第一篇：淺談供電企業員工績效考核中存在的問題及解決對策

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景潁

摘要：供電企業員工的績效考核制度對于發揮員工的工作積極性，從而促進供電企業有序良好的發展有著非常突出且明顯的作用，因為績效考核制度自身有著一套嚴密而復雜的程序，導致在實施這一制度的時候供電企業往往心有余而力不足，也存在一定的局限性，如何找到相應的對策，使這一制度為供電企業帶來長足的發展顯得尤為重要。

關鍵詞：供電企業；員工管理；企業管理；績效考核；制度設計；指標設計

企業員工績效考核制度作為一種考量員工工作質量與效率的制度早早地出現在大眾的視野之中，但是其在供電企業出現的歷史不是很長。它是通過考察企業員工的工作成果，從而對員工進行獎勵或者懲罰，這一制度從出現之初就對企業與員工的共同發展發揮著重要的作用。它在制度層面上設計嚴格、層次性強，但在操作層面上卻存在一些問題，因為要達到其設計之初的目的，就必須嚴格按照其所要求的程序進行操作。而實際上，在這復雜的操作程序當中，每一個步驟都不能有任何的差池，否則會大大影響到目的的實現。在實際操作中，因為有太多的相關因素需要考量，特別是供電企業有著龐大的內部治理結構與構成，想要嚴格按照步驟一步步操作，實在不是一件容易的事情。供電企業員工績效考核制度存在的問題

1.1 績效考核的標準不夠統一

各個供電企業采用的員工績效考核制度體系都比較類似，雖說供電企業同為公共利益服務的企業，但是因為各個企業的規模大小、企業文化、地域差別等原因的存在，使得各個供電企業有著各自不同的特點。在績效考核制度設計上也需要因地制宜，設計出一套適合各個供電企業的績效考核制度，這樣才能夠真正達到績效考核制度設計的初衷，在促進供電企業良性發展的同時，提高企業員工的工作積極性，最終實現供電企業和其員工利益的雙贏。

1.2 績效考核制度在管理和實施模式上不夠科學

一套有效的績效考核制度是需要在制度設計上和具體的實施層面上都比較合理且合適的，當前的供電企業績效考核制度僅僅在制度設計上比較合理，但是在具體的實施層面卻不夠科學與合理，僅僅從工作的最終成果方面來評價一個員工的好壞，這種比較死板的績效考核制度，尤其是現在供電企業比較流行的“末位淘汰制”，把員工的績效作為考核的唯一標準，太過于生硬，且完全不顧及員工的個人感受，沒有一點人性化考量，導致供電企業內部的惡性競爭，既不利于供電企業的長遠發展，也不利于供電企業員工的身心健康發展。

1.3 企業員工認識深度不夠，參與性不強

供電企業對員工引入績效考核制度，因為其歷史不長、時間不久，許多供電企業并非由于自身發展的真正需要而引入績效考核制度，而是因為上級命令與指示才引入這一制度。這在引入初衷就存在相當大的問題，導致供電企業員工對其的認識遠遠不夠，員工對其的認識往往停留在最基礎的字面意思，認為這一制度與平時的工作考核沒有什么本質區別；而企業的管理層也沒有對績效考核制度進行戰略性分析與布局，只是當作完成任務一樣敷衍了事，隨隨便便就交給下級部門實施；而下級部門因為沒有得到任何戰略性的策略而不夠重視，這樣層層下發，都沒有一個全面且準確的認識，導致企業員工在履行這一制度時也草草了事，讓他們積極參與并進行有效的競爭簡直就是天方夜譚了。

1.4 績效考核制度設計不合理

供電企業員工的績效考核制度是一個從制度設計到具體的實施過程都比較完整的體系，它包括績效的考核、績效的策劃、績效成果的反饋及績效的最終結果，這一系列布局的變化需要供電企業在員工的人員配置、崗位設置、職能實施等方面進行全面的改革，而大部分的【核心期刊網】——中國權威論文發表平臺，我們為您提供專業的論文發表咨詢和論文發表輔導!【核心期刊網】——中國權威論文發表平臺，我們為您提供專業的論文發表咨詢和論文發表輔導!供電企業并沒有與時俱進，而且還是按照原來企業的內部設置進行日常的運行與考核，導致供電企業績效考核制度達不到預期的考核效果。

1.5 績效考核的指標設計不完善

供電企業績效考核的指標完全按照上級的指示，根據供電行業普遍的規律，結合供電企業生產經營的成果，提煉出幾個具有代表性的關鍵性指標，不管是哪個部門統一使用這一績效考核的指標，都沒有根據自己的實際情況設計出一套符合實際情況的績效考核指標，這對員工進行績效考核時顯得格外不公平，有些員工因為在那幾個指標范圍內，而在考核的時候得心應手，很快便達到指標要求，得到了相應的獎勵或者提升，而對于那些其他部門的員工而言，因其所在部門績效考核的指標，不在整個企業績效考核指標范圍之內，導致其考核成績不盡人意，使得這些員工得到不應有的處罰，長此以往，不僅大大削弱供電企業員工的工作積極性，更不利于供電企業的長足發展。

1.6 績效考核結果實施度不強

供電企業績效考核制度的最終目的就是要通過績效考核制度，充分反映供電企業員工的工作效率與成果，利用相應的獎勵與懲罰措施，來提升供電企業員工的工作積極性，為供電企業的健康有序發展出一份力。但是在實際的操作中，績效考核制度僅僅在物質上對企業員工進行相應的兌現，對績效好的員工進行物質獎勵，但最終兌現情況又不容樂觀，使得本來就不怎么看好績效考核制度的企業員工更加失去工作的積極性，他們會潛意識認為，工作表現好該有的獎勵難以兌現，表現得不好應有的懲罰好像也沒怎么實施。

