第一篇：企業員工招聘中存在問題及對策分析

湖南涉外經濟學院繼續教育學部

畢業論文

題

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企業員工招聘中存在問題及對策分析

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1指導教師

2012年2月6日

目 錄

內容摘要………………………………………………………1 關鍵詞…………………………………………………………1 正 文…………………………………………………………2

1、員工招聘的概念、作用、意義……………………………2 1.1員工招聘的概念……………………………………………2 1.2員工招聘的作用……………………………………………2 1.3員工招聘的意義……………………………………………2

2、企業員工招聘中存在的問題………………………………2 2.1人員招聘缺乏規劃，對崗位分析沒有全面認識……………………2 2.2招聘工作組織安排不合理，缺乏科學規范的實施過程………………3 2.3招聘甄選方法單一，效果難以保證………………………………3 2.4招聘人員的非專業化…………………………………………3 2.5沒有建立合理有效的人才儲備體系……………………………4

3、解決企業員工招聘中問題的對策…………………………4 3.1做好人力資源規劃，崗位分析系統合理…………………………4 3.2制定明確而合理的招聘標準……………………………………5 3.3規范招聘程序，選擇適當招聘渠道…………………………5 3.4合理安排面試，并采用多種甄選方法…………………………5 3.5規范人才檔案管理，建立必要的人才儲備信息……………………6

結束語……………………………………………………7 參考文獻………………………………………………………8 致謝……………………………………………………9

企業員工招聘中存在問題及對策分析

【內容摘要】本文從闡述企業員工招聘的概念中出發，分析了企業在員工招聘過程中人員缺乏規劃、對崗位分析沒有全面的認識、招聘工作組織安排不合理、招聘甄選方法單一等問題。提出了一些在企業招聘過程中解決這些問題的對策。

【關鍵詞】招聘

題 對策

問

1、員工招聘的概念、作用、意義

1.1員工招聘的概念

員工招聘是指組織根據人力資源管理規劃和工作分析的要求，從組織內部和外部吸收人力管理的過程。員工招聘包括員工招募、甄選和聘用等過程。招聘工作直接關系到企業人力資源的形成，有效的招聘工作不僅可以提高員工素質、改善人員結構，也可以為組織注入新的管理思想，為組織增添新的活力，甚至可能給企業帶來技術、管理上的重大革新。招聘是企業整個人力資源管理活動的基礎，有效的招聘工作能為以后的培訓、考評、工資福利、勞動關系等管理活動打好基礎。因此，員工招聘是人力資源管理的基礎性工作。1.2員工招聘的作用

員工招聘是企業人力資源獲取競爭優勢的主要來源。企業在經營戰略的各個階段都必須要有合格的人才作為支撐。招聘是企業人力資源管理活動的一個基礎性環節，它是企業人力資源獲取高素質人才的主要途徑，人才招聘實施的成功與否關系到企業的生存與發展，同時招聘的失誤也導致企業蒙受巨大的損失。隨著經濟全球化進程的不斷深入, 企業間競爭在本質上已演化為人才的競爭。如何招聘及能否招聘并選拔出合適的員工是一個企業興衰的關鍵。員工招聘作為企業人力資源管理的一項基礎性工作，對于企業人力資源管理的合理形成、管理及開發具有至關重要的作用。1.3員工招聘的意義

員工招聘在人力資源管理工作中具有重要的意義。招聘是一個企業獲得新鮮血液的渠道，企業的招聘是指在適當的時候為企業找到合適的人才，從而推動企業的發展。企業發展需要人才，如何通過招聘找到真正需要的人才，是企業人力資源管理工作者共同面臨的一個重要而現實的問題，因為一個組織擁有什么樣的員工，在一定程度上決定了它在激烈的市場競爭中的地位。誰能率先招聘到適合自己企業的員工，形成人才優勢，誰就能在市場中獲得競爭優勢。

2、企業招聘中存在的問題

或許是因為中國人才太多，一個職業招聘往往會導致應者云集，目前企業對招聘環節普遍存在以下一些問題。

2.1人員招聘缺乏規劃，對崗位分析沒有全面認識

目前很多企業在招聘前，沒有結合企業的發展戰略制定出合理的人力資源規劃，只是在需要用人時才會提出招聘計劃，似乎只是把它當作臨時性工作，現需現招。這樣在招聘過程中就對本身需求的崗位沒有充分認識，對所需的人才結構、層次、類型以及數量和輕重緩急等沒有合理的規劃，造成選人時的盲目，最終雖然短時間內可能滿足了企業的用人需求，但是員工隊伍很難穩定，自然引起人才流失率的加大。招聘情況的好壞決定了一個企業發展的長遠，選不到合適的磚頭就不可能建造一座堅固的大樓，然而招聘問題幾乎在每個公司都有體現，只有深入了解招聘的情況才能減少在招聘工作中出現的問題。2.2招聘工作組織安排不合理，缺乏科學規范的實施過程

企業能否吸引人才前來應聘，除了其自身的聲譽和條件外，招聘組織工作也很重要。可是很多企業在招聘組織方面往往存在很多不足。比如：招聘廣告上不切合實際的允諾，面試考官憑空拔高而造成的“二次招聘”，對企業不實事求是的介紹等，會挫傷應聘者對企業的信心，或者對企業招聘產生懷疑，進而影響企業的聲譽和發展。

也有企業認為招聘工作就是收集并篩選簡歷、面試，繼而聘用，忽略了招聘的前期準備工作，比如人力資源需求分析、職位描述、招聘流程設計以及招聘后的效果評估、成本核算等。所以就會出現招聘時組織實施不力、操作不規范的現象，比如招聘渠道選擇機械、招聘人員配置隨意、面試問題標準不一等，可能會影響招聘過程的公平性，也會損毀企業的良好形象。最終產生“招到的人不合適、合適的人招不到”的結果。

2.3招聘甄選方法單一，效果難以保證

企業在人員招聘時，一般都要經過面試階段篩選合適人選。那么，針對不同崗位不同的應聘人員應該選擇不同的面試方式，比如面談法、答辯法、情景模擬法、無領導小組討論法、有領導小組討論法、文件筐作業等方式，對其知識、能力和品德等方面進行測評。然而實際招聘中，許多企業將面談法作為唯一的甄選手段，事先也未準備好科學系統的面試題目，只是把應聘者的形象、氣質作為招聘的關鍵點，甚至憑感覺進行取舍，這樣很難保證招聘的效果。2.4招聘人員的非專業化

在招聘過程中，應聘人員對企業了解甚少時，通常根據招聘人員的素質來形成對應聘企業的初步印象。由于招聘人員缺乏必要的組織和培訓，尤其在溝通技巧及禮儀方面并不專業，導致企業的窗口形象受到負面影響，會使應聘人員失去加入企業的興趣，進而影響企業招聘的質量。另一方面，招聘人員沒有經過專業培訓，就會缺乏招聘技巧，缺少“慧眼識英雄”的本領，從而在招聘過程中錯失人才，降低招聘的有效性，也會在將來的聘用中加大試用成本，降低工作效率。有些通用性差或是專業技能要求強的職位，會時常出現招募很久未果的情況，當業務部門發出人手告急消息時，只好退而求其次，選一個及格線上的人選。木桶里能容納的水，不取于最長那塊板，而取決于最短的那一塊，當招聘到的員工不能勝任工作，直接帶來的問題就是公司的整體業績難以達到預期目標，一個不恰當的人，在對外處理業務時，會無形中為公司錯失機會.2.5沒有建立合理有效的人才儲備體系

目前，我國大多數企業對于人才需求都是現缺現招，沒有從長遠戰略發展的角度著眼去積極建立人才儲備體系。常常是一次招聘會結束，錄用的人員資料收回，未錄用的人員資料就被立即處理。這樣，企業的招聘工作會長期處于被動式的“等米下鍋”狀態，不能比較容易地找尋到合適人才，從而影響工作的正常開展。

3、解決企業員工招聘中問題的建議

隨著經濟全球化進程的不斷深入，企業間的競爭本質上就是人才的競爭。如何吸引和保留富有競爭力人才成為企業的生存與發展的關鍵，以下企業招聘員工中的是一些建議。3.1做好人力資源規劃，崗位分析系統合理

人力資源戰略從屬于企業整體戰略，只有在明確了企業整體戰略的基礎上才能對企業人力資源管理作出整體規劃。而做好人力資源規劃必須處理好三種關系，第一，主次關系，即首先考慮企業的關鍵技術崗位和重要管理崗位；第二，專業與一般的關系，即企業應把精力集中于專業人員的招聘上；第三，處理好“即用與儲存”的關系，即做好企業的短期需求計劃和長期儲備計劃。

崗位分析是對企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析與研究，并由此制定崗位

規范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。它是把工作崗位所需的知識、技能和個性等方面的內容量化后分析再制定出的符合崗位需求的最佳數據，是招聘、錄用的基礎，良好的崗位分析會為招聘工作最終錄用提供可靠而科學的依據。

有了人力資源規劃和確切的崗位分析，才能最大程度地確保企業在需要的時間和需要的崗位上獲得需要的人才，并使企業和個人獲得長遠發展。3.2制定明確而合理的招聘標準

為了提高招聘質量，吸引高素質、適合空缺工作崗位要求的人才，招聘人員有必要在招聘前對空缺崗位進行職責分析，確定職位的職責、內容和素質要求，以形成該職位書面的工作說明書和工作描述，并以此為標準開展招聘工作。企業可以根據工作職責在招聘前按照不同要求列出不同級別標準，招聘時即可根據所需崗位采取不同策略。比如有些技能如果在將來的工作中易于學習的話，就不一定把那些缺乏經驗和培訓的求職者淘汰掉。3.3規范招聘程序，選擇適當招聘渠道

一般而言，企業完整的招聘流程主要包括：人員需求調查、人力資源規劃、選擇招聘渠道、實施招聘、篩選簡歷、確定面試人選、實施面試與甄選、人事決策和確定錄用人員。這些環節相輔相成，每個環節都要有詳細的計劃和操作方式，以保證工作的有條不紊，提高招聘質量和效果。

在選擇招聘渠道時，企業要考慮到每種招聘渠道的利弊性。但是從合理使用人才、尊重人才、留住人才的角度出發應當優先選擇從內部選拔人才。若選擇外部招聘時，企業需根據人才市場發育狀況、自身發展階段、需求狀況、招聘預算經費等方面情況，合理安排招聘，比如廣告招聘、校園招聘、獵頭公司介紹等。不是合適的人選不易找到，有可能是招聘渠道的選擇不對，沒有絕對好的渠道也沒有絕對不好的渠道，關健要看怎么利用，何時利用。如果公司內部人員對該崗位有興趣也有能力做好，而且可以通過招聘填補調整后的空崗來保證公司業務不受影響的話，就完全可以內部招聘實現，輪崗本身也是一種激勵，有利于人員成長。

3.4合理安排面試，并采用多種甄選方法

面試也是一門藝術，其成功與否關系到企業今后人力資源的質量，因此企業應當合理安排面試，防止面試出現主觀偏見。在面試過程中，應當注意：盡量營

造獨立、封閉、安靜、舒適的面試環境；有據可依，客觀、公正地選聘人才；采用結構化面試，提高面試的準確性和可靠性。一般而言，面試需要完成的任務有：預先介紹工作情況，做誠實的企業形象宣傳；評估應聘人員干好工作的能力、技能、價值觀和態度；評估應聘人員是否實事求是；完成對應聘人員的剖析，除面試之外，企業還可以采用傳統的知識測驗和近幾年流行的心理測試進行甄選。一般員工心理上具有三個條件才能做出優異的成績：一是對從事的工作很有興趣；二是具有所從事工作的人格特征；三是具有所從事工作要求的能力。因此，心理測試從應用上可以分為以下四類：職業興趣測驗、人格測驗、職業能力傾向測驗、情景模擬測驗。在具體的操作過程中，一般會借用測試量表，借助計算機軟件進行測試。

3.5規范人才檔案管理，建立必要的人才儲備信息

為了減少用人單位和應聘人員的損失，規范人才檔案的管理是勢在必行的。另外，在人才招聘過程中，經過層層篩選，常會出現一些條件不錯也適合企業需求的人才，卻因為企業的崗位編制、企業階段發展計劃等因素限制無法馬上錄用，但是又有可能將來某個時期需要這方面的人才。作為招聘部門，就有必要把這類人才的信息納入企業的人才信息庫，包括個人資料、面試時的表現和給予的評價等，不定期地給予關注和保持聯系，一旦將來出現崗位空缺或企業的發展需要即可優先考慮招入，這樣既能提高招聘效率，又能降低招聘成本。

結束語

綜上所述，人才是企業的根本，隨著經濟的快速發展，各行各業對人才的需求越來越強烈，企業要發展必須要吸納人才。那么，企業如何獲得所需的人才？如何達到人職匹配，事得其人，人盡其事？這要求企業重視招聘，而招聘工作最好的結果是在最恰當的時間，將最合適的人才招聘進來，并將其安置在合適的崗位上。要實現這個結果就要正確分析招聘工作中存在的問題并結合企業實際制定出相應的對策。企業招聘活動是一項系統性工程，它要求企業站在戰略的高度，以人為本，結合企業用人需求制定完善的人才引進計劃，并采用適當的招聘渠道、科學的面試方法借由專業化的招聘隊伍將其有效的落實，發揮招聘在企業經營活動中的基礎性的、決定性的作用。

參考文獻

[1]翟昆,木桶理論與人力資源,鐵道知識,中國鐵道學會，2005.6.[2]楊付懷,人力資源經理案頭工作手冊,人民郵電出版社，2008.1.[3]邱慶劍,人力資源總監工作手冊,廣東：經濟出版社，2004.4.[4]趙修文,淺析企業的有效招聘[J],商場現代化,2006.5.[5]廖泉文,招聘與錄用[M], 中國人民大學出版社，2004.[6]文偉,企業人力資源招聘誤區及其對策 [J],長沙大學學報,2009.?.[7]李中斌.張向前.郭愛英,人力資源管理[M],北京:中國社會科學出版社,2006.100.[8]張德,組織行為學[M],北京:高等教育出版社,2004.92.[9]潘立,企業招聘工作中存在的問題與對策[J],北京市計劃勞動管理干部學院學報,1999.7.致謝

在本次論文設計過程中，許平老師對該論文從選題，構思到最后定稿的各個環節給予細心指引與教導,使我得以最終完成畢業論文設計。在學習中,老師嚴謹的治學態度、豐富淵博的知識、敏銳的學術思維、精益求精的工作態度以及侮人不倦的師者風范是我終生學習的楷模，導師們的高深精湛的造詣與嚴謹求實的治學精神，將永遠激勵著我。在此，謹向老師們致以衷心的感謝和崇高的敬意！

第二篇：淺談企業招聘存在的問題及對策分析

淺談企業招聘存在的問題及對策分析

姓名：王愛民

單位：河南XXXX集團有限公司

摘要：當今世界最重要的資源是人力資源，21世紀的競爭的實質就是人才的競爭。在競爭日益激烈的市場環境中，如何“選人、育人、用人、留人”，并且最大限度地發揮他們的作用將直接關系到企業是否能夠發展甚至關系到企業的生存。招聘是企業獲得優秀人才的重要途徑，成功的招聘工作不僅為企業注入新的活力，增強企業的創新能力，更是組織在市場競爭中處于不敗之地的前提條件。近年來，隨著市場經濟的發展和人才競爭的日益激烈，眾多企業在招聘中的弊端逐漸顯現，制約企業的可持續健康發展。本文試就企業招聘存在的問題及解決對策等方面展開論述。

