第一篇：企業財務預算管理中存在的問題及解決對策研究

企業財務預算管理中存在的問題及解決對策研究

【摘要】在企業日常管理工作中，財務預算管理處于主導地位，對于企業的發展起著重要的作用。就企業目前情況而言，財務預算管理理論并不完善，相關概念含混不清，缺乏足夠的重視，未能建立有效的監督機制，工作人員缺乏專業素養。針對財務預算的種種問題，企業應該充分意識到財務預算管理的重要性，在實踐中不斷完善財務預算管理理論，加強對財務預算工作人員的培訓，提高其專業素養和綜合能力，充分發揮企業財務預算管理的作用。

【關鍵詞】企業管理；財務預算管理；監督機制

隨著社會的發展，企業管理制度日益完善，財務預算管理的作用也日益突出，越來越受到企業的高度重視。企業管理者開始著手提高財務預算管理的水平，財務預算管理發揮的作用也越來越大。然而，在實踐過程中，企業財務預算管理并沒有完全發揮出作用，存在很多弊端，還擁有很高的提升空間。因此，筆者針對這些弊端進行探討，并提出相應的改進措施，希望能為財務預算管理的實際應用提供幫助。

一、企業財務預算管理原則

（一）統一組織、分級管理

企業財務預算管理應當統一組織、分級管理，并進行詳細的規劃，而且還應當構建健全的財務預算管理機制，并對具體責任進行明確劃分，使之完全落實到每一個工作人員。關于預算標準，需要進行細化，經過細化之后，再通過各級領導層落實到實踐中。企業財務預算管理工作需要全員參與，共同努力，上至核心管理層，下至基層工作人員，都應該充分重視這項工作的落實情況，建立嚴格的監督機制，確保各個環節的嚴格執行，唯有如此才能完成預算指標。

（二）全面、系統原則

財務預算管理應當具有針對性，而非盲目地進行，應當以企業當前戰略目標為出發點，企業財務預算管理當遵循全面系統的原則，在企業的日常經濟活動中，一切資金消耗的項目都當列入財務預算管理中，而且還應該預測即將進行的經濟活動，并提前進行全方位的規劃，當活動進行時，做到完美的掌控，當活動結束時，針對活動的相關信息進行整理和統計，并結合活動進行的整個過程，對財政預算管理的實施效果，做出客觀科學的評價，確保財政預算管理涵蓋企業的所有環節，發揮出財務預算管理的最大功效。

（三）科學合理、穩步前進

企業財務預算管理工作的實施必須要有財務預算編制，財務預算編制需要滿足兩大特性，即科學性、適用性。財務預算過高或過低，都會對企業造成不必要的損失，當財務預算過高時，造成的后果是：資金大量流失；當財務預算過低時，造成的后果是：因資金的缺乏，很多經濟活動難以進行。若要確保企業財務預算的科學性和實用性，必須結合企業的發展現狀，并對企業的財務增長有充分的了解，以收入的多少合理確定支出，從而使支出保持在合適的范圍內，避免企業出現入不敷出的情況。而且財務預算管理工作還能夠將風險降到最低，確保企業的資金安全，從而實現企業的健康可持續發展。

二、企業財務預算管理中存在的問題

（一）領導重視不足

隨著社會的發展，雖然越來越多的企業建立了財務預算管理機制，然而企業財預算管理仍然存在很多弊端，預算管理水平參差不齊。其中一個重要的原因就是：企業管理者重視不足，不能正確地理解財務預算管理的相關理念，比如：部分管理者認為，既然已經確立了財務計劃，那么財務預算就是可有可無的；還有部分管理者認為，財務預算是企業高層下達的各項指示，這就完全曲解了財務預算管理的含義；有的領導者認為，財務預算管理工作只是屬于財務部門工作內容，不應該牽涉其他部門；更離譜的是，有的領導認為，財務預算管理工作會增加企業的負擔，會對企業的發展產生制約。由此可知，持此錯誤認識的企業領導并不少見，若不加以糾正，必然會制約我國企業財務預算管理水平的提高，最終影響到我國企業的發展。不僅如此，企業財務預算管理人員缺乏專業素養，不能正確理解相關理念，相關技術落后，也影響著企業財務預算管理的開展。

（二）預算管理目標欠缺戰略性

就目前而言，雖然大多數企業都具有財務預算編制，但是卻極其欠缺戰略眼光，無法真正發揮出財務預算管理的作用。具體表現在兩個方面：第一，大多數企業領導在財務預算編制方面欠缺長遠眼光，只注重短期預算管理目標的實現，忽視長遠目標的實現，這就導致企業急功近利，不利于企業的可持續發展，而企業各個財務周期之間無法完美的銜接，因此即便企業實現了短期的預算管理目標，也無益于長遠預算管理目標的實現，從而無法真正發揮出財務預算管理的作用；第二，關于財務預算目標的確立，大多數企業都存在一個詬病，那就是不夠重視對市場的調查，所以對于大多數企業財務預算編制來說，往往不能經受市場的考驗，比較僵化，應變力較差。我國企業財務預算管理的研究和應用才剛剛起步，還并沒有完全適應市場經濟的模式，對于市場環境并沒有達到充分的認識，所以在制定財務預算管理的戰略目標時，不能做到精準的定位。

（三）缺乏有效監督

若要充分發揮財務預算管理的作用，財務預算管理目標必須要合理，而且還應建立有效的監督機制，從而確保財務預算管理工作的執行。隨著社會的發展，財務預算管理的作用越來越突出，已經深受廣大企業領導的重視，財務預算管理制度也陸續建立起來，然而建立起來的制度卻并不完善，只是做好了表面工作，其作用僅僅停留在應付檢查的層面。大多數企業的財務預算工作，因為監督力度的缺失，所以執行的效果極差，而且未能建立考核機制，不能起到激勵的作用，無法激發預算管理工作人員的工作熱情，最終造成財務預算管理的作用不能充分地發揮出來。

（四）財務人員素質較低

若要充分發揮財務預算管理的作用，就必須提高財務人員的素質。財務人員的專業素質以及綜合能力關系著財務預算管理的水平。一般情況下，企業財務預算管理工作是由財務部門來完成，包括預算的編制、核查、上報、監督執行效果等，當執行效果與財務預算管理目標出現偏差時，進行科學的分析總結，找出出現偏差的原因，并提出有效的改進方法。財務預算管理工作涉及的內容多、涵蓋面廣，財務人員必須具備扎實的理論基礎和相關技能，對財務和會計學科的相關知識要有深入的理解，還應該熟練掌握計算機知識和技能，因此，高素質的財務人員是不可或缺的。然而，在企業的實踐過程中，大多數企業并不具備高素質的財務人員，不但理論知識欠缺，計算機技能也不符合要求，預算編制的方法仍然采用傳統的手工編制，不但不利于企業的發展，反而增加了預算成本，長此以往，財務預算的作用就越來越淡化，最終使企業放棄財務預算管理工作。

三、解決對策

（一）提高領導重視程度

對于企業來說，領導人員是企業的靈魂，決定著企業的發展方向，對于企業的發展起著舉足輕重的作用。企業領導的觀念和思想直接關系著企業發展的成敗，因此，企業若要充分發揮出財務預算管理的作用，離不開企業領導的高度重視。有鑒于此，企業應該組織各級領導學習財務預算管理的相關知識，提高其對財務預算管理的認知水平，改變傳統的財務預算管理理念，使企業領導充分重視財務預算管理工作，從而使財務預算管理能夠發揮出其應有的效果。不僅如此，還應該充分發揮領導人員的協調作用，使得各個部門能夠相互協作、相互制約，共同努力確保財務預算管理的有效開展。唯有各個部門共同努力，企業才能夠實施全面預算管理模式，全面預算管理模式要求全員參與，大大地提高了財務預算管理工作的效率，從而最大程度地發揮出財務預算管理的作用，最終使企業長遠戰略目標得以實現。

