第一篇：員工績效考核存在的問題和對策

員工績效考核存在的問題和對策

員工績效考核作為人力資源管理的重要方法和手段，已在許多企業中運用，幾乎所有的企業每年都進行著各種形式的考核，也起到了一定作用，但真正達到良好效果的并不多見。相反，在考核中走過場、流于形式的現象更是屢見不鮮。

1、員工績效考核存在的問題及分析

員工績效考核之所以效果不佳，我認為主要存在以下問題，現分析如下：

1）對績效考核的定位模糊 很多企業員工績效考核之所以達不到良好效果，原因是通過考核解決什么、達到什么目的，缺乏清醒認識。而僅僅定位于一種管理手段，為了考核而考核，這樣做的結果雖然會對員工帶來一定的激勵作用，但也會加大員工心理上的負擔，久而久之使員工對考核產生逆反心理。

2）領導者對考核工作的重視程度不夠 雖然很多企業都建立了員工績效考核制度，但都不能始終如一地堅持下去，這與領導的重視程度不夠有很大關系。有些領導嘴上說重視考核，支持考核，但在實際操作中，總是借故工作繁忙，事務繁多無暇顧及，直到月底或年底才“重視考核”，匆匆進行一些主觀考核和評定；或當員工出了問題時就強調考核的重要性，并親自進行督查，而這樣的考核，其效果可想而知。

3）考核者本身造成的偏差 員工績效考核中最容易出現的問題就是考核者本身的偏差問題，這也是導致考核效果欠佳的最直接原因。這些偏差主要有：

●暈輪效應 ●首因效應 ●近因效應

●居中趨勢 ●從眾心理 ●相似性錯誤

●以偏概全 ●過寬偏誤與過嚴偏誤

●對比效應 ●個人偏見

在以上這幾種情況下，考核者的主觀性都太強，有時也很難克服。因此在實際中應盡力避免。

4）考核標準在制定中存在的問題 主要是：●考核標準設定的不合理?！窨己藰藴侍\統、不明確?！窨己藰藴实目珊饬啃蕴睢?/p>

5）考核使用的方式過于單一 在員工績效考核中，往往采用上級對下級進行的單一考核及評定?？己苏咦鳛閱T工的直接上級，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見、喜好等主觀因素，在很大程度上影響考核的結果。考核者的一家之言由于相關信息的欠缺，難以給出令人信服的考核意見，還會引發上下級關系的緊張。

6）考核使用的方法不恰當 員工績效考核使用的方法有很多。比如有評級量表法、圖尺度評價法、交替排列法、強制比例法、關鍵事件法、行為錨定評定法、目標管理法等。但由于對這些方法的優缺點及適應性缺乏必要的了解，選用不符合本企業實際情況的方法，也會導致考核的效果不佳。

7）考核周期的設置不合理 績效考核周期的設置一般與績效考核的目的有著必然聯系。多數企業每年都進行一次年終考核，而實際上，從績效考核的指標體系來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。

8）考核的結果無反饋 為使考核真正有效，考核的結果一定要及時反饋給被考核者本人，這是績效考核的基本原則之一。

但很多考核者缺乏這種反饋意識。一是不懂得考核結果對員工的激勵教育作用；二是擔心考核結果一旦反饋給員工，會使其產生不滿的情緒和行為。

事實上，在反饋過程中，就考核結果向員工進行說明和解釋，在肯定成績的同時，也說明不足之處，并為其今后努力改進的方向提供一個參考意見，是非常有益的。

9）考核者與被考核者缺乏有效地溝通 績效溝通不僅指績效考核完成后的績效反饋，還指在績效考核的整個過程中，考核者和被考核者相互交流、共同溝通以分享有關信息的過程。這些信息包括員工工作進展情況、工作中存在的問題、解決問題的措施以及如何才能幫助員工提高工作績效等。

2、員工績效考核采取的對策

針對以上問題，我認為應采取以下對策：

1）轉變觀念，提高認識是前提 首先，轉變領導者的觀念，提高領導者的認識。這里講的領導者是指企業中的各級領導者，采取的方法是：⑴用現代人力資源管理思想代替傳統人事管理思想。比如要樹立“以人為本”、“用事實說話”、“相互溝通”、“全方位考核”的思想。在績效評估中還要樹立“績效評估必須強調人的優點”的理念。⑵用現代績效考核觀念代替傳統人事考核觀念。（見下表）企業領導者只有樹立現代績效考核觀念，掌握其目的、方法、產生的結果、對員工權利的要求、所處的地位，才會使本企業的考核工作走向規范化、科學化的軌道。⑶全面提高領導者自身素質 首先，要全面提高領導者自身素質，使其徹底摒棄封建殘余思想，努力消除“官僚作風”、“惟我獨尊”、“主觀偏見”的影響，推動考核工作走向公正、公平、公開的軌道。其次，更新員工的觀念，提高員工的認識。在考核上，員工是作為主要承受者來進行的，更新他們的觀念，提高他們的認識是做好考核的基礎。然而在考核上，大多數員工都存在這樣誤區，認為“考核都是針對他們的”。不論考核標準多么客觀、多么合理，他們也認為“是針對他們的”，總認為“是在找毛病”、“是故意找茬”，這也是導致員工產生抵觸情緒的根源所在。

解決的方法：就是要通過廣泛的宣傳和教育，使每個員工都懂得考核真正的意義。更重要的是讓他們懂得考核還是滿足他們較高層次需要的一種有效手段。

當今我國已進入小康社會，員工的生活較以前有了大幅度的提高。按照馬斯洛需要層次論的要求，當人的生理和安全需要得到了基本滿足后，隨之而來的就是尊重和自我實現的需要。讓每個員工懂得這一點非常重要。

2）構建現代員工績效考核體系是基礎 構建符合現代企業制度要求的員工績效考核體系是基礎。而構建這個體系應把握以下幾點：

●企業領導者要全力支持。

●全體員工要積極參與。

●績效考核必須與企業的發展戰略相結合。

●考核標準一定要明確、清晰，有可衡量性。

●引入360度考核方式。（見下圖）

“據最新調查，在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業開發和績效考核過程中，應用了360度考核系統?！?/p>

美國通用電器公司（GE）使用360度考核一般是在考核領導和員工自我發展、自我提高時使用。

聯想集團的考核形式也是多視角、全方位的。它包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及自評、部門互評等。評價結果作為對部門負責人年度績效考核的參考依據，收到了較好的效果。

⑹選擇有效的考核方法 正如羅伯特·巴克沃指出的那樣“績效考評的每種方法都有其優點和缺點，關鍵的問題是你要認識到你所使用的方法的局限性，并盡可能避開它們的缺點”。所以作為企業的領導者，特別是主管考核的領導一定要了解和掌握所使用的考核方法的優缺點及適應性，然后再結合企業自己的具體情況來選擇有效的考核方法。