1.7 績效考核制度操作性難度較大

供電企業員工的績效考核制度因其制度設計初衷就是為了整個企業的長足發展，所以它的體系比較龐雜，各個機構的設置也要求嚴格，必須配合到位，所以在實施這一制度的時候就需要一整套的復雜程序各自到位，使得在實際操作層面上比較繁瑣，它需要將所獲得的大量信息進行分析、總結最終得出相應的結果，這就使得供電企業員工參與考核的積極性不斷下降，從而影響整個企業的績效。解決問題的相應對策與措施

2.1 建立健全全方位的績效考核體系

為了能夠既提高供電企業員工的工作積極性及維護其合法權益，又能促進供電企業的長遠健康發展，就必須不斷完善供電企業員工績效考核制度體系，運用合理的績效考核制度，各個供電企業應該因地制宜、因時制宜，設計出一套符合自身實際情況的績效考核制度，比如根據各自企業內部的設計情況及部門布局。

2.2 利用多種績效考核的方法

僅僅從企業員工最終的工作成績來評判一個員工整體的水平明顯有失公平，企業應強調培養全方面高素質人才，從多方面對企業員工進行有利的考核，比如從企業員工的工作能力、平時表現、人際交往能力、他人評價等全方面對企業員工的績效進行評價，而不是籠統地根據一個標準進行評判，這樣既能夠正確反映企業員工現實水平，又能夠關注企業員工的實際情況，體現企業的人文情懷。

2.3 加強員工對績效考核的認識水平

雖說供電企業員工績效考核制度的終極目標是實現企業的長遠健康發展，但是不容忽視的是，企業是由每個員工組成的有機整體，所以只有企業員工勤勤懇懇為企業做事，認真負責，企業才會有長足發展的可能，所以企業員工的利益絕不能忽視，要讓企業員工對績效考核制度有一個全面的了解。讓他們知道制度與企業平時的日常考核制度有著本質的區別，這一制度有著其自身發展的一整套制度與理念，需要員工認真仔細體會與積極參與，這一制度是否能夠得到有序的發展，關系到每個員工的切身利益。

2.4 建立健全量化的企業員工績效考核指標

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供電企業員工績效考核指標不能過于籠統且抽象，因為供電企業各個部門內分工不盡相同，體系龐大且復雜，如果都使用統一的指標，就會事與愿違，而使用量化的績效考核指標，上到管理層、下到部門的工作人員，都認真負責，讓各個指標不僅能夠具體到各個部門，更加能夠具體到每個員工的身上，使得各個部門能夠及時看到自身最新的發展狀況，更加能夠使得每個員工都能時刻看到自己的工作情況，使得每一項考核指標都清晰明了，通過這種量化的績效考核指標，使得企業員工能夠真正體會到自身存在的價值與意義，從而大大提高工作的積極性，最終為整個供電企業的發展帶來長遠利益。

2.5 不斷加強企業員工績效考核成果的實施程度

在現在的情況下，各個供電企業績效考核制度在最終的實施層面上遠遠不夠，特別是僅僅在物質上對企業員工進行獎懲。要想使企業得到長遠發展，企業員工的工作能力和自身素養都能得到全面的發展，就要拓寬對員工的獎勵方式比如對其進行定期培訓、交流等其他有利于企業員工全面發展的方式。另外企業要兌現諾言，獎罰分明，落到實處，該獎勵的獎勵，該處罰的處罰，絕不能有半點怠慢，這樣才能提高績效良好員工的工作積極性及促進他們的全面發展，也能從側面督促表現不好的員工努力上進、不斷發展，實現員工與企業的雙贏。

2.6 制定簡便有效的績效考核方法

供電企業員工進行考核制度，在設計理論上是比較完善且令人滿意的，但是僅僅有一套完整的理論是遠遠不夠的，實踐才是檢驗真理的唯一標準，只有通過實踐的檢驗理論才有實際作用，績效考核制度必須通過電腦程序來實現，運用信息化管理體制，以量化的指標對員工的日常績效進行有利的統計與登記，最終形成一個完整的結果予以表現出來，所以就必須制定出一套操作簡便且有效的績效考核方法，這樣才能簡化工作人員的工作量，減小他們的工作壓力，這樣既能達到供電企業員工進行考核制度的終極目標，又能讓供電企業員工在一個有利于其身心健康發展的環境中實現自身價值。結語

綜上所述，供電企業要正視問題現實存在的客觀性，認真分析，始終堅持績效考核制度的正確性不動搖，不回避問題，抓住重點，找到合理且有效的解決方法，在這個不斷發現問題，并及時找到問題的突破口，從而解決問題的過程中，最終使得供電企業員工的工作積極性得到大幅度提高，盡量讓每個員工能夠施展自己的優點，不斷改掉缺點，從而促進其全面發展，為整個供電企業的長遠健康發展貢獻自己的一份力量。

參考文獻

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[J].廣東科技，2007，（S1）.【核心期刊網】——中國權威論文發表平臺，我們為您提供專業的論文發表咨詢和論文發表輔導!

第二篇：員工績效考核存在問題的解決對策

員工績效考核存在問題的解決對策

要解決上述問題，首先管理人員必須明白考核工作的重要性，注重績效考核工作的各個階段的執行情況，從各個階段著手解決，使績效考核發揮其真正的作用，促進企業和員工的共同發展。

1、盡量量化考核指標、完善考核標準

古人云:“沒有規矩,難成方圓”。在績效考核中,應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準,完善企業的工作績效評價系統,把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來,建立客觀明確的考核標準,定量考核,用數據說話,以理服人。

員工績效考核指標必須根據工作分析而設,即由員工崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的要素并且必須對各指標的標準有一個清晰的界定。

（1）量化考核指標

根據具體崗位,建立有針對性的、切實符合企業實際管理要求的指標體系，考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主,同時應盡量簡潔,否則會加大考核組織者的工作負荷。作為中小型民營企業,對員工制定的考核指標體系可從以下三個方面考慮,即態度考核指標（服從性、協作性、積極性和態度）、能力考核指標（各種綜合能力、業務知識和基本常識、體力、技能）、業績考核指標（根據職位不同制定）。并且根據考核重點的不同,確定主要考核指標和輔助考核指標,既要突出重點,也要避免顧此失彼,主輔指標考核權重要合理,安排好恰當的比例與權重,在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。