（二）實施全面預算管理

全面預算管理：采用預算的方法，對企業各部門的各種資源進行合理分配和控制，從而確保企業各種經濟活動的順利進行，實現最終的戰略目標。全面預算管理需要企業全部成員的參與，而不僅僅是企業高層和財務人員，全面預算管理需要對企業即將進行的、正在進行的、已經進行的所有經濟活動進行預算，不僅重視對活動過程的控制，還應重視對活動結果的控制，實現二者之間的均衡性。全面預算管理還需要對所有生產活動進行預算，包括產品的研發、銷售、物流等，重視整體性預算。實施全面預算管理模式，企業全部成員都能參與到預算管理的工作中去，從而大大地提高了企業預算管理的水平。在企業管理工作中，財務管理處于主導地位，而在財務管理工作中，全面預算管理最為有效。

（三）詳細劃分職責、明確分工

財務預算管理的一項重要內容是：明確劃分企業內部利益相關者的職責權限。經過一系列分權和授權之后，在企業內形成了各個部門，發揮著不同的作用，使得企業進行的各項經濟活動有條不紊地進行。所以企業應該建立健全的財務預算管理制度，詳細劃分職責和權限，使得各部門分工明確，包括預算編制部門、執行部門以及監督部門等，各個部門之間相互獨立、相互促進、相互制約，共同確保企業預算管理工作的順利開展。企業應該充分重視財務預算工作的執行情況，加強監督力度，對企業財務預算管理的效果，進行定期評估，找出其中存在的問題，分析其產生的原因，并采取有效的措施加以改進。企業還應該采取必要的措施，充分調動起財務預算管理工作的積極性。針對財務預算管理工作各環節的執行情況，進行科學客觀的考核，量化執行效果，對相應的工作人員進行一定的獎勵和懲罰，從而最大程度地發揮出財務預算管理的作用。

（四）以市場為導向、建立長遠戰略目標

企業若要實現可持續發展，那么就必須建立長遠戰略目標，并根據長遠戰略目標，建立各個短期目標，分階段完成。財務預算管理目標的制定，必須立足于長遠戰略目標，針對企業所有經濟活動中資金的投入和支出情況，進行科學的預算和分配。所以企業財務預算管理應該根據市場具體情況，以長遠戰略目標為中心，以追求經濟效益為宗旨，結合企業資金狀況進行編制。企業財務預算管理主要是針對即將進行的經濟活動進行管理，屬于導向型管理。財務預算管理唯有立足于企業長遠戰略目標，企業財務預算管理才能真正發揮出應有的作用。

（五）加強財務人員的素質的培訓

企業若要充分發揮出財務預算管理工作的作用，就必須培養一批綜合素質高的財務人員。所以企業必須加強對財務人員素質的培訓，包括專業素質、綜合能力、職業道德。企業應該針對自身發展中存在的問題，組織有針對性的培訓內容，采取有效的措施提高財務人員的積極性，建立有效的激勵機制，督促財務人員不斷提高自己的知識水平以及業務能力，學習先進的管理方法，從而使財務人員的綜合能力獲得顯著的提高，最終促使財務預算工作能夠有效開展。而且因為財務預算工作涵蓋的內容比較繁雜，企業眾多部門都參與其中，工作量極大，所以若要確保財務預算管理的有效開展，就必須借助先進的科學技術，實現信息化管理，因此對財務人員進行先進科學技術的培訓至關重要。

（六）建立專門的財務預算管理機構

企業財務預算管理工作是一項專業性很強的工作，必須建立專門的機構，并配備專業人員，唯有如此，才能確保這項工作的順利實施。因此，企業應當根據國家出臺的相關政策和文件，結合企業長期以來的實踐經驗，構建專門的機構，來負責財務預算相關工作的開展。比如：如果在企業內部設有董事會，那么就應該從董事會中挑選一部分熟悉財務預算工作的董事，組成財務預算委員會。如果在企業之中沒有董事會，那么為了加強監督，確保財務預算管理工作的堅決執行，就必須構建財務預算領導小組。企業設立財務預算委員會的工作內容是：制定企業財務預算管理的目標，并進行審議，針對其中存在的問題進行相應的調整，下達具體的工作內容，并負責監督具體的落實情況。

四、結語

隨著社會的發展，企業財務預算管理工作的作用也越來越突出，越來越受到企業領導的重視。企業財務預算管理水平的高低直接關系著企業的發展潛力。在實踐過程中，我國財務預算管理仍然存在很多問題，亟待改進和完善，我們唯有不斷提高自身的財務預算管理水平，充分發揮其應有的作用，才能夠在未來的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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第二篇：企業財務預算管理中存在的問題集解決對策[最終版]

企業財務預算管理中存在的問題及解決對策

摘要：在一個企業的日常管理、重大計劃決定與企業將來的發展方向中，預算工作起著極其重要的作用。但在現在的企業管理工作中，大部分企業都對預算工作的認識程度不高，甚至對何為預算、如何預算都沒有明確的概念，整個財務的預算工作缺乏嚴重的監督管理以及后期的評價與獎懲機制，財務人員的能力也普遍偏低。對于這些問題，我們的企業要加強對該項工作的重視程度，以市場的需求為預算方向，根據企業未來的發展道路為目標作為預算管理工作的核心思想，建立健全專業的預算編制隊伍，明確個人職責，提高預算人員的專業能力，形成比較完善和細致的預算管理體系。關鍵詞：預算

財務預算

財務預算管理

現如今，經濟一直處于高速發展的狀態，企業的整體管理工作也在逐步的走向完善，而且更多的企業也更加重視財務的預算工作，很多企業與集團也在逐漸增設預算管理工作，對該項工作的認識程度也逐漸升高。可是，因為各種因素的存在，目前企業中財務的預算管理工作仍有很多的問題，還需要進一步提升。因此，本文中將對預算工作中存在的各種問題進行深入分析，并提出對策進行解決。

一、企業財務預算管理工作中存在的問題

（一）企業對財務預算管理工作的的核心認識不足，對該項工作的重視程度也不高 雖然現在很多的企業都開始進行了財務的預算管理工作。可是每個企業在該項工作中的水平卻參差不齊，這種問題的出現主要是由于企業對財務預算管理工作的的核心認識不足，對該項工作的重視程度也不高。很大一部分人都認為既然制作了來年的財務計劃，那么就可以不用編制財務預算，也有人覺得財務預算管理工作就是將企業制定的來年工作計劃指標逐層分解，財務預算應該只是財務部門的工作，與其他部門無關，甚至是覺得根本不需要財務預算工作。這些思想的存在都對預算工作發展存在著極大的阻礙。而存在這些想法的又大都是一些小企業，領導層面上就沒有意識到該項工作的關鍵性，工作人員的能力又普遍不高，無法真正理解預算工作的真正核心，甚至對預算工作隨意糊弄。

（二）只注重企業的短期效益，而沒有考慮企業長期的發展方向

一個企業的預算是要基于企業對未來發展的目標和對未來風險的預測基礎之上的，它是需要與整個企業的發展戰略相結合，對未來企業的整體財務資金的支出與使用情況進行一個預測性的安排，但是大部分的企業卻沒有考慮到企業未來發展的計劃，只針對每年的情況進行安排，使每年的財務預算情況不能有效的連接，長期下來就無法符合企業的長期發展目標。

（三）脫離市場的實際情況進行財務預算

很多財務管理人員只認識到到財務預算工作是對現有資金以及未來企業資金的安排作出前期的預先判斷，沒有將預算工作同企業對應的銷售市場相結合，不對市場進行一個前期的調查和評估。同時，很多企業對財務的預算都是基于現有的固定資產之上，沒有為財務資金留存一個可以浮動的空間，使得財務預算工作不能很好的適應市場變化的多樣性。這些問題也是由于我們國家對于企業管理工作才剛開始重視起來，很多都采用預測計劃的管理方法，沒有考慮到企業所在的市場大環境，對企業未來的發展目標也過于不切實際。