目前，對于國有企業，我認為目標管理法（MBO）是一種非常有效的考核方法。

這種方法是由彼得·杜拉克提出的，主要是依據企業及部門所設定的目標，來建立其個人的目標，并依據該目標來制定計劃，控制工作過程及業績評估的標準。

在西方，許多大企業都廣泛應用。在我國，也有很多企業已經將目標管理與企業的實際情況結合起來進行應用，并取得了良好的效果。

另外，在使用目標管理法的同時，再結合評級量表法、交替排列法、強制比例法、關鍵事件法等也會取得好的效果的。

⑺根據企業的實際情況設置考核周期 通常有以下設置方法：

㈠按照崗位職務的高低設置。一般來說，職務層次越高、勞動復雜程度高，對能力、智力和素質的要求也高，相應的業績考核周期就越長；反之，考核周期就短。

㈡按照業績反映周期的長短設置。①對于實行目標管理的企業，可以是一年或更長，也可以是半年或每季、每月。②對于實行承包制的企業，可以將整個承包期作為評估周期，也可以將承包期劃分為若干個階段作為考核區間。③對于實行合同制的企業，可以以整個合同期作為評估周期，也可將合同期劃分為若干階段作為考核區間。

㈢按照考核的目的設置。①對高層管理人員及技術人員的日常工作進行考評，每年進行一次。②對中層管理人員及技術人員的日常工作進行考評，每半年或每季度進行一次。③對一般的員工，可每季度或每月考評一次。

⑻建立健全日?？己擞涗洠瑘猿帧坝檬聦嵳f話” 注重日常原始記錄的積累，堅持用事實說話，并使之與最終考核結果相結合，才能從根本上解決考核過程中的形式主義。

⑼及時把考核結果反饋給員工 這里可采用兩種方法：

①通知和說服法 這種方法最常用。考核人員根據考核的結果，及時把員工的優缺點都告知其本人，并以實際的事例說明考核工作的正確性。同時還要激勵和幫助員工發揚優點，改正不足之處，以促使他取得更好的績效。

②解決問題法 員工在上級的幫助下進行自我考評，把重點放在尋求解決問題的途徑上，使員工充分認識和理解考績的目的，不在意結果，主要是提高他們的績效。

③建立持續有效地溝通機制 建立有效的溝通機制，可采取以下方法：首先，考核者應采用積極主動的方式與員工進行溝通。其次，要重視與員工之間的面談。面談是一項技巧性很強、又很經濟有效的工作。

3）全員培訓，共同提高，構建學習型組織是保證 首先，對考核者進行培訓是關鍵。一般而言，對考核者進行培訓，主要包括以下內容：⑴企業人事制度的講解。⑵考核基本知識的掌握。⑶考核誤區的澄清?？己酥薪洺３霈F的如暈輪效應、首因效應、近因效應、居中趨勢、從眾心理、相似性錯誤等誤區。在培訓中應對考核者進行詳細講解和說明，以使他們盡可能避免這些誤區，做出正確的評價。

其次，對全體員工進行培訓是基礎。企業的員工作為績效考核的主要對象，是績效考核的基礎，對他們進行培訓是至關重要的。通過培訓要使每一個員工懂得考核的目的和作用，使他們消除對考核的誤區和抵觸情緒，為順利開展考核工作奠定良好的基礎。

再次，構建學習型的組織是保證。當今社會已經進入知識經濟時代，而構建學習型的組織乃是未來企業的必然選擇。正如彼德·圣潔所稱“未來成功的企業必將是學習型組織”。

而構建學習型組織也是考核獲得最佳效果的重要保證。通過構建學習型的組織，在企業內部創造一種共同學習，共同提高的良好氛圍，讓每個員工都體驗到工作中生命的意義，讓他們懂得自身價值實現的重要性，從而促使他們自覺提高自己的工作績效，并為實現整個組織和企業的績效而努力。

4）提升企業的整體績效是根本，實現社會效益與經濟效益同步增長是目標 國有企業要想在激烈的市場競爭中利于不敗之地，最根本的是提升企業的整體績效。而要提升企業的整體績效，全面提高每個員工的個人績效是關鍵。

而國有企業要實現社會效益和經濟效益同步增長這一終極目標，就要通過合法經營取得合理的投資回報，實現經營利潤，同時還要承擔相應的經營風險、法律責任和社會責任。

然而，要實現這一目標，起核心作用的是企業的人力資源。因此，優化企業的人力資源，不斷提高每個員工的工作績效，進而全面提升企業的整體績效，具有十分重要的意義。

3、由績效考核走向績效管理是未來的發展趨勢

傳統的績效考核，只關注員工的工作結果，忽視與員工的溝通和對員工工作過程的跟進與指導，這種方法已不能適應當代企業發展的需要，取而代之的將是“動態、持續的績效溝通”的管理過程，即績效管理過程。

正如羅伯特·巴克沃指出的那樣：“不要將績效評估或評價等同于績效管理，兩者之間是有所不同的，績效評價只是績效管理的一部分。如果你只是做績效評估而忽略管理的其他環節，你面臨的將是失敗?！?/p>

因此，每個企業必須要適應這種新的發展需要，盡快建立績效管理系統，逐步實現由績效考核向績效管理的過渡。只有這樣，才會在未來的發展中立于不敗之地，才會在激烈的市場競爭中獲得巨大優勢，實現最終的目標。

4、結論

1）解決企業員工績效考核中存在的問題，找出有效的方法和對策，是當前國有企業迫在眉睫的一項重要工作，對于改變目前企業人力資源效能不高的現狀，具有很好的指導意義。

2）建立符合市場經濟需要的員工績效考核機制是必然趨勢。

3）由績效考核走向績效管理是未來發展趨勢。

第二篇：員工績效考核存在問題的解決對策

員工績效考核存在問題的解決對策

要解決上述問題，首先管理人員必須明白考核工作的重要性，注重績效考核工作的各個階段的執行情況，從各個階段著手解決，使績效考核發揮其真正的作用，促進企業和員工的共同發展。

1、盡量量化考核指標、完善考核標準

古人云:“沒有規矩,難成方圓”。在績效考核中,應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準,完善企業的工作績效評價系統,把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來,建立客觀明確的考核標準,定量考核,用數據說話,以理服人。

員工績效考核指標必須根據工作分析而設,即由員工崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的要素并且必須對各指標的標準有一個清晰的界定。

（1）量化考核指標

根據具體崗位,建立有針對性的、切實符合企業實際管理要求的指標體系，考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主,同時應盡量簡潔,否則會加大考核組織者的工作負荷。作為中小型民營企業,對員工制定的考核指標體系可從以下三個方面考慮,即態度考核指標（服從性、協作性、積極性和態度）、能力考核指標（各種綜合能力、業務知識和基本常識、體力、技能）、業績考核指標（根據職位不同制定）。并且根據考核重點的不同,確定主要考核指標和輔助考核指標,既要突出重點,也要避免顧此失彼,主輔指標考核權重要合理,安排好恰當的比例與權重,在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。

