傳資源強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，做好員工觀(guān)念的轉(zhuǎn)變?？?jī)效考核的定義：績(jī)效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定組織員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作業(yè)績(jī)的一種有效的管理辦法。具體講，就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作分解到各業(yè)務(wù)單位，分解到每個(gè)崗位，層層落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、專(zhuān)業(yè)人員的責(zé)任，確?？?jī)效管理工作層層負(fù)責(zé)，不出空擋。是將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工工資收入和崗位調(diào)整掛鉤。徹底解決在崗、不在崗的平均主義和大鍋飯的不合理分配，解決干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的現(xiàn)象，讓工作績(jī)效優(yōu)秀的員工從企業(yè)獲得更多的回報(bào)和激勵(lì)，將考核結(jié)果與績(jī)效工資分配向關(guān)鍵崗位、承擔(dān)責(zé)任大、做出貢獻(xiàn)多的人員傾斜，與員工職業(yè)生涯發(fā)展通道等多個(gè)方面掛鉤。形成一個(gè)人人關(guān)心績(jī)效、人人重視績(jī)效的良好考核環(huán)境，使企業(yè)員工雙贏和諧發(fā)展。

3.2 完善績(jī)效考核體系

考核體系是客觀(guān)地、實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)、評(píng)價(jià)每位員工工作的長(zhǎng)處和短處，以達(dá)到揚(yáng)長(zhǎng)避短、持續(xù)改進(jìn)和提高績(jī)效的目的。最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。因此必須理清公司部室、專(zhuān)業(yè)工程處、項(xiàng)目部各種考核制度并存的局面，建立統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)和完善的指標(biāo)體系。首先，要結(jié)合電力系統(tǒng)，定編、定員、定崗的工作要求，從機(jī)構(gòu)編制、定員、規(guī)范崗位、編制崗位職責(zé)和工作目標(biāo)開(kāi)始，從新梳理績(jī)效考核的每一個(gè)環(huán)節(jié)。夯實(shí)工作基礎(chǔ)。其次，公司要明確績(jī)效考核工作的歸口管理部門(mén)，將各部室、專(zhuān)業(yè)工程處、項(xiàng)目部分別制定的績(jī)效考核辦法統(tǒng)一到人力資源部門(mén)，利用過(guò)去職工代表大會(huì)的形式充分聽(tīng)取廣大職工的意見(jiàn)和建議，消除不同單位之間不同尺度、不同標(biāo)準(zhǔn)的差異，對(duì)原有的指標(biāo)體系進(jìn)行進(jìn)一步強(qiáng)化和完善。同時(shí)考核體系的完善和建立要緊密結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是績(jī)效管理的有效載體，脫離單位的中心工作，績(jī)效管理就成為無(wú)源之水、無(wú)本之木，要抓住該單位的重點(diǎn)工作指標(biāo)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，量化、細(xì)化到每一位員工的績(jī)效考核中，明確區(qū)分考核指標(biāo)問(wèn)的權(quán)重對(duì)比，同時(shí)應(yīng)簡(jiǎn)潔明了、易于操作，減輕考核組織者的工作量。

3.3 采用靈活多樣的考核方式。暢通結(jié)果溝通機(jī)制績(jī)效考核要采取考核與溝通、評(píng)價(jià)與反饋相結(jié)合的考核方式。因此，要依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)實(shí)際情況，選擇不同的方式進(jìn)行考核，改變以往按季度、年中的集中考核。由公司考核委員會(huì)與人力資源部門(mén)牽頭，不定期的進(jìn)行檢查，同時(shí)要建立跟蹤考核機(jī)制，監(jiān)督考核是否符合公開(kāi)、公正、公平的原則。在鑒別員工行為差異方面是否存在主觀(guān)習(xí)慣性因素，以確保對(duì)員工的評(píng)價(jià)有客觀(guān)性、真實(shí)性。完善的績(jī)效考核體系，應(yīng)建立與其相適應(yīng)的評(píng)價(jià)成果溝通機(jī)制。企業(yè)要高度重視績(jī)效溝通，定期將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工本人，使員工及時(shí)了解自己工作的成效和不足，考核者應(yīng)幫助

員工分析原因，研究改進(jìn)措施，不斷提升員工工作業(yè)績(jī)，使員工在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的同時(shí)得到成長(zhǎng)。考核體系得到完善。

3.4 正確使用考核結(jié)果

考核結(jié)果應(yīng)與人才使用相結(jié)合，通過(guò)信息化手段。建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績(jī)效考核結(jié)果在績(jī)效工資分配、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)評(píng)定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動(dòng)、評(píng)選評(píng)模、職務(wù)變動(dòng)方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績(jī)并重的用人向?qū)?。考核結(jié)果的應(yīng)用是人力資源管理中的重要一環(huán)。首先。用績(jī)效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績(jī)和工作技能的提高，通過(guò)發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過(guò)程中的困難和工作技能上的差距，制定有針對(duì)性的、合理的員工培訓(xùn)計(jì)劃。其次，在重點(diǎn)關(guān)注員工“業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度”三方面的綜合考評(píng)結(jié)果，客觀(guān)、公正的反映出員工對(duì)公司做出貢獻(xiàn)的大小，以此為據(jù)，將員工的業(yè)績(jī)成果與績(jī)效薪酬掛鉤，合理分配。同時(shí)要注重績(jī)效考核的薪酬量向崗位艱苦的生產(chǎn)一線(xiàn)傾斜，引導(dǎo)員工合理流動(dòng)，解決國(guó)企員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)性矛盾，為防止國(guó)有企業(yè)人才流失的問(wèn)題打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

3.5 建立健全考核申訴制度

由于該企業(yè)的績(jī)效考核的范圍大、人員多，員工的整體素質(zhì)也不盡相同，績(jī)效考核機(jī)制也處在長(zhǎng)期的、持續(xù)的改進(jìn)中，因此，在考核過(guò)程中難免存在有一定的問(wèn)題。影響了職工的切身利益。所以企業(yè)應(yīng)建立考核申述制度，解決職工對(duì)考核結(jié)果不滿(mǎn)意，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用不當(dāng)?shù)葐?wèn)題。國(guó)企除承擔(dān)著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任外，還承擔(dān)著社會(huì)責(zé)任，有維護(hù)穩(wěn)定發(fā)展的義務(wù)。因此，國(guó)企必須高度重視申訴制度的建立。以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)，妥善解決職工所申訴的問(wèn)題。使企業(yè)的績(jī)效考核和員工的成長(zhǎng)同發(fā)展、同改進(jìn)。

總之，國(guó)企績(jī)效考核是一項(xiàng)涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、環(huán)節(jié)繁瑣的系統(tǒng)工程，是一項(xiàng)長(zhǎng)期而細(xì)致的工作，出現(xiàn)不同的問(wèn)題在所難免，只有結(jié)合自身企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，針對(duì)性地完善好其制度，充分發(fā)揮績(jī)效考核在國(guó)企提高核心競(jìng)爭(zhēng)的巨大作用，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)和諧發(fā)展。

第二篇：國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核中存在問(wèn)題及對(duì)策

國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核中存在問(wèn)題及對(duì)策

--以北京市熱力集團(tuán)為例

一、績(jī)效考核相關(guān)理論

（一）績(jī)效考核的含義 績(jī)效考核又稱(chēng)為績(jī)效評(píng)估，是指考評(píng)主體針對(duì)企業(yè)中的每個(gè)員工所承擔(dān)職務(wù)職責(zé)的履行程度，以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用各種科學(xué)的定性和定量考評(píng)方法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、價(jià)值進(jìn)行有組織的并且是盡可能客觀(guān)的考核和評(píng)價(jià)，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的一個(gè)過(guò)程[1]。換言之，所謂績(jī)效考核就是管理者或相關(guān)人員對(duì)員工的工作行為及其結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程，其目的不是單純地為了考核而考核，而是希望通過(guò)績(jī)效考核確認(rèn)員工的績(jī)效水平，并通過(guò)對(duì)考核結(jié)果的各種合理運(yùn)用達(dá)到激勵(lì)員工努力工作的目的。即績(jī)效考核是由考核者對(duì)被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀(guān)察、記錄，并在事實(shí)基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行評(píng)價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和利用組織成員能力的目的。

（二）績(jī)效考核的作用

有效的績(jī)效考核,會(huì)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升起到良好的促進(jìn)作用,會(huì)有效地提高每個(gè)員工的工作積極性,能使強(qiáng)者贏得更高的地位和利益,使弱者有壓力和向上的動(dòng)力,最終促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以績(jī)效考核是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)，且能通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。

二、北京熱力集團(tuán)績(jī)效考核的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

（一）北京熱力集團(tuán)公司簡(jiǎn)介

北京市熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司是京能集團(tuán)全資子公司，是首都基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)的骨干企業(yè)，2000年6月6日正式掛牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤氣熱力公司，1974年1月改建成立了北京市熱力公司。是北京市政府投資組建的國(guó)有獨(dú)資公司，是擁有多個(gè)分公司、子公司、參股公司的大型企業(yè)集團(tuán)。截止至2014年底,公司職工總數(shù)8000余人，固定資產(chǎn)凈值220億元人民幣，供熱面積達(dá)到2.23億平方米，管網(wǎng)長(zhǎng)度1400公里，熱力站總數(shù)為3277座。北京熱力集團(tuán)擔(dān)負(fù)著全市8座大型熱電廠(chǎng)、3座尖峰燃?xì)夤釓S(chǎng)和12座自營(yíng)供熱廠(chǎng)熱能的生產(chǎn)、輸配、運(yùn)行與管理；負(fù)責(zé)黨中央、國(guó)務(wù)院、駐京部隊(duì)、各國(guó)駐華使館、國(guó)家部委、北京市政府機(jī)關(guān)、大型賓館飯店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活熱水和部分工業(yè)用熱。

（二）北京熱力集團(tuán)績(jī)效考核的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題 1.北京熱力集團(tuán)績(jī)效考核管理現(xiàn)狀