關鍵詞：人才 招聘 發展戰略

一、企業人力資源招聘現狀分析

（一）、招聘缺乏長遠規劃。

人力資源規劃是指組織根據其組織發展要求，對現實組織目標所需要的人力資源進行預測，對組織現有的人力資源進行分析與統籌，對可能的人力資源進出途徑進行統籌安排的過程。有效的人力資源規劃可以通過一系列的計劃和安排，實現人員的適時、適量、適當的補給，促成戰略目標的達成。

招聘工作對企業至關重要，但目前有很多企業只顧眼前利益或當前工作，沒有戰略的眼光，企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業的發展戰略，人力資源規劃與企業發展戰略不匹配。沒有按照企業發展戰略需要制定包括人力資源選拔、開發、培養、任用、激勵的系統規劃。并沒有意識到人力資源工作的緊迫性和重要性，未能制定完善、可行的企業人力資源規劃，缺少固定的人員配備和補充計劃，員工招聘往往都是隨機進行的。其做法使企業對未來人員的需求和配置存在無法估計的嚴重缺陷，招聘工作一直處于被動救火的狀態，不能主動進行合理的人才儲備、人才配置。

（二）、未選擇合適的招聘手段。

選擇哪種招聘渠道，應該視企業的情況來定，權衡在特定情況下內外招聘的優劣。招聘時不能任人唯親，只使用親近者或內部員工，也不能只考慮外部人員，避免打擊內部人員的積極性，選擇適合的招聘渠道是有必要的。招聘渠道多種多樣，企業選擇余地很大，但一些企業的招聘人員盲目地追隨大流，投入多成本于各種招聘手段中。比如，招聘企業的高層管理人員，該企業卻利用人才交流市場和人才招聘會這兩種招聘手段，結果是他的收效非常小。同時，在招聘工作中，許多招聘人員也不能打開思維，沒能有效廣泛利用各種社會資源，經常采取僵化的固定模式來招聘人才。此外，傳統的招聘渠道招聘的效果越來越差，完全被動的等待求職者投遞簡歷實在無法滿足企業的用人需求。而且傳統渠道只能基本解決普通職位的需求對于較高級的管理或中高級的技術類崗位卻效果不佳，導致招聘兩極分化，最終難以達成公司招聘目標。

（三）、招聘過程有待規范。

目前多數企業并沒有招聘需求分析，沒有嚴格的工作說明書，更不用說嚴格的測評程序。其次是選才者自身素質不高，沒有接受過企業管理專業教育，缺乏應有的招聘技能。再加上招聘渠道狹窄、招聘方法單一等因素，致使招聘而來的員工往往不能滿足企業的需要，結果是招聘企業多次重復性地到人才市場上去尋找所需要的人才，費時又費力。特別是目前除了個別崗位會采用標準化試卷或其他形式外，對于絕大多數職位的招聘，直接面談仍然是占主導地位的招聘形式，經常是經驗取人、以貌取人為主，沒有一個合理、規范的操作流程，從而在客觀上造成了對應試者的不公平、不尊重，損壞了用人單位的企業形象。

（四）、缺乏科學的績效考核與評估體系，激勵機制不合理。

大多數民營企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上級命令的執行和服從，其標志主要是即時的工作效率。對員工的考評完全是憑管理者的主觀意向，難以依據科學的考核結果對員工進行全方面的激勵，結果企業錢花了，卻沒收到預期的效果。其次民營企業在員工福利待遇上整體水平較低，部分原因是有些民營企業還處在發展中，資金有限。但更多的原因是企業主并沒有真正認識到人才對企業的重要性，他們寧可花大量的資金投入到產品和原材料等“看得見”的硬件投資上，也不愿意花多些本錢在“人才”身上，實際上民營企業的低工資正是企業離職率高的主要原因之一。同時許多民營企業激勵員工的方式陳舊，只注重物質動力而忽視對員工精神激勵的作用，與員工缺乏溝通，員工的工作績效無法及時反饋，造成激勵不及時的普遍現象。

（五）、錄用評估反饋存在缺陷。

大多數企業招聘質量的評估還停留在主觀感覺階段，缺乏配套的質量評估體系，因而對招聘結果的成本核算和效果評價做得不夠，往往僅集中在招募到的新員工數量、招聘速度、人員流失率和部門經理滿意程度這幾方面。沒有對招聘過程反思、總結、研究，就無法為下一次或以后的招聘活動提供有效的經驗和積極的工作借鑒。

二、解決企業招聘問題的對策與措施

（一）、完善招聘計劃，建立規范科學的招聘系統。

人才招聘計劃是企業人力資源管理的重要環節，是組織人力資源管理戰略與運作的重要橋梁。它的目的是分析企業在不同情況下的人力需求，使企業內部有充足的人力資源保障，以實現企業長期或短期目標。招聘計劃必須在認真分析企業內部的人力資源需求情況的基礎上制定，一份完善的企業招聘計劃包括：招聘崗位、人員凈需求量、職位要求、招聘信息發布的內容時間和渠道、招聘對象的來源與范圍、招聘小組人員名單、招聘工作方案及時間安排、費用的預算、招聘的截止日期與新員工到位時間等。完善招聘計劃，要先制定系統科學的招聘系統，根據企業的要求，按照工作性質和崗位特點選拔人才，做到崗有所需、人有所值，構建科學的選人機制。為了讓招聘工作更有效率，你可以在確定招聘需求、發布招聘信息、合適的評價手段、尋找合適的招聘人、背景調查、告知聘用效果、對招聘工作的本身的評估、新進員工的追蹤服務等各個步驟上規范化。如在發布招聘信息時，需要對不同的職位考慮不同的渠道，比如在招聘總經理時，就不一定能在一般的人才市場上找到。在評價招聘者時，不同的職位可以采用不同的招聘方式和組合。分公用測試、心理測試、專業技能測試、面試、情景模擬等，也可以借鑒績效考核的一些方法。在聘用方式上可以選擇多樣的人員配置，如混合勞動力、兼職工、臨時工、獨立簽約人、外聘兼職人員等。對于民營企業的自身規模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點，在計劃中對人員獲取的環節進行合理設置，以便使企業在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應變能力。企業主要管理者對人力資源規劃是否重視，企業的發展戰略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規劃是否有實效的一個決定性因素。

（二）、謹慎選擇適當可行的招聘渠道。

在人才引進手段上要善于利用社會化、網絡化、市場化的手段，選擇適當可行的招聘渠道，逐步形成面向市場的用人機制和競爭機制。招聘的渠道和方法的選擇在任何一個確定的招聘方案中都是最重要的組成部分，一個好的招聘渠道應具備以下特征：

①招聘渠道具有目的性，即招聘渠道的選擇是否能夠達到招聘的要求。②招聘渠道具有經濟性，指在招聘到合適人員情況下花費的成本最小。③招聘渠道具有可行性，指選擇的招聘渠道符合現實情況，具有可操作性。現今的人才招聘方式很多，采取哪種方式，要視企業的成本和效益而定，一般會考慮下列幾種方式：

①刊登廣告。在報紙發行比較發達的地區，多選用報紙媒體發布，在網絡發達的城市，常選用網絡媒體發布招聘信息。中小企業適用于網絡招聘，覆蓋范圍廣，信息量大，收費低廉，應聘者素質高。企業招聘中層及以下職位會選擇報紙或網絡的渠道發布招聘信息。

②學校招聘。這種方式應聘者素質有一定保證，而且應征人員多，選擇余地大。一般中小企業加強與高校及科研部門的合作，可擴大企業知名度，雙方彼此了解，從中發現和挖掘人才。

③人才資源市場。人力資源市場存有大量求職者的資料信息，企業在急需個別職位人才時，通過人力資源市場招聘所需人才是一種簡便的方法。

④獵頭公司。獵頭公司專門提供引薦高級管理人員或專業技術人員服務，當企業需要填補重要職位或很專業的職位出現空缺時，由于不易找到合適人選，就需要獵頭公司幫助。與素質較高的獵頭公司保持緊密的聯系，可以幫助中小企業更準確尋找優秀的高級技術人員或管理人員，減少因為錯誤招聘帶來的損失。

⑤企業內部自行招聘。在企業內部建立公平競爭的文化氛圍，及時公布職位空缺情況，員工可以根據自身情況進行公開應聘。內部選拔需要的資金少，效率高，更有針對性，并且可以對員工起到激勵作用。如果公司內部人員對該崗位有愛好也有能力做好，而且可以通過招聘填補調整后的空崗來保證公司業務不受影響的話，就完全可以內部招聘實現，輪崗本身也是一種激勵，有利于人員成長。

（三）、組織規范有效的招聘活動。

企業之間的競爭是人才的競爭，而在激烈的人才競爭中，招聘者扮演著重要的角色，是企業形象的代表者。招聘者是企業與人才的第一接觸者，招聘者的能力、風格、氣質往往會給應聘者留下很深的印象，是應聘者了解企業的一個窗口，也是吸引人才的第一環節。提高從事招聘人員的專業化或職業化水平，加強培訓工作，提高其現代招聘意識，防止面試考官能力、偏見等因素影響。在實踐中，應對選人崗位做深入的工作分析，制定詳細、明確的職位說明書和工作說明書，通過結構化面試程序，合理運用面試工具，甄選高素質、符合人崗匹配原則的人才，以確保面試有據可依、規范有效。

（四）、建立規范化績效考核體系，健全人才培訓機制

績效考核是人力資源開發與管理的基礎性工作，也是人力資源開發與管理的難題之一。企業往往根據崗位職責與崗位工作制定崗位考核標準。通過招聘錄用員工安置到相應的崗位上，企業通過定期的績效考核了解其工作表現、職責履行情況與工作業績，考核主要針對崗位工作人員的績效。因此，績效考核結果可以新招聘員工是否勝任崗位工作，以此來判斷招聘工作的質量。

對民營企業來說，有效的考核員工績效不僅可以掌握員工對本企業的貢獻，更可在整體上為企業的人力資源管理工作提供重要的評估資料。要做好這項工作，必須建立客觀的考核系統，明確考核目標，增強考核的針對性，為此首先要設定切實可行的工作目標；其次要要建立客觀、可以量化的績效評估標準，全面地體現員工的努力水平；再次要選擇切實可行的評估方法，讓盡可能多的人參與評估，從而獲得全面的、準確的評估結果 ；最后要強化績效考評和獎懲、報酬、職務晉升、培訓等的關系。績效考核要規范，人才培訓機制要健全。民營企業最容易忽視的就是對員工的培訓與發展的關注，這也是民營企業人才流失的原因之一。樹立正確的人才培訓觀念，把培訓當做投資，而不是消費。從企業的長遠戰略發展入手，加大企業培訓投入，著重做好優秀管理人才、專業技術人才和科研專業人才的儲備工作，造就和培養一批適合企業未來戰略目標的，素質高、能力強、業務精的復合型人才，使他們成為企業增強競爭力、謀求長遠發展的骨干力量。

（五）、做好招聘的評估工作。

評估是招聘工作必不可少的一個環節。通過評估，可以及時發現企業招聘工作存在的失誤，為改進招聘工作提供可靠的依據。通過評估有利于為企業節省開支，通過錄用于員工數量、質量評估分析滿意或不滿意以及原因，從而有利于招聘方法的改進及對員工培訓、績效評估提供必要的信息。同時，建立必要的人才儲備信息，一旦出現防衛空缺或企業發展需要時即可招入，既提高招聘速度又降低招聘成本。

四、結論

經濟全球化進程不斷深入的今天,對于走向世界、參與國際競爭的中國企業來說，能否吸引和留住一批適合企業發展的高素質人才，成為企業成敗的關鍵。因此，招聘作為企業人力資源開發與管理的基礎，其重要性不言而喻。企業招聘活動更是一項系統性工程，它要求企業站在戰略的高度，以人為本，結合企業用人需求制定完善的人才引進計劃，建立科學化、系統化、正規化的人力資源招聘錄用流程，并采用適當的招聘渠道、科學的面試方法以及專業化的招聘隊伍將其有效的落實，發揮招聘在企業經營活動中的基礎性的、決定性的作用。參考文獻：

① 卿濤、羅鍵著：《人力資源管理概論》，清華大學出版社2004 ② 黛安娜·阿瑟著：《新員工的錄用、面試、甄選與培訓》中國人民大學出版社2004 ③ 姚若松、苗群鷹編：《工作崗位分析》，中國紡織出版社2006 ④ 廖泉文著：《招聘與錄用》，中國人民大學出版社2009

第三篇：淺析企業招聘中存在的問題及對策

淺析企業招聘中存在的問題及對策

摘要

市場的競爭歸根到底是人才的競爭，企業經營戰略的各個階段都必須要有合格的人才作為支持。招聘工作是企業人力資源管理活動的一個基礎性環節，它是企業獲取高素質人才的主要途徑，招聘工作的好壞關系到企業的生存和發展。本文從招聘對企業的重要性，招聘與人力資源管理的關系出發，淺析我國現在企業招聘中存在的種種問題，并以西方人力資源管理理論為指導，具體闡明了針對企業人才招聘中存在問題的解決對策，對提高企業人才招聘工作的績效進行了建議性思考，為企業的招聘工作提供了可以參考的理論依據。

關鍵詞：招聘 人力資源管理 問題 對策

一、引言

（一）招聘對企業的重要性

比爾.蓋茨曾經說過:“如果把我最優秀的20名雇員拿走。那么微軟將會變成一個不起眼的公司。”在一定意義上招聘工作是企業經營活動成功的關鍵因素之一。然而眾多企業卻忽略了招聘這一環節，更不用說招聘中的細節問題，其結果是一方面企業招到人才的難度越來越大，另一方面招聘不到合適的人才。企業注重招聘工作，招聘到合適的人才對企業來說有重要的意義。可以概括為以下幾點：

（1）是組織補充人力資源的基本途徑。組織的人力資源狀況處于變化之中。組織內人力資源向社會的流動、組織內部的人事變動（如升遷、降職、退休、解雇、死亡、辭職等等）等多種因素，導致了組織人員的變動。同時，組織有自己的發展目標與規劃，組織成長過程也是人力資源擁有量的擴張過程。這就意味著組織的人力資源是處于稀缺狀態的，需要經常補充員工。因此，通過市場獲取所需人力資源成為組織的一項經常性任務，人員招聘也就成了組織補充人員的基本途徑。

（2）有助于創造組織的競爭優勢。現代的市場競爭歸根到底是人才的競爭。一個組織擁有什么樣的員工，就在一定意義上決定了它在激烈的市場競爭中處于何種地位——是立于不敗之地，還是最終面臨被淘汰的命運。但是，對人才的獲取是通過人員招聘這一環節來實現的。因此，招聘工作能否有效地完成，對提高組織的競爭力、績效及實現發展目標，均有至關重要的影響。

(3)有助于組織形象的傳播。據德斯勒在其著作中介紹，“研究結果顯示，公司招募過程質量的高低會明顯地影響應聘者對企業的看法”。許多經驗表明，人員招聘既是吸引、招募人才的過程，又是向外界宣傳組織形象、擴大組織影響力和知名度的一個窗口。應聘者可以通過招聘過程來了解該企業的組織結構、經營理念、管理特色、企業文化等。

(4)有助于組織文化的建設。有效的招聘既使企業得到了人員，同時也為人員的保持打下了基礎，有助于減少因人員流動過于頻繁而帶來的損失，并增進組織內的良好氣氛，如能增強組織的凝聚力，提高士氣，增強員工對組織的忠誠度等。同時，有效的招聘工作對人力資源管理的其他職能也有幫助。