（2）完善考核標準

在描述績效考核指標時,要用描述性的語言加以界定，將考核活動公開化，并通過制度規定下來，讓所有員工明確企業的考核的標準。例如：描述基礎職業素質中的“行為規范”指標的標準，“杰出”——在所有各方面的績效都十分突出,并且比其他人的績效優異；“很好”——工作績效的大多方面明顯超出職位的要求,工作績效是高質量的,并且考核期間一貫如此；“好”——稱職的和可信賴的工作績效水平,達到了工作績效的要求；“合格”——基本達到了工作績效的要求；“不合格”——不稱職的和不可信賴的工作績效水平,沒有達到了工作績效的要求。并且要將這些標準量化成不同的分值.這樣就會使考核者容易打分,很清晰地可以看到員工之間的差距在哪。并且對考評結果進行解釋,便于對考核實施進行指導。

2、制定合理的考核周期

績效考核的周期不但與考核的目的有關，還與考核的指標有關，不同類型的績效考核指標也需要不同的考核周期。企業還應該根據不同的考核指標來合理制定企業的考核周期。對于任務績效的指標，企業可以設立較短的考核周期，例如一個月，或者一個季度。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在某些方面的工作有著清晰的記錄和印象，如果等到一年的年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免把問題積攢到年底再來處理。對于員工在工作過程中的表現，則適合在相對較長的時間內進行考核，例如半年或一年，因為關于人的行為、表現和素質的因素具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需要較長時間的考察才能得出結論，但是也應在平時進行一些簡單的行為記錄作為考評時的依據。具體的實踐中，中小企業的考核周期應該采用月度考核與年終考核相結合的方式。對于基層的員工,他們的工作績效可以在比較短的時間內得到一個好或者不好的評價結果,因此評價周期就可以相對短一些；而對于管理人員和專業技術人員,只有在比較長的時間內才能看到他們的工作績效,因此對于他們的業績考核的周期就應該相對長一些。

3、提高對績效考核工作的認識，實現全員觀念的轉變

在全體員工中大力宣傳績效考核的理念。首先，人力資源部在推行績效考核時，根據績效考核制度，要對績效考核的發展、概念進行全員性宣傳，使得績效考核深入人心。其次，通過

強化學習和培訓的手段，使員工掌握績效管理的基礎知識，起到互相學習、溝通的作用。在理論學習結束之后，企業應該督促各主管在相應的部門中貫徹落實績效管理思想，讓員工認識績效管理的真實目的，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發他們自我管理績效的熱情，這樣才能在以后的實施和執行中獲得員工最大的支持和參與。最后，績效管理不僅僅是人力資源經理的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任，各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分。

同時為了確保在考核方案實施過程中考核的公正性和客觀性,必須對承擔主要考核職責的考核者進行培訓,否則就容易出現諸如暈輪效應、趨中傾向、成見效應等傾向。在績效考核工作具體實施過程中需要各級主管人員及考核主體必須具備的各項績效考核技能，如確定工作目標的技能、制定科學的考核指標和標準技能、面談的技能、修正目標的技能、評價的技能等進行培訓。通過培訓，使人本管理成為大家的共識，從而想方設法地發掘企業中蘊含的豐富的人力資源，達到考核的預期目的。

進行考核培訓,首先,通過培訓提高考核者對績效考核重要程度的認知水平,從而加強其對考核工作的重視和投入。其次,要指導考核者認真學習績效考核的內容和各項考核標準,使其深刻了解整個考核結果。最后,要通過對考核者認真講解各項考核指標的含義,使其把握對被考核者進行日常觀察的關鍵點,從而提高其觀察力與判斷力。此外,還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現的問題、可能帶來的后果,以避免這些問題的發生。

4、注重績效考核反饋,建立績效面談制度

績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。中小型民營企業應該加強績效考核結果的反饋。通過反饋,使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋,應建立與員工面談的制度?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業績,挖掘其潛能,拓展新的發展空間,提供了良好的機會。績效反饋面談不僅能讓管理者和員工之間就工作表現達成共識,能夠全面了解員工的態度和感受,從而加深雙方的溝通和了解，也提供了建立彼此感情和默契的大好機會。但是必須注意面談前的上級與員工的事前準備是不可缺少的,而面談時掌握原則與技巧則可以成功達成目標。

5、充分運用考核結果

績效考核的目的是在持續提升員工能力的基礎上，使其持續的改進績效，通過員工績效的提升來推動企業績效的提升，而大多數中小型民營企業在績效考核工作結果具體運用上更多的是作為是扣減績效工資。真正的有效的績效考核結果的運用是偏向激勵性和非處罰性的，所以績效考核結果應該作為為人事決策提供信息和組織是否對員工進行培訓的依據，根據績效考核結果幫助員工制定職業生涯規劃。具體表現在以下幾方面：

（1）應用于員工的招聘和選拔。根據績效考評的結果分析,確認采用何種指標和標準在召聘和選拔員工時使用,以便提高績效的預測效度,提高招聘的質量并降低招聘成本。

（2）應用于企業的培訓系統。通過考核使企業的管理人員能了解到不同部門、不同環節、不同員工有待于提到的具體方面,這樣有的放矢的進行培訓可以提高培訓效果,降低培訓成本。

（3）應用于報酬方案的分配與調整?？冃Э己说慕Y果為報酬的合理化提供決策的基礎,可以使企業的報酬體系更加公平化、客觀化,能夠很好的發揮激勵作用。以此可以對提薪的標準和提薪的方式進行設計,為有貢獻的人追加獎金和福利待遇等。

（4）應用于員工的保留與辭退。每一個企業都會有正常比例的員工流動,績效考核成為員工進行合理流動的一個衡量標準。通過績效考核,將不適應企業發展的員工辭退,保證了員工隊伍的工作效率和質量,同時引進新鮮血液為企業不斷發展提供人力資源方面的保證。

總之,企業在實施績效考核時，出現不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，根據

企業的實際情況有針對性地、及時準確地制定考核指標和明確的標準，建立科學的考核團隊，采用適當的方法和技術手段，注重考核人員的培訓，建立績效考核結果的反饋面談制度，充分運用考核結果才能把績效考核做實做好，從而充分發揮績效考核在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業不斷發展

第三篇：企業績效考核存在的問題和對策

企業績效考核存在的問題和對策

【摘要】 隨著企業的改革與社會經濟的發展，人力資源管理在經濟增長的過程中發揮著重要作用。人是企業的主體，人在管理中居于主導地位?？冃Э己俗鳛橐环N有效的管理手段，在企業經營工作中的地位與作用日益凸現，但大多數企業管理者對績效考核仍缺乏足夠的重視，因此，進一步增進對績效考核工作的整體了解，客觀分析并總結企業績效考核工作中存在的問題，已成為企業經營管理工作中的當務之急。有鑒于此，本文對績效考核在企業中的實施現狀進行了分析，剖析了企業績效考核中存在的一些問題，并就此提出了一些相應的對策。