追溯熱力集團(tuán)的績(jī)效考核體系可大致分三個(gè)階段：

（1）計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期（1958至1974年北京市煤氣熱力公司）： 從20世紀(jì)50年代起，國(guó)家實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，即按照產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)方式組織社會(huì)再生產(chǎn)。在這種環(huán)境下，煤氣熱力公司與其他國(guó)有企業(yè)一樣，目標(biāo)和使命是完成上級(jí)交辦的任務(wù)，執(zhí)行上級(jí)指令：一切生產(chǎn)要素，人、財(cái)、物都納入計(jì)劃分配，人員的管理基本沿襲戰(zhàn)爭(zhēng)年代的方式和做法，從中央到企業(yè)，自上而下，職工分兩個(gè)系統(tǒng)管理--干部和工人，從組織上保證政治路線(xiàn)的貫徹執(zhí)行。職工的收入采取職級(jí)管理制度，每年分單位按1%確定職級(jí)晉升的人數(shù)，職級(jí)晉升人員的確定主要考慮工作年限和工作性質(zhì)，中層領(lǐng)導(dǎo)干部的收入與普通職工的待遇相同。這種管理制度有兩個(gè)方面的特點(diǎn)：一是干部職工收入沒(méi)有分開(kāi)檔次，因?yàn)槁毠せ鶖?shù)大，增長(zhǎng)職級(jí)職工的比例小，所以大多數(shù)職工沒(méi)有增長(zhǎng)工資的資格和機(jī)會(huì)，主要還是以平均分配的方式為主。二是職工的工作積極性不高，在這種分配體制下，造成的結(jié)果是對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)干與不干沒(méi)區(qū)別，工作成果好與壞也沒(méi)區(qū)別，職工的工作積極性低，普遍存在消極懈怠的工作情緒和工作方式。

（2）改革開(kāi)放以來(lái)（1974年至2000年北京市熱力公司）：

從20世紀(jì)70年代未80年代初期，我國(guó)開(kāi)始推行改革開(kāi)放政策，原有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，開(kāi)始實(shí)行政企分開(kāi)。熱力集團(tuán)與全國(guó)的大中型企業(yè)同步，依照中央精神，以自主經(jīng)營(yíng)責(zé)任制的方式，確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)力、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)利益，確立企業(yè)與職工的經(jīng)濟(jì)權(quán)益與經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系。由于自主經(jīng)營(yíng)改變了原來(lái)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)的約束方式，即原來(lái)的行政權(quán)力約束變?yōu)榻?jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)利益約束，與此相應(yīng)的把工資、資金與責(zé)任掛鉤，調(diào)動(dòng)全體職工的工作熱情和責(zé)任感。在這種條件下，熱力集團(tuán)的績(jī)效管理，主要考核各基層單位的工作完成情況，資金使用情況，并按承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)情況進(jìn)行考核，為工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放提供依據(jù)，這就是經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核。這是一種按承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制方式建立起來(lái)的職工考核職能。這種粗放型的考核職能并不能真實(shí)、全面地體現(xiàn)出職工的知識(shí)水平、工作能力和個(gè)人價(jià)值之間的差異，沒(méi)有科學(xué)的、規(guī)范的考核體系。這樣的考核雖明文規(guī)定了考核標(biāo)準(zhǔn)、考核對(duì)象、考核組織者、考核程序、考核方法以及考核結(jié)果的應(yīng)用等內(nèi)容，但在形式上沒(méi)有體現(xiàn)考核對(duì)象的特點(diǎn)，沒(méi)有完善的考核制度，尚未建立起一個(gè)比較客觀(guān)公正和有效的績(jī)效考核管理系統(tǒng)。

（3）市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期（2000年至今北京市熱力集團(tuán)公司）： 從20世紀(jì)90年代初起，我國(guó)開(kāi)始實(shí)行社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，這就從根本上改變了我國(guó)社會(huì)主義的生產(chǎn)方式和經(jīng)濟(jì)形態(tài)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，熱力集團(tuán)的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)相對(duì)獨(dú)立，主要根據(jù)公司的需求和市場(chǎng)環(huán)境謀求發(fā)展的空間和策略。由于在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期，燃煤熱電聯(lián)產(chǎn)的設(shè)備相對(duì)落后，人員素質(zhì)相對(duì)較低，熱力集團(tuán)為充分調(diào)動(dòng)廣大職工的積極性，共同想辦法，解決問(wèn)題，開(kāi)始引入“人性化管理”的思想，并將此列入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。其主要任務(wù)和目的是公正合理地解決工資、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、調(diào)配、教育培訓(xùn)等方面的待遇，最大限度地調(diào)動(dòng)廣大中層管理人員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)掘其潛能，激發(fā)其熱情與干勁，創(chuàng)造出成果和業(yè)績(jī)，為實(shí)現(xiàn)熱力集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做出努力。目前熱力集團(tuán)的績(jī)效管理經(jīng)過(guò)深入改革已經(jīng)發(fā)生了而根本性的變化，這種變化主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)部門(mén)考核制度的改革：

目前熱力集團(tuán)績(jī)效考核主要內(nèi)容分為日常工作和列入集團(tuán)重點(diǎn)工作的完成情況與部門(mén)間協(xié)同情況2個(gè)方面，并采取分和季度的百分制進(jìn)行綜合評(píng)分。

部門(mén)目標(biāo)考核總得分的權(quán)重為：部門(mén)自評(píng)分占40%，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員評(píng)分占50%，企業(yè)評(píng)分占10%。計(jì)算方法為： 部門(mén)目標(biāo)管理考核總得分=部門(mén)自評(píng)分×40%+集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員評(píng)分×50%+企業(yè)評(píng)分×10%。

季度考核集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員對(duì)部門(mén)進(jìn)行季度目標(biāo)管理考核評(píng)分，部門(mén)季度考核的分權(quán)重為：主要領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分占40%，業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分占40%，其他領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分占20%。對(duì)于部門(mén)的考核從以往的主要領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分，變?yōu)槎鄬宇I(lǐng)導(dǎo)共同參與考核，能夠更客觀(guān)的評(píng)價(jià)部門(mén)的工作成果、協(xié)調(diào)配合能力等。由于熱力集團(tuán)主營(yíng)產(chǎn)業(yè)是負(fù)責(zé)全市的供暖和供熱工作，在第一季度和第四季度工作重點(diǎn)是保障供熱，提供供暖服務(wù)，第二季度和第三季度這是設(shè)備檢修、保養(yǎng)、排查隱患和收費(fèi)工作，所以把考核按照季度劃分不但更為合理，而且增加了針對(duì)不同工作階段的考核點(diǎn)，便于加強(qiáng)管理力度和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(2)管理人員績(jī)效考核的基礎(chǔ)發(fā)生了根本性的變化?？?jī)效考核主要由原來(lái)建立在干部的選拔和任用基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒃诰哂型苿?dòng)技術(shù)進(jìn)步，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的方針目標(biāo)基礎(chǔ)上?？己说闹饕獌?nèi)容包括思想政治素質(zhì)、工作能力和態(tài)度、工作業(yè)績(jī)、廉潔從業(yè)等四個(gè)方面?？己嗽u(píng)分采取百分制，其中思想政治素質(zhì)考核為15分、工作能力和態(tài)度考核為30分、工作業(yè)績(jī)考核為55分。廉潔從業(yè)為扣減得分項(xiàng)。個(gè)人考核與部門(mén)考核同樣分為考核和季度考核。

計(jì)算方法為：

個(gè)人考核得分=思想政治素質(zhì)得分+工作能力和態(tài)度得分+工作業(yè)績(jī)得分-廉潔從業(yè)扣分。個(gè)人違反廉潔從業(yè)行為規(guī)范被一票否決的，個(gè)人考核得分為0分。

考核得分低于60分的，評(píng)定為不能勝任工作，部門(mén)負(fù)責(zé)人應(yīng)提出對(duì)其安排培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位的建議。熱力集團(tuán)還規(guī)定連續(xù)出現(xiàn)兩次考核得分低于60分的，可依據(jù)《勞動(dòng)合同法》解除勞動(dòng)合同。

這一改變標(biāo)志著熱力集團(tuán)對(duì)個(gè)人績(jī)效考核方法有了本質(zhì)的變革，該管理辦法需要主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)需要的四點(diǎn)員工素質(zhì)進(jìn)行考核，最明顯的是對(duì)工作能力和態(tài)度的專(zhuān)項(xiàng)考核，管理辦法中明確指出“工作能力和態(tài)度”是指包括業(yè)務(wù)知識(shí)水平、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力等方面的內(nèi)容。此舉有效的激勵(lì)員工進(jìn)行管理和技術(shù)的創(chuàng)新，業(yè)務(wù)知識(shí)水平與績(jī)效掛鉤更加大了員工學(xué)習(xí)和鉆研業(yè)務(wù)的熱情，有效的推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步和提高服務(wù)質(zhì)量。

(3)熱力集團(tuán)需對(duì)公司內(nèi)各種活動(dòng)進(jìn)行觀(guān)察、記錄、分析和評(píng)價(jià)，即要求全體職工工作績(jī)效的考核形成完整和科學(xué)的體系；這個(gè)考核體系中包括系統(tǒng)一貫的考核宗旨和目的、考核組織和考核者。實(shí)施動(dòng)態(tài)而持久的考核，推動(dòng)人才競(jìng)爭(zhēng)，需要改變過(guò)去那種經(jīng)驗(yàn)式、相對(duì)靜態(tài)的、手段和方法比較單一的考核。

(4)企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才的儲(chǔ)備，熱力集團(tuán)在提供公平競(jìng)爭(zhēng)前提下，建立了人才庫(kù)，職工在公平競(jìng)爭(zhēng)中，都有晉升、提薪的資格，都有獲得獎(jiǎng)勵(lì)、接受教育培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，在工作和學(xué)習(xí)中取得突出成果的也會(huì)得到更多關(guān)注，建立了有效的激勵(lì)機(jī)制。自2011年起，熱力集團(tuán)設(shè)立“科技創(chuàng)新專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)資金”，獎(jiǎng)勵(lì)在設(shè)備技術(shù)、管理技術(shù)等有突出創(chuàng)新貢獻(xiàn)的團(tuán)體和個(gè)人，這一獎(jiǎng)項(xiàng)更激發(fā)了部門(mén)和職工的創(chuàng)新熱情。因此，現(xiàn)行職工的績(jī)效考核制度已經(jīng)成為約束、引導(dǎo)、激勵(lì)、指導(dǎo)和幫助職工為實(shí)現(xiàn)熱力集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做出努力的重要手段，從根本上改變了過(guò)去相對(duì)平均的分配制度。

2.目前北京熱力集團(tuán)的績(jī)效管理中存在的問(wèn)題（1）與政府關(guān)系特殊，績(jī)效管理體系不完善 國(guó)有企業(yè)是指國(guó)家或者國(guó)家授權(quán)的部門(mén)所有或直接、間接控股的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，包括全民所有制企業(yè)、國(guó)有獨(dú)資公司、國(guó)家控股的有限責(zé)任公司和股份有限公司等多種組織形式[2]。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，政府越俎代庖，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)統(tǒng)攬于一身；現(xiàn)在的大多數(shù)國(guó)有企業(yè)在行使充分的經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)，還被政府委托為國(guó)有資產(chǎn)的代表，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)始終捆在一起推來(lái)拋去。