(二)人力資源管理與企業人才招聘

人力資源管理是一個企業的核心功能之一。在激烈的市場競爭中,沒有適當的人員組織就很難進一步發展并保持企業的競爭力。然而,作為這一管理的第一步—招聘選拔員工的過程就是相當復雜的,在國外的管理理論界,如何有效地招募選拔員工已經成了越來越受關注的話題。許多西方的人力資源管理理論都對招聘過程的各個步驟進行了廣泛的討論,涉及工作描述、廣告策劃、應聘簡歷分析、應聘者面試形式以及最終如何篩選出最合適的候選人等方面。應當說,西方學術界及企業界已經為企業招聘合格員工確立了一套行之有效的方法。西方企業一般都將員工的招聘和選拔視作人力資源管理首要之舉,所以在這方面可以說是大力投入。管理學專家Cole也分析過企業進行高效招聘及選拔過程的重要性。他指出,現代企業的成功更多的依賴于管理公司商業運作員工的質量與能力,因此聘用有靈活性的,成熟的,適應能力強而誠實可靠的員工就是企業成功的一個必要因素。

西方的人力資源管理學界與企業界還在理論與實踐上為企業員工的招聘選拔探索出了許多有益的經驗。招聘流程主要包括兩方面內容,即招聘和選拔。Garcia和Kleiner將招聘流程可以分成了六步:工作描述,確定理想候選人的特點,招聘,分析應聘簡歷,面試及測試申請人,最后是篩選最合適的候選人。與之類似,在另外的論述中,Luszez和Kleiner又概括招

[4]聘流程為:確定企業的需求,吸引應聘者,評估簡歷,篩選應聘者及最后做出決定。其中的每一個步驟都是十分關鍵的。為了確保招聘流程的有效性,Gurumurthy和Kleiner曾經建議在招聘的初期,招聘者應參與其中,對應聘者進行能力、意愿及易管理性進行測試,最后選出合適的應聘者。

總之,今天的管理學界一般都認為招聘員工的流程應由下列步驟組成:工作描述,廣告,分析應聘簡歷,面試,測試及甄選合適的候選人。對于這些步驟的意義與細節,西方學界與企業界都有不少的闡述。

隨著“人力資源管理”概念在企業運行中獲得了越來越廣泛的應用,中國企業的管理者也逐漸意識到招聘選拔員工的重要性。盡管如此,由于計劃經濟和傳統文化的影響,大部分企業在人力資源管理方面依然存在一些問題尤其是國有企業。中國國有企業曾經存在著一系列的人力資源管理方面的問題,例如“鐵飯碗”、裙帶關系等等。從人力資源管理的角度來看,“鐵飯碗”制度的結果便是“超額雇傭”,即招聘到了比實際需要的更多的員工,這就使得一些企業人員臃腫,生產力低下。同時,“鐵飯碗”所造成的其實就是“終身聘用”制,這造成了大部分企業中的低勞動力轉換。嚴重的裙帶關系曾經使得80%的申請人是靠裙帶關系獲得工作,而不是依靠他們自身的能力。在過去的二十多年里,中國企業管理人力資源的方式發生了巨大變化。但是到目前為止,許多企業,特別是國有企業,在招聘選拔員工的流程中,也還面臨著許多的問題,類似于西方企業界那樣嚴密科學的管理模式尚未成熟,例如工作描述、工作分析、心理測試、評估中心及其他檢測手段都還不夠完善,大部分的國企都缺乏人力資源管理專家。

二、我國企業人才招聘中存在的主要問題

（一）企業招聘存在信息不對稱

所謂信息不對稱是指信息在相互對應的經濟個體之間不均勻、不對稱的分布狀態,即有些人對關于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。在企業招聘工作中之所以會存在信息不對稱的問題是因為招聘中的信息有兩類:一類為公共信息,即應聘方和招聘方都知道的信息;另一類為私人信息,即應聘者自己知道而招聘方不了解的信息。如個人品德、實際能力、求職動機、性格愛好等。在信息不對稱的招聘市場上,應聘者掌握著私人信息,而招聘方只能根據公共信息來進行判斷,故應聘方處于信息的強勢而招聘方處于信息的弱勢。正是因為企業招聘信息的不對稱,導致招聘方對應聘者的隱性私人信息不了解,故在招聘中,應聘方很可能為進入該單位而投其所好。這時求職者為了獲得職位,可能會采取許多手段, 向企業傳遞一些利己的虛假信息。其中典型如應聘材料失真,就是指應聘者的應聘材料的真實性下降。例如偽造文憑和推薦信,制造虛假的業績和成果,掩藏不良動機,包裝缺點和弱點等,努力把自己包裝成招聘方所需要的人才。

在現實社會中信息是不對稱的,低素質者為獲得較好待遇,實現自身效用最大化,會對自己進行層層“包裝”,“偽裝”成高素質者,而應聘人才素質高低只有應聘者自己知道,招聘企業并不知道應聘人才的真實素質。在這種情況下,為降低自身的招聘風險,招聘企業只愿意根據應聘人才的平均素質來確定聘用的人才和給予其待遇。于是對那些素質高于平均素質的人才來說,相當于低估了他們的素質,降低了他們的待遇,體現不了他們自身的價值而退出人才市場。對于那些低于平均素質的人才來講,企業給予的待遇大于人才本應要求的待遇,他們會熱衷參與招聘交易,結果造成了更多較高素質的應聘人才退出招聘市場。如此反復下去,形成“劣幣驅逐良幣”現象, 也就是低素質人才對高素質人才的驅逐,人才市場成為“檸檬市場”,這就是人才市場中的逆向選擇現象。結果不僅會給招聘單位帶來損失,而且也會造成人才市場的混亂,甚至可能會導致整個人才市場的癱瘓。

（二）招聘前期準備工作不足

第一，無長遠的人力資源規劃。當前我國企業在招聘時，并沒有系統性的人才需求計劃作為前提，只是憑借當前的人員需求，盲目地開展工作。企業因為缺乏長遠的人力資源規劃，導致在招聘的過程中出現模糊的人才需求。例如，有一家企業在招聘廣告上寫著招聘“項目經理、營銷經理、人力資源經理、技術人員”等職位及大概要求。實際上，該企業還處于創始階段，企業的有關戰略定位、組織結構設置都還不十分明確，在具體選聘人員時，將“經理”當作行政人員使用，并考核錄用。這樣的招聘只知道“要人”，而非目標明確的“引用”。其次，因缺乏長遠的人力資源規劃，導致企業無規范化的招聘程序。很多企業只是等到工作崗位出現空缺或招人時才開始考慮招聘，同時認為招聘就是簡單的收集簡歷、篩選簡歷、面試和把人員安排到用人部門。

第二，缺乏詳細的工作分析和職位說明書。在我國很多的企業中沒有明確的工作分析報告，對崗位性質的調查和說明是空缺，招聘人員不能更好地招聘到所需要的人才。還有一些企業的職位說明書每年都一樣。他們的人事管理人員常常利用過去的職位說明書來協助招聘工作并以此提出對招聘人才的要求，這樣往往跟不上企業發展的需要。在缺乏科學的崗位分析和職位說明書的情況下，招聘人員難免也會發生相應的錯誤，提出僵化和不切實際的工作要求。一些招聘人員設計出最理想的工作條件要求，但卻很少能夠在公開招聘過程中找到滿足這些理想條件的求職者。還有些招聘人員嚴格、僵化地按照所設定的招聘要求來挑選人才，這樣無形中就會因為一些錯誤的理由而拒 絕企業所需要的人才。

（三）招聘實施過程不合理

1、招聘渠道選擇不當，簡歷篩選困難

當前人才市場活躍，各用人單位間競爭激烈，真可謂“千金易得，一將難求”，因此招聘渠道的選擇成為爭奪人才的焦點之一，但企業招聘渠道的選擇存在諸多問題繼而造成招聘的失敗。招聘渠道選擇不好，招聘廣告發布后，天天收到大量的個人簡歷，但真正有相應質量的不隊矗如：A公司某地項目需要在當地招聘人員時，有人堤出有一個當地的網站，四周企業大部分在上面打廣告，費用也不高，由于對當地招聘市場不甚了解，總部的人力資源部同意當地哀求，想利用該網站發布招聘信息，做一個嘗試，廣告發布后，雖然每天都收到上百封的簡歷，篩過之后，勉強及格的不足6個，面試之后基本就挑不出合適的人來。

招聘渠道多種多樣，企業選擇余地很大，但一些企業的招聘人員盲目地追隨大流，投入多成本于各種招聘手段中。比如，招聘企業的高層管理人員，該企業卻利用人才交流市場和人才招聘會這兩種招聘手段，結果是他的收效非常小。同時，在招聘工作中，許多招聘人員也不能打開思維，沒能有效廣泛利用各種社會資源，經常采取僵化的固定模式來招聘人才。

此外，傳統的招聘渠道招聘的效果越來越差，完全被動的等待求職者投遞簡歷實在無法滿足企業的用人需求。而且傳統渠道只能基本解決普通職位的需求對于較高級的管理或中高級的技術類崗位卻效果不佳，導致招聘兩極分化，最終難以達成公司招聘目標。

2、招聘人員非專業化，面試官素質不高。企業在實施招聘過程中，首先與應聘人員接觸的是企業的招聘人員。在對企業了解甚少的情況下，應聘人員會根據對招聘工作人員的第一印象來推斷和評價企業組織，因此招聘人員的選擇、搭配和組織是一項非常重要的工作，同時也是一門藝術。有的企業招聘人員的著裝及與表達反映出自身素質不高，對招聘的具體崗位的責任缺乏充分的理解，對招聘崗位的具體職責不能準確地表述，也缺乏必要的招聘常識與甄選評價技術，直接影響了企業的形象及招聘效果。面試官在企業人才招聘中存在的問題主要有：

（1）面試官在提問過程中存在的問題

企業招聘面試時，面試官對應聘者進行提問時往出現的問題最多，這是企業從事招聘面試人的專業度不夠的明顯體現，也是面試考官準備充分的體現。

第一，重復提問。重復提問常見于復試過程中，復試的考官可能不太了解初試情況，就很容易提出初試相同的問題。另外，有一些面試考官既參與試又參與復試的面試，但前后幾次的面試沒有個明確的分工、沒有記錄，致使自己重復提問。

第二，遺漏重要信息。很多企業面試的題目并沒有行嚴謹的設計和精心的前期準備，而是表現出大的隨意性。所以，提問時遺漏重要信息的事就有發生。面試官會經常不斷追問應聘者一些實際上不太重要的問題，應聘者也反復解釋，浪費了大量的精力和時間，反而忽略了更加重要的內容和信息，影響了對應聘者的全面了解。有的時候，面試官把過多的精力和時間花在影響工作成功的關鍵幾個因素，只考察應聘者優先的幾個方面，而難以獲得關于應聘者的完整信息。實際上，如果遺漏了應聘者的重要信息，很可能會對應聘者做出錯誤的判斷。

第三，提出無關問題。面試提問的隨意性還表現在面試官會提出一些與面試毫無關系的問題，有些問題甚至涉及應聘者的個人隱私，搞得雙方都很尷尬。由于面試官的專業范圍、學歷層次、綜合素質不同，諸如:“ 你為什么離婚?”“ 你為什么還不結婚?”等這樣的提問都偶有發生。提問無關問題不僅浪費大家的時間，更重要的是破壞了面試氣氛，甚至讓應聘者對公司產生負面印象。

(2)面試官在評價過程中存在的問題

第一，主考官按自己的偏好評價。對于面試官按照自己偏好評價人；在很多企業的招聘面試中時有發生，也最難避免。比如面試考官很看重學歷，他對高學歷者一定是青睞有加，在面試開始之前，學歷稍低者就鐵定已失一分;或者另一位面試官是做市場、搞銷售出身，對能言善辯者就常有幾分好感，而忽略了目 前企業所招聘崗位的特點和要求。

第二，先人為主。所謂先人為主，就是面試官在面試剛一開始就對應聘者有了一個比較固定的印象。這種印象很難在短時間內改變。比如說: 面試官對應聘者的第一印象是誠實和友善的，那么當發現應聘者的第一個謊言時，會認為是無心之過或是過分緊張，是可原諒的;而如果面試官對應聘者的第一印象是油滑和偽善的，那么當發現應聘者的第一個謊言時，會認為是習慣使然或是有意為之，是不可原諒的。

第三，以點蓋面。面試官常常會由于應聘者的某一項突出的優點，而草率做出整體的判斷。比如在招聘項目開發負責人時，某位應聘者顯示出高超的軟件開發能力，面試官就有可能誤認為他是項目開發負責人的合適人選。但實際上，擔任項目開發負責人一職，更為重要的是要具備團隊協調能力和項目管理能力，而不僅僅是有軟件開發能力。

(3)面試官對面試情況沒有及時記錄或記錄不全。在面試的過程中進行適當的及時的記錄是非常必要的。但很多面試過程中，面試官只是在應聘者的面試考核表上做了一個很概括的記錄，通常還只是寥寥數筆，甚至干脆是先什么也不寫，在腦子里記著，等全部面試完后再一氣呵成。這樣做法在應聘者少的時候問題不是很大，但同時對幾個同一崗位應聘者進行面試時，面試官往往就只能對第一個人和最后一個人印象比較深刻，而對其他應聘者的印象就比較模糊。在面試結束后，僅憑面試官頭腦中的模糊印象和幾句簡單的總評，對應聘者進行分類，決定取舍，顯然有失公平且準確性差。同時，也不利于進行事后監督和總結面試結果。

3、面試方法盲目化，面試問題非結構化。面試是企業招聘工作中所有招聘工具當中效率最高、使用最頻繁同時也是誤區最多的一個環節。在招聘的面試過程中，面試的方法有許多，如情景模仿、行為面試法、無領導小組討論法、壓力面試等。鑒于面試方法的眾多，企業在面試的過程中結合崗位本身采取適當的方法。但是一些企業卻濫用面試方法。在實際招聘時 大多數企業把面談法作為唯一的人才測評方法，僅憑印象給應聘者打分，這樣容易產生片面的評價，對應聘者本身不公平，最重要的是影響了招聘效果在招聘的面試環節中，面試的內容不明確，面試非結構化。企業招聘面試時 面試官對應聘者進行堤問時往往出現重復堤問、遺漏重要信息、堤出無關問題等問題。

（四）沒有建立合理、有效的人才儲備體系

很多企業只顧眼前利益或當前工作，沒有戰略的眼光。對人才儲備建立重視不夠，常常是說起來重要，干起來次要，忙起來忘掉。目前，我國大部分企業都沒有做人才儲備工作，一般都是現缺現招。通常的做法是一次招聘結束，未錄用人員的資料立即就處理完畢，從而使招聘工作一直處于被動式的救火狀態，不能主動進行合理的人才儲備、人才配置。這種與現代管理模式、管理理念存在嚴重脫節的現象，在大部分國內企業中普遍存在，急需解決。企業人才招聘是一個綜合性很強的活動，既受到管理模式、管理方法的制約，又受到一國政府政策法規的規范，同時還與一國的傳統和文化有關，因此一方面產生不完善的現象是正常的，我們必須能夠正視不良現象的產生，而不是去回避；另一方面又要積極地去思考解決這些不盡如人意的地方，改善企業人才招聘工作。

（五）忽視應聘者的價值觀

企業在招聘的過程中，招聘人員往往主要看中應聘者的學歷、知識水平、專業技能、工作經驗等方面的內容。企業很少去關注應聘者的價值觀是否與本企業的文化、企業的經營核心理念相符合；應聘者的價值、個性、性格特征是否與其所應聘的崗位要求相符合。企業文化在企業中起著不可低估的作用。是企業的靈魂，它是構成企業核心競爭力的關鍵所在，是企業發展的原動力。“企業即人”什么樣的企業文化必然要求有什么樣價值觀的員工。企業文化和員工價值觀的融合是企業不斷發展的動力之一。充分發揮企業文化的軟性作用必然要求企業在招聘的過程中重視應聘者的內在的價值觀。