【關 鍵 詞】績效考核 問題 對策

當代經濟學家普遍認為，土地、廠房、機器、資金已不再是國家、地區和企業致富的根本資源，唯獨人力資源才是企業和國家經濟社會發展的根本，人力資源是決定經濟增長的第一資源，人是企業的主體，人在管理中居于主導地位。績效考核作為一種有效的企業管理手段，在評價與激勵組織成員，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等，發揮著至關重要的作用，是企業人力資源管理的核心。當前多數企業績效考核實行中存在困難，績效考核與發展戰略相脫節，績效考核目標不明確、考核時間僵化，各級管理者和組織成員的參與度不夠，考核的可量化指標不科學，考核指標脫離崗位職責，績效評價未形成有效的反饋機制等，使企業績效考核工作形同虛設，沒有把考核的真正作用發揮出來，組織成員產生逆反心理，達不到考核的預期目標，甚至還導致不少人力流失。因此，本文從目前企業績效考核中存在的一些主要問題進行分析，探討企業的績效考核工作存在的問題及原因，提出對策并設定科學的績效考核體系是有必要的。

一、績效考核的重要性

績效考核是由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實基礎上，按照一定的目的進行評價，達到培養、開發和利用組織成員能力的目的?？冃Э己艘卜Q績效評價，對組織成員現任職務狀況的工作績效，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能的客觀評價，是組織績效管理循環中的一個重要環節，不管企業針對組織成員采取什么樣的績效評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用，推動組織成員為企業創造更大的價值。

（一）實行績效考核可以促進分配制度的改革

要充分認識到實行績效考核的重要性，本著對企業發展負責的態度，積極探索實施績效考核。要廣泛征求和聽取被考核者的意見，避免在分配制度改革中走彎路，減少由于分配制度中不合理因素帶來的失誤。實施績效考核的目的和著眼點在于激勵，激勵員工充分發揮積極性、主動性和創造性，為企業帶來更多的效益，使事業發展更快、經濟實力更強。

（二）實行績效考核可以提高管理工作水平

績效考核是以業績、成就評價為主，被考核者實際完成工作的數量、質量及對企業的其他貢獻，成為績效考核唯一可以界定的憑據，其評價結果直接與企業、部門及員工的薪酬利益掛鉤?？冃Э己税ㄔO計考核指標、確定參照值、培訓考核人員、考核后的反饋和考核結果的運用等。其中，將考核結果與獎勵分配掛鉤，是考核結果運用的重要方面。

（三）實行績效考核可以改善勞動關系

績效考核在帶來利益分配差異性的同時，也帶來勞動關系的變化，被考核者與企業、部門之間形成一種新型的用工關系，體現的是雙方權利和義務的關系。在這個前提下，實行績效考核可以調節被考核者利益與考核者利益的關系，衡量被考核者的業績取決于管理層決策的正確與否，衡量管理層的業績往往是以被考核者的業績、成果為基點。最公平的利益分配原則，就是被考核者與管理者站在同一起跑線上，努力實現工作目標、實現雙贏。

二、企業績效考核中存在的一些問題

絕大多數企業已經建立績效考核制度，很多企業也利用到了績效考核的結果。但是真正能夠將績效考核工作的作用完全發揮出來的企業卻比較少。目前企業中較為典型的績效考核模式通常包括：工作分析、目標、標準設定與管理、績效考核過程管理和績效反饋等幾個步驟。通過對部分企業的調查表明，在績效考核的操作過程中的主要問題表現在：

(一)績效考核的目的不明確

績效考核的目的是通過績效考核要解決什么問題?？己说哪康闹苯佑绊懙娇己说膶嵤?，目的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊說明考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做就使考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間、人力和物力，結果也不能起到良好的效果。很多企業把績效考核與組織成員薪酬聯系作為唯一目的，其實“薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。績效考核最終的目的是用來幫助職工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。

（二）考核的主觀性太強

原有的考核評價主觀性太強，由于考核者不愿與被考核者面對面地討論，往往是將考評表格填完之后，就直接送到評審部門待審。這樣，被考核者不知道自己業績的好壞，考核不僅起不到應有的作用，還成為滋生“干多干少一個樣” 的思想溫床。從而，績效考評也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。有些企業把考核結果簡單地分為“優秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準確地使用這些等級，才能讓被考核者心服口服，大部分企業還沒有制定出準確的計算考核標準，考核者往往是根據自己的印象、主觀判斷進行評分，難免受到個人喜好因素的影響。

（三）被考核者對考核工作的不理解

績效考核前，企業的上下級溝通不及時。管理者不夠重視，被考核者也不會理解和配合，普遍有抵觸情緒，認為考核會影響到自身收入，就是搞下崗政策。所以在實施考核前，要宣傳到位，使被考核者了解考核的真正用意，明確考核目的，讓被考核者明白考核只是一種管理手段而已。

(四)可量化指標所占比重較低

績效考核的重點是“績”和“效”，但是不少企業績效考核避重就輕，往往過分強調德、勤，對實際工作績效且可以量化的“績與效”簡略帶過。選擇和確定什么樣的績效考核指標，是考核中的一個重要的且難以解決的問題。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成，另一方面是工作態度、思想覺悟等情況。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業則考慮的很不周到。還有的公司的績效指標，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。這樣的標準，不僅模糊性大而且執行偏差也大。結果，評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現象。并且，綜合標準有千篇一律的傾向——不論是高級領導人還是初、中級員工，往往都用一個標準去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現實。

(五)考核周期的設置不合理

考核的周期是指多長時間進行一次考核。多數企業是一年進行一次考核。這與考核的目的有關系，考核的目的主要是為了分年終獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。事實上，從所要考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，一般需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行此簡中的行為記錄作為考核時的依據。

(六)績效考核結果與獎懲脫節

對于不少企業來說，績效考核主要是為了完成上級提出的任務和要求。因此，在考核過程中，工作態度不認真，考核形式單一化，草草收場了事，之后將績效考核結果束之高閣。從總體上看，績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效顯著的被考核者不能給予相應的物質和精神上的獎勵，而對績效差的被考核者懲罰力度不夠，這樣必然導致被考核者工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。

三、完善績效考核的對策

如何走出企業在績效考核方面的一些困境，使績效考核真正有效，需要從以下幾個重點的方面著手。

（一）建立科學的績效考核目標

要建立科學的績效考核目標，因為考核目標是全年考核的基礎，考核目標必須符合5個標準，即：一要目標具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標準，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車現象的發生。比如目標計劃的制定必須與企業、部門的目標一致，制定目標計劃必須與被考核者反復溝通推敲，在執行時如發現有不妥之處，必須立即修正。對不同類型的部門分析設計不同的評價內容，如對業務部門應側重于任務指標的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標準，側重工作效率、完成結果等方面的考核，使評價過程的關注點從被考核者的工作態度轉移到工作業績上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。