（2）完善考核標準

在描述績效考核指標時,要用描述性的語言加以界定，將考核活動公開化，并通過制度規定下來，讓所有員工明確企業的考核的標準。例如：描述基礎職業素質中的“行為規范”指標的標準，“杰出”——在所有各方面的績效都十分突出,并且比其他人的績效優異；“很好”——工作績效的大多方面明顯超出職位的要求,工作績效是高質量的,并且考核期間一貫如此；“好”——稱職的和可信賴的工作績效水平,達到了工作績效的要求；“合格”——基本達到了工作績效的要求；“不合格”——不稱職的和不可信賴的工作績效水平,沒有達到了工作績效的要求。并且要將這些標準量化成不同的分值.這樣就會使考核者容易打分,很清晰地可以看到員工之間的差距在哪。并且對考評結果進行解釋,便于對考核實施進行指導。

2、制定合理的考核周期

績效考核的周期不但與考核的目的有關，還與考核的指標有關，不同類型的績效考核指標也需要不同的考核周期。企業還應該根據不同的考核指標來合理制定企業的考核周期。對于任務績效的指標，企業可以設立較短的考核周期，例如一個月，或者一個季度。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在某些方面的工作有著清晰的記錄和印象，如果等到一年的年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免把問題積攢到年底再來處理。對于員工在工作過程中的表現，則適合在相對較長的時間內進行考核，例如半年或一年，因為關于人的行為、表現和素質的因素具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需要較長時間的考察才能得出結論，但是也應在平時進行一些簡單的行為記錄作為考評時的依據。具體的實踐中，中小企業的考核周期應該采用月度考核與年終考核相結合的方式。對于基層的員工,他們的工作績效可以在比較短的時間內得到一個好或者不好的評價結果,因此評價周期就可以相對短一些；而對于管理人員和專業技術人員,只有在比較長的時間內才能看到他們的工作績效,因此對于他們的業績考核的周期就應該相對長一些。

3、提高對績效考核工作的認識，實現全員觀念的轉變

在全體員工中大力宣傳績效考核的理念。首先，人力資源部在推行績效考核時，根據績效考核制度，要對績效考核的發展、概念進行全員性宣傳，使得績效考核深入人心。其次，通過

強化學習和培訓的手段，使員工掌握績效管理的基礎知識，起到互相學習、溝通的作用。在理論學習結束之后，企業應該督促各主管在相應的部門中貫徹落實績效管理思想，讓員工認識績效管理的真實目的，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發他們自我管理績效的熱情，這樣才能在以后的實施和執行中獲得員工最大的支持和參與。最后，績效管理不僅僅是人力資源經理的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任，各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分。

同時為了確保在考核方案實施過程中考核的公正性和客觀性,必須對承擔主要考核職責的考核者進行培訓,否則就容易出現諸如暈輪效應、趨中傾向、成見效應等傾向。在績效考核工作具體實施過程中需要各級主管人員及考核主體必須具備的各項績效考核技能，如確定工作目標的技能、制定科學的考核指標和標準技能、面談的技能、修正目標的技能、評價的技能等進行培訓。通過培訓，使人本管理成為大家的共識，從而想方設法地發掘企業中蘊含的豐富的人力資源，達到考核的預期目的。

進行考核培訓,首先,通過培訓提高考核者對績效考核重要程度的認知水平,從而加強其對考核工作的重視和投入。其次,要指導考核者認真學習績效考核的內容和各項考核標準,使其深刻了解整個考核結果。最后,要通過對考核者認真講解各項考核指標的含義,使其把握對被考核者進行日常觀察的關鍵點,從而提高其觀察力與判斷力。此外,還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現的問題、可能帶來的后果,以避免這些問題的發生。

4、注重績效考核反饋,建立績效面談制度

績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。中小型民營企業應該加強績效考核結果的反饋。通過反饋,使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋,應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績,挖掘其潛能,拓展新的發展空間,提供了良好的機會。績效反饋面談不僅能讓管理者和員工之間就工作表現達成共識,能夠全面了解員工的態度和感受,從而加深雙方的溝通和了解，也提供了建立彼此感情和默契的大好機會。但是必須注意面談前的上級與員工的事前準備是不可缺少的,而面談時掌握原則與技巧則可以成功達成目標。

5、充分運用考核結果

績效考核的目的是在持續提升員工能力的基礎上，使其持續的改進績效，通過員工績效的提升來推動企業績效的提升，而大多數中小型民營企業在績效考核工作結果具體運用上更多的是作為是扣減績效工資。真正的有效的績效考核結果的運用是偏向激勵性和非處罰性的，所以績效考核結果應該作為為人事決策提供信息和組織是否對員工進行培訓的依據，根據績效考核結果幫助員工制定職業生涯規劃。具體表現在以下幾方面：

（1）應用于員工的招聘和選拔。根據績效考評的結果分析,確認采用何種指標和標準在召聘和選拔員工時使用,以便提高績效的預測效度,提高招聘的質量并降低招聘成本。

（2）應用于企業的培訓系統。通過考核使企業的管理人員能了解到不同部門、不同環節、不同員工有待于提到的具體方面,這樣有的放矢的進行培訓可以提高培訓效果,降低培訓成本。

（3）應用于報酬方案的分配與調整。績效考核的結果為報酬的合理化提供決策的基礎,可以使企業的報酬體系更加公平化、客觀化,能夠很好的發揮激勵作用。以此可以對提薪的標準和提薪的方式進行設計,為有貢獻的人追加獎金和福利待遇等。

（4）應用于員工的保留與辭退。每一個企業都會有正常比例的員工流動,績效考核成為員工進行合理流動的一個衡量標準。通過績效考核,將不適應企業發展的員工辭退,保證了員工隊伍的工作效率和質量,同時引進新鮮血液為企業不斷發展提供人力資源方面的保證。