如果企業所招聘的新員工與企業的文化或公司的價值觀不符合、不接近的話，哪怕其在某一專業領域是個人才，招聘的結果都是失敗的。只有認同企業文化價值觀的員工，才可能成為公司忠實的員工。美國通用電氣公司前CEO韋爾奇在招聘員工時非常重視價值觀考察。正如他所說的“我的成功在很大程度上取決于我所招募的員工，是優秀的人才而不是宏大的計劃成就了一切。GE作為一個世界級的企業，首先在于它是一個匯集了具有良好價值觀和全心投入、滿腔熱情的人的公司”。

（六）缺乏適當的成本預算和效率度量

許多企業雖然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和財力，仍然找不到合適的人員，或者是招來的人不久就離開了企業，使得招聘成本越來越高，招聘效率越來越低。特別是有些成長中的中小民營企業，沒有規范的招聘流程，更談不上對招聘流程進行成本度量和預算，只是盲目地擴大招聘規模，增加招聘投入。綜合上述這些招聘工作的現狀，可以作出推斷，如果“選人”起點的質量不高，那么不僅后續的人力資源管理工作會事倍功半，更會影響到公司決策的執行。作為承擔著“選人”職能的招聘部門，在扎實的做好日常招聘工作的同時，也要借鑒國內外企業的成功經驗，建立有效的招聘體系，提高招聘的有效性。

三、解決招聘中問題的對策

（一）改善或消除企業招聘中的信息不對稱。

1、積極發揮政府的信息調控作用。根據2001年諾貝爾經濟學獎獲得者,美國斯坦福大學商學院研究生院前任院長和現任名譽院長邁克爾?斯賓塞(Andrew Michael Spence,1943-)教授的信號傳遞理論,如果能夠將信息“信號”可信地傳遞給在信息上具有劣勢的個體,即擁有信息優勢的一方將其信息傳遞給信息弱勢的一方,交易就可以得到改善[8]。目前,我國只有部分地區正在進行人才誠信檔案的建設,人才誠信體系還很不完善。因此,有必要發揮和加強政府的信息調控作用,建立全面的人才資料庫,將人才誠信等資料建成檔案,可供用人單位有條件查詢,增加人才信用等信息的“透明度”,如此就能保證招聘者能夠掌握充分的和正確的信息,以便于招聘方做出正確的選擇。

2、對人才不誠信進行懲罰。在信息不對稱的情況下,人才為了實現自身效用的最大化,在招聘時有采取弄虛作假的動機。對此類作假行為,最好的辦法就是加大對弄虛作假者的懲罰力度。我國于2001年頒布實施了《關于辦理偽造、販賣偽造的高等院校學歷、學位證明刑事案件如何使用法律問題的解釋》,明確了對偽造和販賣假文憑者要處三年以下有期徒刑、拘役、管制或者剝奪政治權利。企業則可以在招聘前,讓應聘者知道,唯有誠實者才有機會被錄用,而對作假者絕不錄用。并告知應聘者,錄用之后將不定時地進行歷史調查,一旦發現有隱瞞和欺騙行為,將受到嚴肅處理,以此警告作假者作假后果的嚴重性。另外,應努力在全社會營造一種誠信的氛圍,對舉報不誠信信息者給予適當的物質獎勵和精神獎勵。

（二）進行工作分析，完善招聘計劃

工作分析（又稱職位分析）就是確定組織中職位的職責以及這些職位任職特征的程序。堤供用于編寫職位說明書和任職資格說明書，以及雇用什么樣的人來承擔該職位的信息。一套科學適用的工作分析程序可以有效地指導企業的工作分析活動使企業避免走彎路，大大節省操作成本。企業在對其崗位進行工作分析一般有以下六個環節。1.明確工作分析的目的并預備工作分析的前堤條件。企業根據工作分析的目的，結合本企業具體崗位的實際情況，選取最適合的工作分析系統。2.確定并培訓工作分析小組。3.收集并分析工作信息。4.制定工作說明書。工作說明書是工作分析的最終結果，它包含了工作分析所取得的所有信息并把它們以標準化的形式編制成文。一份完整的工作說明書包括工作描沭、任職資格要求、工作執行標準、報酬因素、工作族等。5.工作分析結果的應用。工作分析的結果主要體現在工作說明書上，而工作說明書一般具體應用于人力資源管理的工作設計與再設計、招聘與錄用、員工培訓、績效評價等活動中。

企業應在人力資源規劃的基礎上建立企業的招聘計劃。一個完善的企業招聘計劃包括：人員需求清單；招聘信息發布的時間和渠道；招聘小組人選；招聘工作方案及時間安排；招聘的截止日期；費用預算；招聘廣告樣稿等方面的內容。

（三）選擇適當可行的招聘渠道 任何一個確定的招聘方案中，招聘的渠道和方法的選擇都是最重要的組成部分。沒有絕對好的渠道也沒有絕對不好的渠道，關鍵要看吁么利用，何時利用。如何來選擇一個好的招聘渠道一直是困擾人事經理的問題之一。那么，什么是一個好的招聘渠道呢？一個好的招聘渠道應該具備以下特征：1.招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的選擇是否能夠達到招聘的要求。2.招聘渠道的經濟性。指在招聘到合適人員情況下所花費的成本最小。3.招聘渠道的可行性。指選擇的招聘渠道符合現實情況，具有可操作性。

通常的招聘渠道主要有公司內部招聘、報紙招聘廣告、人才市場招聘會、網絡招聘廣告、獵頭公司（人才中介機構）、校園招聘、熟人推介等。正確的處理順序應是先內部后外部，如果公司內部人員對該崗位有愛好也有能力做好，而且可以通過招聘填補調整后的空崗來保證公司業務不受影響的話，就完全可以內部招聘實現，輪崗本身也是一種激勵，有利于人員成長。

外部的渠道根據所招聘的崗位要求不同需要相應調整，比如公司在招錄高管時，通常會通過獵頭來完成，中層及以下職位會選擇報紙或網絡的渠道發布招聘信息。在報紙發行比較發達的地區，多選用報紙媒體發布，在網絡發達的城市，常選用網絡媒體發布招聘信息。當然，選擇哪份報紙或是采用哪個網絡時，都需要事先做好調查，以便有的放矢。

（四）招聘隊伍專業化，提高面試官的素質

1、在企業中，招聘人員是公司的一面鏡子，決定著企業招聘的質量，他們不僅僅是招聘者，而且是企業人才管理者，他們影響著公司里是否能擁有合適的人才。因此。企業需要提高招聘人員的綜合素質并增強其責任心，使得招聘隊伍專業化。招聘人員專業化有兩層含義。從職業群體角度上看，招聘人員專業化就是企業的招聘人員職業由準專業階段向專業階段不斷發展的過程，即在整個職業層面上逐漸達到專業標準的過程。

現在許多公司還存在觀念上的誤區，只注重人才專業素質的高低，被短期利益所蒙蔽;而招聘人員的綜合素質也有待進一步提高。優秀的招聘人員不僅要有較高的專業素質，有良好的分析能力和敏銳的判斷力，同時還要有高度的責任心。招聘人員必須要對本公司的業務很熟悉，言行舉止要能代表公司的文化。企業的招聘過程是應聘者了解企業的窗口，招聘人員的自身形象都是企業人力資源管理狀況和企業形象的一個縮影，它是應聘者衡量企業的基點。企業在選擇招聘人員時不僅僅要注重其專業技能而且還要注重其自身素質的高低。以此提高企業招聘隊伍的質量。同時，企業要使其招聘隊伍專業化就要多招聘人員進行全面的培訓，培訓的內容包括：企業各崗位的職責要求與變化、招聘部門的作用和職責、面試的提問技巧、招聘的渠道、招聘的流程和持續改進、心理測驗知識等。

2、解決面試官在招聘面試中存在問題，提高面試官素質(1)提高面試考官自身的能力.對面試考官應該進行專業的培訓和強化訓練，提高面試考官自身的素質和水平，使面試官在準備面試的過程中能夠根據不同的崗位要求進行不同的面試問題的準備。有針對性地提出問題，對重要的信息進行一些技巧性的提問，以便能夠從一些比較重要的問題中搜集應聘者的信息，從而知道應聘者與所聘崗位是否能夠相匹配。與此同時，面試考官之間要進行充分的溝通，統一打分標準、錄用標準，使面-i 4 1 f 利開展。

(2)擺正心態。由于人性有其弱點，在企業招聘過程中同樣會存在一些主觀偏好，面試考官可能根據自己的主觀意向去評價應聘者。對于面試考官的這一行為，企業應給予一定的提醒和對考官的素質測評，培養考官要以一種公平公正的心態去面對應聘者。比如，當面對“ 像我” 的應聘者時，應告訴自己可能會產生對此人的偏好，評價時應特別注意客觀公正。

(3)做好準備工作。面試之前做好相應的準備工作，是保證面試成功的第一步。對職位的描述和說明是面試中判斷一個人能否勝任該職位的依據，因此面試考官在面試之前要回顧職務說明書，做到對職務說明書的信息了如指掌。另外，一定要仔細閱讀被試人員的應聘材料和簡歷，了解應聘材料中與職位相關的信息。再次，準備一些基本的問題。在回顧了職務說明書以及候選人應聘材料后，準備一些用來判斷候選人是否具備適合職位要求的能力的題目，以便面試過程中有的放矢，避免遺漏重要問題或提出無關問題。

(4)注意非語言信息。在面試過程中要注意對應聘者非語言特征的觀察，注重對人品的考察。心理學家研究發現，在人的面部表情上，厭惡主要表現在人的鼻子、下領、嘴上；恐懼主要表現在眼睛上；悲傷主要表現在眉毛、嘴和眼睛上。比如，有的人來面試，問他一個問題，他眼球亂轉，多半是不懂裝懂，經過一次提醒之后，他還在那兒裝懂，繼續胡扯，這樣的人一看就是撒謊慣了的。

（五）組織有效的面試

當企業為招聘工作做好了充分的前期準備工作之后，那么剩下的就是要適時地進行招聘工作，而招聘工作中最重要的、采用最多的方式就是面試了，因而面試的成功與否直接決定著招聘的有效性，所以面試過程中一定要注意以下方面: 1.盡量營造獨立、封閉、安靜、舒適的面試環境 面試環境要相對獨立、封閉、安靜和舒適，確保面試過程不被工作、外來人員、電話等打擾，以保證面試的效果;另一方面，獨立、封閉、安靜、舒適的面試環境也體現了對應聘者的重視和尊重。此外，招聘企業營造寬松、和諧的氣氛，也可以使應聘者能正常發揮出其真正的實力，使招聘工作更公正、有效。

2.要有據可依.客觀、科學、公正地選聘人才

在面試過程中，招聘者一定要有客觀、科學的選人依據，注意不能完全被應聘者優秀的個人條件所吸引，要以事先制定的職位說明書和工作說明書為依據。這是因為高于崗位要求的人員所獲得的工作滿意度較低，起薪的要求也會多變，不利于薪酬制度的一致性，同時他們的工作成就感可能會很快的滿足，最終厭倦而離開，這樣的結果無論是對組織還是個人都會造成很大的損失。所以人們常說:適合的才是最好的。索尼公司招聘人才的70%法則就是很好的證明。索尼在招聘職員時往往選擇那些中偏上的人才，而不是最優秀的人才，那是因為他們認為優秀的人才往往心浮氣躁，并且對外部環境多抱怨，工作并不盡心盡力，而那些所謂的“7O%”人才，卻能夠踏踏實實工作，并有一種超越優秀人才證明自己的動力，往往能做出更好的績效。

3、采用結構化面試，提高面試的準確性和可靠性

結構化面試，也稱標準化面試或控制面試，即根據所制定的評價指標，運用特定的問題，評價方法和評價標準，嚴格遵循特定程序，通過測評人員與應聘者面對面的交流，對應聘者進行評價的標準化過程，這樣才能保證面試的公正性和公平性。而對于面試問題的設計，研究和實踐表明在面試中最好采用行為性問題，即具體了解應聘者過去是怎么做的，并運用STAR法:Situation，什么情景;Task，什么任務;Action，采取了什么行動;Result，得到了什么結果。進行追問，以判斷和保證應聘者回答的真實性。

（六）規范人才檔案管理、建立必要的人才儲備信息

當今我國企業人才招聘中存在的一個重要問題就是人才檔案管理不夠規范，這對應聘者以及用人單位都造成了一定程度的損失，因此采取必要的手段和規定來規范人才檔案的管理是勢在必行的。此外，招聘實踐中，經過層層篩選、面試，常會發現一些條件不錯且適合企業需求的人才，因為崗位編制、企業階段發展計劃等因素限制無法現時錄用，但確定在將來某個時期需要這方面的人才。作為招聘部門，就應該將這類人才的信息納人企業的人才信息庫(包括個人資料、面試小組意見、評價等)不定期地與之保持聯系，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要即可招入，既提高了招聘速度，又降低了招聘成本。

總之，招聘工作對于任何企業來說都是十分重要的，在中國企業的生存環境中，由于正確地選用了一個人而使企業壯大，飛黃騰達的例子比比皆是，如張瑞敏之于海爾，倪潤峰之于長虹；同時由于錯誤的選人而導致運作良好的企業一夜衰落的實例也舉不勝舉。中國的企業目前正處于快速沉浮的階段，而人又是企業最寶貴的資產，能否招聘到合適且優秀的人才，形成優秀的人才隊伍，決定著一個企業是否能夠茁壯成長。因此，在這樣一個機遇和挑戰并存的時代里，中小企業更加要樹立以人為本的理念，重視對人才的招聘，認真地做好招聘前的準備工作且有效地組織面試，提高招聘的有效性。只有這樣，才有機會在激烈的競爭中生存、發展、壯大。

（七）企業高層領導的高度重視與發揮企業文化的軟性作用

1、加大企業高層領導的重視力度

價值觀是指一個人對周圍的客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要性的總評價和總看法。價值觀具有相對的穩定性和持久性。在特定的時間、地點、條件下，人們的價值觀總

[13][12]是相對穩定和持久的。比如，對某種事物的好壞總有一個看法和評價，在條件不變的情況下這種看法不會改變。由于價值觀的穩定性和持久性，人們比較容易觀察出某人的價值觀如何。在企業招聘中真正做到避免忽視應聘者的個人價值觀，要加大企業高層領導人對招聘的重視力度。除了在招聘之前支持企業人力資源部門與企業外部管理咨詢公司溝通聯系外，還要支持編制測量應聘者價值觀的結構化調查問卷或者通過某一具體的事件來判斷應聘者的價值觀是否與企業的文化理念相符合或接近。在企業中，當企業倡導某種價值觀時，一方面在日常工作中，企業領導不僅言傳而且身教，不僅提出并促使員工接受某種價值觀點，而且身體力行，自覺表現出與所倡導的價值觀相應的行為選擇。另一方面借助重大事件的成功處理，促進企業員工對重要的價值觀的認同。企業高層在處理重大事件的同時自覺與不自覺的依循某些價值觀念，當事件成功處理可使得這些價值觀點為企業的員工所認同并在企業日后的工作中自覺模仿。

2、發揮企業文化的軟性作用

企業文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團隊意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。迪爾和肯尼迪在《企業文化》中認為，企業文化是企業一直信奉和遵循的無形的行為規則，由企業環境、價值觀、英雄人物、習俗儀式和文化網絡等五個因素組成。企業文化是企業核心競爭力的關鍵所在：企業文化是構成企業核心競爭力的關鍵，是企業發展的原動力。沒有文化的企業,是愚蠢的企業,而愚蠢的企業是不能在競爭中取勝的。企業要進一步發展，要真正成為一流企業，就是要借助企業文化強大的推動力，建立企業文化制度，充分發揮企業文化的力量，提升企業的競爭能力，使企業立于不敗之地。