對(duì)于兩權(quán)分離后的國(guó)企來(lái)說(shuō)，為了有效保證國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，就必然要求在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)[3]之間，建立一套明確權(quán)利義務(wù)、權(quán)利監(jiān)控和績(jī)效管理的體系，表現(xiàn)在行使經(jīng)營(yíng)權(quán)上，政府應(yīng)當(dāng)建立授權(quán)經(jīng)營(yíng)者的職能和管理體系，選擇高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)者群體并對(duì)他們的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行有效地監(jiān)控和管理。但是在調(diào)查過(guò)程中我們感覺(jué)到，政府在改革和建設(shè)國(guó)企經(jīng)營(yíng)者職能和管理體系方面明顯顯得滯后，在選擇、監(jiān)控和管理經(jīng)營(yíng)者的方式方法上還非常簡(jiǎn)單和粗糙，致使許多國(guó)企經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)和行為，遠(yuǎn)不能達(dá)到使國(guó)有資產(chǎn)保值增值和領(lǐng)導(dǎo)國(guó)企面向市場(chǎng)的要求。在調(diào)查中普遍存在這樣的情況，一方面是有些國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和責(zé)任感低下，造成許多人為的和不應(yīng)該出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)失誤，濫用職權(quán)和以權(quán)謀私現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生，卻極少有人為此承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任和相應(yīng)的處罰：另一方面是普遍存在的經(jīng)營(yíng)行為短期化，即注重企業(yè)和個(gè)人的短期效益，雖然重視企業(yè)科技開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品研制和技術(shù)改造，但是服務(wù)質(zhì)量等保值增值長(zhǎng)遠(yuǎn)能力方面卻未能得到的建設(shè)和積累。長(zhǎng)此以往，企業(yè)在市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)中呈現(xiàn)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的頹勢(shì)。國(guó)有企業(yè)現(xiàn)行干部管理體制不作根本性調(diào)整，不跟上資產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整步伐，則國(guó)有企業(yè)改革是不全面的，改革也難以獲得成功。

（2）績(jī)效考核的“整體協(xié)調(diào)”理念缺乏

績(jī)效考核工作一般由公司的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門(mén)協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，績(jī)效考核成了人力資源部的“專(zhuān)利”，其他職能部門(mén)會(huì)出現(xiàn)將其理解為被監(jiān)管，懲罰，壓力的現(xiàn)象。在熱力集團(tuán)的績(jī)效考核管理辦法中規(guī)定和季度考核中分?jǐn)?shù)超過(guò)90的人數(shù)不能超過(guò)本部門(mén)人數(shù)的20%，在考核過(guò)程中，采取了種種自我保護(hù)的措施，大部分部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)只能按照季度將90分以上的名額輪流分給職工，避免出現(xiàn)矛盾，但這必將削弱職工的工作積極性，直接影響了績(jī)效考核的成效，使績(jī)效考核成了企業(yè)職能部門(mén)的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績(jī)效考核的“整體協(xié)調(diào)”理念，是企業(yè)績(jī)效考核的當(dāng)務(wù)之急。

（3）關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系不完善

關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)由指標(biāo)名稱(chēng)、指標(biāo)釋義、績(jī)效目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、以及績(jī)效考核人等一系列要素組成[4]。選擇合適的績(jī)效考核指標(biāo)并明確各個(gè)指標(biāo)的關(guān)系、制定客觀(guān)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、確定合適的績(jī)效考核者是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績(jī)效計(jì)劃制定沒(méi)有依據(jù)，忽略績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程，績(jī)效考核環(huán)節(jié)隨意性大，績(jī)效結(jié)果應(yīng)用不合理，績(jī)效反饋處理不當(dāng)。

（4）績(jī)效考核的目的不明確

企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績(jī)效考核，認(rèn)為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時(shí)甚至是為了考核而考核?？己说脑瓌t混亂、自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定及權(quán)重等方面表現(xiàn)出無(wú)相關(guān)性和隨意性，僅僅體現(xiàn)長(zhǎng)官意志，使績(jī)效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，也使政策的連續(xù)性遭到了破壞。熱力 集團(tuán)績(jī)效考核中獎(jiǎng)勵(lì)部分遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于懲罰部分，規(guī)章制度中的懲罰部分在實(shí)際工作中執(zhí)行起來(lái)也是舉步維艱，困難重重。大部分職工的工作態(tài)度是“不求有功，但求無(wú)過(guò)”，就算出現(xiàn)過(guò)失也不一定能夠受到利益上的損失，這嚴(yán)重破壞了績(jī)效考核的嚴(yán)肅性，和整個(gè)企業(yè)的文化氛圍。

（5）績(jī)效考評(píng)不能充分進(jìn)行考核溝通，考核結(jié)果無(wú)反饋 考核結(jié)果無(wú)反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀(guān)上和客觀(guān)上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無(wú)從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿(mǎn)意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿(mǎn)，在將來(lái)的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度。也有可能是績(jī)效考核結(jié)果本身無(wú)令人信服的事實(shí)依托，僅憑長(zhǎng)官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢(shì)必會(huì)引起巨大爭(zhēng)議。另一種績(jī)效考核無(wú)反饋形式是指考核者無(wú)意識(shí)或無(wú)能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績(jī)效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒(méi)有進(jìn)行反饋績(jī)效考核結(jié)果的能力和勇氣。

績(jī)效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，提高績(jī)效”。目前熱力集團(tuán)的績(jī)效考核沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評(píng)價(jià)指標(biāo)不明確，績(jī)效評(píng)價(jià)不現(xiàn)實(shí)，考核結(jié)果難以信服等，可見(jiàn)有效溝通在企業(yè)績(jī)效考核中的關(guān)鍵作用。

國(guó)有企業(yè)制定的考核制度中反饋績(jī)效這一項(xiàng)不夠完善。考核結(jié)束后，上級(jí)和下級(jí)的溝通不夠，沒(méi)有進(jìn)行有效的反饋。企業(yè)對(duì)考核過(guò)程不重視，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能被充分利用。企業(yè)中的被考核者也無(wú)從申辯說(shuō)明或進(jìn)行補(bǔ)充，也無(wú)從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。這樣，在企業(yè)的考核工作就失去了改善員工工作績(jī)效這個(gè)最重要的作用，同時(shí)還耗費(fèi)了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。

三、北京熱力集團(tuán)績(jī)效考核存在問(wèn)題的原因分析

目前，熱力集團(tuán)的績(jī)效管理仍然沿用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期的管理模式和方法，我認(rèn)為這種方法和手段雖然相對(duì)于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期有了很大的改進(jìn)，但是仍然存在著很大的缺陷，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)知度不夠

有部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)雖然重視績(jī)效考核，但是只把績(jī)效考核看作為一種分配績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)的參照指標(biāo)，忽略其中觀(guān)察、記錄和分析的過(guò)程。他們沒(méi)有真正理解考核的重要作用，認(rèn)為績(jī)效考核就是簡(jiǎn)單的工作評(píng)價(jià)，不會(huì)為企業(yè)帶來(lái)效益和利潤(rùn)，而且又浪費(fèi)時(shí)間。一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級(jí)關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考評(píng)下屬人員，不愿意執(zhí)行績(jī)效考核政策。

（二）考核管理指標(biāo)不夠細(xì)致，沒(méi)有完全的量化

在具體的考核管理指標(biāo)當(dāng)中多的還不夠細(xì)致，沒(méi)有完全的量化，一定程度上存在粗放的現(xiàn)象。如果要實(shí)現(xiàn)對(duì)全體職工的科學(xué)化管理，在績(jī)效管理的過(guò)程中，就必須有細(xì)致、量化的指標(biāo)作為依據(jù)。目前熱力集團(tuán)的績(jī)效管理體系還存在著指標(biāo)不夠細(xì)致、沒(méi)有完全量化的缺陷。如對(duì)職工的考核管理中最重要的一項(xiàng)是職工 對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度，但是在貢獻(xiàn)上沒(méi)有如技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相對(duì)模糊，沒(méi)有量化、細(xì)致的缺陷。

（三）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)

我認(rèn)為績(jī)效指標(biāo)與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)程度較低，考核指標(biāo)沒(méi)有獨(dú)立性、針對(duì)性及可操性。沒(méi)有執(zhí)行PDCA，持續(xù)性改善,甚至KPI指標(biāo)扔停留在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期的管理模式，該國(guó)有企業(yè)的尷尬不僅在于組織和崗位問(wèn)題，而且戰(zhàn)略、流程等問(wèn)題都沒(méi)有理清，績(jī)效考核的管理觀(guān)念仍然停留在對(duì)個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的層面上。

（四）缺少對(duì)職工工作態(tài)度的考核

我想作為職工，必須端正良好和積極的工作態(tài)度，才能夠完成各項(xiàng)工作，目前熱力集團(tuán)的績(jī)效管理體系中缺少對(duì)職工如遲到早退、工作態(tài)度不積極、上班期間干私活等工作態(tài)度上的考核管理。

（五）缺乏績(jī)效考核溝通

績(jī)效考核作為管理的一種方式，應(yīng)該有與職工相互溝通交流的平臺(tái)，同時(shí)為職工對(duì)考核管理不滿(mǎn)意的地方提供申訴和溝通的機(jī)會(huì)。但是目前熱力集團(tuán)的績(jī)效管理仍然堅(jiān)持自上至下管理，強(qiáng)制考核的方式，不利于充分調(diào)動(dòng)職工的積極性。

（六）缺乏對(duì)職工技術(shù)管理創(chuàng)新的激勵(lì)

企業(yè)如果要實(shí)現(xiàn)發(fā)展，就必須不斷地創(chuàng)新。目前熱力集團(tuán)對(duì)創(chuàng)新的激勵(lì)僅僅存在于在獎(jiǎng)金發(fā)放的過(guò)程中，針對(duì)難點(diǎn)問(wèn)題、方案改善提案和重大技術(shù)創(chuàng)新上給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，沒(méi)有把全體職工的技術(shù)創(chuàng)新與薪酬分配有效結(jié)合，不利于充分調(diào)動(dòng)全體職工不斷創(chuàng)新的積極性，形成創(chuàng)新的良好氛圍。

四、北京熱力集團(tuán)公司之績(jī)效考核問(wèn)題的解決對(duì)策

（一）績(jī)效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相一致

如果績(jī)效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié), 就會(huì)使企業(yè)的戰(zhàn)略無(wú)法得到有效地實(shí)施,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制。這就要求企業(yè)中的所有人員從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核管理對(duì)于整個(gè)組織的重要性。通過(guò)實(shí)施績(jī)效考核管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和不斷提升, 進(jìn)而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[5]。在確定了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下,企業(yè)可通過(guò)績(jī)效考核管理工具將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo),分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元, 然后層層分解到每個(gè)員工,并對(duì)這些指標(biāo)加以落實(shí),提高個(gè)人績(jī)效,進(jìn)而提高組織績(jī)效。因此,為了中小企業(yè)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的角度重視績(jī)效考核管理的作用, 將績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)[6]相聯(lián)系,把員工的行為引向企業(yè)戰(zhàn)略的方向,并通過(guò)持續(xù)有效的績(jī)效溝通和績(jī)效激勵(lì)實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn),最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。