（二）使考核雙方保持相對獨立

要想使考核結果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：（1）要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕出現考核者與被考核者之間存在隸屬關系的情況。（2）要防止暈輪效應，在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被考核者進行評定，然后再進行下一級的評定。（3）控制或消除評定中的寬松和嚴厲傾向，可以控制評定結果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；也可以降低評定量表本身的含糊性，盡量遵循客觀事實的評定標準，使評定遵循特定的要求。（4）減少評定中的趨中傾向，要讓評定者認識到區分被評價者和評定結果的重要性。必要的時候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數。（5）擺脫對比效應，采用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被評價者在較長時期內的行為表現和工作業績。

（三）提高被考核者對績效考核的支持度

根據心理學的相關理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態，因此，對大多數人而言，都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者參與的積極性就顯得至關重要了。對于被考核者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關。傳統的考核辦法確實存在一定的問題，主要是過多地強調人與人之間的比較，有時即使許多人的績效都不錯，但由于績效被評為優秀的總是那么幾個人，這樣考核就難以調動多數人的積極性，反而會由于評定方法的主觀而引起許多人對考核產生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強調人與人之間的比較更多地轉向每個人的個人發展診斷。要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。對于企業的管理層來說，有時他們之所以覺得考核沒什么用處，往往在于他們沒有把考核與人力資源管理結合起來。事實上，當我們把考核與人員培訓、安置和晉升結合起來的時候，就會發現考核是不可或缺的。只要認真地選擇適宜的方法進行考核，就不會有沒有用的考核方法，而只有不想利用或不會利用考核結果的人。

（四）提高可量化指標比重

工作分析是績效考核的重要內容，也是確定可量化指標的前提。它可以確定績效標準，然后把被考核者實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。在設計績效考核表之前，要對所要考核的組織成員的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調查表或采取訪談的方法。只有這樣，管理者才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力，工作量如何、工作態度如何等等。有了這些可量化指標就可以減少主觀因素對業績考核的影響。在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。

（五）及時進行績效反饋

企業對被考核者的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始?？冃Х答伵c面談所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上。通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性改進意見。有效的績效考核反饋與面談不僅能使考核者切實了解實現目標的進展情況，更能通過經常性的面談，探討績效考核中問題的原因所在，從而幫助被考核者客觀的、有針對性的制定績效改進計劃，達到改進被考核者績效，共同確定下一績效管理周期績效目標。同時，肯定被考核者成績、提高被考核者滿足感，能使被考核者更努力地工作。

（六）建立績效考核與薪酬有效聯系機制

管理者應當充分發揮企業自身的優勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關方式，在短時間內消除企業中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進行相應的培訓、晉升、調動等職業發展規劃，幫助被考核者發揮潛能，改進現有工作績效。遵循公平性原則，以績效考核的結果決定薪酬調整方向，以績效薪酬（浮動薪酬、獎金和年薪）作為浮動薪酬，力求建立“業績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬的制度。

客觀地分析并把握當前企業改革進程中在績效考核領域中出現的種種問題，并做出合理的解釋與規劃，是提高企業管理平臺的必備條件。同時也應看到，績效考核本身就是現代企業管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業可以采取循序漸進的方式，不斷完善考核體系謀求對問題的逐步解決。企業要根據自身的實際情況有針對性地、及時準確地采用適當的方法和技術手頂把績效考核做實做好，從而充分發揮績效考核在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業不斷發展。

第四篇：績效考核存在問題

績效考核存在問題

（一）未成立局內績效考評工作領導小組，由局長、主管副局長和各處（室）長組成，負責組織實施績效管理指標體系和績效計劃；結合我局實際開展績效管理工作；負責研究和協調解決績效管理工作中的重大問題。

（二）對績效考核的重要性認識不足。

一是只把績效考核看作是機關內部管理的工具，沒有把績效考核當作戰略管理工具；二是沒有把對機關單位干部職工的績效考核與整個機關單位的戰略目標緊密結合起來；三是沒有把整個單位的總體目標任務細化為每個成員、每個崗位和每個部門的績效目標，戰略導向不明顯。造成績效考核體系在上層、中層和下層之間沒有形成共識，績效考核的制定和實施缺乏認識基礎。四是對績效管理自我評估考核能力還需進一步提高。

（三）考評體系設計不科學，可操作性不高。

績效考核是一個完整的系統，其構成體系主要包括績效目標制定、績效目標的實施、績效考核與評估、績效結果反饋與運用，績效考核指標、績效考核程序和績效考核結果的應用錯綜復雜，是一項高難度的行政管理工作。我局績效管理尚處初步運行階段，與之配套的制度機制還需進一步健全，以實現局績效管理工作的規范化、制度化，確保局績效管理工作高效、有序運行。

（四）考核者與被考核者缺乏溝通

缺乏必要的溝通，未能實現和諧、互動、改進、提高的良性循環，從而增加了機關干部職工對績效考核的不認同感。

（五）結果運用不合理，執行力不強。

在績效考核中獲取的相關數據和信息必須應用到機關的行政管理當中。一要反饋績效考核結果，查找問題，提出建設性意見和建議。二要以績效考核結果為依據，把考核結果運用到干部任用、晉升和獎勵等工作中去。三要回頭驗證機關內部管理各項政策制度措施，如工作分工、任務分配和績效考核本身是否存在問題和偏差，并加以改進。如果片面地把績效考核簡單地理解為“榮譽殿堂”、“成績排行榜”，把獎勵和通報作為績效考核結果運用的唯一形式，最終導致機關干部職工對績效考核產生嚴重的對立情緒，影響執行力。

第五篇：國有企業績效考核中存在問題及對策

國有企業績效考核中存在問題及對策

--以北京市熱力集團為例

一、績效考核相關理論

（一）績效考核的含義 績效考核又稱為績效評估，是指考評主體針對企業中的每個員工所承擔職務職責的履行程度，以及擔任更高一級職務的潛力，對照工作目標或績效標準，采用各種科學的定性和定量考評方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻、價值進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價，并且將評定結果反饋給員工的一個過程[1]。換言之，所謂績效考核就是管理者或相關人員對員工的工作行為及其結果進行評價的過程，其目的不是單純地為了考核而考核，而是希望通過績效考核確認員工的績效水平，并通過對考核結果的各種合理運用達到激勵員工努力工作的目的。即績效考核是由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實基礎上，按照一定的目的進行評價，達到培養、開發和利用組織成員能力的目的。

（二）績效考核的作用

有效的績效考核,會對企業業績的提升起到良好的促進作用,會有效地提高每個員工的工作積極性,能使強者贏得更高的地位和利益,使弱者有壓力和向上的動力,最終促進企業目標的實現。所以績效考核是促進企業與員工的共同成長，且能通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。