企業要發揮企業文化在企業發展中的軟性作用，就要設計建立以企業核心價值觀為中心的企業文化制度。企業高層領導人不要將企業文化經常掛在嘴邊，要在塑造和傳播企業文化的過程中起到率先垂范的作用，必須更新觀念并能帶領組織成員為建設優秀的企業文化而共同努力。真正做到重視企業文化企業各層管理人員在實際工作中的學習和落實企業文化而且要利用一切宣傳媒體，宣傳組織文化的內容和精要以創造濃厚的環境氛圍。培養和樹立典型。榜樣和英雄人物是企業文化和精神的人格化身和形象縮影，以獨特的感召力和作用力為企業員工提供可以仿效的具體的榜樣。同時開展企業文化的相關教育培訓，有目的的培訓和教育能夠使企業成員系統的接受組織的價值觀并強化員工的認同感。在企業日常各項活動中就要充分發揮企業文化的整合、適應、和導向作用。

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第四篇：國有企業招聘中存在的問題及對策分析

國有企業招聘中存在的問題及對策分析

摘要：

核心人才招聘工作是國有企業人力資源管理的前提和基礎，是實現其績效和目標的重要保證。當今，國企是否能夠招聘到，乃至留用住核心人才，是關系到國企能否獲得核心競爭力和可持續發展的重大問題。本文運用人力資源管理的基本理論，分析了現階段國有企業在核心人才招聘過程中存在的問題及原因，對構建國有企業核心人才的招聘體系進行了較為全面的研究。通過對目前國有企業人才現狀分析入手，進一步強調了核心人才招聘工作在國有企業人力資源管理工作中的重要意義。

關鍵詞：招聘；核心人才；國有企業

Constructing the tactics of the state enterprises to recruit the core personnel

Abstract:Recruitment is the precondition and basis of the personnel management, and also is the guarantee for implementing the performance and achieving the aim.According to the basic principles of personnel management, the problems and their causes which exist in the recruitment of state enterprises are discussed in this paper.And a research on constructing the efficient recruiting system of the core personnel has been made thoroughly.we introduce the personnel actuality and the malpractice in the recruitment, with emphasis on the importance of recruitment in personnel management.Keywords: Recruitment；core personnel；state enterprise

一、目前國有企業招聘中的弊端

高薪招聘不再是外企、民企的“專利”，傳統的國有企業也舉起了“高薪招聘”的大旗，開始參與人才市場的爭奪。但國企改革的深化需要一步接著一步的踏實腳印。光有待遇不行，光有頭銜不夠，必須賦予接任者壓力和重擔。待遇只是一方面，更重要的是國企的機制創新，這一點是吸引高素質人才無畏搏擊的重要因素。因為有許許多多的高素質人才不喜歡“日浮一日”工作方式，希望能有所成就（非物質方面），而這在大型國企，并不是能夠隨心而為的，需要的是機制的創新和破舊，需要的是打破以往停滯不前和固步自封的國企思路，需要的是體制創新下的人才創新意識、企業發展創新意識。國企的機制進行了創新和突破，對干事業的人是一種無形鞭策，同時也能給予對方破舊立新的勇氣，這就不僅僅是待遇幾何的問題了。

招聘面試是各級各類組織在人員招聘中廣泛使用的測評手段。令人遺憾的是，這樣一種用得很普遍的技術，國有企業在現實中的應用水平卻普遍比較低，突出表現在面試提問的隨意性較強、實施過程不規范、侵犯個人隱私等方面，以致于給單位造成了不應有的損失或不必要的官司(如面試中侵犯個人隱私)。下面就當前面試實踐中的突出弊端進行分析：(一)招聘理念落后

國有企業的招聘工作人員從理念上認為招聘就是招聘，即是從外界招進人員來填補單位的空缺，思想上沒有對招聘負責的準備，認識上也不清楚何為核心人才，以致招聘工作的失敗，增添了招聘成本的支付。

思想決定行為，行為決定結果。隨著時代的變遷，過去的一些陳舊的觀念需要不斷更新。招聘不能是單純意義上的招聘，應該是具有責任心和技術含量的。基于這種認識國有企業需要確立新的招聘理念：招聘就是招待、面試就是戀愛。

（二）實施程序不規范

在招聘工作中，經常會有一些用人部門組織實施不力、實施程序不規范，主要表現在面試試題的保密措施不嚴、應試者的面試順序任意指定、面試題目難度不同、面試時間長短不一等，從而在客觀上造成了對應試者的不公平，敗壞用人單位的形象。這個問題應該引起國有企業高度重視，因為從某種意義上來說，面試實施程序的規范性、公平性比面試設計的好壞、面試考官的技術水平高低更重要，因為面試實施程序規范與否是每一位應試者能直接感受到的，不規范的面試程序會使應試者內心產生不公平感，這種不公平感一旦產生就很難通過面試設計來改變。

在實行內部招聘時，更要注意實施程序的規范性。因為在一個單位內部，大家抬頭不見低頭見，如果實施程序不規范，人們就會對領導偏誰有多種多樣的猜疑，其結果可能會導致同事之間、領導與同事之間關系緊張，這就違背了競爭上崗的宗旨，因為競爭上崗本來就是為了讓大家感到每個人都有公平競爭的機會，從而使真正有實力的候選人脫穎而出。而如果實施程序很規范，那么對于增強大家的凝聚力、樹立領導的威信、建立良好的組織文化都是大有裨益的。

（三）面試官缺乏素養

有人可能會說，面試人人會做，誰也不比誰差到哪里去。其實不然，面試是一項很需要技術和技巧的活動。如前所說，人的知識經驗和個性特點都是經過相當長的社會交往和實踐才逐漸形成的，而面試官通常只有半個小時或40分鐘時間的面試去判斷應試者的這些特點，這談何容易！也難怪早期西方的調研表明，企業隨意性的面試結果與錄用后任職者的工作績效的相關幾乎為0，這意味著通過傳統的面試選拔出來的人員的工作績效與不用任何方法隨機抽選出來的人員沒什么差別，也就是說，傳統的面試并沒有有效地評價應試者。由此可見，要通過短時間的面試較準確地了解和評價一個人是很不容易的。

在面試過程中，不論是傾聽與觀察，還是提問與評價，都需要面試官掌握精湛的面試技術，不然就不能客觀準確地評價應試者。但國有企業的面試官中大部分人都不懂什么叫結構化面試，什么叫評價中心，也不懂心理測試工具的運用。所以，面試官事前是否經過培訓對其面試效果是有顯著影響的。因此，我認為在面試前要對所有的面試考官進行培訓，以便更好地把握一些基本的面試技巧，保持考官間評價尺度的一致性。

（四）面試提問隨意

面試提問很隨意也是面試中常見的問題。長期以來，一些用人部門主管的長官意識太濃，在面試前沒有什么準備，面試中想問什么就問什么，這樣做一是不利于系統地考察應試者的真實水平，把寶貴的面試時間浪費在東拉西扯中；二是這種做法會使應試者感到面試太主觀隨意，從而對用人組織和面試考官產生不良印象。另外，在面試實踐中，有時由于考官自己對某個話題特別感興趣，所以在那個話題上追問了許多無關緊要的細節問題，這也是很不可取的。

（五）面試評價主觀隨意

面試評價是由考官根據應試者在面試中的表現給出的，所以面試評價從客觀上講一定會受考官主觀因素的影響，在實踐中雖然總是力求控制這種主觀影響，使面試評價比較客觀公正。但在現實招聘和選拔中，有的考官在面試評價時主觀隨意，看誰順眼些就給誰打高分，或者誰的觀點合乎自己的胃口就給誰打高分的現象時有發生，這都是不可取的。這樣做的結果，不論是對考官自己所在的單位還是應試者來說都是不利的。作為一名考官，首先在思想意識上要有為組織負責、為全體應試者負責的觀念，這樣才可能認真地對每一位應試者進行評價，這也是組織和應試者對面試考官的期望和要求。

（六）侵犯個人隱私

在面試實踐中，經常有用人單位會問一些涉及應試者個人隱私的問題，諸如“你有男朋友嗎？”“你贊成婚外性行為嗎？”“你跟異性同居過嗎？”等。許多人認為只要不違反法律法規，單位可以根據考察需要問一些與隱私有關的問題。問題是，許多侵犯個人隱私的問題并不是與工作有關的，諸如“你是否贊同婚前同居？”之類的問題與工作沒有任何關系。另一方面，隨著我國對外開放的不斷深入，人們的自我保護意識越來越強，如果單位侵犯了個人隱私，個人可以對單位的侵權行為提出起訴，這對一個單位來說絕對不是什么光彩的事。現在，已有越來越多的應試者開始抱怨用人單位侵犯了他們的隱私，例如有人曾對廣州地區15名應屆畢業生進行隨機調查，結果發現，５名男生中有１名在面試時被問及有無女友的問題，10名女生中則有７名被問到“有無男朋友”等類似與個人隱私有關的問題，其中６人覺得“有點兒難堪以及不太愉快”，只有１人大方地表示不介意回答這類問題。一位被采訪的暨南大學女同學憤憤不平地對記者說：“我的私生活與找工作有關嗎？”由此看來，這個問題如果不引起招聘部門的注意，可以說是后患無窮。

（七）面試中存在歧視

“你家庭幸福嗎？”這句話如果出自朋友之口，倒讓人倍感溫暖。可如果這句話出自面試官之口，而且作為應聘的條件之一，那么實際上這是招聘單位對應試者的歧視。近些年，招聘面試中以種種歧視對待應聘者的新聞不斷充斥報端。而更為可怕是，許多國有企業并沒有認識到這種歧視的危害性，反而認為這是他們的權力。典型的案例如：不涂口紅無面試資格；血型影響面試結果等；

（八）招聘投入不足

國有企業在招聘上的投入太少，招聘宣傳工作不到位，沒有能夠大范圍的宣傳招聘理念和招聘目的。而且招聘的前期工作通常也都簡化處理，為了節儉招聘成本，淡化了面試官選定制度和對面試官的培訓課程。這就大大降低了招聘的質量，使招聘工作處于失敗的尷尬境地。

（九）招聘渠道單一

近幾年開始有國有企業走進招聘會進行現場招聘，但畢竟是少數，大部分國有企業依然秉承傳統的招聘方式，如熟人推薦和機關調動。這就屏蔽了外界優秀人才的引進，造成國有企業人才的流失和機構的腐化。

二、國有企業核心人才的招聘策略

（一）建立國有企業核心人才的勝任力特征模型

目前國有企業需要什么樣的人才，是由企業文化決定的。即選人是德才兼備、以德為先還是以才為先？是強調個性突出還是團隊合作？是開拓型還是穩健型？等等，這側重于考察應聘者的態度、個性等；崗位需要什么樣的人？可通過職務分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等。這側重于考察應聘者的能力、素質等。對人才的具體要求有：

1、辯證思維能力。這是現代人才基本素質要求的基礎，是辯證地看問題（不走極端）的能力。辯證地看待取與舍、付出與得到、好與壞、對與錯及管理的“度”的問題。

2、學習能力。現代知識更新很快，有個說法是知識三年不用就過時。即使是人才如果沒有很強的學習能力和悟性也會被淘汰。讀書方法與自學能力是學習能力的重要方面。

3、創新能力。創新力是推動知識經濟發展的核心動力。包括各方面的創新，技術、產品、制度、管理、營銷、文化、觀念、質量、品牌、服務等等。應努力培養創新意識與能力。

4、生存能力。必要的技能、經驗和適應能力組成自身的生存能力。

5、團隊精神。也就是團隊合作的能力，溝通交流的能力。現在已經不是單槍匹馬打天下的時候了。必須懂得并善于與他人合作，要發揮團隊戰斗力。

6、承擔風險的能力。有一點點賭的意識是必需的，沒有承擔風險的能力就不可能干出大事業，甚至小成就也難。

7、個人品質與道德。要求責任心、自尊、自信、自我管理、誠實、正直。對企業的忠誠、對用戶的誠信是職業道德的基本要求。

上述可以歸結為“熱情、能力、自信心”這七個字。首先要熱愛這個事業，也就是國有企業非常看重的“忠誠度”。如果不熱愛這個事業，就是再有能力但不往這上面使是沒有用的，這就是七字之中的熱情。其次是能力，就算非常熱愛這個事業，但是如果沒有為之服務的基本知識和能力也是不行的。自信心非常重要。自信心要求有堅定的信念和誠實的品質。任何事情都不會一番風順的，遇到困難與挫折，要有堅強的意志和必勝的信心。只有這樣，才能堅持下去、取得成功。

（二）招聘方法的選擇

1、面試官選定制度的構建

（1）選擇懂人力資源管理和招聘的面試官；

（2）選擇相應需求部門的管理人員參加招聘面試工作；

（3）對所選定的負責招聘的人員進行有效培訓，主要培訓內容為：招聘方法的應用、測評工具的使用、招聘的原則、招聘渠道的分析、待人接物相關禮儀的訓練。主要培訓方法：講解和情景模擬。

2、針對核心人才面試技巧的選擇

一般的面試程序是：人力資源部門的初步面試——把握應聘者基本素質關，專業能力由專業的部門經理把握，重要的崗位以及經理級人選一般再加一道或兩道面試程序，由高層領導面試。這些身為領導的面試官，該如何面試應聘者呢？我推薦的技巧是：一聊，二講，三問，四答及三玄機。

（1）一聊：誰聊？聊什么？聊多久？

答案：面試官聊，聊與招聘職位相關的內容，聊3分鐘 領導作為面試官時，應把公司的大致情況以及公司的發展前景三言兩語做一簡要描述，因為公司的發展變化需要增添新的人才加盟，這樣順理成章地把要招聘人的原因及重要意義敘述出來。進而可以具體敘述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以說出干到什么程度會有什么待遇等等。總之，作為一名領導級的面試官，應在最短的時間內把企業現狀及發展前景和招聘崗位的相關要素非常連貫地告訴應聘者，整個敘述過程大概也就兩三分鐘時間。通過這樣的聊，雖然不用發問，應聘者會立即產生共鳴，圍繞面試官所聊的主題，展開下一步的闡述，這樣才能最大限度地節省面試時間。不然上來就問，或問的問題很大，應聘者經常不知道該講什么，于是只能是根據自己的理解漫無目的地講，結果是講了很多，面試官想聽的沒有聽到，無關緊要的聽了一大筐，浪費雙方的時間。

為什么面試官要采用聊的形式呢？聊，不同于講，聊是兩個人或少數幾個人之間的非正式談話交流；聊是在小范圍內輕松民主的氣氛中進行，顯得非常自然輕松愉快，讓應聘者放松后易于發揮出真實水平。否則過于一本正經，應聘者會感覺你特別假，官僚，甚至反感。

（2）二講：誰講？講什么？講多久？

答案：應聘者講，講自己與所應聘職位有關的內容，時間3分鐘 為什么應聘者是講，而不是聊或者其它表述方式呢？這是由應聘者和面試官的心理狀態不對等以及信息不對稱造成的，應聘者一般都急于展示自己與應聘崗位相宜的才能與品質，處于表現自己的心理狀態，因而不可能平靜地聊。如果應聘者能夠和面試官輕松地聊，說明應聘者的心理素質特別好，或者心理優勢特別明顯，這一般是久經職場的高級別經理人。

應聘者的這段演講是應聘過程中最關鍵的部分，因為面試官據此可以看出應聘者的基本內涵、從業經驗和資源背景，更重要的是了解到應聘者的知識總量、思維寬度、速度、深度、精度、語言組織能力、邏輯能力、概括總結能力、化繁為簡能力、應變能力等等，而這些是在簡歷、筆試和測試中很難體現出來的。即使經驗、資歷和背景在前期翻閱簡歷時面試官都看過了，但看他寫的和聽他說是兩個完全不同的測試角度。有豐富經驗的面試官根據應聘者上述3分鐘的陳述演講，基本上就會有一個清晰的看法和八九不離十的判斷。