總之,企業在實施績效考核時，出現不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，根據

企業的實際情況有針對性地、及時準確地制定考核指標和明確的標準，建立科學的考核團隊，采用適當的方法和技術手段，注重考核人員的培訓，建立績效考核結果的反饋面談制度，充分運用考核結果才能把績效考核做實做好，從而充分發揮績效考核在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業不斷發展

第三篇：員工績效考核存在的問題和對策

員工績效考核存在的問題和對策

員工績效考核作為人力資源管理的重要方法和手段，已在許多企業中運用，幾乎所有的企業每年都進行著各種形式的考核，也起到了一定作用，但真正達到良好效果的并不多見。相反，在考核中走過場、流于形式的現象更是屢見不鮮。

1、員工績效考核存在的問題及分析

員工績效考核之所以效果不佳，我認為主要存在以下問題，現分析如下：

1）對績效考核的定位模糊 很多企業員工績效考核之所以達不到良好效果，原因是通過考核解決什么、達到什么目的，缺乏清醒認識。而僅僅定位于一種管理手段，為了考核而考核，這樣做的結果雖然會對員工帶來一定的激勵作用，但也會加大員工心理上的負擔，久而久之使員工對考核產生逆反心理。

2）領導者對考核工作的重視程度不夠 雖然很多企業都建立了員工績效考核制度，但都不能始終如一地堅持下去，這與領導的重視程度不夠有很大關系。有些領導嘴上說重視考核，支持考核，但在實際操作中，總是借故工作繁忙，事務繁多無暇顧及，直到月底或年底才“重視考核”，匆匆進行一些主觀考核和評定；或當員工出了問題時就強調考核的重要性，并親自進行督查，而這樣的考核，其效果可想而知。

3）考核者本身造成的偏差 員工績效考核中最容易出現的問題就是考核者本身的偏差問題，這也是導致考核效果欠佳的最直接原因。這些偏差主要有：

●暈輪效應 ●首因效應 ●近因效應

●居中趨勢 ●從眾心理 ●相似性錯誤

●以偏概全 ●過寬偏誤與過嚴偏誤

●對比效應 ●個人偏見

在以上這幾種情況下，考核者的主觀性都太強，有時也很難克服。因此在實際中應盡力避免。

4）考核標準在制定中存在的問題 主要是：●考核標準設定的不合理。●考核標準太籠統、不明確。●考核標準的可衡量性太差。

5）考核使用的方式過于單一 在員工績效考核中，往往采用上級對下級進行的單一考核及評定。考核者作為員工的直接上級，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見、喜好等主觀因素，在很大程度上影響考核的結果。考核者的一家之言由于相關信息的欠缺，難以給出令人信服的考核意見，還會引發上下級關系的緊張。

6）考核使用的方法不恰當 員工績效考核使用的方法有很多。比如有評級量表法、圖尺度評價法、交替排列法、強制比例法、關鍵事件法、行為錨定評定法、目標管理法等。但由于對這些方法的優缺點及適應性缺乏必要的了解，選用不符合本企業實際情況的方法，也會導致考核的效果不佳。

7）考核周期的設置不合理 績效考核周期的設置一般與績效考核的目的有著必然聯系。多數企業每年都進行一次年終考核，而實際上，從績效考核的指標體系來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。

8）考核的結果無反饋 為使考核真正有效，考核的結果一定要及時反饋給被考核者本人，這是績效考核的基本原則之一。

但很多考核者缺乏這種反饋意識。一是不懂得考核結果對員工的激勵教育作用；二是擔心考核結果一旦反饋給員工，會使其產生不滿的情緒和行為。

事實上，在反饋過程中，就考核結果向員工進行說明和解釋，在肯定成績的同時，也說明不足之處，并為其今后努力改進的方向提供一個參考意見，是非常有益的。

9）考核者與被考核者缺乏有效地溝通 績效溝通不僅指績效考核完成后的績效反饋，還指在績效考核的整個過程中，考核者和被考核者相互交流、共同溝通以分享有關信息的過程。這些信息包括員工工作進展情況、工作中存在的問題、解決問題的措施以及如何才能幫助員工提高工作績效等。

2、員工績效考核采取的對策

針對以上問題，我認為應采取以下對策：

1）轉變觀念，提高認識是前提 首先，轉變領導者的觀念，提高領導者的認識。這里講的領導者是指企業中的各級領導者，采取的方法是：⑴用現代人力資源管理思想代替傳統人事管理思想。比如要樹立“以人為本”、“用事實說話”、“相互溝通”、“全方位考核”的思想。在績效評估中還要樹立“績效評估必須強調人的優點”的理念。⑵用現代績效考核觀念代替傳統人事考核觀念。（見下表）企業領導者只有樹立現代績效考核觀念，掌握其目的、方法、產生的結果、對員工權利的要求、所處的地位，才會使本企業的考核工作走向規范化、科學化的軌道。⑶全面提高領導者自身素質 首先，要全面提高領導者自身素質，使其徹底摒棄封建殘余思想，努力消除“官僚作風”、“惟我獨尊”、“主觀偏見”的影響，推動考核工作走向公正、公平、公開的軌道。其次，更新員工的觀念，提高員工的認識。在考核上，員工是作為主要承受者來進行的，更新他們的觀念，提高他們的認識是做好考核的基礎。然而在考核上，大多數員工都存在這樣誤區，認為“考核都是針對他們的”。不論考核標準多么客觀、多么合理，他們也認為“是針對他們的”，總認為“是在找毛病”、“是故意找茬”，這也是導致員工產生抵觸情緒的根源所在。

解決的方法：就是要通過廣泛的宣傳和教育，使每個員工都懂得考核真正的意義。更重要的是讓他們懂得考核還是滿足他們較高層次需要的一種有效手段。

當今我國已進入小康社會，員工的生活較以前有了大幅度的提高。按照馬斯洛需要層次論的要求，當人的生理和安全需要得到了基本滿足后，隨之而來的就是尊重和自我實現的需要。讓每個員工懂得這一點非常重要。