（四）對預算的執行工作沒有有效的監管機制，工作結束后也沒有完善的考評機制 要使財務預算管理工作能夠有效的按照計劃實行，不僅需要編制合理有效的預算，同時也要有相應的體制機制保障預算準確高效的執行。雖然，現在有大多數企業都知道財務預算工作對一個企業的發展極其重要，并且進行人員的配備和工作體制，可是，大多數企業仍然只是流于形式，在制定一些預算工作制度、制定一些表格之后就束之高閣，并沒有真正的按照文件進行自行，這就是因為企業沒有形成對工作的監管體制，也沒有對預算執行完成后的完整的評價體系，不能夠有效的分析預算沒有執行好的深層次原因，這也嚴重影響了我們國家對于財務預算工作的發展。

（五）財務預算工作人員能力普遍偏低，嚴重影響財務預算管理工作的效果

承擔財務預算工作的主要部門就是財務部門，也就是說財務部門人員的專業能力嚴重影響著公司財務預算工作的效果。一般來說，企業的財務部門都是直接有企業領導層或者是企業的法人直接管理，主要是對整個企業的財務資金走向管理以及對財務情況進行通報，還有就是對預算執行工作的監管，對財務預算與實際實施情況進行對比和深入分析，找出問題所在之后進行及時的整改。但是因為現在的財務管理工作涉及面很廣、工作環節又異常之多，所以，很多財務人員無法適應現在的高科技財務管理工作，例如，部分工作人員不能很好的操作會計電算化軟件，大多采用老方法導致工作效率低下，甚至有些人員從思想上就不限做預算工作。

二、提高財務預算管理工作的措施

（一）從領導層面上加強重視程度

大家都知道，在一個企業中領導是企業的領頭羊，在企業的發展中存在著極其重要的地位，如果企業的領導人員能夠加大對預算工作的重視程度，并且親自管理這項工作的話，首先工作人員的重視程度和工作熱情就會有所提高，同時在此項工作中的人財物的配備上也會加大支持力度，企業各部門、員工之間也會進行有成效的配合，提高財務部門工作人員對該項工作的積極性。

（二）結合市場的發展規律、企業的發展方向為目標制定財務的預算管理工作 財務預算就是要在前期的預先安排的基礎上，結合企業的發展戰略，對新一年內的財務資金的使用、年底利潤的分配等所有資金進行一個前期的安排和預測。所以，這項工作必須要同市場的情況相互結合，緊跟企業新一年的發展目標和計劃，基于企業業務和資金的預測，將獲得收益作為年終目的，四種圍繞著資金的走向進行制定。該項工作是對企業未來發展的一種提前安排管理，是為了更高效的實現企業的發展成果，所以這是一種指向性的工作。只有將預算工作真正同企業的未來發展結合起來，才能使預算工作發揮其真正的作用。

（三）建立專門的預算管理工作機構，專門從事財務預算管理工作

預算工作是一項需要極強專業能力的工作，需要很多專業人士從事此項工作，但是目前企業都少有此類工作的專門機構和人員，這樣才能夠更有效的對預算工作加強管理與監督。正是基于上述原因，我們國家于近年也出臺了相關的法律法規，要求且必須建立健全相關的專門管理部門，就只負責企業的財務預算管理工作和后期的執行。企業內部也要建立起相應的制度，并且嚴格遵守，形成良好的財務預算管理工作的良好工作環境。

（四）建立健全分工明確的財務預算管理工作的體系

財務預算管理工作涉及到企業中各個方面的人員，并且將各方人員的之間的權利和責任進行量化的管理體系，是利用權利的分銷和整合對企業所有各方的權利職責進行規劃，最好是形成從上到下、從外到內的、從最高層到最底層的逐層劃分管理機制。所以，這就需要各個企業根據自己的實際情況進行嚴格的財務預算管理機制。將該項管理工作分為預算設計、實施、監管等環節進行部門劃分，明確每個部門的所要負責的事由，使其能夠相互管理、相互監督，利用預算管理進行企業內部的監督。同時，要根據企業的實際情況，建立起有效的財務預算管理工作執行效果的評價體系，通過對管理工作中各個環節的監督與考核，建立相應的評價方法，切實提高工作人員的積極性與熱情，同時利用這種評價體系，與過去的數據進行對比和深入分析，找出原因后用以指導以后的財務預算管理工作。

（五）聘用專門的技術人員，提高工作人員的綜合素質，建立健全財務預算管理體系 現在，大多數企業的財務工作都采用電算化等財會軟件進行工作，這就要求財務預算工作人員具有很強的綜合素質能力，這就要求企業必須提高現有人員的專業能力，同時要聘用更多的專業人才從事此工作。同時要強化對工作人員的職業道德，激勵他們多多學習現代的預算工作方法，提高人員的預算工作能力、應變溝通能力，切實加強預算工作的質量。同時由于現在管理工的要求，對很多大型企業來說，利用互聯網技術，建立起有效的財務預算管理工作系統，使這項工作的各個環節都能夠在系統中體現，增加預算工作的透明度，同時也

能提高財務預算管理工作的效率。

四、結語

財務預算工作是一個企業能夠良好發展的重要部分，它體現著一個企業的發展戰略與方向，企業應該高度重視起來，與市場的發展規律以及企業的發展目標相結合，圍繞著財務預算管理工作的核心，建立健全財務預算工作的完成工作體系，設立財務預算管理工作執行的獎懲機制，提高從業人員的綜合素質，從根本上現今財務預算管理工作存在的各種問題。參考文獻

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第三篇：財務預算管理存在的問題與對策

財務預算管理存在的問題與對策

【摘要】 財務預算管理作為預算管理的核心，其重要性不言而喻。許多企業雖然認識到其重要性,但在實際操作中仍存在一些誤區。本文通過不同視角分析了目前財務預算管理存在的主要問題，并在此基礎上提出了相應對策及建議，旨在拋磚引玉。

【關鍵詞】 財務預算管理；存在問題；對策

“凡事預則立，不預則廢”，“人無遠慮，必有近憂”。這是告誡人們無論做什么事，不僅要考慮當前，還應審時度勢。這樣，才能興利除弊，防患于未然。作為企業，特別是在激烈的市場競爭環境下更是如此。“企業以盈利為目標，經營以財務預算為核心，財務預算是駕馭企業最主要的韁繩”，這是企業管理者們在實踐中早已取得的共識。因此，抓緊韁繩，確保駕馭目標方向準確,對于提高企業經濟效益,具有重要意義。

一、企業財務預算中存在的主要問題

（一）重短期，輕長期

有些企業在財務預算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發展目標，使各期編制的財務預算銜接性差，預算指標與企業長期發展戰略不相適應。調控目標短期化，是一種重數量輕質量；重短期經濟效益，輕資源深層次開發的粗放行為，把可持續發展當成短期成本來控制，強化的是一種短期行為，弱化的是可持續發展。因此，大家去爭做“短跑冠軍”，不愿做“長跑健將”。這種行為極大損害企業科學發展的方式，非但沒有引起重視，反而一次次要求提高這種政策的執行力。恰恰相反,執行的越好,損失就越慘。

（二)重部門，輕整體

正如我國經濟體制由計劃經濟過渡為市場經濟一樣,我國大部分企業的預算管理模式也由財務單一型轉變為多部門復合型。但也有部分非國有企業尚未具備真正有效的法人治理結構，董事會在財務預算編制過程中的實際參與程度較低，加上對開展財務預算管理工作的重要性認識不足，缺乏整體觀念，沒有將組織經營的各單位、部門和相關階段有機的結合起來，財務預算工作最后都被迫落在財會部門，財會部門關起門來畫表格、定盤子。這種缺乏整體觀念的預算管理，往往難以發揮財務預算的控制作用，致使財務預算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