（二）力求績(jī)效計(jì)劃的制定合理、規(guī)范

力求績(jī)效計(jì)劃的制定合理、規(guī)范，要求： 1.制定程序要科學(xué)合理

在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí), 應(yīng)提倡參與式績(jī)效計(jì)劃的“雙向互動(dòng)”，既強(qiáng)調(diào)“自上而下”的指標(biāo)分解，也強(qiáng)調(diào)“自下而上”，是一個(gè)讓領(lǐng)導(dǎo)與員工共同協(xié)調(diào)、充分參與的全方位管理過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)要清楚地了解組織戰(zhàn)略及規(guī)劃，指導(dǎo)下屬層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，每一個(gè)員工則應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃和上級(jí)的指導(dǎo)，具體地參與設(shè)計(jì)自己的績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃，并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致。2.績(jī)效指標(biāo)設(shè)置應(yīng)強(qiáng)調(diào)以人為本 績(jī)效指標(biāo)應(yīng)以人為本，即不管是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)還是考核體系的實(shí)施都要從員工出發(fā)，激勵(lì)員工的積極性?？?jī)效管理者運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果數(shù)據(jù)是為了影響次級(jí)管理者和雇員的行為。正是由于有效地改進(jìn)組織中個(gè)體的行為是績(jī)效管理的一個(gè)重要目標(biāo)，因此就要求我們應(yīng)更加關(guān)注組織中人的特性和行為，實(shí)現(xiàn)以人為本的經(jīng)營(yíng)理念。

（三）健全績(jī)效考核體系

1.明確績(jī)效考核目標(biāo)與原則

考核目的應(yīng)包括了解工作績(jī)效, 考核目標(biāo)體系的可實(shí)施性, 為知人、用人、激勵(lì)人提供依據(jù)完善組織工作, 為崗位變動(dòng)提供依據(jù)、為分配體系的落實(shí)提供依據(jù)、為人力資源規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)提供信息、為改革和發(fā)展的決策提供依據(jù), 同時(shí)監(jiān)督檢查改革和發(fā)展的進(jìn)程與成效?？?jī)效考核要做到客觀(guān)、公正、科學(xué)、準(zhǔn)確，定性與定量相結(jié)合，考核方法要科學(xué)、考核周期要適當(dāng)、考核計(jì)分要合理，考核過(guò)程要規(guī)范化制度化。

2.注重績(jī)效溝通

績(jī)效管理溝通是指在績(jī)效管理的過(guò)程中，管理者和員工之間就工作績(jī)效相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行正式的或非正式的反饋、探討、幫助和溝通，從而促進(jìn)績(jī)效考核結(jié)果的公平合理，促進(jìn)個(gè)人與組織績(jī)效的改進(jìn)，促進(jìn)員工與組織的共同成長(zhǎng)，形成績(jī)效管理的互動(dòng)、協(xié)調(diào)、公開(kāi)、公正的過(guò)程。

結(jié) 論

隨著企業(yè)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，企業(yè)的績(jī)效管理也在處在不同的環(huán)境，對(duì)人員的管理也要隨著社會(huì)的發(fā)展而不斷完善。無(wú)論是其他國(guó)企，還是針對(duì)熱力集團(tuán)，在大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之下，企業(yè)對(duì)改革的需求都是迫切的，只有改革才能發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。績(jī)效考核的改革有陣痛是必然的，從管理機(jī)制的改變到對(duì)新規(guī)則的運(yùn)作，都會(huì)遇到重重阻力，但作者認(rèn)為績(jī)效管理體系改革是企業(yè)改革的核心內(nèi)容之一，雖然面對(duì)的困難很多，但必須披荊斬棘，下更大的決心和力度推動(dòng)改革。熱力集團(tuán)績(jī)效考核制度正在不斷發(fā)展完善，在改革的道路上也遭遇到了諸多問(wèn)題和困難，但是只要遵守績(jī)效考核的原則，制定合理的考核制度并加以嚴(yán)格執(zhí)行，將績(jī)效考核堅(jiān)持到底，就一定能夠走出陣痛期，使企業(yè)管理水平登上新的高峰。

績(jī)效的概念很廣，它可以是一個(gè)結(jié)果，也可以是我們工作的效率、工作產(chǎn)生的效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、人際關(guān)系、勤奮等等?？梢赃@么說(shuō)：只要有目標(biāo)、組織、工作就必然存在績(jī)效問(wèn)題，總而言之，績(jī)效就是一切我們想要的東西。

本文的研究仍然存在諸多不足之處，本文僅是從本人在國(guó)企工作中的體會(huì)來(lái)對(duì)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行的分析，這樣可能會(huì)導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)在采取相關(guān)措施時(shí)遇到挫折，只能通過(guò)個(gè)人在國(guó)有企業(yè)中的感受以及簡(jiǎn)單的市場(chǎng)調(diào)查提出相關(guān)措施，當(dāng)前多數(shù)國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考評(píng)實(shí)施中存在困難，績(jī)效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、績(jī)效考核時(shí)間僵化、各級(jí)管理者和員工的參與度不夠。容易使員工產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)本研究的相關(guān)對(duì)策將在以后的研究中繼續(xù)關(guān)注和分析。

參考文獻(xiàn)

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致 謝

此份論文資料的完成，我要衷心感謝我的論文導(dǎo)師郭老師, 郭老師從論文的選題，選題報(bào)告撰寫(xiě)的指導(dǎo)，定題，資料的收集，文章結(jié)構(gòu)的組織以及最后的論文修改和定稿的每一環(huán)節(jié)，郭老師都盡職盡責(zé)、孜孜不倦，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)理論和豐富的實(shí)踐教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)我能夠更好的完成本文的寫(xiě)作，提高了本文的質(zhì)量和閱讀的價(jià)值。讓我深深地感受到了郭老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度和對(duì)學(xué)生春天般的關(guān)懷。其次,我還要感謝我的各科任課老師,在各自擅長(zhǎng)的學(xué)科領(lǐng)域向我們傳授有用的知識(shí)和信息,使我的論文寫(xiě)作和工作實(shí)踐中都能充分利用，受益匪淺。另外也要感謝多年來(lái)不惜工作之余，于周六、日一起辛勞研究與切磋的同窗，最后,感謝我的家人,在學(xué)校學(xué)習(xí)的這段時(shí)間，他們無(wú)微不至的照顧與關(guān)懷,才使我順利完成學(xué)業(yè)。心中充滿(mǎn)著感謝之心，感恩！

第三篇：淺析國(guó)有企業(yè)黨風(fēng)廉政建設(shè)方面存在的問(wèn)題和對(duì)策

淺談國(guó)有企業(yè)黨風(fēng)廉政建設(shè)

加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)黨風(fēng)廉政建設(shè)對(duì)發(fā)展社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和保持社會(huì)穩(wěn)定都有十分重要的作用。我黨對(duì)國(guó)有企業(yè)黨風(fēng)廉政建設(shè)歷來(lái)都十分重視，多次在重要會(huì)議和文件中強(qiáng)調(diào)，2004年12月中紀(jì)委、中組部、監(jiān)察部、國(guó)資委共同頒布的《國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員廉潔從業(yè)若干規(guī)定（試行）》，對(duì)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人黨風(fēng)廉政建設(shè)進(jìn)行了明確規(guī)范，2005年1月中共中央又頒布實(shí)施了《建立健全教育、制度、監(jiān)督并重的懲治和預(yù)防腐敗體系實(shí)施綱要》。雖然國(guó)有企業(yè)建立健全了紀(jì)檢監(jiān)察組織和各項(xiàng)黨風(fēng)廉政制度，在黨風(fēng)廉政建設(shè)工作方面也取得了一定成效，但仍存在一些不容忽視的問(wèn)題，有待解決。

一、存在的一些問(wèn)題

首先是在思想認(rèn)識(shí)上有偏頗。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一味地追求經(jīng)濟(jì)效益，總認(rèn)為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)要生存和發(fā)展，關(guān)鍵是不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，只要經(jīng)濟(jì)效益搞上去了，就“一好百好”，黨風(fēng)廉政建設(shè)自然就好了；還有的則認(rèn)為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是硬指標(biāo)，是實(shí)的，而黨風(fēng)廉政建設(shè)是軟任務(wù)，是虛的，在實(shí)際操作上抓硬放軟，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忙于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成，忙于各項(xiàng)業(yè)務(wù)往來(lái)應(yīng)酬，忽視了企業(yè)黨風(fēng)廉政建設(shè)，存在著“一手硬，一手軟”的現(xiàn)象。

其次黨風(fēng)廉政教育力度不夠。這主要有三個(gè)方面的問(wèn)題，一是教育方式不活，教育方法陳舊，內(nèi)容空洞乏味，多局限于說(shuō)教式，習(xí)慣于學(xué)文件、讀報(bào)紙，結(jié)果是走走過(guò)場(chǎng)，流于形式；二是不分對(duì)象、條件、場(chǎng)合，缺乏針對(duì)性，很難產(chǎn)生吸引力，達(dá)不到應(yīng)有的教育效果；

1三是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者特別是一把手的教育仍是薄弱環(huán)節(jié)。

其三是黨風(fēng)廉政制度落實(shí)不到位。應(yīng)該說(shuō)國(guó)有企業(yè)黨委、紀(jì)委都根據(jù)個(gè)自企業(yè)的特點(diǎn)，依據(jù)有關(guān)廉政建設(shè)規(guī)定，建立起符合本企業(yè)黨風(fēng)廉政建設(shè)工作制度，實(shí)行了黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制度。但企業(yè)是否能夠真正按照這些規(guī)定認(rèn)真抓好制度落實(shí)，則不能得到十分肯定的回答。就拿黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制來(lái)說(shuō)，其主要是規(guī)范企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員特別是黨政一把手帶頭貫徹執(zhí)行“一崗雙責(zé)”，使其積極主動(dòng)擔(dān)負(fù)起抓黨風(fēng)廉政建設(shè)的重任，但有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者卻認(rèn)為黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制主要是黨委、紀(jì)委的事，制度他們定，工作他們干，考核他們搞，雖然年年簽、層層簽、年年考核，而有些領(lǐng)導(dǎo)卻對(duì)此項(xiàng)工作冷淡，責(zé)任不到位，致使責(zé)任制的有效性和制約性大打折扣，有的企業(yè)甚至出現(xiàn)黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制形同虛設(shè)。