2）構建現代員工績效考核體系是基礎 構建符合現代企業制度要求的員工績效考核體系是基礎。而構建這個體系應把握以下幾點：

●企業領導者要全力支持。

●全體員工要積極參與。

●績效考核必須與企業的發展戰略相結合。

●考核標準一定要明確、清晰，有可衡量性。

●引入360度考核方式。（見下圖）

“據最新調查，在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業開發和績效考核過程中，應用了360度考核系統。”

美國通用電器公司（GE）使用360度考核一般是在考核領導和員工自我發展、自我提高時使用。

聯想集團的考核形式也是多視角、全方位的。它包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及自評、部門互評等。評價結果作為對部門負責人績效考核的參考依據，收到了較好的效果。

⑹選擇有效的考核方法 正如羅伯特·巴克沃指出的那樣“績效考評的每種方法都有其優點和缺點，關鍵的問題是你要認識到你所使用的方法的局限性，并盡可能避開它們的缺點”。所以作為企業的領導者，特別是主管考核的領導一定要了解和掌握所使用的考核方法的優缺點及適應性，然后再結合企業自己的具體情況來選擇有效的考核方法。

目前，對于國有企業，我認為目標管理法（MBO）是一種非常有效的考核方法。

這種方法是由彼得·杜拉克提出的，主要是依據企業及部門所設定的目標，來建立其個人的目標，并依據該目標來制定計劃，控制工作過程及業績評估的標準。

在西方，許多大企業都廣泛應用。在我國，也有很多企業已經將目標管理與企業的實際情況結合起來進行應用，并取得了良好的效果。

另外，在使用目標管理法的同時，再結合評級量表法、交替排列法、強制比例法、關鍵事件法等也會取得好的效果的。

⑺根據企業的實際情況設置考核周期 通常有以下設置方法：

㈠按照崗位職務的高低設置。一般來說，職務層次越高、勞動復雜程度高，對能力、智力和素質的要求也高，相應的業績考核周期就越長；反之，考核周期就短。

㈡按照業績反映周期的長短設置。①對于實行目標管理的企業，可以是一年或更長，也可以是半年或每季、每月。②對于實行承包制的企業，可以將整個承包期作為評估周期，也可以將承包期劃分為若干個階段作為考核區間。③對于實行合同制的企業，可以以整個合同期作為評估周期，也可將合同期劃分為若干階段作為考核區間。

㈢按照考核的目的設置。①對高層管理人員及技術人員的日常工作進行考評，每年進行一次。②對中層管理人員及技術人員的日常工作進行考評，每半年或每季度進行一次。③對一般的員工，可每季度或每月考評一次。

⑻建立健全日常考核記錄，堅持“用事實說話” 注重日常原始記錄的積累，堅持用事實說話，并使之與最終考核結果相結合，才能從根本上解決考核過程中的形式主義。

⑼及時把考核結果反饋給員工 這里可采用兩種方法：

①通知和說服法 這種方法最常用。考核人員根據考核的結果，及時把員工的優缺點都告知其本人，并以實際的事例說明考核工作的正確性。同時還要激勵和幫助員工發揚優點，改正不足之處，以促使他取得更好的績效。

②解決問題法 員工在上級的幫助下進行自我考評，把重點放在尋求解決問題的途徑上，使員工充分認識和理解考績的目的，不在意結果，主要是提高他們的績效。

③建立持續有效地溝通機制 建立有效的溝通機制，可采取以下方法：首先，考核者應采用積極主動的方式與員工進行溝通。其次，要重視與員工之間的面談。面談是一項技巧性很強、又很經濟有效的工作。

3）全員培訓，共同提高，構建學習型組織是保證 首先，對考核者進行培訓是關鍵。一般而言，對考核者進行培訓，主要包括以下內容：⑴企業人事制度的講解。⑵考核基本知識的掌握。⑶考核誤區的澄清。考核中經常出現的如暈輪效應、首因效應、近因效應、居中趨勢、從眾心理、相似性錯誤等誤區。在培訓中應對考核者進行詳細講解和說明，以使他們盡可能避免這些誤區，做出正確的評價。

其次，對全體員工進行培訓是基礎。企業的員工作為績效考核的主要對象，是績效考核的基礎，對他們進行培訓是至關重要的。通過培訓要使每一個員工懂得考核的目的和作用，使他們消除對考核的誤區和抵觸情緒，為順利開展考核工作奠定良好的基礎。

再次，構建學習型的組織是保證。當今社會已經進入知識經濟時代，而構建學習型的組織乃是未來企業的必然選擇。正如彼德·圣潔所稱“未來成功的企業必將是學習型組織”。

而構建學習型組織也是考核獲得最佳效果的重要保證。通過構建學習型的組織，在企業內部創造一種共同學習，共同提高的良好氛圍，讓每個員工都體驗到工作中生命的意義，讓他們懂得自身價值實現的重要性，從而促使他們自覺提高自己的工作績效，并為實現整個組織和企業的績效而努力。

4）提升企業的整體績效是根本，實現社會效益與經濟效益同步增長是目標 國有企業要想在激烈的市場競爭中利于不敗之地，最根本的是提升企業的整體績效。而要提升企業的整體績效，全面提高每個員工的個人績效是關鍵。

而國有企業要實現社會效益和經濟效益同步增長這一終極目標，就要通過合法經營取得合理的投資回報，實現經營利潤，同時還要承擔相應的經營風險、法律責任和社會責任。

然而，要實現這一目標，起核心作用的是企業的人力資源。因此，優化企業的人力資源，不斷提高每個員工的工作績效，進而全面提升企業的整體績效，具有十分重要的意義。

3、由績效考核走向績效管理是未來的發展趨勢

傳統的績效考核，只關注員工的工作結果，忽視與員工的溝通和對員工工作過程的跟進與指導，這種方法已不能適應當代企業發展的需要，取而代之的將是“動態、持續的績效溝通”的管理過程，即績效管理過程。