（三）重靜態，輕動態

在預算編制方法的選擇上，多數企業對業務預算、資本支出預算和財務預算等仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法編制，所有的預算指標在執行過程中都保持不變，運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。這種靜態預算編制方法適用于業務量波動不大的企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態預算指標則表現出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價的有效基準。所以，企業應積極尋求科學、合理的方法，因地制宜地加強動態管理。使預算更加切合實際，實現與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。

（四）重編制，輕控制

主要表現在：預算保證書上手印一摁，責任狀上姓名一簽，就基本萬事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上學”落實預算目標的單位不在少數。不分析生產變化、不考慮市場價格浮動、不對照前因后果，就是死抱預算方案，以靜制動，以不變應萬變。例如，有些企業的業務招待費、會議費支出，表面上每年有預算，其實年年在上升、在超支。特別是當企業生產經營發生重大變化，預算已不能實現時，既無相應的應急預案，更沒有及時做出調整，使

脫離實際的預算成為管理的“裝飾品”。

（五）重客觀，輕主觀

部分企業在預算指標分配時，企業上下一片東奔西走，上下齊心找領導，發動大家做工作，討價還價蔚然成風。年終考核時，更是四面出擊，挖空心思找客觀，努力尋問找挖潛。預算指標考核兌現時,本應以實績應對考核，變成了以問題、客觀“挖潛增效”。結果是“問題戰勝了方案，客觀戰勝了主觀”。文件硬、執行軟成為預算考核的軟肋。

二、加強財務預算管理的對策

（一）以戰略目標為指導，以完善制度為重點，強調財務預算管理與民主管理相結合企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對企業的資金運動所作的具體安排。可見，以企業戰略目標為基礎進行財務預算管理，能夠使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來，促進可持續發展。因此，企業在開展財務預算管理之前應明確自己的戰略目標，在此基礎上編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接，避免預算工作的盲目性。同時完善制度是基礎，民主管理是方向。一是要摒棄只顧眼前不講長遠、只重顯績不重潛績的各種制度。二是建立健全內部約束機制，加強財務預算管理工作，結合相應的政策法規，成立預算管理組織機構，如財務預算委員會或總經理辦公會，負責財務預算管理工作的具體事宜，并確定企業法人代表為第一責任人，切實加強領導，明確責任。三是要強化民主管理，提高各單位、部門在預算管理中的主動性，廣泛征求他們的意見，讓民主管理從口號變成實際行動。

（二）以完善“三個結合”為切入點，強調預算與執行的結合越來越多的管理實踐表明，財務預算從編制、執行到管理，不純屬是一種財務行為，更不僅僅是財務部門可以包攬的。沒有技術與經濟的結合，沒有相關部門、單位的配合，財務預算就成了空中閣樓，花拳秀腿。

1.固定預算與彈性預算的結合。固定預算的特點是符合業務水平比較平衡的項目。彈性預算的特點是比較適用于變化較大的項目。通過財務與生產部門的結合，對固定費用或隨業務量變動不大的折舊、管理費用等，采用固定預算編制，強調的是對一種水平法的控制。對于隨業務量變化較大的材料、燃料等費用，采用彈性預算編制，強調的是對變動過程的控制。通過這樣的分級預算編制，改變過去那種單一的模式，細化完善了預算的內容，豐富了管理的方式，做到了收支配比。

2.增量預算與零基預算的結合。增量預算的特點是考慮了歷史成本，但卻不注重現有的資源數量。零基預算的特點是不考慮歷史成本，重視現有的資源數量。通過財務與企業管理部門的結合，對于自然災害、社會援助等預算之外的費用，根據整體的預算盤子，及時進行調整和綜合平衡，確保預算的約當進行，強調的是對突發成本的控制。對于企業發生的管理費用、財務費用和經營費用，則采用零基預算的編制方法，上級給多少，就編制多少，上面給下多少，就花多少，與歷史數據脫鉤，強調的是對現有資源的配置。通過增量預算與零基預算相結合，使預算更貼近實際。

3.定期預算與滾動預算的結合。定期預算的特點是以基期為出發點，缺少連續性。滾動預算的特點是以連續為特點，具有持續性。根據這個特性，在預算的編制中，把資金、成本、利潤等當期財務管理目標與企業的未來發展規劃結合起來，在“一切收入進入財務的籠子，一切支出納入計劃的盤子”中編制實施預算管理，做到控制當年、盯著明年、規劃后年。強調基期發展的同時，又強調未來的發展，解決管理中重短期，輕長期的問題。

（三）以科學發展觀為指導，以完善糾偏粗放行為為挖潛點，強調精細管理與挖潛增效相結合精細管理的誕生和實施，標志著以大規模投資拉動贏利增長的模式與科學的發展觀不相適應。同時標志著，以精細管理為代表的挖潛增效模式，將成為企業深化預算管理的未來發展方向。

1.樹立“用數字說話，用流程辦事，靠制度管人”的預算管理理念。財務管理是一種價值管理、定量管理。過多的定性管理和經驗感覺，本身就是一種缺少科學依據的粗放管理的表現。以“用數字說話，用流程辦事，靠制度管人”作為預算管理理念，首先將企業所有的經濟活動都納入到財務預算管理的環節中，通過目標細致分解、層層落實，確定各部門管理人員的職責范圍、管理權限以及相應的獎懲制度，使各個部門的方向明確、責權利清晰。其次建立嚴密的預算管理組織機構，強化對各部門預算執行過程和結果的監督、控制、管理和考評。同時采取“理論先行、操作跟進、逐步完善、總結提高”的科學方法，積極主動地開展、引導挖潛增效。2.以提升經濟效益為出發點，精細糾粗每一個核心環節和控制點。“從財務的觀點看經營，從經營的角度看財務；用“換位思考”來分析，用“倒算方法”來解決”。經過研究分析，“二八”現象同樣適用于企業挖潛增效。也就是說，決定挖潛增效的少數事件即“二”，決定了挖潛增效的廣度和深度，是大多數的“八”，反映的只是挖潛增效的一些個別現象，不決定本質。為此，我們積極開展要素分析，找出了關鍵要素，即影響經營發展的相關要素、重大投資中的關鍵要素和資金管理中的核心要素，簡稱“三要素”。所謂經營發展的相關要素，指產量、成本、效益。即產量的增減引發一系列的成本費用支出，導致效益發生變化。所謂重大投資中的關鍵要素，指企業每年的投資方案，即方案的優劣決定項目建成后的產出及挖潛增效的效能。所謂資金管理中的核心要素是安全與運作。“安全才能回家”不僅是安全行業的一句口號，也是資金管理的一條格言。引喻到財務上，就是“安全運作才有效益”。對“三要素”采取“一類一策”的辦法，分別實現控制管理。對于經營發展的相關要素，采取產量與成本掛鉤的辦法，站在戰略的高度實行持續經營的宏觀管理。對于重大投資中的關鍵要素，從優化設計方案，到立項、實施、監督、考核等全過程進行管理，站在確保投入產出角度實施綜合平衡的管理。對于資金管理中的核心要素，重點是完善細化每一個核心環節和控制點，逐一精細糾粗，達到“規范操作流程、加強細節控制，實現穿透管理”的目標。三類要素的控制，歸納起來就是三句話：“戰略管理靠制度、過程管理靠流程、流程管理靠細節”。根除“善小而不為”的思想作風和行為。

3.以不斷完善細節控制為重點，提高控制效果。根據每年不同的新情況、新問題，實施“預算從零開始，業務從預算開始，管理從平衡開始，考核從業績開始”的辦法，用“新思路、大財務”的經營思維，不斷進行對投資、成本、資產、利潤等核心指標細化、補充和完善，強調核算初始就應立足于細化，既清楚地反映了業務，又為實施價值流、物流的動態管理打好了基礎。