因此，當應聘者作3分鐘的陳述演講時，面試官應認真聽講，并不時給予微笑式的鼓勵和肯定，切記不要輕易地打斷應聘者的陳述。一是應聘者陳述的主題思路會中斷，會順著你的新問題而偏離，而把原來準備的與應聘崗位有關的重要內容丟掉；二是延長面試時間，增加面試成本，進而會影響到后面其他等著面試的人的約定時間，造成整體面試時間遲延和浪費。

（3）三問：誰問？問什么？怎么問？

答案：面試官發問，問關鍵的內容和相互矛盾的地方，要剛柔相濟地問 面試官無論如何要耐著性子認真聽完應聘者3分鐘左右的陳述，對3分鐘過后仍喋喋不休的應聘者，面試官可以通過看表等形體語言或善意地提醒應聘者盡快結束陳述。

應聘者陳述結束后，面試官應主動發問，問什么呢？不要問些老生常談的話題，不要問簡歷中已有答案的話題，不要問筆試中以及剛才的3分鐘陳述中已敘述清楚的話題。否則會招致應聘者的不滿：“我的簡歷中已經寫了”、“我剛才好像說過了”等等，造成面試氣氛的尷尬。

究竟該問什么？主要問以下內容：問面試官應該了解但在簡歷和筆試以及在3分鐘陳述中一直沒有敘述出來的問題；問應聘者在陳述中和簡歷中自相矛盾的地方；問應聘者陳述的事實以及簡歷中反映出來的內容與應聘職位不相宜的地方。總之，就應聘者自身矛盾來問問題，看應聘者如何回答。

如何發問呢？問話的語氣方式也要因人而異，對性格直爽開朗的應聘者可以問得節奏快一些、直接一些，對內向的人可以適當委婉一些，但無論如何都不要攻擊應聘者和傷害應聘者或者以教訓的口吻對待應聘者。不論怎么問，問題要柔中帶剛，曲中顯直。只有問到關節上，問到矛盾處，才能起到面試的效果。因為一是補充需要了解的關鍵信息，二是就矛盾問題的回答看應聘者的應變能力和答辯能力，以及能力以外的諸如誠信問題和問題后面的問題。

（4）四答：誰答？答什么？怎么答？

當應聘者被面試官點到痛處時，回答才是關鍵，俗話講：只有高水平的問，才可能有高水平的答。面試到這一步才真正進入高潮。應聘者處理矛盾的水平高低和有無藝術魅力，全在這簡短的回答之中。而且雙方正面的交鋒才真正開始。如果應聘者回答問題清楚，可以接著問下一個問題；如果問題有破綻可以就破綻繼續追問；如果應聘者被問得局促不安，或滿頭大汗，說明應聘者在此問題上可能有問題，或有難言之隱。作為面試官可以對此問題罷休，不要窮追不舍，適當換一個輕松的話題給應聘者一個臺階下，記住此時雙方是平等的，是相互選擇的，面試官不是法官，也不要做法官。

在實際問答中，應聘者在回答面試官的問題后也會主動反問面試官，而應聘者問的問題一般都是關系到所應聘職位的薪水、待遇、休假方式以及作息時間、業務程序，或者崗位之間的關系以及公司背景和競爭對手的競爭性等等。面對應聘者的反問，作為面試官應該正面實事求是地回答，但不排除回答的藝術性。面試官和應聘者相互之間的問答，總體時間掌握在4分鐘之內。

綜上，面試一位應聘者的總計時間是10分鐘。時間太少，面試不出效果來；時間太長，不僅是加大了面試成本，而且反而會降低面試效果。當然，對明顯不相宜的應聘者，可以在短短5分鐘之內結束面試，但要客氣禮貌地結束面試。

（5）面試玄機一：待遇早申明

應聘者第一關注的是招聘職位的待遇，第二是自己能不能勝任該職位工作，第三才是崗位要求，自己適合不適合。然而，許多招聘單位往往不說前兩項，只提職位要求，這是嚴重的自我中心主義者的反映。關于職位的薪水待遇等常規問題，面試官最好在前3分鐘內告訴應聘者，或在第一輪的面試中甚至在招聘廣告中盡早告訴應聘者，免得應聘者不好意思追問而繞來繞去。

（6）面試玄機二：吹牛大王不能要

有經驗的面試官一般不會問應聘者：“談談你如何干好這項工作？”“你能完成多少銷售額？”如果有面試官這樣問，只有兩種可能：要么面試官沒有經驗，屬于根本不懂人力資源工作的一類；要么是另有企圖，希望通過應聘者談談思路，談談對工作的看法；甚至有的面試官讓應聘者在3天內拿出一套方案，其實他讓很多應聘者拿方案，其目的在于竊取應聘者的智慧，而不在于招到什么樣的人才。對于這種行為應杜絕。

話要兩頭說，作為真想招賢納士企業的面試官來說，如果遇到一位應聘者與你吹牛，夸海口，有多少種能力，有多少的資源關系，能完成多少銷售任務等，只有一個辦法：“拒之門外”。因為，這樣的應聘者有兩種人：一是騙子，二是瘋子。這兩種人對企業破壞性很強，千萬不能要。試想，外來一個和尚，對企業的內部信息根本不了解，隨便念一個經，就能把企業做到什么程度，他不是瘋子或者騙子又是什么？

那么如何判斷一個人的實際操作能力呢？就看他做過什么、做成過什么、怎么做成的。做過什么是經驗，做成什么是能力，怎么做成的是思維方法。這些都可以通過簡歷和面試以及調查中得到印證，而不是聽他說將來能干成什么。因為，本題討論的是招聘核心人才，是擔當重任的核心骨干員工，而不是一般員工。

（7）面試玄機三：不錄取“最好的”

面試后共有10位合格者需要錄取4位，該錄取誰呢？傻子都會知道答案：錄取前四名。而實際操作經驗是：最好前兩名不要錄取，要錄取排在三名以后的，為什么？

A、因為好的都在搶，社會上的用人單位不是你一家，當你把排在前面的兩位錄取到企業后，企業對他有個試用期。企業往往單方面想我在試用你，我在考驗你，而事實上忽略了一點：應聘者也在試用企業。而試用期內雙方的機會成本都不高，誰都可以炒對方的魷魚，不僅是企業炒員工。

B、優秀的人永遠會有很多機會等著，不僅你看上了他，而且其它企業也會看上他，他在試用期內會騎著馬找馬，會有許多機會向他招手，他隨時會離去，怎么辦？你想起排在中間的那幾位，結果那幾位此時剛好找到工作上班了，這樣對企業來講是竹籃打水一場空。

C、排在前面的人加盟到企業工作不久，又會很快萌生去意。為什么？因為他們很快陸續發現企業很多的負面東西，沒有進來之前，看到的聽到的盡是好的一面，負面的內容很少知道。等被錄用進來后就不一樣了，看到的接觸到的完全是實實在在的真相，如果再碰上那么一兩位欺生的或者嫉賢妒能的“鳥人”就更難以忍受，如果此時外面有機會他自然很快會離開。

3、心理測試工具

心理測試是人才測評技術的一種重要手段，是核心人才招聘面試工作中不可缺少的一部分，是對行為樣本的客觀的和標準化的測量。心理測試包含五個要素：

（1）行為樣本：人們對個體行為或行為特征進行測量時，往往無法對每一種情況進行逐個觀測，而需抽取有代表性的一部分進行觀測，進而推論個體行為特征的普遍性。其推論的可靠性取決于所抽選出的行為樣本對總體樣本的代表性。

（2）標準化：測驗編制、實施、記分和測驗分數的解釋必須遵循嚴格統一的科學程序。要做到測驗題目的標準化，實施過程和記分的標準化并選用具有代表性的常模（用以比較不同被測者測驗分數的標準，包括集中趨勢和離散度）。

（3）難度的客觀測量：測驗題目的難度水平影響到測驗的客觀性，在編制測驗題目時要力求避免出現天花板效應（測驗題目過于容易致使大部分個體得分普遍較高的現象）和地板效應（測驗題目過于難致使大部分個體得分普遍較低的現象）。

（4）信度：是指測驗結果的可靠性和穩定性，即測驗結果是否反應了被測者的穩定的、一貫性的真實特征。

（5）效度：是指測量的有效性，即所測量到的結果是否反映了所想要考察的內容。

4、“三商”測試 ”三商”，即智商、情商和膽商。智商，是一種表示人的智力高低的數量指標，也可以表現為對知識的掌握程度，反映人的觀察力、記憶力、思維力、想像力、創造力以及分析問題和解決問題的能力。情商，就是管理自己的情緒和處理人際關系的能力。膽商，則是一個人膽量、膽識、膽略的度量，體現了一種冒險精神。專家認為，在成功商數中，智商是成功的必要而非充分條件，情商是成功的心理基礎，膽商是成功的前提。國有企業要招聘到合適且優秀的核心人才，三者一個不能少。

（三）招聘渠道的選擇

在招聘工作中，優秀的公司通常采取“先人后事”的原則，可以說，招聘工作是企業管理的源頭。在招聘過程中，公司有不同的渠道可以選擇，主要有推薦、職業中介機構、現場招聘會、“走進來”（Walk－ins）、廣告和校園招聘等。

通過不同渠道招聘的人才由于本身的特點存在不同，可能在將來的工作中表現也會出現較大的差異，研究發現不同招募源的平均工作留任率：員工推薦（61.25%）、“走進來”（58.4%）、職業機構（48.4%）、廣告（44.8%）。

對不同招募源的員工的工作任期（tenure）進行定量打分發現：推薦進入公司的員工具有最長的工作任期（120.36），接下來的是“走進來”（98.89）、職業機構（91.5）和廣告（88.92）。

1、不同招募源的效能定量比較的研究情況

在回顧該領域的研究情況之間，首先須界定兩個概念：招募源和招募源的效能。綜合以前的研究文獻，可將這兩個概念定義如下。招募源（Recruitment sources）：主要是指公司招聘新員工時的人員來源渠道，包括推薦、內部提升、“走進來”（walk-ins）、職業機構、、現場招聘會和媒體廣告等。招募源的效能：主要是指用一些與工作表現相關指標衡量新員工進入公司后的情況，這些指標包括離職意向、離職率、工作留任率、工作滿意度、組織承諾、出勤情況和工作績效等。在招募過程中公司原有員工花多點時間與應聘者交流溝通可以增加新員工對工作的承諾，同時這些招募進來的員工由于他們的個人組織社會化經歷也會對以后新進來的員工有更好的承諾。

2、結合現實情況的應用（1）職業中介機構

隨著經濟的發展, 社會的進步, 人才流動現象越來越普遍, 越來越活躍。為了適應這種需求, 許多城市出現了人才交流中心或職業介紹所等。這些機構扮演著雙重角色, 既為企業、單位選人, 同時也為求職者選工作單位。通過專業機構推薦的人員一般都經過篩選, 因此招聘成功率比較高, 上崗效果也比較好。一些規范化的交流中心還能提供后續服務, 使招聘企業感到放心。針對性強、費用低廉都是該渠道的優點所在。

獵頭公司渠道是職業中介機構中比較特殊的一種，通過這一渠道招聘的多是公司中高層職位。通過獵頭公司招募的人員特點是工作經驗比較豐富、在管理或專業技能上有突出之處，在行業中和相應職位上是比較難得的人才。這個渠道在公司招聘中也存在一定的需求，因為企業的中高層崗位一般都有現職人員, 在沒有物色到更佳的替換對象前, 調整決定尚掌握在企業領導層面, 不適宜通過媒體大張旗鼓地進行公開招聘, 影響現職人員的工作積極性；而另一方面能夠勝任這些崗位的候選人也多已名花有主, 薪水、地位相當有保障, 不會輕易“跳槽”, 即便有換單位的意向, 也較傾向于暗箱操作, 不愿在去向未定之前讓領導、同事知道, 他們投寄應聘材料和參加招聘會的可能性不大，所以獵頭公司能在公司和個人需求之間進行較好的平衡。選擇此種招聘渠道比較適合于管理層核心人才的招聘。

（2）現場招聘會

現場招聘是公司招聘常用的一種渠道，在招聘會上, 用人企業和應聘者可以直接進行接洽和交流, 節省了企業和應聘者的時間, 還可以為招聘負責人提供不少有價值的信息。隨著人才交流市場的日益完善, 洽談會呈現出向專業方向發展的趨勢，比如有中高級人才洽談會、信息技術人才交流會等等。洽談會由于應聘者集中, 人才分布領域廣，企業的選擇余地較大，通過參加洽談會, 企業招聘人員不僅可以了解當地人力資源素質和走向, 還可以了解同行業其他企業人事政策的人力需求情況。選擇這一渠道比較適合于招聘中基層核心人才。

（3）內部推薦

內部推薦也是公司招募新員工時的渠道之一，在現實生活中也很常見。這是比較有效的一種渠道，主要表現在新員工進入公司后離職率低，工作滿意度較高，工作績效較好。這類應聘者多數是公司內部員工熟知的親人或朋友，所以他（她）們對公司內部信息和崗位要求也有比較清楚準確的認識，而在另一方面，公司內部員工對被推薦者較為熟悉，會根據崗位的要求考慮他（她）們是否具備相應的條件；加之進入公司后也可能更快地融入公司內部關系網絡，得到更多的幫助和指導，因而在短時間內工作可能會有較好的表現。但采用該渠道時也應注意一些的負面影響：一些公司內部員工也許純粹為朋友親人爭取一個職位機會而沒有考慮被推薦人是否合格，更有甚者則是有些員工或中高層領導為了栽培個人在公司的勢力，在公司重要崗位安排自己的親信，形成小團體，這會影響公司正常的組織架構和運作。

（4）媒體廣告

在報紙雜志或電視上刊登、播放招募信息受眾面廣，一般會收到較多的應聘資料，同時也可以宣傳企業的形象。通過這一渠道應聘的人員分布廣泛，但高級人才很少采用這種求職方式，所以招聘公司中基層和技術職位的核心人才時比較適用。同時該渠道的一個缺點在于對應聘者信息的真實性較難辨別，人力資源部門在這方面需花費大量的人力物力，直接招聘成本較大。

（5）網上招聘

網上招聘是近幾年來新興的招聘方式，目前主要有兩種類型：由人才交流公司或中介機構完成網上招聘，企業直接網上招聘。網上招募渠道在實際應用中表現出了三大特點：一是成本較低廉，據專業人士介紹，一次招聘會的費用可以做兩個月的網上招聘；二是網絡本身是一層屏障，通過網絡的應聘者一般在計算機使用、網絡，甚至英語上都具備一定的水平；三是網上的招聘廣告不受時空限制，受眾時效強，招聘信息還可以發布到海外。此種渠道適合于招聘各個層級的核心人才。

（6）“走進來”的方式

“走進來”的方式——應聘者直接找上門求職。這一渠道在實際中還較少。但隨著市場的發展，這種渠道也會逐漸成為公司的招聘之一，由于“走進來”的應聘者一般對公司有較深的了解及對應聘職位的系統準備，這類人員在入職后的工作中也會有較好的表現。在西方，這是成功率較高的方式之一，考慮到文化、就業環境等因素的差異，此點雖在國內的效果并不太好，但我認為這是一個很好的招聘渠道。從《毛遂自薦》的典故來看待這個問題，就可以了解到“走進來”的人不但有一定的能力，而且有計劃、有理想、有抱負，這樣的人通常具有較強的責任感，當然為了屏蔽另有企圖者，就需要花費較多的人力和物力了。

國有企業在核心人才招聘中不要局限于采用單一渠道，而應考慮各種渠道的特點靈活使用，來自不同招募渠道的應聘者適應于公司的不同崗位，在招聘過程中根據需要有所偏重采用會得到比較好的招聘效果。