正如羅伯特·巴克沃指出的那樣：“不要將績效評估或評價等同于績效管理，兩者之間是有所不同的，績效評價只是績效管理的一部分。如果你只是做績效評估而忽略管理的其他環節，你面臨的將是失敗。”

因此，每個企業必須要適應這種新的發展需要，盡快建立績效管理系統，逐步實現由績效考核向績效管理的過渡。只有這樣，才會在未來的發展中立于不敗之地，才會在激烈的市場競爭中獲得巨大優勢，實現最終的目標。

4、結論

1）解決企業員工績效考核中存在的問題，找出有效的方法和對策，是當前國有企業迫在眉睫的一項重要工作，對于改變目前企業人力資源效能不高的現狀，具有很好的指導意義。

2）建立符合市場經濟需要的員工績效考核機制是必然趨勢。

3）由績效考核走向績效管理是未來發展趨勢。

第四篇：企業績效考核存在的問題和對策

企業績效考核存在的問題和對策

【摘要】 隨著企業的改革與社會經濟的發展，人力資源管理在經濟增長的過程中發揮著重要作用。人是企業的主體，人在管理中居于主導地位。績效考核作為一種有效的管理手段，在企業經營工作中的地位與作用日益凸現，但大多數企業管理者對績效考核仍缺乏足夠的重視，因此，進一步增進對績效考核工作的整體了解，客觀分析并總結企業績效考核工作中存在的問題，已成為企業經營管理工作中的當務之急。有鑒于此，本文對績效考核在企業中的實施現狀進行了分析，剖析了企業績效考核中存在的一些問題，并就此提出了一些相應的對策。

【關 鍵 詞】績效考核 問題 對策

當代經濟學家普遍認為，土地、廠房、機器、資金已不再是國家、地區和企業致富的根本資源，唯獨人力資源才是企業和國家經濟社會發展的根本，人力資源是決定經濟增長的第一資源，人是企業的主體，人在管理中居于主導地位。績效考核作為一種有效的企業管理手段，在評價與激勵組織成員，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等，發揮著至關重要的作用，是企業人力資源管理的核心。當前多數企業績效考核實行中存在困難，績效考核與發展戰略相脫節，績效考核目標不明確、考核時間僵化，各級管理者和組織成員的參與度不夠，考核的可量化指標不科學，考核指標脫離崗位職責，績效評價未形成有效的反饋機制等，使企業績效考核工作形同虛設，沒有把考核的真正作用發揮出來，組織成員產生逆反心理，達不到考核的預期目標，甚至還導致不少人力流失。因此，本文從目前企業績效考核中存在的一些主要問題進行分析，探討企業的績效考核工作存在的問題及原因，提出對策并設定科學的績效考核體系是有必要的。

一、績效考核的重要性

績效考核是由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實基礎上，按照一定的目的進行評價，達到培養、開發和利用組織成員能力的目的。績效考核也稱績效評價，對組織成員現任職務狀況的工作績效，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能的客觀評價，是組織績效管理循環中的一個重要環節，不管企業針對組織成員采取什么樣的績效評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用，推動組織成員為企業創造更大的價值。

（一）實行績效考核可以促進分配制度的改革

要充分認識到實行績效考核的重要性，本著對企業發展負責的態度，積極探索實施績效考核。要廣泛征求和聽取被考核者的意見，避免在分配制度改革中走彎路，減少由于分配制度中不合理因素帶來的失誤。實施績效考核的目的和著眼點在于激勵，激勵員工充分發揮積極性、主動性和創造性，為企業帶來更多的效益，使事業發展更快、經濟實力更強。

（二）實行績效考核可以提高管理工作水平

績效考核是以業績、成就評價為主，被考核者實際完成工作的數量、質量及對企業的其他貢獻，成為績效考核唯一可以界定的憑據，其評價結果直接與企業、部門及員工的薪酬利益掛鉤。績效考核包括設計考核指標、確定參照值、培訓考核人員、考核后的反饋和考核結果的運用等。其中，將考核結果與獎勵分配掛鉤，是考核結果運用的重要方面。

（三）實行績效考核可以改善勞動關系

績效考核在帶來利益分配差異性的同時，也帶來勞動關系的變化，被考核者與企業、部門之間形成一種新型的用工關系，體現的是雙方權利和義務的關系。在這個前提下，實行績效考核可以調節被考核者利益與考核者利益的關系，衡量被考核者的業績取決于管理層決策的正確與否，衡量管理層的業績往往是以被考核者的業績、成果為基點。最公平的利益分配原則，就是被考核者與管理者站在同一起跑線上，努力實現工作目標、實現雙贏。

二、企業績效考核中存在的一些問題

絕大多數企業已經建立績效考核制度，很多企業也利用到了績效考核的結果。但是真正能夠將績效考核工作的作用完全發揮出來的企業卻比較少。目前企業中較為典型的績效考核模式通常包括：工作分析、目標、標準設定與管理、績效考核過程管理和績效反饋等幾個步驟。通過對部分企業的調查表明，在績效考核的操作過程中的主要問題表現在：

(一)績效考核的目的不明確

績效考核的目的是通過績效考核要解決什么問題。考核的目的直接影響到考核的實施，目的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊說明考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做就使考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間、人力和物力，結果也不能起到良好的效果。很多企業把績效考核與組織成員薪酬聯系作為唯一目的，其實“薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。績效考核最終的目的是用來幫助職工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。

（二）考核的主觀性太強

原有的考核評價主觀性太強，由于考核者不愿與被考核者面對面地討論，往往是將考評表格填完之后，就直接送到評審部門待審。這樣，被考核者不知道自己業績的好壞，考核不僅起不到應有的作用，還成為滋生“干多干少一個樣” 的思想溫床。從而，績效考評也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。有些企業把考核結果簡單地分為“優秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準確地使用這些等級，才能讓被考核者心服口服，大部分企業還沒有制定出準確的計算考核標準，考核者往往是根據自己的印象、主觀判斷進行評分，難免受到個人喜好因素的影響。