二、北京熱力集團績效考核的現狀及存在的問題

（一）北京熱力集團公司簡介

北京市熱力集團有限責任公司是京能集團全資子公司，是首都基礎設施行業的骨干企業，2000年6月6日正式掛牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤氣熱力公司，1974年1月改建成立了北京市熱力公司。是北京市政府投資組建的國有獨資公司，是擁有多個分公司、子公司、參股公司的大型企業集團。截止至2014年底,公司職工總數8000余人，固定資產凈值220億元人民幣，供熱面積達到2.23億平方米，管網長度1400公里，熱力站總數為3277座。北京熱力集團擔負著全市8座大型熱電廠、3座尖峰燃氣供熱廠和12座自營供熱廠熱能的生產、輸配、運行與管理；負責黨中央、國務院、駐京部隊、各國駐華使館、國家部委、北京市政府機關、大型賓館飯店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活熱水和部分工業用熱。

（二）北京熱力集團績效考核的現狀及存在的問題 1.北京熱力集團績效考核管理現狀

追溯熱力集團的績效考核體系可大致分三個階段：

（1）計劃經濟時期（1958至1974年北京市煤氣熱力公司）： 從20世紀50年代起，國家實行計劃經濟體制，即按照產品經濟方式組織社會再生產。在這種環境下，煤氣熱力公司與其他國有企業一樣，目標和使命是完成上級交辦的任務，執行上級指令：一切生產要素，人、財、物都納入計劃分配，人員的管理基本沿襲戰爭年代的方式和做法，從中央到企業，自上而下，職工分兩個系統管理--干部和工人，從組織上保證政治路線的貫徹執行。職工的收入采取職級管理制度，每年分單位按1%確定職級晉升的人數，職級晉升人員的確定主要考慮工作年限和工作性質，中層領導干部的收入與普通職工的待遇相同。這種管理制度有兩個方面的特點：一是干部職工收入沒有分開檔次，因為職工基數大，增長職級職工的比例小，所以大多數職工沒有增長工資的資格和機會，主要還是以平均分配的方式為主。二是職工的工作積極性不高，在這種分配體制下，造成的結果是對大多數人來說干與不干沒區別，工作成果好與壞也沒區別，職工的工作積極性低，普遍存在消極懈怠的工作情緒和工作方式。

（2）改革開放以來（1974年至2000年北京市熱力公司）：

從20世紀70年代未80年代初期，我國開始推行改革開放政策，原有的經濟環境發生了實質性的變化，開始實行政企分開。熱力集團與全國的大中型企業同步，依照中央精神，以自主經營責任制的方式，確定企業經營權力、經濟責任和經濟利益，確立企業與職工的經濟權益與經濟責任關系。由于自主經營改變了原來外部經濟環境對企業的約束方式，即原來的行政權力約束變為經濟責任和經濟利益約束，與此相應的把工資、資金與責任掛鉤，調動全體職工的工作熱情和責任感。在這種條件下，熱力集團的績效管理，主要考核各基層單位的工作完成情況，資金使用情況，并按承擔的責任和義務情況進行考核，為工資和獎金的發放提供依據，這就是經濟責任考核。這是一種按承包經營責任制方式建立起來的職工考核職能。這種粗放型的考核職能并不能真實、全面地體現出職工的知識水平、工作能力和個人價值之間的差異，沒有科學的、規范的考核體系。這樣的考核雖明文規定了考核標準、考核對象、考核組織者、考核程序、考核方法以及考核結果的應用等內容，但在形式上沒有體現考核對象的特點，沒有完善的考核制度，尚未建立起一個比較客觀公正和有效的績效考核管理系統。

（3）市場經濟初期（2000年至今北京市熱力集團公司）： 從20世紀90年代初起，我國開始實行社會主義市場經濟，這就從根本上改變了我國社會主義的生產方式和經濟形態。在市場經濟環境下，熱力集團的自主經營權相對獨立，主要根據公司的需求和市場環境謀求發展的空間和策略。由于在市場經濟初期，燃煤熱電聯產的設備相對落后，人員素質相對較低，熱力集團為充分調動廣大職工的積極性，共同想辦法，解決問題，開始引入“人性化管理”的思想，并將此列入生產經營戰略的一個組成部分。其主要任務和目的是公正合理地解決工資、獎勵、晉升、調配、教育培訓等方面的待遇，最大限度地調動廣大中層管理人員的積極性和創造性，發掘其潛能，激發其熱情與干勁，創造出成果和業績，為實現熱力集團的生產經營目標做出努力。目前熱力集團的績效管理經過深入改革已經發生了而根本性的變化，這種變化主要表現在以下幾個方面：

(1)部門考核制度的改革：

目前熱力集團績效考核主要內容分為日常工作和列入集團重點工作的完成情況與部門間協同情況2個方面，并采取分和季度的百分制進行綜合評分。

部門目標考核總得分的權重為：部門自評分占40%，集團領導班子成員評分占50%，企業評分占10%。計算方法為： 部門目標管理考核總得分=部門自評分×40%+集團領導班子成員評分×50%+企業評分×10%。

季度考核集團領導班子成員對部門進行季度目標管理考核評分，部門季度考核的分權重為：主要領導評分占40%，業務主管領導評分占40%，其他領導評分占20%。對于部門的考核從以往的主要領導評分，變為多層領導共同參與考核，能夠更客觀的評價部門的工作成果、協調配合能力等。由于熱力集團主營產業是負責全市的供暖和供熱工作，在第一季度和第四季度工作重點是保障供熱，提供供暖服務，第二季度和第三季度這是設備檢修、保養、排查隱患和收費工作，所以把考核按照季度劃分不但更為合理，而且增加了針對不同工作階段的考核點，便于加強管理力度和企業核心競爭力。

(2)管理人員績效考核的基礎發生了根本性的變化?？冃Э己酥饕稍瓉斫⒃诟刹康倪x拔和任用基礎上，轉變為建立在具有推動技術進步，促進企業生產經營發展的方針目標基礎上。考核的主要內容包括思想政治素質、工作能力和態度、工作業績、廉潔從業等四個方面?？己嗽u分采取百分制，其中思想政治素質考核為15分、工作能力和態度考核為30分、工作業績考核為55分。廉潔從業為扣減得分項。個人考核與部門考核同樣分為考核和季度考核。

計算方法為：

個人考核得分=思想政治素質得分+工作能力和態度得分+工作業績得分-廉潔從業扣分。個人違反廉潔從業行為規范被一票否決的，個人考核得分為0分。

考核得分低于60分的，評定為不能勝任工作，部門負責人應提出對其安排培訓或調整工作崗位的建議。熱力集團還規定連續出現兩次考核得分低于60分的，可依據《勞動合同法》解除勞動合同。