4.以科學管理替代經驗管理，提升預算管理的科技含量。通過技術與預算管理相結合的辦法，科學地探討預算與現實的內在規律，使預算管理與實際操作貼近企業生產實際，由基層強調客觀改為發揮主觀能動性，由被動管理改為我要管理，提高預算的執行力。

【參考文獻】

[1] 國務院國有資產監督管理委員會令 第18號《中央企業財務預算管理暫行辦法》.2007年5月.參考資料

第四篇：房地產企業財務預算管理問題研究

【摘 要】企業的預算是一個綜合性的財務計劃，包括經營預算、資本預算和財務預算。預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。可見，預算管理非常重要。在市場經濟條件下,企業存在的目的是追求利潤,而財務管理的目標是資本利潤最大化。要實現此功能,就必須建立和完善財務預算管理機制,必須促使企業按照預算管理機制的內在要求進行運作,廣泛有效地進行經營。根據房地產行業企業的特點，即投入資金多,建設周期長,投資風，本文將以誠達集團為樣例，通過探討預算管理模式，運用預算管理理論結合實際的分析方法對房地產企業財務預算管理存在的問題及對策進行有效分析。

【關鍵詞】誠達房地產，預算管理，財務預算

【Abstract】Enterprise budget is a comprehensive financial plan, including the operating budget, capital budget and financial budget.Budget management is the use of the budget for the various departments within the enterprise, the units of the various financial and non-financial resources allocation, assessment, control, in order to effectively organize and coordinate the production and business activities, the completion of the established business objectives.Visible, budget management is very important.In a market economy conditions, the existence of the business purpose is the pursuit of profit, and financial management objective is capital to maximize profits.To implement this feature, you must establish and perfect the mechanism of the financial budget management, budget management must encourage enterprises in accordance with the requirements of the internal mechanisms operate widely and effectively carry out operations.According to the characteristics of the real estate industry companies that invest more, long construction period, investment in wind, Wanda Group is a sample article will, by exploring the budget management, budget management theory with the actual use of the analytical method for the presence of the real estate business financial budget management problems and Solutions for effective analysis.【Keywords】Wanda real estate，budget management，financial budget

目錄

一、緒論...................................................................4

（一）研究目的和意義.......................................................4

（二）研究內容及方法......................................................4

二、財務預算管理概述.......................................................5

（一）財務預算含義和內容..................................................5

（二）財務預算管理的含義和內容............................................5

三、萬達房地產財務預算管理中存在的問題.....................................7

（一）萬達房地產公司簡介..................................................7

（二）萬達房地產預算管理中存在的問題分析..................................7

四、萬達房地產財務預算管理中存在的問題的解決對策............................7

（一）健全財務預算體質和編制方法..........................................7

（二）加強財務預算執行力度................................................7

（三）健全財務預算分析制度................................................7 結論.......................................................................7 致謝......................................................................13 參考文獻..................................................................14

一、緒論

（一）研究目的和意義

1.研究目的房地產企業的財務預算管理是一項重大的系統工程，是企業治理的重要組成內容，是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系。此次研究的目的是為了探討房地產企業如何根據自身的特點，形成適合本企業的財務預算管理制度，真正達到實現企業發展戰略目標，整合企業資源、提高經濟效益的目的。在促進企業計劃工作的開展與完善的同時，尋求減少經營風險和財務風險的方式；在促進企業內部各部門間的合作與交流的過程中，強化內部控制。最終實現企業戰略目標。

2.研究意義

房地產是資金密集型的高風險行業，面對激烈的競爭，房地產要實現長期的發展，獲得持續性核心的競爭力，必須提高財務管理水平。財務管理作為企業管理的核心部分之一，應成為房地產的有效管理工具。萬達集團在面臨房地產大洗牌的格局的同時還面臨著政策調控、信貸緊縮、市場萎靡和風險管理不到位的局面，運用財務管理的工具使企業資金良好地運作和健康地發展成為了重中之重。因而不管從理論或實用的角度出發，對集團預算管理進行研究均有其必要性。

（二）研究內容及方法

1.研究內容

本文通過相關資料的搜集，結合理論知識和萬達集團的實際情況進行分析，通過分析房地產的基本情況和特點，從財務的角度研究萬達房地產企業的財務現狀；運用對比的方法研究萬達房地產內部的優勢和劣勢及外部的機會和威脅，從而得出萬達集團在財務預算管理中存在的問題；從萬達集團的整體戰略目標出發，研究其財務管理戰略，并對財務管理戰略的具體實施步驟進行設計，提出相應的實施策略；最終，通過對萬達房地產企業的研究，以此為起點展望整個房地產企業財務預算管理的發展前景。

2.研究方法

本文主要應用對比分析、調查研究等方法，將理論分析與案例分析相結合，將房地產行業財務預算管理進行了研究和分析。具體來講，主要的研究方法如下：（1）調查研究的方法。調查研究的方法是指通過對萬達集團預算管理的參與及與相關人員的溝通，掌握預算管理的實際狀況以及存在的問題。（2）理論分析與案例分析相結合的方法。理論分析與案例分析相結合的方法是指對預算管理方面的理論進行系統的總結和梳理，通過萬達集團預算管理模式的建立將理論與實際有機結合。

二、財務預算管理概述

（一）財務預算含義和內容

1.財務預算的含義

財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收入、支付等各種價值型指標預算的總稱，主要有現金的預算、利潤的預算、預計資產、負債及現金流量的預算等；

2.財務預算的主要內容

財務預算包括兩個主要內容包：

（1）上個財務預算周期的情況總結

對上個財務預算周期的工作情況進行總結,回顧其中存在的問題,并對重要財務指標的實際完成數與調整后的預算數差異原因進行說明，總結工作經驗及本次財務預算將采取的相關整改措施及辦法。

對上個財務預算周期內部調整情況進行說明,其中至少應包括主要財務及生產經營指標調整情況,預算調整的原因等.（2）本次財務預算周期的工作情況

預算工作組織情況主要包括企業預算管理機構設置,管理機構主要成員構成。同時，根據期望的活動層級和資源水平進行資源分配，并整合不同部門的活動，以確保向著共同目標一起努力。通過比較現實結果和預算計劃來提供對于財務預算管理的控制。最終，提供了可以與實際結果比較的目標，以便評估員工的績效。

（二）財務預算管理的含義和內容

1.財務預算管理的含義

所謂管理是指為實現目標所進行的最有效最經濟的活動，是對財務預算的計劃、組織和控制。所以財務預算管理就是按照資金運動規律，利用資金、成本、收入等價值指標對資金的籌劃和回收進行科學有效的預測、組織和控制，并正確處理這種活動中所產生的經濟關系的綜合性管理。

財務預算管理是一門專門財務管理，運用一般的理論和知識，結合行業的經濟活動和資金運動的特點，來對經濟活動進行組織、監督和調節，正確處理由此產生的各種經濟關系的管理活動。

2.財務預算管理的內容

房地產企業的財務預算管理的基本內容包括：財務預算的編制和控制、財務預算分析和調整、財務預算的考核和執行。

（1）財務預算的編制和控制

企業全面預算的編制過程，是企業所有人的事情，需要全員參與，上下協調和持續溝通。在具體的預算執行編制過程中，其工作主要負責人和工作主體是每個具體部分的負責人，以事先指定好的的原則和制度為依據，他們必須嚴格執行預算的相關業務，在預算編制完成后，企業在資金流動的具體操作時，應該嚴格以預算作為財務管理控制的依據，對企業資金的運用進行審核與監督。