其四是監(jiān)督約束制度和機(jī)制不完善，有效監(jiān)督難于形成。目前，仍有一些國(guó)有企業(yè)存在監(jiān)督機(jī)制不完整，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者處于無(wú)人監(jiān)督或監(jiān)督不利的狀況。主要表現(xiàn)在有的企業(yè)監(jiān)督約束流于形式，片面地把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益絕對(duì)化，企業(yè)中的黨委、紀(jì)委和監(jiān)事會(huì)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的監(jiān)督約束顯得松馳無(wú)力，即使執(zhí)行監(jiān)督也只是形式上的泛泛說(shuō)教；有些企業(yè)紀(jì)委、監(jiān)事會(huì)的工作人員怕得罪人、怕丟“帽子”，沒(méi)有很好執(zhí)行監(jiān)督職責(zé)；還有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在職務(wù)上往往是“黨政一肩挑”或“黨政成員交叉任職”，經(jīng)營(yíng)者不僅是企業(yè)的決策者和執(zhí)行者，又是企業(yè)的管理者和監(jiān)督者，無(wú)法形成有效監(jiān)督。

二、幾點(diǎn)對(duì)策和解決方法

首先是狠抓宣傳教育，營(yíng)造廉政氛圍。黨風(fēng)廉政宣傳教育是黨風(fēng)

2廉政建設(shè)和反腐敗斗爭(zhēng)中的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作。當(dāng)前，要把理想信念教育、宗旨觀(guān)念教育、黨紀(jì)政紀(jì)條規(guī)、法律法規(guī)教育放在突出位臵，真正做到經(jīng)常抓、反復(fù)抓。要從“查一陣、抓一陣”向建章規(guī)范化轉(zhuǎn)變，避免時(shí)松時(shí)緊。一是宣傳教育的內(nèi)容要與時(shí)俱進(jìn)，求實(shí)創(chuàng)新，選好切入點(diǎn)，使宣傳教育有新意、有力度、有效果；二是注意把握教育的時(shí)機(jī)，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部變動(dòng)、過(guò)年過(guò)節(jié)等特殊“關(guān)口”，或群眾對(duì)某一管理人員在廉政方面有反映時(shí)，應(yīng)進(jìn)行提前廉政預(yù)防談話(huà)，力求做到及時(shí)教育、防范在前；三是要把握正確的宣傳教育導(dǎo)向，堅(jiān)持正面教育，超前教育，減少反面宣傳教育，并努力營(yíng)造企業(yè)內(nèi)部的廉政文化建設(shè)，用優(yōu)秀的企業(yè)廉政文化來(lái)教育人、感染人、激勵(lì)人，最終起到約束人的目的，提高拒腐防變的能力。四是加大對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的教育培訓(xùn)力度，結(jié)合《國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員廉潔從業(yè)若干規(guī)定（試行）》，教育企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自重自愛(ài)，慎思慎行。通過(guò)各種宣傳教育活動(dòng)，提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的民主意識(shí)和自覺(jué)接受監(jiān)督的意識(shí)，加強(qiáng)提高責(zé)任意識(shí)，真正按照黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制履行好領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，起到“有病看病，無(wú)病強(qiáng)身”的目的。

其次是建立強(qiáng)有力的企業(yè)監(jiān)督制約機(jī)制。一是要建立企業(yè)董事會(huì)與經(jīng)理層、董事長(zhǎng)與經(jīng)理之間相互制約的權(quán)力格局；二是要建立企業(yè)黨政組織之間相互制約的權(quán)力關(guān)系，企業(yè)黨委成員應(yīng)依照法定程序進(jìn)入董事會(huì)、經(jīng)理層或監(jiān)事會(huì)等決策、執(zhí)行或監(jiān)督機(jī)構(gòu)，擔(dān)任相應(yīng)職務(wù)并能夠交叉任職，產(chǎn)生相互制約的效能；三是要建立企業(yè)紀(jì)檢監(jiān)察組織參與權(quán)力決策與監(jiān)督的權(quán)限程序。紀(jì)檢監(jiān)察干部可按法定程序進(jìn)入董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)并擔(dān)任相應(yīng)職務(wù)，把紀(jì)檢監(jiān)察組織的監(jiān)督直接化為董

3事會(huì)的決策監(jiān)督或監(jiān)事會(huì)的法定監(jiān)督；四是暢通職工群眾參與監(jiān)督的途徑，要認(rèn)真落實(shí)企務(wù)公開(kāi)制度和職工群眾民主參與企業(yè)重大決策制度，鼓勵(lì)職工積極參與監(jiān)督，并充分保障檢舉人的人身安全。對(duì)群眾提出的疑問(wèn)和質(zhì)詢(xún)，要認(rèn)真對(duì)待，向群眾做出明確的解釋?zhuān)晃迨且獜?qiáng)化黨內(nèi)監(jiān)督，進(jìn)一步落實(shí)各項(xiàng)黨內(nèi)監(jiān)督制度，認(rèn)真開(kāi)好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子民主生活會(huì)，切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部的監(jiān)督。

其三是建立獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制，完善考核指標(biāo)體系和制度。在建立監(jiān)督約束機(jī)制的同時(shí)，必須同步建立科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的合法權(quán)益與企業(yè)效益成正比，建立和完善考核指標(biāo)體系和制度，把對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)同國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)的保值增值、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)合起來(lái)。對(duì)經(jīng)營(yíng)不善或有其他經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的，要實(shí)行責(zé)任追究制，情節(jié)嚴(yán)重的，要追究其法律責(zé)任。

其四是通過(guò)加大查處力度，警示企業(yè)黨員干部。制度的生命力在于執(zhí)行，只有把黨風(fēng)廉政建設(shè)方面的有關(guān)規(guī)章制度貫徹落實(shí)到工作、生活的方方面面，才能真正發(fā)揮作用。堅(jiān)持糾建并舉的方針和誰(shuí)主管誰(shuí)負(fù)責(zé)的原則，抓住群眾反映強(qiáng)烈的突出問(wèn)題，整治行業(yè)不正之風(fēng)。對(duì)群眾的各類(lèi)信訪(fǎng)件、舉報(bào)信，真正及時(shí)處理。要及時(shí)收集各種苗頭性、傾向性信息，密切注意動(dòng)向，把問(wèn)題解決在萌芽狀態(tài)，對(duì)反映屬實(shí)的問(wèn)題，必須嚴(yán)肅查處。對(duì)因不負(fù)責(zé)任或失職而造成企業(yè)重大損失的，必須追究有關(guān)人員的責(zé)任。

其五是規(guī)范操作程序，保證監(jiān)督到位。完善監(jiān)督制約機(jī)制，使之形成系統(tǒng)的監(jiān)督制約網(wǎng)絡(luò)。具體講，一是要全面落實(shí)黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制，特別是要把“一把手”的責(zé)任落實(shí)到位，按照領(lǐng)導(dǎo)干部“一崗

4雙責(zé)”的要求，層層簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)，嚴(yán)明紀(jì)律，把好責(zé)任追究；二是對(duì)在關(guān)鍵崗位、重要部門(mén)掌管一定人、財(cái)、物的權(quán)力者，要采取重點(diǎn)管理，通過(guò)內(nèi)部審計(jì)、外部監(jiān)督等方式規(guī)范制約；三是通過(guò)政績(jī)考核、干管人員競(jìng)爭(zhēng)上崗等激勵(lì)方式進(jìn)行制約，真正形成嚴(yán)密的監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)體系。

第四篇：國(guó)有企業(yè)工會(huì)工作存在的問(wèn)題及對(duì)策_(dá)

錫高新工會(huì)工作中若干問(wèn)題的思考

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加劇，我國(guó)經(jīng)濟(jì)全面與國(guó)際接軌，勞動(dòng)關(guān)系也將打破地域、疆域的界限，呈現(xiàn)出國(guó)際一體化。這些變化的反映和解決，不僅關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也關(guān)系著我國(guó)的社會(huì)和政治穩(wěn)定。如何把新型股份制國(guó)有企業(yè)的員工最大限度地組織到工會(huì)中來(lái)，代表和維護(hù)員工的利益，起到黨聯(lián)系職工群眾的橋梁和紐帶作用，將對(duì)社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)發(fā)揮重要支柱和主力軍作用。

但是，近年來(lái)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的加大，錫高新在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行機(jī)制、勞動(dòng)關(guān)系、職工地位等方面都發(fā)生了一些變化，這些變化也使錫高新分工會(huì)工作產(chǎn)生了一些新的問(wèn)題。

一、在發(fā)展、經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)輕視工會(huì)組織

領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工會(huì)工作都不是十分重視。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工會(huì)工作也采取應(yīng)付和實(shí)用態(tài)度，上級(jí)要求企業(yè)建立分工會(huì)組織，并賦予分工會(huì)一定的法律地位和權(quán)利，企業(yè)迫于上級(jí)的行政壓力不得不按上級(jí)的要求去辦。但是，相對(duì)于企業(yè)日常的其他行政工作，分工會(huì)工作的作用、地位、職能并不是明晰。在錫高新機(jī)構(gòu)設(shè)置中，可能仍然有領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工會(huì)工作仍存有“有之不多，無(wú)之不少”的偏見(jiàn)，片面追求生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)效益，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到工會(huì)在企業(yè)改革、發(fā)展、穩(wěn)定中所發(fā)揮的作用。雖然，《工會(huì)法》有對(duì)工人的權(quán)益和組織作出規(guī)定，但企業(yè)內(nèi)部，為精減機(jī)構(gòu)，定編定員，分工會(huì)仍然成為第一個(gè)被合并、精減的組織，分工會(huì)干部全部轉(zhuǎn)為兼職，有的身兼數(shù)職，分工會(huì)骨干和積極分子流失?；鶎庸?huì)干部由于兼職過(guò)多沒(méi)有時(shí)間和精力研究和思考分工會(huì)工作，分工會(huì)成為了黨群工作部里的一塊應(yīng)付差事的“牌子”，在某種意義上講分工會(huì)工作被削弱了。

二、工會(huì)在企業(yè)中地位比較低，導(dǎo)致工會(huì)作用弱化

中國(guó)工會(huì)的社會(huì)地位比較低，影響了企業(yè)工會(huì)工作的開(kāi)展，在我國(guó)。尤其是許多新建立、轉(zhuǎn)制的企業(yè)，工會(huì)被認(rèn)為是可有可無(wú)的組織。長(zhǎng)期以來(lái)，工會(huì)一直在堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)和獨(dú)立自主開(kāi)展工作兩者之間找尋自己的工作位置。與許多計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的工會(huì)一樣，在新型國(guó)有企業(yè)，工人對(duì)工會(huì)實(shí)際能起的作用也并不抱太大的期望。

在工人們的眼中，工會(huì)組織干的主要工作是：勞動(dòng)競(jìng)賽、計(jì)劃生育、困難補(bǔ)助、問(wèn)喪訪(fǎng)病。在維護(hù)權(quán)益，福利分配和調(diào)解勞動(dòng)糾紛方面的作用卻沒(méi)有深入的顯現(xiàn)，在工會(huì)代表職工民主參與管理方面，不少職工認(rèn)為，參與管理僅僅是出席