（四）招聘宣傳策略的制定 求才廣告往往一年要登六、七次，于是廣告公司往往變得馬虎，有時為了趕時間，在文案、內容制作等方面不再像以往那么用心。而廣告公司一點小小的疏忽，卻會造成對方公司極大的損失，所投資出去的金錢如同石沉大海。而求才公司還得同時背負大企業每年錄取人數的增減與景氣好壞等變數所造成的壓力。如此，公司常被壓得透不過氣來。不可否認，多在求才雜志上登一些廣告，就能多收一些效果，但首先在預算上必需要有個限度，如能在固定的金額之內，事先小心斟酌廣告的內容，然后做出品質高、效率也高的廣告，再交給求才公司刊載，就必將是萬無一失。

求才廣告最主要的重點是要每年翻新，力求變化，同時要避免僵化。廣告之外，公司不妨用內部活動作為一種號召手段，或者用透明封箋制作公司的信函??任何一種變化都足以和別家拉開距離。堅持不斷創新變化，對于周圍發生的成功事例予以參考學習，但決非剽竊，如此，方能立于不敗。否則將導致自己落伍、他人進步的局面，是得不償失的。

利用求才廣告時，有一點必須特別注意，亦即決不能將廣告委托他人制作，因無人監督，所獲得的效果可能會與投下的金額不成比例。造成公司無謂的損失。自己制作有個好處，就是倘若不滿意的話，可以一直修改到自己滿意為止，這樣制作出來的東西才有保障。談到廣告公司，其內部包括業務人員及負責人，每個人都必須承擔幾十家公司的委托，所以除非關系特殊，他們是不可能全力在某家廣告設計上的。何況。了解公司優點及訴求點的人就存在于公司內，又何必向外求人。只要一方面由公司教導監督，一方面訓練優秀的廣告人才，相信在廣告會戰中出奇制勝并非難事。

（五）制定招聘成本

1、直接招聘費用

為了在招聘工作展開之前打好宣傳前鋒，傳統的報紙招聘廣告已經朝多方位擴展：戶外廣告牌、電視廣播、鋪天蓋地的網上旗幟廣告。多媒體的輻射相應而來的是成倍的資金。不單如此，企業在應聘人才的面試和筆試中還要花費一定的費用。對此國有企業可以選擇專業性較強且比較權威的一些報刊雜志，如《人力資源報》、《人力資源開發雜志》、當地讀者較廣的報刊和廣播，以及專業的招聘網站。選擇這些宣傳渠道的成本都比較低，而且效果比較好，可以明顯降低直接招聘成本。

2、外聘機構費用

為了在招聘過程中省時省力、物色到更好更專業的人才，可以聘請人力測評機構或獵頭公司來協助招聘工作。選擇人力測評機構或獵頭公司使用核心人才招聘外包，雖然成本比較高，但考慮到招進的人員在后期所創造的價值及跳槽風險成本，也是物有所值的。

3、人力時間成本

上個世紀90年代企業的人事部門就是一間辦公室，不到10個人，而且主要的工作是企業內部人事的處理，招聘工作也就一年一次或兩次。參加招聘的人也不太多，十幾個人通過一次面試也就可以找到需要的人才，最多用一個月的時間就可以把招聘工作完成。

而如今企業在招聘上不僅所花費的人力物力大大增加，與近年來人力成本的精簡同步的，是時間、環節上的投入加大。有人開玩笑說，以前是企業找招聘會，現在是招聘會找企業。不僅招聘會開得多了，應聘的人也多了，有時候一個職位就會有幾十或是上百人應征，因此人才的篩選比較復雜，面試、筆試可能不止一次，投入大。

4、跳槽風險成本 現在工作機會更多，跳槽已經是家常便飯，企業經過多輪成本投入招聘到的人才很可能最后不簽約，或者試用期內另謀他職，有的干脆毀約直奔他程。

（六）加強對核心員工招聘后的后續管理

目前國有企業核心人才離職率很高，只招不管不僅會增加招聘成本，而且也使招聘失去了實質意義，所以，后續管理工作是十分重要的。

1、要有容納人才共同創造價值的企業文化和環境

國有企業經常說待遇留人、情感留人、事業留人。其實對于核心人才來說，我認為更為重要的是企業的文化沉淀與工作氛圍，以及其在企業的發展空間。有人認為，核心人才一定要認同公司的企業文化。我認為，作為核心人才需要認同企業的核心理念，這無疑是正確的。但如果要他也認同企業文化中的糟粕，認同那些阻礙與制約企業發展的企業文化中的某些因素，這無疑是殘酷的，它將很大程度上在消解核心人才的引進對企業所產生的價值。其實，核心人才的作用，特別是空降過來的核心人才，其價值很大程度上是對原有企業文化的改良與更新，并由此使之不斷向前發展。在很多企業里，對人才特別是核心人才的考核，往往會以是否認同企業文化作為考核的重要指標，這無疑有些武斷。

2、是要落實“信任”，做到用人不疑，疑人不用 這個觀點經常被企業家引用，特別是在公開場合。但很多都是出于做秀的目的，真正能夠做到這點的企業還不多見。何享健在接受媒體采訪時說到，美的集團之所以能夠成功，主要是做到了：集權有道、分權有術、授權有章、用權有度。美的授權機制是十分成熟的，雖然現在美的集團在做一些整合，但事業部制的實行無疑成就了今天的美的。方洪波，這個沒有銷售經歷，歷史專業出身，但有著十分清晰的思路和悟性的青年，被何享健在企業危難的時候委以重任，作為核心人才的方洪波在美的成就了自己輝煌的職業生涯，而美的也因為方洪波而在空調行業數一數二。

3、管理者的成長與素質提升

高層管理者往往會與核心人才由于在專業及具體問題上出現分歧，作為管理者，必須有良好的大局觀和戰略遠見。高層主管應該有廣闊的胸懷和有容乃大的器量。俗話說，金無足赤，人無完人。每個人身上都有缺點，那么核心人才很有可能是缺點如同優點般明顯。而且事情做得越多，也許犯錯的概率也就越高。所以，一個比較寬松、容許犯錯的工作氛圍十分重要。這樣，核心人才就會有“士為知己者死”的感激與用心的回報。當然，這也是有前提的，原則性問題必須注意堅持和溝通。

4、企業應該對核心人才加強培訓

俗話說，好刀還需磨刀石。企業對核心人才的培訓，不僅可以讓他們能夠有歸屬感，同時也提升了他們的素質，減少了決策成本，提升了決策效率和質量。在規范的跨國企業，作為核心人才，每年都有很多的培訓，甚至是輪崗。首先是高層主管要親自給核心人才做好培訓。其次，培訓一定要與考核結合起來，比如通過考試的方法來強化培訓的效果。第三，內訓與外訓要結合起來，適當的讓核心人才走出去，與行業其他品牌進行溝通與交流，會使企業核心人才成長得更快，使其對企業的忠誠度也會越高。

5、國有企業應該做好核心人才的平衡工作

如何將國有企業政治對核心人才的損害度降到最低，是高層主管應該重點考慮的問題。如果一個核心員工在為企業無私奉獻卻被某些事情之外的因素所羈絆的話，嚴格意義上來講這個企業不可能走得很遠。而另外一種平衡是核心人才之間的平衡。一山不容二虎，這既是動物的天性，作為高級動物的人，也未能免俗。有些企業，核心人才之間互不買賬，內耗嚴重，影響了企業的效率與速度。如何平衡好他們的關系，其實因人設崗也是一個不錯的選擇。對于核心人才因人設崗應該利大于弊。聯想在這方面堪稱典范。郭為和楊元慶都是聯想的核心人才，是柳傳志的得力干將。為了平衡好兩者的關系，避免出現此起彼走的局面，柳傳志可謂良苦用心，用分槽喂馬的方式，將聯想分拆為聯想與神州數碼，楊元慶主政聯想，成為柳傳志的接班人；而郭為掌舵神州數碼．從近期看，這兩個公司勢頭都很猛，聯想成功并購IBM全球PC業務，而郭為領軍的神州數碼，已經在業內風生水起。這些與柳傳志對核心人才高明的使用方略密不可分。

6、核心人才的職業生涯規劃成就員工忠誠度 如何規劃好核心人才的晉升路徑，讓他知道自己做到怎樣的程度就可以達到何種位置，這是目前很多國企都需要考慮的重要命題。當然，這個位置不一定就是行政序列，也可以是專家序列，比如總工程師，企業營銷委員會核心成員，高管的業務助理或者顧問等等。或者即使是行政序列，也可以只標明是某一等級，而不標出具體職位，這樣使企業在人才調配和使用上更有主動權。

總之，天下沒有不散的筵席。企業是鐵打的營盤流水的兵，那么，根據人才的二八原則，國有企業的人力資源部主管應該明白，核心人才對企業的貢獻巨大，在企業發展過程不可或缺，切不可吹毛求疵，任其流失，而是應該努力探索兼容不同類型人才，消化不同類型人才的有效的機制，完善企業留住核心人才的管理體系。

三、國有企業核心人才招聘前景展望

核心人才招聘一直是人力資源管理的重要內容。伴隨著社會和經濟的發展，特別是我國現代管理制度的逐步建立和完善，核心人才的聘用也將變得越來越科學化和多樣化，招聘的流程會更加規范，招聘的觀念會不斷更新、更加與時俱進，招聘的方法也會更加科學、合理。

（一）招聘的規范化程度會逐步提高

招聘是人力資源管理不可或缺的一部分，是人力資源管理的重要前提，招聘的規范化程度直接影響到組織能否招聘到優秀員工，實現其目標和績效。國有企業已逐步認識到人才對于企業的長足發展的重要性，特別是中國加入WTO以后，跨國公司加大在國內的人才爭奪力度，越來越多的國內企業開始將傳統的人力資源管理轉變為戰略性人力資源管理，招聘工作也從以往的戰術層面提升到戰略層面。這就意味著，招聘工作需要支持企業總體戰略的實現，需要與公司的長期人力資源規劃配套，國有企業需要通過實施規范化的招聘流程，來為組織發展引進優秀的人力資源。國有企業只有做好了人力資源規劃，對所招聘崗位有了清晰的認識，規范的實施招聘，才能保證組織不斷發展、壯大的人才供應。

（二）招聘的觀念正在發生變化

1.“人才高消費”現象逐漸減少

長期以來，有很多國有企業形成的用人唯學歷，而不看能力，甚至以錄用博士、碩士為榮等的“人才高消費”現象，正在逐漸發生變化。隨著科學的人力資源管理理念被越來越多的企業所接受，國企也逐步回歸到理性的招聘觀念上，在用人時也更加務實。畢竟人員招聘是要為組織提供優秀人才，最終還是要為企業創造效益的。盲目的要求高學歷，而忽略應聘人員的實際能力，不僅增加了企業的用人成本，而且降低了組織內部員工的士氣，導致較高的員工流失率，其損失是難以估計的。國有企業越來越理性務實的用人觀，不僅會減少自身的營運成本，提高其競爭力，還有助于在人才市場上促進高學歷人才供需狀況的日趨合理。

2.招聘外包日益興起

隨著世界經濟的不斷發展，招聘外包服務應運而生，并為國外很多公司廣泛應用且取得良好的效果。現在，招聘外包服務這一現代招聘理念被引入我國，部分大公司開始嘗試使用這一新興招聘手段來更加有效地完成公司招聘工作.招聘外包服務，即是公司客戶將全部招聘程序委托給第三方專業招聘公司進行，公司客戶通過選擇、培訓、評估、管理第三方專業招聘公司來完成招聘工作。其優勢在于:公司通過選擇專業化、有質量保證且具有豐富招聘經驗的第三方公司做招聘工作，首先可以保證招聘的公正性，避免由于公司內部人員復雜的裙帶關系而引發的各種問題的產生;同時可以獲得更加廣泛的人才資源，以提高招聘的效率及質量，節約成本，優化招聘進程。

（三）招聘的方法發生變化----充分利用信息技術，實施現代化招聘

隨著信息技術的快速發展，越來越多的現代化手段被運用到招聘工作中，在提高招聘工作效率的同時，改善了招聘的質量，帶來了較大的社會效益。我國信息化建設的力度逐年增加，為國有企業實施現代化招聘打下了堅實的基礎。

1、實施遠程面試

隨著企業人才爭奪的加劇，異地人才交流已經成為人才交流中一項重要內容，而遠程面試為招聘企業與異地人才提供了遠距離交流互動的平臺。對比起直接面談，遠程面試可突破現場招聘會場地、地域的限制，也可解決網站傳統的虛擬招聘局限，為企業和求職者創造了方便快捷的“面對面”溝通，可以大大節約遠赴外地的招聘成本。

2、實行電子招聘系統

隨著互聯網的日益普及，具有前瞻性的企業紛紛在其企業網站上建立招聘專 欄，部分領先的企業在招聘專欄的后端增加數據管理系統，管理收集回來的簡歷并將整個招聘流程電子化。報有關資料顯示，實行電子招聘系統己經成了全球大型企業的趨勢。它改變了傳統招聘模式下，純人工選擇簡歷耗費了大量時間的局面。電子招聘系統通過建立了一個統一的平臺，以標準格式收集求職者簡歷并存儲到中央數據庫，從發布職位需求到完成招聘員工的全過程都能在系統中進行管理。通過互聯網運用，求職者可以在線隨時修改進入企業數據庫中的個人簡歷，方便了人才的流動，提高了招聘的效率。目前，我國很少有國有企業應用電子招聘系統，但隨著信息技術的日趨成熟和國內人力資源管理的現代化進程加快，這將是一個較大的趨勢。

簡言之，只有國有企業的現代化管理制度逐步建立和完善，核心人才的招聘工作得到應有的重視，有效的核心人才招聘體系的構建才成為可能，才能為實現國有企業的目標提供適合發展的優秀人才。

注釋

[1] 招募源（Recruitment sources）：主要是指公司招聘新員工的人員來源渠道，包括推薦、內部提升、“走進來”（walk-ins）、職業機構、、現場招聘會和媒體廣告等。

[2] 低效招聘是指不能創造任何附加值的招聘活動。從管理流程的角度看，企業的任何活動都應產生附加值，如果哪一個環節不能產生附加值，就稱之為低效環節。

[3] 綜合報酬即包括：物質條件、精神滿足和發展前景。

參考文獻

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[14] 劉遠我：《招聘面試實踐中存在的主要問題》[R]，博銳管理在線，2005年6月13日 [15] 小武：《闡釋結構化招聘與面試》[R]，中國人力資源開發網，2005年4月25日

[16] 徐振宇：《招聘中的“特采”使用》[R]，中國人力資源開發網，2005年8月0日

致謝

在本課題的構思，寫作和修改過程中，導師唐穎老師傾注了大量的心血，對本人從提綱編寫、材料搜集到整個論文的寫作過程都給予了悉心的指導。在課題完成之際，首先向唐老師表示深深的感謝。

在攻讀人力資源管理學士短暫而充實的四年里，特別是在論文的寫作過程中，人力資源管理系的各位老師給予的無私幫助和熱情支持，是我順利完成學業和論文寫作的重要保證。在此，表示誠摯的謝意。

最后，本人論文的順利完成還得益于很多同學的大力支持和熱心關懷，在這里一并表示由衷的謝意和美好的祝福。

第五篇：企業招聘存在的問題及對策

企業招聘存在的問題及對策

摘要:招聘是企業人力資源管理的關鍵一環。當前在企業的招聘過程中存在諸多問題,如招聘信息不對稱、招聘標準不合理,以及新《勞動合同法》帶來的新挑戰等。應積極發揮政府的信息調控作用、制定嚴格人員甄選方法,以及合理合法規范企業用人方式等,使企業的招聘工作更加有效。