（三）被考核者對考核工作的不理解

績效考核前，企業的上下級溝通不及時。管理者不夠重視，被考核者也不會理解和配合，普遍有抵觸情緒，認為考核會影響到自身收入，就是搞下崗政策。所以在實施考核前，要宣傳到位，使被考核者了解考核的真正用意，明確考核目的，讓被考核者明白考核只是一種管理手段而已。

(四)可量化指標所占比重較低

績效考核的重點是“績”和“效”，但是不少企業績效考核避重就輕，往往過分強調德、勤，對實際工作績效且可以量化的“績與效”簡略帶過。選擇和確定什么樣的績效考核指標，是考核中的一個重要的且難以解決的問題。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成，另一方面是工作態度、思想覺悟等情況。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業則考慮的很不周到。還有的公司的績效指標，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。這樣的標準，不僅模糊性大而且執行偏差也大。結果，評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現象。并且，綜合標準有千篇一律的傾向——不論是高級領導人還是初、中級員工，往往都用一個標準去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現實。

(五)考核周期的設置不合理

考核的周期是指多長時間進行一次考核。多數企業是一年進行一次考核。這與考核的目的有關系，考核的目的主要是為了分年終獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。事實上，從所要考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，一般需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行此簡中的行為記錄作為考核時的依據。

(六)績效考核結果與獎懲脫節

對于不少企業來說，績效考核主要是為了完成上級提出的任務和要求。因此，在考核過程中，工作態度不認真，考核形式單一化，草草收場了事，之后將績效考核結果束之高閣。從總體上看，績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效顯著的被考核者不能給予相應的物質和精神上的獎勵，而對績效差的被考核者懲罰力度不夠，這樣必然導致被考核者工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。

三、完善績效考核的對策

如何走出企業在績效考核方面的一些困境，使績效考核真正有效，需要從以下幾個重點的方面著手。

（一）建立科學的績效考核目標

要建立科學的績效考核目標，因為考核目標是全年考核的基礎，考核目標必須符合5個標準，即：一要目標具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標準，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車現象的發生。比如目標計劃的制定必須與企業、部門的目標一致，制定目標計劃必須與被考核者反復溝通推敲，在執行時如發現有不妥之處，必須立即修正。對不同類型的部門分析設計不同的評價內容，如對業務部門應側重于任務指標的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標準，側重工作效率、完成結果等方面的考核，使評價過程的關注點從被考核者的工作態度轉移到工作業績上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。

（二）使考核雙方保持相對獨立

要想使考核結果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：（1）要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕出現考核者與被考核者之間存在隸屬關系的情況。（2）要防止暈輪效應，在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被考核者進行評定，然后再進行下一級的評定。（3）控制或消除評定中的寬松和嚴厲傾向，可以控制評定結果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；也可以降低評定量表本身的含糊性，盡量遵循客觀事實的評定標準，使評定遵循特定的要求。（4）減少評定中的趨中傾向，要讓評定者認識到區分被評價者和評定結果的重要性。必要的時候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數。（5）擺脫對比效應，采用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被評價者在較長時期內的行為表現和工作業績。

（三）提高被考核者對績效考核的支持度

根據心理學的相關理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態，因此，對大多數人而言，都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者參與的積極性就顯得至關重要了。對于被考核者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關。傳統的考核辦法確實存在一定的問題，主要是過多地強調人與人之間的比較，有時即使許多人的績效都不錯，但由于績效被評為優秀的總是那么幾個人，這樣考核就難以調動多數人的積極性，反而會由于評定方法的主觀而引起許多人對考核產生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強調人與人之間的比較更多地轉向每個人的個人發展診斷。要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。對于企業的管理層來說，有時他們之所以覺得考核沒什么用處，往往在于他們沒有把考核與人力資源管理結合起來。事實上，當我們把考核與人員培訓、安置和晉升結合起來的時候，就會發現考核是不可或缺的。只要認真地選擇適宜的方法進行考核，就不會有沒有用的考核方法，而只有不想利用或不會利用考核結果的人。

（四）提高可量化指標比重

工作分析是績效考核的重要內容，也是確定可量化指標的前提。它可以確定績效標準，然后把被考核者實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。在設計績效考核表之前，要對所要考核的組織成員的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調查表或采取訪談的方法。只有這樣，管理者才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力，工作量如何、工作態度如何等等。有了這些可量化指標就可以減少主觀因素對業績考核的影響。在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。

（五）及時進行績效反饋

企業對被考核者的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始。績效反饋與面談所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上。通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性改進意見。有效的績效考核反饋與面談不僅能使考核者切實了解實現目標的進展情況，更能通過經常性的面談，探討績效考核中問題的原因所在，從而幫助被考核者客觀的、有針對性的制定績效改進計劃，達到改進被考核者績效，共同確定下一績效管理周期績效目標。同時，肯定被考核者成績、提高被考核者滿足感，能使被考核者更努力地工作。

（六）建立績效考核與薪酬有效聯系機制

管理者應當充分發揮企業自身的優勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關方式，在短時間內消除企業中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進行相應的培訓、晉升、調動等職業發展規劃，幫助被考核者發揮潛能，改進現有工作績效。遵循公平性原則，以績效考核的結果決定薪酬調整方向，以績效薪酬（浮動薪酬、獎金和年薪）作為浮動薪酬，力求建立“業績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬的制度。

客觀地分析并把握當前企業改革進程中在績效考核領域中出現的種種問題，并做出合理的解釋與規劃，是提高企業管理平臺的必備條件。同時也應看到，績效考核本身就是現代企業管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業可以采取循序漸進的方式，不斷完善考核體系謀求對問題的逐步解決。企業要根據自身的實際情況有針對性地、及時準確地采用適當的方法和技術手頂把績效考核做實做好，從而充分發揮績效考核在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業不斷發展。