參加職工代表大會(huì)。職工并沒(méi)有從心里頭把工會(huì)當(dāng)成是自己利益的維護(hù)者，工會(huì)脫離群眾現(xiàn)象比較嚴(yán)重，不少職工認(rèn)為，工會(huì)在工作心目中影響不大。因?yàn)楣?huì)不能幫助工人解決工作中的實(shí)際問(wèn)題。因此，在許多國(guó)有企業(yè)，工人在工作、生活中出現(xiàn)了問(wèn)題，幾乎沒(méi)有人會(huì)想到找工會(huì)組織幫助解決，而是找企業(yè)經(jīng)理、董事、行政領(lǐng)導(dǎo)解決?！豆?huì)法》規(guī)定不得隨意調(diào)動(dòng)、罷免任期未滿(mǎn)的工會(huì)主席、副主席。

三、職工隊(duì)伍分化為不同群體，使工會(huì)工作對(duì)象變得復(fù)雜

在過(guò)去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，無(wú)論是國(guó)有企業(yè)還是集體企業(yè)，職工的成份相對(duì)簡(jiǎn)單，職工的政治地位基本平等，經(jīng)濟(jì)收入差距很小，工會(huì)工作對(duì)象能夠涵蓋整個(gè)職工隊(duì)伍。

隨著國(guó)有企業(yè)改革的不斷深化，現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，職工隊(duì)伍在悄無(wú)聲息中分化，出現(xiàn)了不同利益的職工群體，表現(xiàn)在政治地位和經(jīng)濟(jì)待遇有了明顯的差距。主要包括：經(jīng)營(yíng)管理者群體、“白領(lǐng)”員工群體、普通職工群體以及打工者群體。職工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)上發(fā)生的這些新變化，導(dǎo)致職工群體所處的地位不同，自身需求不同，為企業(yè)工會(huì)工作帶來(lái)管理上困難。

四、職工收入差距的不斷拉大，使工會(huì)維權(quán)工作難度加大

隨著企業(yè)分配制度的改革，過(guò)去的“平均主義”和“大鍋飯”已被徹底打破，現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)實(shí)行的是經(jīng)營(yíng)者年薪制、股權(quán)制或期權(quán)制和職工的崗位等級(jí)制，同時(shí)資本、技術(shù)等要素進(jìn)入分配領(lǐng)域，企業(yè)內(nèi)部分配方式和工資檔次呈現(xiàn)出多樣化。在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)有企業(yè)更加注重人才和知識(shí)，為了吸引和留住高級(jí)管理人才和科技人員，在分配上制定出一系列向管理、科技人員傾斜的政策，這使得企業(yè)內(nèi)部不同職工群體之間的收入差距拉大，大多數(shù)從事一般工作的普通職工群體處于低收入狀態(tài)，而這個(gè)群體一旦遇到天災(zāi)人禍，就會(huì)陷入困難或特困之中。在這樣現(xiàn)實(shí)面前，工會(huì)無(wú)論從經(jīng)濟(jì)實(shí)力上，還是方法手段上，都沒(méi)有力量解決職工就業(yè)、提高收入等根本問(wèn)題。工會(huì)關(guān)心和維護(hù)弱勢(shì)群體的具體利益，也只能是參與、協(xié)調(diào)和幫助；只能救助部分特困職工。維護(hù)的難度越來(lái)越大，經(jīng)常出現(xiàn)“不能不維護(hù)，又不能多維護(hù)”的尷尬局面。

以上問(wèn)題集中反映了現(xiàn)階段新型國(guó)有企業(yè)工會(huì)對(duì)新時(shí)期工會(huì)工作發(fā)展規(guī)律的認(rèn)識(shí)不足，對(duì)工作中遇到的現(xiàn)實(shí)和理論問(wèn)題研究的不夠，導(dǎo)致矛盾和問(wèn)題的產(chǎn)生。筆者認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)工會(huì)要做好新時(shí)期工會(huì)工作，重點(diǎn)是加強(qiáng)和完善工會(huì)組織的建設(shè)，不斷創(chuàng)新，促使工會(huì)組織不斷適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制企業(yè)穩(wěn)定、健康、快速發(fā)展的需要。

一、健全完善工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)組織體系

工會(huì)的組織體系是工會(huì)開(kāi)展各項(xiàng)工作和履行職能的組織基礎(chǔ)。首先，要按照《工會(huì)法》第十條之規(guī)定，在企業(yè)25人以上的車(chē)間、隊(duì)、站建立基層工會(huì)委員會(huì)；在廠(chǎng)（公司）、處級(jí)單位建立工會(huì)委員會(huì)，形成自下而上多級(jí)別、多層次的企業(yè)工會(huì)組織。要重點(diǎn)對(duì)重組改制單位工會(huì)組織進(jìn)行重建或改建，實(shí)現(xiàn)工會(huì)組織橫到邊、豎到底的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架。其次，在健全組織的同時(shí)，要發(fā)揮工會(huì)協(xié)管干部的職責(zé)，積極與各級(jí)黨組織協(xié)商，按照精干高效、德才兼?zhèn)浜汀八幕钡臉?biāo)準(zhǔn)，大力選拔那些年輕有為、熱心工會(huì)工作、富有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的專(zhuān)業(yè)人才或復(fù)合人才充實(shí)到工會(huì)干部隊(duì)伍中來(lái)，為完成新的歷史條件下的工作任務(wù)提供良好的人才保證。第三，要完善企業(yè)工會(huì)接受地方工會(huì)和同級(jí)黨委領(lǐng)導(dǎo)的有效機(jī)制，注重體現(xiàn)企業(yè)工會(huì)的優(yōu)勢(shì)和特色，發(fā)揮好企業(yè)工會(huì)獨(dú)立自主地開(kāi)展工作的自主權(quán)，這樣更有利于突出維護(hù)職能；企業(yè)工會(huì)要堅(jiān)持雙重領(lǐng)導(dǎo)、各有側(cè)重、便于發(fā)揮作用的原則，以形成任務(wù)明確、各負(fù)其責(zé)、自主高效、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的科學(xué)組織領(lǐng)導(dǎo)體系。

二、發(fā)揮工會(huì)組織在國(guó)有企業(yè)改革中的積極作用

我國(guó)《公司法》中規(guī)定，“公司研究決定有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重大問(wèn)題、制訂重要規(guī)章制度時(shí)，應(yīng)當(dāng)聽(tīng)取工會(huì)和職工的意見(jiàn)和建議。”“公司研究公司職工切身利益的問(wèn)題時(shí)，應(yīng)當(dāng)事先聽(tīng)取公司工會(huì)和職工的意見(jiàn)，并邀請(qǐng)公司工會(huì)和職工代表列席會(huì)議?！边@充分說(shuō)明了在我國(guó)現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)體制下，工會(huì)地位的重要和特殊性。根據(jù)當(dāng)前國(guó)有企業(yè)正處于重組改制、轉(zhuǎn)軌變形的實(shí)際。國(guó)有企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，不斷豐富和充實(shí)職代會(huì)內(nèi)容，創(chuàng)新職代會(huì)組織形式，特別要探索國(guó)有控股、參股企業(yè)實(shí)現(xiàn)民主管理的途徑和方式，重點(diǎn)處理好股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)與黨委會(huì)、工會(huì)和職代會(huì)之間的關(guān)系。同時(shí)要建立平等協(xié)商、集體合同制度，把平等協(xié)商作為簽訂和履行集體合同的法定程序和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，根據(jù)不同單位的具體情況，不斷充實(shí)和調(diào)整集體合同的內(nèi)容，使合同條款與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際、與職工關(guān)心的經(jīng)濟(jì)利益緊密結(jié)合。加強(qiáng)對(duì)集體合同的履約監(jiān)督，依法追究違約責(zé)任。在新時(shí)期，國(guó)有企業(yè)工會(huì)工作還要建立參與涉及職工切身利益的政策制定，與企業(yè)及有關(guān)部門(mén)建立聯(lián)系會(huì)議制度。通過(guò)宏觀(guān)參與機(jī)制的建立，使工會(huì)與行政的溝通渠道更加暢通，最終實(shí)現(xiàn)宏觀(guān)維護(hù)的目的。此外，就是要深入基層和職工群眾，了解新情況，分析新問(wèn)題，拿出新思路，讓工會(huì)的工作始終貼近實(shí)際，貼近職工，具有時(shí)代特色與活力。

三、不斷創(chuàng)新，健全工會(huì)工作管理面

在新的歷史時(shí)期，國(guó)有企業(yè)工會(huì)只有徹底擺脫舊的工作模式，以與時(shí)俱進(jìn)，開(kāi)拓創(chuàng)新的精神開(kāi)展工作，才能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為了不斷發(fā)展，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)日益多樣化，工會(huì)要

在多樣化經(jīng)濟(jì)格局中發(fā)揮作用，必須在復(fù)雜的客觀(guān)環(huán)境中，以變應(yīng)變，找準(zhǔn)位置，尋求最佳結(jié)合點(diǎn)，體現(xiàn)出變化的態(tài)勢(shì)。要學(xué)會(huì)根據(jù)不同的企業(yè)類(lèi)型，確立工會(huì)的工作內(nèi)容、活動(dòng)方式、工作重點(diǎn)，體現(xiàn)出針對(duì)性、特色性、靈活性和實(shí)效性。要結(jié)合當(dāng)前國(guó)有企業(yè)工會(huì)工作的重要性、復(fù)雜性、獨(dú)立性顯著提高，工作內(nèi)容和領(lǐng)域不斷擴(kuò)展和延伸，比如，代表職工與行政協(xié)商談判，簽訂集體合同，勞動(dòng)法律法規(guī)的監(jiān)督，促進(jìn)下崗職工再就業(yè)等工作，涉及的領(lǐng)域廣，專(zhuān)業(yè)知識(shí)強(qiáng)，工會(huì)要想完成這些繁重而艱巨的任務(wù)，必須加快工會(huì)干部隊(duì)伍專(zhuān)業(yè)化進(jìn)程，更好地把握工作的主動(dòng)性，履行好自己的職責(zé)。

此外，工會(huì)要承擔(dān)起維護(hù)客觀(guān)上處于弱勢(shì)地位的職工群眾的合法權(quán)益，必須運(yùn)用法律武器，以法律為準(zhǔn)繩，堅(jiān)持依法建會(huì)、依法治會(huì)、依法維權(quán)。工會(huì)干部要學(xué)深、學(xué)透相關(guān)法律，達(dá)到每一條款都能夠熟悉運(yùn)用，成為依法維護(hù)職工合法權(quán)益的專(zhuān)家。通過(guò)深入基層，深入職工，了解情況，研究問(wèn)題，提出對(duì)策，向黨政反映職工群眾的呼聲和要求，最大限度地調(diào)動(dòng)職工的積極性、創(chuàng)造性，干黨政所需、職工所求、工會(huì)所能的實(shí)事。