（2）財務預算的分析和調整

企業應當建立資金預算執行情況的動態反映，通過動態反映，財務部門才能準備審核資金流動是否符合預算，為預算控制提供準確的信息，同時為預算分析提供基礎。在分析過程中，及時進行調整，以提高預算的準確度。

（3）財務預算的考核和執行

企業的預算的考核一般是月度考核、季度考核、考核，這是指：根據設定的績效指標對其業績進行考核，結合實際情況修正目標，從而使預算管理執行到位。

（4）對本次財務預算的總結和對未來財務預算的計劃

在財務預算執行完畢之后，相關的責任部門和人員均要對各自預算的執行情況進行匯總分析，并查找出現的問題及原因，并且從中總結出本次預算的長處和不足。在此基礎上，企業繼續揚長避短，結合市場環境、企業長期目標和未來市場的預期等影響因素，制定新一期的財務預算安排。

三、萬達房地產財務預算管理中存在的問題

（一）萬達房地產公司簡介

大連萬達房地產有限公司隸屬于萬達集團，是建設部審定的一級房地產開發資質、具有獨立法人資格的房地產開發企業，曾獲得“全國質量萬里行活動”唯一的質量全優住宅小區獎牌，1997年，公司率先在全國同行業提出“三項承諾”受到社會各界的好評。“住好房，找萬達”被消費者廣為傳頌。公司先后開發建設了信興花園、長春花園、香海花園、龍祥花園、明澤苑小區和星海人家小區，在建的雍景臺是超豪華酒店式公寓，位于大連市中心鉆石地段，擁有銀行、中西餐廳、咖啡廳、游泳館、高級會所等設施，代表中國高檔樓盤的最高水準。2001年開發的星海人家小區曾在中國建設技術委員會、中國房地產業協會、《中國建設報·房地產周刊》共同主辦的“創新風暴——全國住宅設計暨智能設計社區奪標”活動中，獲得“住宅設計綜合金獎及智能化社區綜合金獎”；榮獲《中國建設報?中國樓市》第二屆“東方園林杯”全國優秀社區環境精品展示活動全國優秀社區環境綜合獎，星海人家已成為大連市的標志性住宅小區之一。

（二）萬達房地產預算管理中存在的問題分析

1.財務預算編制不完善

（1）萬達的預算編制是固定預算，即根據正常的、客觀的某一業務量水平為唯一基礎來編制預算的方法。這種編制方法與實際不符的可能性極大，僅適用于業務量水平較為平穩的企業或非營利組織。

（2）萬達采用增量預算，這種編制方法是在基期成本費用水平基礎上，根據預算實際情況，適當調整原費用項目。雖然簡單易行，但可能把不合理的開支項目保留在預算中。

（3）萬達采用定期預算的編制方法，這種編制方法是以不變的期間作為預算期來編制的方法，雖然便于實際與預算的比較，利于分析和評價，但預算一般在前二三個月編制，跨期長，對計劃期的情況不夠明確，且執行中容易使管理人員只考慮本期計劃的完成，缺乏長遠打算。

2.財務預算執行不到位

在執行預算編制的時候，萬達各部門在進行具體的資金收付時，沒有以預算為依據，導致預算管理落實不到位。財務部門在審核資金支付時，審核憑據僅僅是否符合合同約定條件，而沒有設置預算審核環節，重點審核該筆支付是否符合預算。對符合預算的項目，沒有及時安排資金。對不符合預算的項目，沒有與承辦單位及部門進行溝通，甚至是執行特殊的審核程序。

由此，可以認為萬達企業的財務部門對預算欠缺控制力度，沒有全過程參與預算管理中各項財務活動的事前、事中和事后的全過程管理。

（三）財務預算分析不合理

1.沒有明確目標

萬達集團在進行財務預算分析之前，沒有根據預算目標，導致預算管理在執行過程中，不能做好適當的安排并且有步驟地開展分析工作。

2.沒有揭露矛盾

萬達集團在進行財務預算分析時，沒有通過收集足夠多的有關生產、加工等數據，導致集團不能很好地揭露矛盾、發現差距。

3.沒有抓住關鍵

萬達集團在進行預算分析時，沒有深入到相關的職能部門（車間）分析各個項目各個部門預算執行程度的差異，只能發現數量上，現象上的差異，不能說明差異實質。

可以發現，萬達房地產企業的預算分析更多的是財務部門在具體擔任，分析問題不合理，導致分析結果過于數字化，簡單化，不能很好地反映企業的總體情況。分析不合理導致萬達集團在預算執行過程中不能及時分析臨時發生的、影響企業管理的重大事項并做出調整。

（四）財務預算考核力度不夠

萬達企業沒有將預算的執行情況和績效考核掛鉤，沒有將“超資金預算率”指標作為考核指標，也就是說財務部門沒有對各部門的預算外超支做出統計，并計算出考核期內的“超資金預算率”，并提交給人力資源部門作為考核依據。

由此可以得出結論，萬達企業預算的科學性不夠，測算依據不足，使得預算指標與實際的執行情況差異較大，導致預算失去了應有的指導意義。具體表現在考核部門職責不明確，考核內容不具體，考核工作未能形成制度化，考核標準缺乏規范化，致使預算考核不能保證企業預算管理體系的全面實施。

四、萬達房地產財務預算管理中存在問題的解決對策

（一）健全財務預算體制和編制方法

萬達的預算編制屬于固定預算,這種編制方式存在的問題是：對計劃期的情況不夠明確，且執行中容易使管理人員只考慮本期計劃的完成，缺乏長遠打算。針對這種現象，本文提出提出以下兩種解決對策：

1.建立健全的財務預算管理體制

不斷完善萬達企業的財務預算管理控制，以科學的的理念為指導，包括財務預算理念、業務管理、資本管理和籌資管理等預算管理理念，以“全方位、全過程、全公司參與”為理論導向共同參與；同時，在傳統的財務預算管理的基礎上，根據房地產行業的特點及萬達企業的具體特點，制定出符合萬達的能夠為其節約成本創造效益的資金預算管理體系。切實不斷提高企業預算管理效率，實現企業全面預算管理。

房地產行業是一個對于資源管理要求非常高的行業，資金密集度高、資金周轉頻率頻率、建設周期長，因此，資金緊張是行業性問題，普遍存在于整個房地產行業。因而，萬達企業的預算控制具有整體性、是全體經營生活活動的系統性管理，而不僅僅是單個或個多成本的控制，其資金活動管理的焦點是目標成本與先進流量的預算、管理和控制。“磨刀不誤砍柴工”，科學合理的控制管理，才能促進現金流量的有效預算，從而促進企業的穩定發展和經濟利益的實現。在方法上要求從粗到細，步步為營。

2.改進企業的預算編制方法

（1）萬達企業應該編制彈性預算，以業務量、成本和利潤的依存關系為依據，按可預見的各種業務量水平，編制彈性預算。此種預算方法能適應多種情況。

（2）在不考慮基期的前提下，萬達企業應該對所有預算支出都以零為出發點，結合實際，逐項審議各費用的內容及開支標準是否合理，權衡輕重緩急，保證不可避免和不可延緩項目，在綜合平衡基礎上編制預算。這種預算方法較為合理，能降低成本。

（3）編制滾動預算，通過分析當期預算的執行情況與實際的差異，及時修訂，不斷延伸補充預算，這是一種連續、穩定的“特殊定期”的預算方法。具體操作時，可按月、按季或混合滾動。這種預算方法可以根據萬達企業對未來的了解程度具有近期的預計把握較大，對遠期的預計把握較小的特征，可以做到長計劃短安排、遠略近詳，且可減少預算工作量。