這一改變標志著熱力集團對個人績效考核方法有了本質的變革，該管理辦法需要主管領導對企業需要的四點員工素質進行考核，最明顯的是對工作能力和態度的專項考核，管理辦法中明確指出“工作能力和態度”是指包括業務知識水平、工作態度、團隊協作能力、協調能力、創新能力等方面的內容。此舉有效的激勵員工進行管理和技術的創新，業務知識水平與績效掛鉤更加大了員工學習和鉆研業務的熱情，有效的推動技術進步和提高服務質量。

(3)熱力集團需對公司內各種活動進行觀察、記錄、分析和評價，即要求全體職工工作績效的考核形成完整和科學的體系；這個考核體系中包括系統一貫的考核宗旨和目的、考核組織和考核者。實施動態而持久的考核，推動人才競爭，需要改變過去那種經驗式、相對靜態的、手段和方法比較單一的考核。

(4)企業的發展離不開人才的儲備，熱力集團在提供公平競爭前提下，建立了人才庫，職工在公平競爭中，都有晉升、提薪的資格，都有獲得獎勵、接受教育培訓的機會，在工作和學習中取得突出成果的也會得到更多關注，建立了有效的激勵機制。自2011年起，熱力集團設立“科技創新專項獎勵資金”，獎勵在設備技術、管理技術等有突出創新貢獻的團體和個人，這一獎項更激發了部門和職工的創新熱情。因此，現行職工的績效考核制度已經成為約束、引導、激勵、指導和幫助職工為實現熱力集團生產經營目標做出努力的重要手段，從根本上改變了過去相對平均的分配制度。

2.目前北京熱力集團的績效管理中存在的問題（1）與政府關系特殊，績效管理體系不完善 國有企業是指國家或者國家授權的部門所有或直接、間接控股的經濟實體，包括全民所有制企業、國有獨資公司、國家控股的有限責任公司和股份有限公司等多種組織形式[2]。

在計劃經濟時代，政府越俎代庖，所有權與經營權統攬于一身；現在的大多數國有企業在行使充分的經營權時，還被政府委托為國有資產的代表，所有權與經營權始終捆在一起推來拋去。

對于兩權分離后的國企來說，為了有效保證國有資產的保值增值，就必然要求在所有權和經營管理權[3]之間，建立一套明確權利義務、權利監控和績效管理的體系，表現在行使經營權上，政府應當建立授權經營者的職能和管理體系，選擇高素質的經營者群體并對他們的經營績效進行有效地監控和管理。但是在調查過程中我們感覺到，政府在改革和建設國企經營者職能和管理體系方面明顯顯得滯后，在選擇、監控和管理經營者的方式方法上還非常簡單和粗糙，致使許多國企經營者的素質和行為，遠不能達到使國有資產保值增值和領導國企面向市場的要求。在調查中普遍存在這樣的情況，一方面是有些國企領導素質和責任感低下，造成許多人為的和不應該出現的經營失誤，濫用職權和以權謀私現象也時有發生，卻極少有人為此承擔應有的責任和相應的處罰：另一方面是普遍存在的經營行為短期化，即注重企業和個人的短期效益，雖然重視企業科技開發、新產品研制和技術改造，但是服務質量等保值增值長遠能力方面卻未能得到的建設和積累。長此以往，企業在市場環境競爭中呈現缺乏核心競爭力的頹勢。國有企業現行干部管理體制不作根本性調整，不跟上資產關系的調整步伐，則國有企業改革是不全面的，改革也難以獲得成功。

（2）績效考核的“整體協調”理念缺乏

績效考核工作一般由公司的人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門會出現將其理解為被監管，懲罰，壓力的現象。在熱力集團的績效考核管理辦法中規定和季度考核中分數超過90的人數不能超過本部門人數的20%，在考核過程中，采取了種種自我保護的措施，大部分部門領導只能按照季度將90分以上的名額輪流分給職工，避免出現矛盾，但這必將削弱職工的工作積極性，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“整體協調”理念，是企業績效考核的當務之急。

（3）關鍵業績考核指標體系不完善

關鍵業績考核指標由指標名稱、指標釋義、績效目標、評價標準、以及績效考核人等一系列要素組成[4]。選擇合適的績效考核指標并明確各個指標的關系、制定客觀的評價標準、確定合適的績效考核者是設計考核指標體系的關鍵環節績效管理各個環節工作不到位，績效計劃制定沒有依據，忽略績效輔導過程，績效考核環節隨意性大，績效結果應用不合理，績效反饋處理不當。

（4）績效考核的目的不明確

企業考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核?？己说脑瓌t混亂、自相矛盾，在考核內容、項目設定及權重等方面表現出無相關性和隨意性，僅僅體現長官意志，使績效考核體系缺乏嚴肅性，也使政策的連續性遭到了破壞。熱力 集團績效考核中獎勵部分遠遠大于懲罰部分，規章制度中的懲罰部分在實際工作中執行起來也是舉步維艱，困難重重。大部分職工的工作態度是“不求有功，但求無過”，就算出現過失也不一定能夠受到利益上的損失，這嚴重破壞了績效考核的嚴肅性，和整個企業的文化氛圍。

（5）績效考評不能充分進行考核溝通，考核結果無反饋 考核結果無反饋的表現形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況的原因往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度。也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必會引起巨大爭議。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者。這種情況出現的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。

績效考核的宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。目前熱力集團的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現實，考核結果難以信服等，可見有效溝通在企業績效考核中的關鍵作用。

國有企業制定的考核制度中反饋績效這一項不夠完善?？己私Y束后，上級和下級的溝通不夠，沒有進行有效的反饋。企業對考核過程不重視，導致考核的結果不能被充分利用。企業中的被考核者也無從申辯說明或進行補充，也無從了解自身表現與組織期望之間的吻合程度。這樣，在企業的考核工作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用，同時還耗費了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。

三、北京熱力集團績效考核存在問題的原因分析

目前，熱力集團的績效管理仍然沿用市場經濟初期的管理模式和方法，我認為這種方法和手段雖然相對于計劃經濟時期有了很大的改進，但是仍然存在著很大的缺陷，主要體現在以下幾個方面：

（一）領導對績效考核的認知度不夠

有部分主管甚至高層領導雖然重視績效考核，但是只把績效考核看作為一種分配績效工資和獎勵的參照指標，忽略其中觀察、記錄和分析的過程。他們沒有真正理解考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業帶來效益和利潤，而且又浪費時間。一部分領導為了穩定上下級關系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考評下屬人員，不愿意執行績效考核政策。

（二）考核管理指標不夠細致，沒有完全的量化

在具體的考核管理指標當中多的還不夠細致，沒有完全的量化，一定程度上存在粗放的現象。如果要實現對全體職工的科學化管理，在績效管理的過程中，就必須有細致、量化的指標作為依據。目前熱力集團的績效管理體系還存在著指標不夠細致、沒有完全量化的缺陷。如對職工的考核管理中最重要的一項是職工 對企業的貢獻度，但是在貢獻上沒有如技術創新、合理化建議、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相對模糊，沒有量化、細致的缺陷。