四、協(xié)調(diào)分配制度，積極推動(dòng)工會(huì)工作和諧統(tǒng)一

在現(xiàn)階段，國(guó)有企業(yè)工會(huì)組織要履行好基本職責(zé)，筆者認(rèn)為，首先要建立健全協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系的有效機(jī)制，將職工勞動(dòng)關(guān)系涉及的問(wèn)題解決在萌芽狀態(tài)。其次，針對(duì)社會(huì)實(shí)際，加強(qiáng)工會(huì)基本職責(zé)，即維護(hù)勞動(dòng)者合法權(quán)益的落實(shí)，認(rèn)真研究工人隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)狀況，把維權(quán)工作突出來(lái)。

工作過(guò)程中，企業(yè)要認(rèn)真調(diào)查了解企業(yè)不同職工群體的實(shí)際情況，了解他們不同的思想動(dòng)態(tài)、收入來(lái)源、生活情況以及迫切需求，既要從宏觀(guān)上把握職工群體的變化趨勢(shì)，又要從微觀(guān)上關(guān)注職工個(gè)體的具體狀況；既要關(guān)心他們不同的經(jīng)濟(jì)利益，又要關(guān)心他們共同的政治權(quán)利，用多樣化的工作方式貼近不同職工群體，有針對(duì)性的開(kāi)展工作。同時(shí)，要積極參與協(xié)調(diào)企業(yè)不同職工群體間的利益關(guān)系。目前，企業(yè)職工隊(duì)伍分化為不同的職工群體已成為不爭(zhēng)的實(shí)事，由于政治待遇、經(jīng)濟(jì)分配的差異，不同職工群體間時(shí)常產(chǎn)生矛盾，工會(huì)要按照經(jīng)濟(jì)上兼顧公平，注重效率；政治上相互平等的原則，來(lái)協(xié)調(diào)不同職工群體間的利益關(guān)系，幫助企業(yè)化解內(nèi)部矛盾、理順職工情緒，調(diào)動(dòng)各方面的積極性，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。此外，在國(guó)有企業(yè)中，工會(huì)組織更要為職工爭(zhēng)取利益，出謀劃策，通過(guò)平等協(xié)商和集體勞動(dòng)合同制保護(hù)職工權(quán)益，把一線(xiàn)職工作為主要工作對(duì)象，把低收入職工、困難職工作為突出維護(hù)職能的重點(diǎn)。只有把這部分職工的利益維護(hù)好，工會(huì)的基本職責(zé)才能得到充分的體現(xiàn)，工會(huì)組織才能在企業(yè)改革發(fā)展穩(wěn)定的大局中找準(zhǔn)位置，發(fā)揮應(yīng)有的作用。

對(duì)國(guó)有大中型企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度改造，建立公司制企業(yè)，是黨的十四屆三中全會(huì)提出的改革目標(biāo)。在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部建立起科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)，從根本上扭轉(zhuǎn)國(guó)有企業(yè)政企不分，權(quán)責(zé)不明的局面，增強(qiáng)企業(yè)活力和提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。國(guó)有企業(yè)工會(huì)要實(shí)踐好“三個(gè)代表”重要思想，要清醒地認(rèn)識(shí)和研究當(dāng)前工會(huì)工作所遇到的新情況、新問(wèn)題，以與時(shí)俱進(jìn)的精神狀態(tài)迎接挑戰(zhàn)，這樣才能探索出適應(yīng)新形勢(shì)要求的企業(yè)工會(huì)工作新路子。

第五篇：企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題和對(duì)策

企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題和對(duì)策

【摘要】 隨著企業(yè)的改革與社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源管理在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的過(guò)程中發(fā)揮著重要作用。人是企業(yè)的主體，人在管理中居于主導(dǎo)地位。績(jī)效考核作為一種有效的管理手段，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作中的地位與作用日益凸現(xiàn)，但大多數(shù)企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效考核仍缺乏足夠的重視，因此，進(jìn)一步增進(jìn)對(duì)績(jī)效考核工作的整體了解，客觀(guān)分析并總結(jié)企業(yè)績(jī)效考核工作中存在的問(wèn)題，已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中的當(dāng)務(wù)之急。有鑒于此，本文對(duì)績(jī)效考核在企業(yè)中的實(shí)施現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，剖析了企業(yè)績(jī)效考核中存在的一些問(wèn)題，并就此提出了一些相應(yīng)的對(duì)策。

【關(guān) 鍵 詞】績(jī)效考核 問(wèn)題 對(duì)策

當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家普遍認(rèn)為，土地、廠(chǎng)房、機(jī)器、資金已不再是國(guó)家、地區(qū)和企業(yè)致富的根本資源，唯獨(dú)人力資源才是企業(yè)和國(guó)家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的根本，人力資源是決定經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的第一資源，人是企業(yè)的主體，人在管理中居于主導(dǎo)地位?？?jī)效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評(píng)價(jià)與激勵(lì)組織成員，增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場(chǎng)地位等，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)人力資源管理的核心。當(dāng)前多數(shù)企業(yè)績(jī)效考核實(shí)行中存在困難，績(jī)效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，績(jī)效考核目標(biāo)不明確、考核時(shí)間僵化，各級(jí)管理者和組織成員的參與度不夠，考核的可量化指標(biāo)不科學(xué)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)，績(jī)效評(píng)價(jià)未形成有效的反饋機(jī)制等，使企業(yè)績(jī)效考核工作形同虛設(shè)，沒(méi)有把考核的真正作用發(fā)揮出來(lái)，組織成員產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致不少人力流失。因此，本文從目前企業(yè)績(jī)效考核中存在的一些主要問(wèn)題進(jìn)行分析，探討企業(yè)的績(jī)效考核工作存在的問(wèn)題及原因，提出對(duì)策并設(shè)定科學(xué)的績(jī)效考核體系是有必要的。

一、績(jī)效考核的重要性

績(jī)效考核是由考核者對(duì)被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀(guān)察、記錄，并在事實(shí)基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行評(píng)價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和利用組織成員能力的目的。績(jī)效考核也稱(chēng)績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)組織成員現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績(jī)效，以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能的客觀(guān)評(píng)價(jià)，是組織績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，不管企業(yè)針對(duì)組織成員采取什么樣的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，績(jī)效評(píng)價(jià)的最終目的都是通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的綜合運(yùn)用，推動(dòng)組織成員為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

（一）實(shí)行績(jī)效考核可以促進(jìn)分配制度的改革

要充分認(rèn)識(shí)到實(shí)行績(jī)效考核的重要性，本著對(duì)企業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)的態(tài)度，積極探索實(shí)施績(jī)效考核。要廣泛征求和聽(tīng)取被考核者的意見(jiàn)，避免在分配制度改革中走彎路，減少由于分配制度中不合理因素帶來(lái)的失誤。實(shí)施績(jī)效考核的目的和著眼點(diǎn)在于激勵(lì)，激勵(lì)員工充分發(fā)揮積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，為企業(yè)帶來(lái)更多的效益，使事業(yè)發(fā)展更快、經(jīng)濟(jì)實(shí)力更強(qiáng)。

（二）實(shí)行績(jī)效考核可以提高管理工作水平

績(jī)效考核是以業(yè)績(jī)、成就評(píng)價(jià)為主，被考核者實(shí)際完成工作的數(shù)量、質(zhì)量及對(duì)企業(yè)的其他貢獻(xiàn)，成為績(jī)效考核唯一可以界定的憑據(jù)，其評(píng)價(jià)結(jié)果直接與企業(yè)、部門(mén)及員工的薪酬利益掛鉤?？?jī)效考核包括設(shè)計(jì)考核指標(biāo)、確定參照值、培訓(xùn)考核人員、考核后的反饋和考核結(jié)果的運(yùn)用等。其中，將考核結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)分配掛鉤，是考核結(jié)果運(yùn)用的重要方面。

（三）實(shí)行績(jī)效考核可以改善勞動(dòng)關(guān)系

績(jī)效考核在帶來(lái)利益分配差異性的同時(shí)，也帶來(lái)勞動(dòng)關(guān)系的變化，被考核者與企業(yè)、部門(mén)之間形成一種新型的用工關(guān)系，體現(xiàn)的是雙方權(quán)利和義務(wù)的關(guān)系。在這個(gè)前提下，實(shí)行績(jī)效考核可以調(diào)節(jié)被考核者利益與考核者利益的關(guān)系，衡量被考核者的業(yè)績(jī)?nèi)Q于管理層決策的正確與否，衡量管理層的業(yè)績(jī)往往是以被考核者的業(yè)績(jī)、成果為基點(diǎn)。最公平的利益分配原則，就是被考核者與管理者站在同一起跑線(xiàn)上，努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)雙贏。

二、企業(yè)績(jī)效考核中存在的一些問(wèn)題

絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績(jī)效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績(jī)效考核的結(jié)果。但是真正能夠?qū)⒖?jī)效考核工作的作用完全發(fā)揮出來(lái)的企業(yè)卻比較少。目前企業(yè)中較為典型的績(jī)效考核模式通常包括：工作分析、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與管理、績(jī)效考核過(guò)程管理和績(jī)效反饋等幾個(gè)步驟。通過(guò)對(duì)部分企業(yè)的調(diào)查表明，在績(jī)效考核的操作過(guò)程中的主要問(wèn)題表現(xiàn)在：

(一)績(jī)效考核的目的不明確

績(jī)效考核的目的是通過(guò)績(jī)效考核要解決什么問(wèn)題。考核的目的直接影響到考核的實(shí)施，目的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。對(duì)績(jī)效考核定位的模糊說(shuō)明考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做就使考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來(lái)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間、人力和物力，結(jié)果也不能起到良好的效果。很多企業(yè)把績(jī)效考核與組織成員薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實(shí)“薪酬與績(jī)效結(jié)合”應(yīng)該是績(jī)效考核的副產(chǎn)品，它是保證績(jī)效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績(jī)效管理的主要目的?？?jī)效考核最終的目的是用來(lái)幫助職工提升績(jī)效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績(jī)效的目的。

（二）考核的主觀(guān)性太強(qiáng)

原有的考核評(píng)價(jià)主觀(guān)性太強(qiáng)，由于考核者不愿與被考核者面對(duì)面地討論，往往是將考評(píng)表格填完之后，就直接送到評(píng)審部門(mén)待審。這樣，被考核者不知道自己業(yè)績(jī)的好壞，考核不僅起不到應(yīng)有的作用，還成為滋生“干多干少一個(gè)樣” 的思想溫床。從而，績(jī)效考評(píng)也就沒(méi)有起到其應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。有些企業(yè)把考核結(jié)果簡(jiǎn)單地分為“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確地使用這些等級(jí)，才能讓被考核者心服口服，大部分企業(yè)還沒(méi)有制定出準(zhǔn)確的計(jì)算考核標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往是根據(jù)自己的印象、主觀(guān)判斷進(jìn)行評(píng)分，難免受到個(gè)人喜好因素的影響。