（二）加強財務預算執行力度

萬達的財務預算執行有以下缺點：對預算欠缺控制力度，沒有全過程參與預算管理中各項財務活動的事前、事中和事后的全過程管理。

通過研究，我們建議萬達企業在執行財務預算時，必須做到：從企業的全局出發，通過科學的預測對各部門經濟活動進行全面調整，這樣才能有效加強財務預算的執行力度。萬達企業在財務預算執行管理時必須進行科學合理的規劃，這樣才能促進企業財務目標的實現。通過規劃，財務部門應該對企業各項資源進行合理有效地配置，不斷優化資產，以此來促進企業經濟效益的提高。同時，科學合理的規劃，應該和萬達企業長期的發展戰略和發展方向進行有機的結合，所以財務部門應該圍繞企業的發展制定符合實際的全過程管理計劃，參與各項財務活動的事前、事中和事后的全過程管理。也就是說，在明確各部門的職責的前提下，通過對各部門職能的協調，按照預算的既定目標，對預算的收支進行全面的監督，通過對比實際情況和預算的差異，以追加、調減、推遲和提前等方式進行調整，由相關權限部門和人員審核確定，通過正確發揮主觀能動性來加強預算執行力度，保證財務預算執行到位。

（三）健全財務預算分析制度

在上一章的分析中，我們得出結論：萬達企業的預算分析更多的是財務部門在具體擔任，分析不全面導致分析結果過于數字化，簡單化，不能很好地反映企業的總體情況。我們認為，要健全財務分析制度，必須滿足以下三個步驟：

1.提出課題明確目標

在進行預算分析之前，應根據萬達企業的預算目標，結合具體的行動方案，先確立分析的課題和要求，明確分析的目標，定制分析工作的綱要，做好適當的人事安排，以便有計劃地開展分析工作。

2.對比差距收集資料

在進行財務分析時，建議萬達企業通過運用對比的方法，找出差距，分清先進和落后、績效和問題，節約和浪費的相應關系，并且通過收集活動情況和資料，來保證分析的數據真實可靠。這些都是成功進行財務預算分析的重要組成部分。

3.分析原因抓住關鍵

萬達企業應該從差距入手，追蹤其發生時間、項目和部門，研究這些結果形成的過程。如利潤與預算發生差異，看時間；各月各季度執行程度，看項目；是銷售問題還是成本問題，看部門。其次，進行因果分析，衡量各因素對預算完成的影響程度，在其中找出起決定作用的主要因素并進行處理。

（四）加強財務預算考核力度

在分析萬達的財務預算管理時，我們發現：萬達企業預算的科學性不夠，測算依據不足，使得預算指標與實際的執行情況差異較大，導致預算失去了應有的指導意義。萬達企業要改變這種問題，必須加強考核力度。

完善的績效考核機制與激勵機制為確保房地產企業實現經濟效益價值最大化奠定了堅實的基礎保障。現階段，萬達企業應采取有效措施不斷完善績效考核機制和激勵機制，首先是建立公平公正的績效考核機制，以科學合理的績效考核原則為基礎，針對于企業財務預算管理人員實施績效考核，不斷提高財務預算管理人員的能動性；其次是建立責權利與獎罰制相結合的激勵機制，確保促進企業財務預算管理效率的不斷提高。

同時,在管理過程中，對預算編制，萬達企業各責任部門應該都參與進來，這樣有利于在執行過程中發揮主觀能動性，有利于責任部門在執行過程中對偏離預算的不利活動進行自我糾正，調動責任部門實行自我控制的積極性。在預算執行過程中，由于主、客觀條件的發展變化，要保證預算的科學性、嚴肅性和可操作性，對預算進行調整是必要的也是正常的，除了定期地總結本次預算情況時，可以對下一期預算做必要的調整以外，在一些特別重大的情況下也可以做出特殊調整。定期做好預算反饋報告，是預算執行情況的總結和反映，同時也是預算考評和對經營者獎懲的主要依據。

五、結論

預算與預測有密切的關系。預測是預算的實踐基礎，預算是預測的升級和補充，是針對預測結果制定的預防財務風險、經營風險及帶有針對性補救措施的具體實施方案，隨著經濟的發達、房地產行業市場競爭越來越激烈，企業所面對的風險和阻力越來越大，資金管理和預算管理的重要性越來越突出。

作為資金密集型行業，房地產行業是站在風口浪尖的高精尖產業，其最大的風險就是資金管理的風險。房地產企業具有投資金額大、建設周期長、效益回收慢的的行業特點，鑒于此種情況，房地產行業在醒目規劃階段，就應當做好預算工作，對具體項目的投資資本及成本管理費用進行嚴密的計算和預估，并制定相應的管理辦法，進而進行有效的可行性分析和經濟效益評估報告，最后做出有效的投資方案。

財務預算管理是房地產企業非常重要不可分割的一部分。目前，房地產行業的財務預算管理體制在實施過程中還存在著諸多的問題，造成了嚴重的負面影響并阻礙了行業健康發展。因此，建議房地產企業在傳統財務預算管理體制上，根據行業發展需求與特點，制定以下幾個對策，即建立健全的財務預算管理體制、不斷完善績效考核與激勵機制以及不斷提高財務預算管理人員的從業素質等，確保企業得以實現可持續發畏。

致謝

很感慨，我在長舒一口氣后開始寫我的畢業論文的致謝詞了。論文的完成標志著我的大學三年即將結束，也意味著，新的生活又將開始了。在本人的寫作過程中，李老師給予了我大力的幫助和指導，在此深表感謝！同時也感謝其他幫助和指導過我的老師和同學。

李老師從一開始的論文方向的選定，到最后的整篇文論的完成，都非常耐心的對我進行指導。在論文提綱制定時，我的思路不是很清晰，經過老師的幫忙，讓我具體寫作時思路頓時清晰。在完成初稿后，老師認真查看了我的文章，指出了我存在的很多問題。在此十分感謝李老師的細心指導，才能讓我順利完成畢業論文。

李老師誨人不倦的工作作風，一絲不茍的工作態度，嚴肅認真的治學風格給我留下深刻的影響，值得我永遠學習。在此，謹向導師李列東老師致以崇高的敬意和衷心的感謝！

參考文獻

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第五篇：某企業培訓管理中存在的問題及解決對策

國家職業資格全國統一鑒定

企業人力資源管理師論文

（國家職業資格二級）

論文題目：某企業培訓管理中存在的問題及解決對策

姓 名：

身份證號：

準考證號： 所在省市：

所在單位：

某企業培訓管理中存在的問題及解決對策

姓名：徐莉君

單位名稱：中糧生化（安徽）股份有限公司

【摘要】隨著市場經濟的發展人們逐漸的意識到人力資源培訓工作的重要性。如何建立人力資源的培訓開發機制，保持企業的長期可持續發展，并把培訓轉化為企業的優勢是我們必須解決好的問題。

本文試通過對某企業的基本情況、培訓現狀進行全面的介紹和分析，其中主要從培訓組織機構、師資力量、培訓流程體系等幾個方面來介紹某企業的培訓現狀，并根據培訓現狀分析培訓工作存在的問題及原因，最后提出改進培訓工作的解決對策。從而使某企業的培訓更好的服務于企業的戰略需要，使員工與企業同步發展，真正達到培訓目標，為企業的持續穩健發展奠定基礎。

【關鍵詞】培訓管理 培訓效果評估 培訓體系

一、某企業的基本情況及人員現狀

（一）某企業基本情況介紹

某企業坐落于安徽省蚌埠市高新科技園區，是一家以糧食深加工為主產品的高新技術企業。目前，直接控股企業十三家，參股企業兩家，主要分布在蚌埠、馬鞍山、宿州、碭山、香港、荷蘭等地，擁有一個國家級企業技術中心，職工總數約8000人，農產品加工能力為260萬噸/年。主要產品有：燃料乙醇、檸檬酸、氨基酸、L-乳酸、玉米蛋白粉、DDGS飼料等，是國家僅有的5家燃料乙醇指定生產企業之一，主要產品在國內外享有良好的聲譽及占有率。該企業長期堅持“建體系、帶隊伍、抓培訓”的管理思想，并多年獲得蚌埠市利稅大戶、優秀企業等榮譽稱號。