（三）考核指標設計不夠科學

我認為績效指標與組織戰略、業務流程之間的關聯程度較低，考核指標沒有獨立性、針對性及可操性。沒有執行PDCA，持續性改善,甚至KPI指標扔停留在市場經濟初期的管理模式，該國有企業的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰略、流程等問題都沒有理清，績效考核的管理觀念仍然停留在對個人績效獎優罰劣的層面上。

（四）缺少對職工工作態度的考核

我想作為職工，必須端正良好和積極的工作態度，才能夠完成各項工作，目前熱力集團的績效管理體系中缺少對職工如遲到早退、工作態度不積極、上班期間干私活等工作態度上的考核管理。

（五）缺乏績效考核溝通

績效考核作為管理的一種方式，應該有與職工相互溝通交流的平臺，同時為職工對考核管理不滿意的地方提供申訴和溝通的機會。但是目前熱力集團的績效管理仍然堅持自上至下管理，強制考核的方式，不利于充分調動職工的積極性。

（六）缺乏對職工技術管理創新的激勵

企業如果要實現發展，就必須不斷地創新。目前熱力集團對創新的激勵僅僅存在于在獎金發放的過程中，針對難點問題、方案改善提案和重大技術創新上給予適當的獎勵，沒有把全體職工的技術創新與薪酬分配有效結合，不利于充分調動全體職工不斷創新的積極性，形成創新的良好氛圍。

四、北京熱力集團公司之績效考核問題的解決對策

（一）績效考核管理與企業戰略相一致

如果績效考核管理與企業戰略相脫節, 就會使企業的戰略無法得到有效地實施,企業的可持續發展能力受到限制。這就要求企業中的所有人員從戰略高度認識到績效考核管理對于整個組織的重要性。通過實施績效考核管理促進組織和個人績效的持續改進和不斷提升, 進而保證企業戰略目標的實現[5]。在確定了清晰的戰略目標的情況下,企業可通過績效考核管理工具將戰略目標轉化為可衡量的指標,分解到各個業務單元, 然后層層分解到每個員工,并對這些指標加以落實,提高個人績效,進而提高組織績效。因此,為了中小企業自身的長遠發展,企業應從戰略的角度重視績效考核管理的作用, 將績效目標與企業戰略目標[6]相聯系,把員工的行為引向企業戰略的方向,并通過持續有效的績效溝通和績效激勵實現績效改進,最終實現組織戰略。

（二）力求績效計劃的制定合理、規范

力求績效計劃的制定合理、規范，要求： 1.制定程序要科學合理

在制定績效計劃時, 應提倡參與式績效計劃的“雙向互動”，既強調“自上而下”的指標分解，也強調“自下而上”，是一個讓領導與員工共同協調、充分參與的全方位管理過程。領導要清楚地了解組織戰略及規劃，指導下屬層層分解戰略目標，每一個員工則應該根據組織戰略規劃和上級的指導，具體地參與設計自己的績效目標計劃，并與領導達成一致。2.績效指標設置應強調以人為本 績效指標應以人為本，即不管是考核指標的設計還是考核體系的實施都要從員工出發，激勵員工的積極性?？冃Ч芾碚哌\用績效評價的結果數據是為了影響次級管理者和雇員的行為。正是由于有效地改進組織中個體的行為是績效管理的一個重要目標，因此就要求我們應更加關注組織中人的特性和行為，實現以人為本的經營理念。

（三）健全績效考核體系

1.明確績效考核目標與原則

考核目的應包括了解工作績效, 考核目標體系的可實施性, 為知人、用人、激勵人提供依據完善組織工作, 為崗位變動提供依據、為分配體系的落實提供依據、為人力資源規劃、財務預算和經營提供信息、為改革和發展的決策提供依據, 同時監督檢查改革和發展的進程與成效?？冃Э己艘龅娇陀^、公正、科學、準確，定性與定量相結合，考核方法要科學、考核周期要適當、考核計分要合理，考核過程要規范化制度化。

2.注重績效溝通

績效管理溝通是指在績效管理的過程中，管理者和員工之間就工作績效相關問題進行正式的或非正式的反饋、探討、幫助和溝通，從而促進績效考核結果的公平合理，促進個人與組織績效的改進，促進員工與組織的共同成長，形成績效管理的互動、協調、公開、公正的過程。

結 論

隨著企業的發展和社會的進步，企業的績效管理也在處在不同的環境，對人員的管理也要隨著社會的發展而不斷完善。無論是其他國企，還是針對熱力集團，在大的市場競爭環境之下，企業對改革的需求都是迫切的，只有改革才能發展核心競爭力?？冃Э己说母母镉嘘囃词潜厝坏?，從管理機制的改變到對新規則的運作，都會遇到重重阻力，但作者認為績效管理體系改革是企業改革的核心內容之一，雖然面對的困難很多，但必須披荊斬棘，下更大的決心和力度推動改革。熱力集團績效考核制度正在不斷發展完善，在改革的道路上也遭遇到了諸多問題和困難，但是只要遵守績效考核的原則，制定合理的考核制度并加以嚴格執行，將績效考核堅持到底，就一定能夠走出陣痛期，使企業管理水平登上新的高峰。

績效的概念很廣，它可以是一個結果，也可以是我們工作的效率、工作產生的效益或對待工作態度、人際關系、勤奮等等。可以這么說：只要有目標、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。

本文的研究仍然存在諸多不足之處，本文僅是從本人在國企工作中的體會來對國有企業現狀進行的分析，這樣可能會導致國有企業在采取相關措施時遇到挫折，只能通過個人在國有企業中的感受以及簡單的市場調查提出相關措施，當前多數國有企業在績效考評實施中存在困難，績效考核與發展戰略相脫節、績效考核時間僵化、各級管理者和員工的參與度不夠。容易使員工產生逆反心理，達不到考核的預期目標本研究的相關對策將在以后的研究中繼續關注和分析。

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致 謝

此份論文資料的完成，我要衷心感謝我的論文導師郭老師, 郭老師從論文的選題，選題報告撰寫的指導，定題，資料的收集，文章結構的組織以及最后的論文修改和定稿的每一環節，郭老師都盡職盡責、孜孜不倦，以嚴謹的學術理論和豐富的實踐教學經驗，指導我能夠更好的完成本文的寫作，提高了本文的質量和閱讀的價值。讓我深深地感受到了郭老師嚴謹的治學態度和對學生春天般的關懷。其次,我還要感謝我的各科任課老師,在各自擅長的學科領域向我們傳授有用的知識和信息,使我的論文寫作和工作實踐中都能充分利用，受益匪淺。另外也要感謝多年來不惜工作之余，于周六、日一起辛勞研究與切磋的同窗，最后,感謝我的家人,在學校學習的這段時間，他們無微不至的照顧與關懷,才使我順利完成學業。心中充滿著感謝之心，感恩！