關鍵詞:企業招聘;問題;對策

隨著經濟全球化進程的不斷深入,企業間的競爭本質上就是人才的競爭。如何吸引和保留富有競爭力的人才成為企業生存與發展的關鍵。招聘是企業獲得優秀人力資源重要途徑,只有先獲取與培養企業適宜的人力資源,再通過采用科學的方法,才能最大限度地實現組織的目標

[1]。可見,招聘不僅是企業獲取所需人才的必經之路,而且招聘的成敗還影響著企業運行的效率,甚至關系到企業的生存及發展。本文試圖對我國企業招聘存在的主要問題進行分析,以期提出對實踐者有積極借鑒的對策。

一、我國企業招聘發展現狀及問題分析

我國企業勞動用工總體上已初步規范,逐漸市場化。企業發布招聘信息主要以招聘會為主,以媒體廣告和人才交流中心為輔,從社會上招聘已經成為中國企業新增人員的最主要來源。社會招聘在中國企業對員工的錄用中占主體,體現出我國企業招聘已日趨成熟,并逐步邁向市場化。企業在人員甄選方面依靠的主要是面試與知識考試, 企業招聘存在的主要問題:

1.企業招聘存在信息不對稱。所謂信息不對稱是指信息在相互對應的經濟個體之間不均勻、不對稱的分布狀態,即有些人對關于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。在企業招聘工作中之所以會存在信息不對稱的問題是因為招聘中的信息有兩類:一類為公共信息,即應聘方和招聘方都知道的信息;另一類為私人信息,即應聘者自己知道而招聘方不了解的信息。如個人品德、實際能力、求職動機、性格愛好等。在信息不對稱的招聘市場上,應聘者掌握著私人信息,而招聘方只能根據公共信息來進行判斷,故應聘方處于信息的強勢而招聘方處于信息的弱勢[2]。正是因為企業招聘信息的不對稱,導致招聘方對應聘者的隱性私人信息不了解,故在招聘中,應聘方很可能為進入該單位而投其所好。這時求職者為了獲得職位,可能會采取許多手段, 向企業傳遞一些利己的虛假信息。其中典型如應聘材料失真,就是指應聘者的應聘材料的真實性下降。例如偽造文憑和推薦信,制造虛假的業績和成果,掩藏不良動機,包裝缺點和弱點等,努力把自己包裝成招聘方所需要的人才[3]。

在現實社會中信息是不對稱的,低素質者為獲得較好待遇,實現自身效用最大化,會對自己進行層層“包裝”,“偽裝”成高素質者,而應聘人才素質高低只有應聘者自己知道,招聘企業并不知道應聘人才的真實素質。在這種情況下,為降低自身的招聘風險,招聘企業只愿意根據應聘人才的平均素質來確定聘用的人才和給予其待遇。于是對那些素質高于平均素質的人才來說,相當于低估了他們的素質,降低了他們的待遇,體現不了他們自身的價值而退出人才市場。對于那些低于平均素質的人才來講,企業給予的待遇大于人才本應要求的待遇,他們會熱衷參與招聘交易,結果造成了更多較高素質的應聘人才退出招聘市場。如此反復下去,形成“劣幣驅逐良幣”現象, 也就是低素質人才對高素質人才的驅逐,人才市場成為“檸檬市場”,這就是人才市場中的逆向選擇現象[4]。結果不僅會給招聘單位帶來損失,而且也會造成人才市場的混亂,甚至可能會導致整個人才市場的癱瘓。

2.企業招聘標準不合理。一個好的管理者并不是謀求把能力最優者聚集在自己的周圍,而是正確確定本企業所需要人才的能力標準,尋求適應該組織能力標準的人才。只有這樣才能既不浪費人才,又提高工作效率。這幾年有的領導片面理解“企業競爭的根本是人才的競爭”,大量招聘高學歷人才,結果用非所學,既增加內耗,提高了管理成本,又浪費了人才[5]。招聘

手段是否科學,原則是否靈活、有效,同樣關系到企業招聘工作的質量問題。目前,比較盛行的招聘手段有廣告、職業介紹、校園、獵頭公司、親友引薦及網絡招聘等。這些都不是萬能的,各自都存在著利弊,企業在實施時不能盲目追隨時代大潮,而應根據企業具體情況來定奪。由此可見,并不存在一個適合所有企業的最佳招聘方式,在實際中究竟采取何種招聘手段必須根據企業所面臨的實際情況來進行判斷。

3.企業面試存在不少問題。面試是企業篩選人才的重要一關,目前企業形形色色的面試中暴露出了許多問題。(1)面試官的態度不友善。在人才交流會上,“守株待兔”以及冷面待人的情況并不少見。不但使企業的形象大打折扣,極大地挫傷應聘者對企業的信心,而且也使應聘者對企業的招聘產生懷疑。(2)過于看重簡歷而忽視交流。很多面試官把面試的大部分時間用于證實簡歷或申請表格中的信息,這實際上是放棄了面試的控制權,把面試的控制權讓給了簡歷。如果面試官自己也不清楚什么信息能顯示應聘者是否符合工作崗位的能力要求,那么面試就失去了有效性[6]。在科技日益發達的今天,簡歷形式越來越多樣,令人眼花繚亂,真假難辨。因此,面試中的交流應該是主要的,而簡歷則為其次。(3)招聘人員能力有待得高。招聘人員的素質關乎企業招聘的質量。然而有些企業由于面試官自身素質,面試專業技術人員時,顯得不知所措。(4)以偏概全。在企業招聘中,面試官往往會因為應聘者某一明顯缺點,從而草率地做出判斷。

4.新《勞動合同法》帶來機遇與挑戰。新《勞動合同法》已于2008年1月1日實施。面對新法的實施,招聘必須應對的挑戰。(1)企業依靠廉價勞動力獲取利潤的時代一去不復返。企業必須通過合適的手段選擇適量的員工,不可能多多益善。(2)企業招聘工作壓力加大。在過去,企業對工作責任心不強的員工,通常采取的是合同到期后不再續約的方式自然辭退。新《勞動合同法》實施后,這種方式對企業來講需要付出更多的代價。新法對勞動者的試用期有所縮短,在人員解聘方面也有新的規定,這在一定程度上限制了企業擴大就業。這些規定的出臺,無不加大了企業招聘工作的壓力,如何快速準確地找到合適企業發展需要的人才,對招聘經理來講無非是一個巨大挑戰。(3)員工派遣形式受抑制。勞務派遣由于用工靈活,成本降低,風險轉移等特點,在實踐中被大量企業所采用。它通過勞動力雇傭與勞動力使用相分離,形成一種復雜的“有關系沒勞動,有勞動沒關系”的特殊形態。新《勞動合同法》則規定,勞動力派遣單位與勞動者訂立的勞動合同應不低于2年,期間即使無工作可派仍需支付其不低于當地最低工資標準的勞動報酬。另外,用人單位要實行同工同酬,若派遣員工崗位在本單位無同類勞動者,參照所在地政府部門發布的勞動力市場工資指導價確定報酬[7]。這使得企業需要重新考慮人才派遣這種用工方式。

從應聘的角度看企業招聘存在的問題

或許是因為中國人才太多，一個職位招聘往往會導致應者云集的原因吧，目前企業對招聘環節普遍存在以下一些問題：

第一，對應聘者不夠尊重，筆者應聘的基本都是中高層管理崗位尚且如此，而對于那些沒有多少工作經驗或者應聘較低職位的人更可想而知。這種尊重不是指最基本的那種尊重，大多數公司最基本的禮貌常識倒是具備的，我指的是那種內心的、真正的尊重，或者說招聘人員的優勢感太強，其實人員招聘本身是個合作的過程，是個雙贏的機會，作為企業，因為發展需要招聘一些合適的人才，而作為應聘者因為個人發展或其它原因在尋求一些更合適的職業機會，但多數企業的招聘人員不知道是素質較差還是自己應聘時受的委屈的心理逆反，普遍存在優勢感太強，對應聘者不夠尊重的情況。

第二，之所以出現對應聘者不夠尊重，我想其主因是多數企業對招聘這一人力資源管理最基礎的一環不夠重視的原因。招聘環節較之人力資源管理的培訓、績效等環節而

言，確實技術含量較低，但不代表招聘環節不重要，恰恰相反，在筆者看來，招聘的準備充分與否，招聘環節的專業與否，在一定程度上反映了這家企業人力資源管理的水準，將直接影響應聘者對企業的印象。從某種意義來說，應聘者應當被看作企業的客戶，招聘就是在向客戶推銷公司本身這個產品，或許這個客戶目前尚不會購買你的產品，甚至因能力或者其它因素都不構成你的潛在客戶，但你永遠不要忘記市場營銷的口碑印象，或許暫時沒有合作的可能，但你至少應該讓應聘者反感公司，反之，如果你讓應聘者反感公司，本身就是一個失敗的案例

第三，目前招聘環節不夠專業，反映了多數企業人力資源管理人員本身素質較差，或許正如林正大先生所言，目前多數企業尤其是一些規模較小，管理尚不正規的企業從事人力資源工作的人員往往是啥也干不了的、無處安排的關系戶之類。這些人素質很一般，卻有著與生俱來的優越感。

第四，目前企業招聘還存在一個問題，沒有根據招聘職位安排面試人員，舉一個例子，一個朋友聽說一家企業百萬年薪招聘總經理，于是就梳妝打扮、衣冠楚楚、準備充分前往應聘，結果到了現場，發現對方公司在招聘現場負責初試的是一批人事助理，而該公司的負責人、人力資源總監甚至人事經理均未露面，這些人事助理頭也不抬地說“應聘的吧，把簡歷放下吧，如果條件合適，我們會及時通知你的。

第五，目前企業招聘普遍存在“尋找超人”的誤區，首先是超人是否存在的問題，其次是超人有多少的問題，再次超人它會來你公司嗎？最后，也是最關鍵的超人就一定適合你公司嗎？君不見，現在是個公司，不管招什么職位的人都要求英語聽說讀寫流利，但據筆者所了解的情況來看，多數公司其實根本用不上英語。

二、做好企業招聘的主要對策

1.改善或消除企業招聘中的信息不對稱。

(1)積極發揮政府的信息調控作用。根據2001年諾貝爾經濟學獎獲得者,美國斯坦福大學商學院研究生院前任院長和現任名譽院長邁克爾?斯賓塞(Andrew Michael Spence,1943-)教授的信號傳遞理論,如果能夠將信息“信號”可信地傳遞給在信息上具有劣勢的個體,即擁有信息優勢的一方將其信息傳遞給信息弱勢的一方,交易就可以得到改善[8]。目前,我國只有部分地區正在進行人才誠信檔案的建設,人才誠信體系還很不完善。因此,有必要發揮和加強政府的信息調控作用,建立全面的人才資料庫,將人才誠信等資料建成檔案,可供用人單位有條件查詢,增加人才信用等信息的“透明度”,如此就能保證招聘者能夠掌握充分的和正確的信息,以便于招聘方做出正確的選擇。

(2)對人才不誠信進行懲罰。在信息不對稱的情況下,人才為了實現自身效用的最大化,在招聘時有采取弄虛作假的動機。對此類作假行為,最好的辦法就是加大對弄虛作假者的懲罰力度。我國于2001年頒布實施了《關于辦理偽造、販賣偽造的高等院校學歷、學位證明刑事案件如何使用法律問題的解釋》,明確了對偽造和販賣假文憑者要處三年以下有期徒刑、拘役、管制或者剝奪政治權利。企業則可以在招聘前,讓應聘者知道,唯有誠實者才有機會被錄用,而對作假者絕不錄用。并告知應聘者,錄用之后將不定時地進行歷史調查,一旦發現有隱瞞和欺騙行為,將受到嚴肅處理,以此警告作假者作假后果的嚴重性。另外,應努力在全社會營造一種誠信的氛圍,對舉報不誠信信息者給予適當的物質獎勵和精神獎勵

(3)制定科學的人員甄選方法。在企業招聘的過程中,可以根據自身情況,綜合應用現代科學的甄選技術方法,如筆試、心理測驗、結構化面試、評價中心技術等,有效應對招聘中的信息不對稱狀況,提高招聘的成功率[10]。

2.制訂合理的招聘標準。在日常生活中,隨便打開一份報紙的招聘廣告,不難發現上面充斥著“年齡35歲以下”、“本科以上”或者“三年以上工作經驗”之類的字眼。這些廣告中有部分是出于工作性質的或企業的真實需要,但其中肯定不乏人云亦云者——他們沒有一個合理的用人計劃,甚至對企業的用人要求都不甚明確。對于此類情況,應開展工作分析,寫出全部崗位的工作說明書。有了工作說明書,用人條件可以科學化、規范化,為招聘工作奠定基礎。用人的基本原則是人與事的最佳結合,對事的了解越準確、越具體,選人越有依據[11]。如此一來,不但企業的選才更具目的性,也大大節約了組織管理成本,而且避免了社會人力資源的浪費。

3.加強面試管理。面試作為企業招聘工作的關鍵,也是存在問題較多的環節。對于問題的解決可以從以下幾方面著手:

(1)面試雙方應該擺正面試心態。面試是一個雙向的過程,招聘方提供的是擇業機會,應聘方提供的是選擇人才的機會,雙方應該通過相互了解,來確認對方是否是自己所追求的目標。從這個意義上來講,雙方在面試時的地位應該是平等的。因此,面試的雙方應該擺正心態,置身于平等的地位上對彼此進行進一步的了解。

(2)應該重視交流。在企業招聘的過程中,簡歷僅僅是面試的基礎。交流不但可以驗證簡歷的真偽性,而且可以增進對應聘者的了解。如應聘者在簡歷中列舉曾參加某個項目的研發,通過交流,可以清楚地知道他在項目中擔任的角色,是負責人,還是僅僅為項目購買了幾個零件;通過交流,可以了解他的組織能力、領導能力、交流及溝通的能力,進而判斷出對方是否是企業需要的人才。

(3)加強招聘人員的組織安排。企業不能把面試工作簡單地認為是人力資源部的工作,而應通過各部門之間的交流、溝通來了解本單位各個崗位對人才的需求,同時,各用人部門負責人也應參加面試。面試時,人力資源部可以測試應聘者性格、工作風格、心理素質等;專業問題則由各用人部門負責人測試。通過分工合作,才可能全方位地考查應聘者的能力,從而真正吸納到對企業發展有助力的人才。

(4)應該用人所長。用人不求全,選才的關鍵是能識才并能善用之。因此,企業在用人時全面了解人才的能力特點,不拘一格,用人之長。

4.正確把握新《勞動合同法》下的招聘。2008年1月1日新《勞動合同法》的實施,對勞資雙方權責的規定更加明晰,使企業的發展遵循一條更加合理、合法的道路。勞動合同法對企業最重要的影響是加大了企業的違法成本,面對企業人力資源管理中出現的“馬太效應”,企業應規范基礎管理,實施“情感管理”,這將對吸引保留人才起到至關重要的作用。新的《勞動合同法》實施后,優秀企業會吸引更多人才,而人力資源管理基礎薄弱的企業日子會更加難過。因此企業必須更加注重招聘環節,改進招聘工作績效,讓招聘工作更有效,注重選擇合適優秀人才,減少招聘失誤,降低因招聘不適而增加解聘成本。企業也可以更多地使用業務外包等形式來降低企業成本。

綜上,在經濟全球化進程不斷深入的今天,對于走向世界、參與國際競爭的中國企業來說,能否吸引和留住一批適合企業發展的高素質人才,成為企業成敗的關鍵。因此,招聘作為企業人力資源開發與管理的基礎,其重要性不言而喻。本文針對當前企業招聘中出現的信息不對稱、標準不合理、手段不科學以及面試等典型問題進行了較為深入的分析,提出相對的對策,旨在幫助企業優化招聘工作,進而提高企業運行的效率。

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