第五篇：淺析企業?績效考核存在的問題及對策

淺析企業績效考核存在的問題及對策

1、公司績效考核存在的問題分析

（1）欠缺與公司戰略的全方位聯絡和脫軌。組織審查和民主化審查只有依據員工本的工作情況和領導和其他朋友的認同。商業知識考試是工作中較小的階段，也是個人能力的一小部分。這三個考核方案徹底擺脫了公司的關鍵業務指標值、公司業績和公司發展戰略。審查前，員工集中注意力進行審查內容，留意保持朋友和領導的關系。財務審計任務的進行對企業經濟效益的提升基本上沒有幫助[16]。

審查周期太長，每一年只審查一次，減少業績審查的精確性，不利員工業績的提升，影響績效管理的總體實際效果。因為績效內容不同，其特性也不同，因此評價周期必須與指標值的明確相一致。年終考核不能充分考慮到績效標準的特性。

（2）評價內容無法量化分析。業務評價外，80%的評價內容是對員工社會道德和工作表現的評價。工作沒有可量化分析的評價指標值集，評價者只有依據主要見解對員工開展評價。在評價中，德勤和toucheTohmatsu的評價不能量化分析。評價者只有依據評價的客觀印像來評價被評價者的工作能力和工作業績。實際上，能夠通過定量分析財務指標值來判斷，但在具體評價設定中沒有設定定量分析指標值。

（3）權重值設定不合理，評價結果不能真實體現員工的具體情況。領導在評價總成績中的權重值較高，但評價領導工作組一般非常少與員工觸碰。考評領導工作組在工作中以主要溝通對象為橋梁干部，對一些在職人員員工和剛加入公司的年青員工乃至不了解，對考評領導的考評非常容易受到個人情感的影響，考評結果欠缺公正性，這是員工無法接受的[17]。

（4）評價結果的方向不明確。績效考評的基本目的是考評員工的行為和工作績效，對下一階段的工作具有促進和改進的作用。安徽交通投資集團公司現在的審批結果與薪酬和獎勵金有關，這事實上使員工只關注薪酬是不是增漲和優秀員工的酬勞，忽視了審批結果，意見反饋了他們工作中的不足和需要改進的層面。

2、解決對策

（1）加強對績效管理的重視

因為安徽交通投資集團公司的國有特性和其前身經驗，績效管理的定義比較傳統。企業必須全面推行績效管理，基礎工作是提升管理者績效管理意識。管理層重視績效管理對公司短期內績效目標和長期性發展戰略目標的積極作用，統一思想，重視整體規劃，從上向下逐漸溶解公司戰略，而執行績效目標體系也是提升績效管理的主要前提條件。管理人員對績效管理的全力推動，能夠造成部門主管對績效管理的重視和各個管理層的重視和支持，為公司績效管理的提升創造優良的環境，有有利于員工的積極提升和績效管理各階段的順利進行[21]。

在推動績效管理的過程中，公司管理人員堅持公司以人為本的企業文化，在企業內部創建績效考評文化。優秀的企業文化對提升員工管理具有積極影響，激起員工對企業戰略目標和團隊績效目標的認可，員工自行參與績效考評，在考評過程中推動部門績效目標的實現和員工的發展，實現企業發展的戰略目標。

（2）加強全員參與

公司績效管理的實現不但需要管理者的觀念和人才管理部門的方案，還需要公司整體員工的積極參與。安徽交通投資集團員工對績效管理的認識很淺。很多員工無法區別績效管理和績效考評。這兩個定義搞混了。乃至有些員工感覺點評非常好，感覺點評不起作用。公司績效管理的提升應重視提升員工績效管理體系的培訓，正確引導員工恰當認識績效管理和績效點評的作用，讓員工了解科學的評論和管理方式，了解他們在績效管理中的作用和作用。提升員工績效管理知識，實現公司績效管理不但需要人才管理部門的管理觀念和方案，還需要公司整體員工的積極參與。

提升員工績效管理知識的普及化，表明和宣傳績效管理的有效性和科學性，進一步詳細介紹公司績效管理優先選擇使用的績效工具和基礎工作與績效目標的一致性，使員工認識到績效管理與自己的工作和職業發展目標息息相關，降低遏制情感和沒用點評的想法，順利推動績效管理。

（3）績效管理制度化

為了更好地將績效管理方案貫徹到系統中，安徽交通投資集團績效管理系統的有效執行不但要調整和健全公司的績效管理系統，還需要與績效信息反饋、績效舉報體制、績效監督體制合作，長期性點評體制、激勵制度和公司酬勞管理系統。

安徽交通投資集團的績效管理在一定水平上影響了薪資管理，因此立即修定了績效管理系統和薪資管理系統。薪資體系與績效管理體系的相互配合，能夠更好地激發了績效薪資的鼓勵和管束作用，提升 了公司的運營能力和經濟效益。

業績意見反饋系統幫助員工匯總審批周期內的具體工作，了解存在的問題，分析審批效果和預估的差別，找到不同的緣故，調節下一步的工作情況，填補不足。另一方面，信息反饋的創建也有有利于績效管理系統的確診，為績效管理的持續改進給予依據。因為現階段績效管理系統的缺點，公司員工對績效管理的信任度低，業績投訴體制有效提升了員工的信任度。當員工對審批結果提出質疑時，會給員工給予表達意見的方式，讓員工感受到充分的公平和重視，更改心態。

（4）建立監督反饋機制

績效管理具有一定的專業性和目的性。安徽交通投資集團必須提升內部監督，尤其是績效管理執行中的監督和核查。公司紀檢部作為內部監督部門，在績效管理的各個階段充分發揮監督作用，保證核查制度的有效執行。績效監管能夠有效處理績效管理中可能碰到的問題，監管績效管理的各個階段，尤其是績效考評的進行，嚴格監管考評步驟和結果，承擔考評的公正性和真實性，為績效管理提升給予有力的支持。同時，紀檢組部門作為監管部門，有權對績效管理各階段的落實措施狀況開展監管檢查。各部門應積極相互配合，員工對審批結論的質疑還可以向紀檢組部門投訴，確保審批結果公開全透明，提升公平感。