（三）被考核者對(duì)考核工作的不理解

績(jī)效考核前，企業(yè)的上下級(jí)溝通不及時(shí)。管理者不夠重視，被考核者也不會(huì)理解和配合，普遍有抵觸情緒，認(rèn)為考核會(huì)影響到自身收入，就是搞下崗政策。所以在實(shí)施考核前，要宣傳到位，使被考核者了解考核的真正用意，明確考核目的，讓被考核者明白考核只是一種管理手段而已。

(四)可量化指標(biāo)所占比重較低

績(jī)效考核的重點(diǎn)是“績(jī)”和“效”，但是不少企業(yè)績(jī)效考核避重就輕，往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)德、勤，對(duì)實(shí)際工作績(jī)效且可以量化的“績(jī)與效”簡(jiǎn)略帶過(guò)。選擇和確定什么樣的績(jī)效考核指標(biāo)，是考核中的一個(gè)重要的且難以解決的問(wèn)題。許多公司所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成，另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等情況。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對(duì)于如何科學(xué)地確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)則考慮的很不周到。還有的公司的績(jī)效指標(biāo)，在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過(guò)于單一化，很多指標(biāo)沒(méi)有囊括進(jìn)去。在周邊績(jī)效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴(lài)考核者的主觀(guān)感覺(jué)，缺乏客觀(guān)性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀(guān)的評(píng)價(jià)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評(píng)先進(jìn)變成評(píng)“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向——不論是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人還是初、中級(jí)員工，往往都用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)，沒(méi)有顧及人才有能級(jí)差異的客觀(guān)現(xiàn)實(shí)。

(五)考核周期的設(shè)置不合理

考核的周期是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。多數(shù)企業(yè)是一年進(jìn)行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系，考核的目的主要是為了分年終獎(jiǎng)金，那么自然就會(huì)使得考核的周期與獎(jiǎng)金分配的周期保持一致。事實(shí)上，從所要考核的績(jī)效指標(biāo)來(lái)看，不同的績(jī)效指標(biāo)需要不同的考核周期。對(duì)于任務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，一般需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對(duì)被考核者在這些方面的工作有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀(guān)的感覺(jué)了；另一方面，對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題積攢到年底來(lái)處理。對(duì)于周邊績(jī)效的指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對(duì)的穩(wěn)定性，需較長(zhǎng)時(shí)間才能得出結(jié)論，不過(guò)，在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行此簡(jiǎn)中的行為記錄作為考核時(shí)的依據(jù)。

(六)績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲脫節(jié)

對(duì)于不少企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核主要是為了完成上級(jí)提出的任務(wù)和要求。因此，在考核過(guò)程中，工作態(tài)度不認(rèn)真，考核形式單一化，草草收?qǐng)隽耸拢髮⒖?jī)效考核結(jié)果束之高閣。從總體上看，績(jī)效考核結(jié)果幾乎不會(huì)對(duì)被考核者最終的報(bào)酬和未來(lái)職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎(jiǎng)罰的力度與績(jī)效考核結(jié)果不相符，對(duì)于績(jī)效顯著的被考核者不能給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)績(jī)效差的被考核者懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致被考核者工作積極性不高，從而失去了績(jī)效考核的目的。

三、完善績(jī)效考核的對(duì)策

如何走出企業(yè)在績(jī)效考核方面的一些困境，使績(jī)效考核真正有效，需要從以下幾個(gè)重點(diǎn)的方面著手。

（一）建立科學(xué)的績(jī)效考核目標(biāo)

要建立科學(xué)的績(jī)效考核目標(biāo)，因?yàn)榭己四繕?biāo)是全年考核的基礎(chǔ)，考核目標(biāo)必須符合5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時(shí)間表。要滿(mǎn)足上述5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，考核部門(mén)就需要多跑、多問(wèn)、多摸底、多思考，避免閉門(mén)造車(chē)現(xiàn)象的發(fā)生。比如目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與企業(yè)、部門(mén)的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計(jì)劃必須與被考核者反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時(shí)如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。對(duì)不同類(lèi)型的部門(mén)分析設(shè)計(jì)不同的評(píng)價(jià)內(nèi)容，如對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡量做到量化考核；而對(duì)管理部門(mén)則要通過(guò)工作分析確定工作信息，建立高度客觀(guān)的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核，使評(píng)價(jià)過(guò)程的關(guān)注點(diǎn)從被考核者的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績(jī)上，以減弱考核過(guò)程中主觀(guān)因素的消極影響。

（二）使考核雙方保持相對(duì)獨(dú)立

要想使考核結(jié)果不受主、客觀(guān)因素的影響，就必須做到如下幾點(diǎn)：（1）要保證考核者與被考核者或被考核部門(mén)之間的相對(duì)獨(dú)立性，杜絕出現(xiàn)考核者與被考核者之間存在隸屬關(guān)系的情況。（2）要防止暈輪效應(yīng)，在評(píng)定時(shí)，評(píng)定者每次只就一個(gè)評(píng)價(jià)維度對(duì)所有的被考核者進(jìn)行評(píng)定，然后再進(jìn)行下一級(jí)的評(píng)定。（3）控制或消除評(píng)定中的寬松和嚴(yán)厲傾向，可以控制評(píng)定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評(píng)定者評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)較一致；也可以降低評(píng)定量表本身的含糊性，盡量遵循客觀(guān)事實(shí)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，使評(píng)定遵循特定的要求。（4）減少評(píng)定中的趨中傾向，要讓評(píng)定者認(rèn)識(shí)到區(qū)分被評(píng)價(jià)者和評(píng)定結(jié)果的重要性。必要的時(shí)候，組織也可以明確要求評(píng)定者盡量減少選擇中間等級(jí)的次數(shù)。（5）擺脫對(duì)比效應(yīng)，采用諸如關(guān)鍵事件法之類(lèi)的技術(shù)，全面考察被評(píng)價(jià)者在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)。

（三）提高被考核者對(duì)績(jī)效考核的支持度

根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實(shí)踐來(lái)看，被考核者在考核中處于被動(dòng)或弱勢(shì)狀態(tài)，因此，對(duì)大多數(shù)人而言，都不樂(lè)意被考核。因此，如何提高被考核者參與的積極性就顯得至關(guān)重要了。對(duì)于被考核者抵制考核的問(wèn)題，更多的是與考核的目的有關(guān)。傳統(tǒng)的考核辦法確實(shí)存在一定的問(wèn)題，主要是過(guò)多地強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較，有時(shí)即使許多人的績(jī)效都不錯(cuò)，但由于績(jī)效被評(píng)為優(yōu)秀的總是那么幾個(gè)人，這樣考核就難以調(diào)動(dòng)多數(shù)人的積極性，反而會(huì)由于評(píng)定方法的主觀(guān)而引起許多人對(duì)考核產(chǎn)生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人發(fā)展診斷。要注重每個(gè)被評(píng)價(jià)者自己與自己比，肯定成績(jī)，找出差距，從而不斷提高，這樣對(duì)每個(gè)被評(píng)價(jià)者都有激勵(lì)作用。對(duì)于企業(yè)的管理層來(lái)說(shuō)，有時(shí)他們之所以覺(jué)得考核沒(méi)什么用處，往往在于他們沒(méi)有把考核與人力資源管理結(jié)合起來(lái)。事實(shí)上，當(dāng)我們把考核與人員培訓(xùn)、安置和晉升結(jié)合起來(lái)的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)考核是不可或缺的。只要認(rèn)真地選擇適宜的方法進(jìn)行考核，就不會(huì)有沒(méi)有用的考核方法，而只有不想利用或不會(huì)利用考核結(jié)果的人。

（四）提高可量化指標(biāo)比重

工作分析是績(jī)效考核的重要內(nèi)容，也是確定可量化指標(biāo)的前提。它可以確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后把被考核者實(shí)際的工作績(jī)效與理想的工作績(jī)效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績(jī)效考核。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核表之前，要對(duì)所要考核的組織成員的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說(shuō)明書(shū)，也可以讓其填寫(xiě)崗位調(diào)查表或采取訪(fǎng)談的方法。只有這樣，管理者才能了解該崗位需要什么樣的知識(shí)、技能和能力，工作量如何、工作態(tài)度如何等等。有了這些可量化指標(biāo)就可以減少主觀(guān)因素對(duì)業(yè)績(jī)考核的影響。在編制績(jī)效考核表時(shí)考核者就可以做到有的放矢，不會(huì)走過(guò)場(chǎng)。

（五）及時(shí)進(jìn)行績(jī)效反饋

企業(yè)對(duì)被考核者的績(jī)效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績(jī)效管理的開(kāi)始?？?jī)效反饋與面談所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上。通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價(jià)值的綜合性改進(jìn)意見(jiàn)。有效的績(jī)效考核反饋與面談不僅能使考核者切實(shí)了解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過(guò)經(jīng)常性的面談，探討績(jī)效考核中問(wèn)題的原因所在，從而幫助被考核者客觀(guān)的、有針對(duì)性的制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到改進(jìn)被考核者績(jī)效，共同確定下一績(jī)效管理周期績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)，肯定被考核者成績(jī)、提高被考核者滿(mǎn)足感，能使被考核者更努力地工作。

（六）建立績(jī)效考核與薪酬有效聯(lián)系機(jī)制

管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)考核、反饋、職位說(shuō)明書(shū)等相關(guān)方式，在短時(shí)間內(nèi)消除企業(yè)中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過(guò)考核使企業(yè)的管理者更加清楚了解被考核者的知識(shí)、技能及不足，對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動(dòng)等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進(jìn)現(xiàn)有工作績(jī)效。遵循公平性原則，以績(jī)效考核的結(jié)果決定薪酬調(diào)整方向，以績(jī)效薪酬（浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)金和年薪）作為浮動(dòng)薪酬，力求建立“業(yè)績(jī)定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績(jī)效掛鉤薪酬的制度。

客觀(guān)地分析并把握當(dāng)前企業(yè)改革進(jìn)程中在績(jī)效考核領(lǐng)域中出現(xiàn)的種種問(wèn)題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高企業(yè)管理平臺(tái)的必備條件。同時(shí)也應(yīng)看到，績(jī)效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐與理論研究的難題之一，不存在絕對(duì)完善的考核模式，企業(yè)可以采取循序漸進(jìn)的方式，不斷完善考核體系謀求對(duì)問(wèn)題的逐步解決。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手頂把績(jī)效考核做實(shí)做好，從而充分發(fā)揮績(jī)效考核在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。