（二）某企業的人員現狀

某企業現有職工總數約8000人，現有專業研究人員216人，專業技術人員1138人。員工隊伍中年齡結構比較的合理，員工年齡在30歲以下的人數占一半左右，他們有很強的求知欲，接受新的知識和技能比較的快，是企業未來發展的主力軍；同時30—40歲之間的員工

他們是企業發展的中間力量，并且這部分員工在企業的時間比較長，對企業的忠誠度比較高。而40歲以上的員工總數比例不到五分之一。

企業整體學歷較低，在操作人員中，高中及以下學歷的人員占總的操作人員七成多，他們的文化素質和工作技能都需要盡快得到提高。

二、某企業培訓管理的現狀

某企業培訓是由人力資源部發起并組織展開的，培訓大部分是走過場，沒有取得良好的效果。現根據公司實際情況將某企業的培訓現狀進行分析。

（一）培訓組織機構

某企業的培訓組織機構較不完善，雖然有“三級（公司、分廠、車間）培訓流程”，公司也設有專門的培訓人員，但整體來說培訓力量仍然較為薄弱，培訓管理能力有待于提高。

（二）師資力量

某企業是一家糧食深加工企業，員工整體學歷較低，主要是操作工類，較為注重技能培訓。培訓講師主要是公司資深的老員工或者是部門骨干，熟悉業務并具備一定的授課技巧，由于某企業的生產任務緊，公司內夠資格的員工很難抽出時間對員工進行培訓，所以不定時間會邀請職業教育中心的老師來給員工講解生物、化工、機械知識。

（三）培訓流程體系 1.培訓需求分析

培訓需求分析既是培訓目標、設計、培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，是培訓活動的首要環節。培訓需求分析一般包括組織分析、人員分析和任務分析三個層面。某企業培訓很少進行培訓需求分析，只是根據各單位各自制定的培訓計劃按部就班的進行培訓，因此，對培訓決策的個人色彩比較濃厚，缺乏科學性和客觀性，導致培訓與戰略脫節，培訓缺乏戰略的指導。使培訓工作出現“講的都是對的，但對員工是沒有用的”局面。2.培訓計劃的制定與實施

培訓計劃是根據企業的近、中、遠期發展目標，對企業培訓需求進行預測，然后制定培訓活動方案的過程。某企業的培訓計劃只是簡單

主要分為新員工入職培訓、入職三個月、入職一年的培訓。某企業的培訓只是根據培訓計劃機械的在執行，培訓課程基本上都是由培訓師來負責，由人力資源部負責培訓安排（教材、時間、場地、設施）培訓記錄的收集以及培訓報告的上報。公司普遍認為培訓只是人力資源部的事情，培訓效果的好與壞由人力資源部負責，中層管理人員對培訓的參與程度很低。3.培訓效果的評估

培訓效果的評估師一個運用科學的理論、方法和程序，從培訓項目中收集數據，并將其與整個組織的需求和目標聯系起來，以確定培訓項目的優勢、價值和質量的過程。某企業的培訓效果評估很簡單，主要體現在學習層面，反應層、行為層和結果層的評估基本沒有。學習層的評估也主要是側重于用試卷來考核受訓員工對知識的掌握程度，對于技能方面是否得到提升并沒有相關的評估手段進行評估。

（四）培訓內容及形式 1.新員工入職培訓

一般是在新員工體檢合格后的一周時間里，人力資源部會安排新員工進行三方面的培訓。首先是由人力資源部門對新員工進行認知培訓，這里面主要包括企業概況、企業文化的介紹、企業規章制度、員工行為規范的宣講。培訓的方式主要是以講授為主。其次是由公司的分廠生產部、安全環保部人員對新入職的工人進行生產基礎知識、安全環保等方面的培訓。這里面主要包括生產基本知識、車間環境及危險區域、要害部位和應急措施、車間常用設備的使用。培訓的方式主要也是以講授為主，但在培訓期間會帶新員工進入車間觀看車間設備，以及讓新員工進行實際的操作。最后是結合新員工即將上任的工作崗位而進行的專業技能培訓即由技能熟練的老員工對相應崗位的新員工進行指導。培訓的地點主要是新工人所任職的生產車間。在車間內的培訓主要是以“傳、幫、帶”的形式展開的。由于車間內老員工的技術水平不大一致且沒有相應的培訓計劃，因此，對新工人技能培訓的內容可能大不相同，從而造成培訓效果的大打折扣。2.在職培訓

對其進行以崗位和專業為主的培訓。這一類的培訓目前仍以授課為主，重理論知識傳授，輕技能訓練。課堂的單向教學方法，難以達到互動，同時，此類的培訓多數流于形式，缺乏系統性和整體性。并且缺乏相應的激勵機制和評估手段，使某企業在職培訓只是走個過場，造成培訓與否一個樣的結果。

三、某企業培訓管理中存在的問題及原因分析

某企業經過六年來的發展，雖然也實施了好多次的大型培訓，但總的來說，培訓的主動性不強，沒有形成真正的適合本企業的培訓體系，存在的問題不是偶然的現象也不是在短期內形成的。歸納起來，某企業的培訓體系主要存在以下問題。

（一）培訓組織體系設計不科學，職能不清晰

整個公司都覺得培訓工作僅僅只是人力資源部的工作，絕大多數的部門主管認為培訓與自己無關，員工只要完成了培訓就可以直接上崗。如果生產業績不好，是培訓的工作沒有做好，完全地把自己置身事外，并沒有意識到培訓效果的好壞、培訓成果能否成功的轉化，員工的工作績效能否得到提高，員工直屬領導的參與、監督、促進、反饋是起到決定性作用的。

（二）缺乏戰略指導，培訓需求分析不完善

由于某企業在制定培訓計劃的時候僅僅是各部門經理提出的培訓想法，并不是深入基層進行培訓需求的調查，使得培訓與員工的個人發展需要、個人績效的提高不匹配，無法激發員工對培訓的興趣。盡管制定培訓計劃的時候有征求分管副總的意見，但是由于缺乏對培訓需求的評估能力，在總結草擬培訓計劃的時候更多的是大雜燴，培訓計劃幾乎都是對短期需求的應急措施，缺乏長期培訓需求的規劃，導致最后培訓計劃的制定個人色彩比較濃厚，變得培訓工作只有形式，缺乏科學性和針對性。

（三）培訓的內容及形式過于單一

某企業的培訓形式偏重課堂教學，常以講授為主，培訓活動多是“一只粉筆一張嘴，從頭講到尾”，缺乏培訓雙方的交流與溝通。培訓內容單調、陳舊，都是以滿足眼前需要的生產基本知識、車間環境及危

時培訓的課程具有重復性，缺乏創新，不能適應市場的變化和需求。最主要的是，培訓工作缺乏對車間一線操作工人的基本操作技能的規劃和安排。崗位技能培訓特點不突出，特色不鮮明，并且在培訓中以理論為主，實際操作為輔，沒有在理論和實踐的結合上下功夫，沒有做到學以致用。調查其原因主要是：公司的決策層對培訓的重視程度不夠，因此培訓的課程只能滿足眼前的需要。

（四）培訓效果評估活動流于形式

某企業的培訓效果評估僅僅依賴于一張“培訓評估表”來收集員工的反應層信息，在執行中出現的問題是很多員工不注重培訓評估，填寫時隨意性很大，在培訓尚未結束的情況下就已經將培訓評估表填寫完畢上交。由于沒有強制性的要求每次培訓后收取評估表，在絕大多數日常的培訓中甚至根本就不會使用。即使是收集來了培訓評估表，也沒有對其進行認真仔細的分析。同時在某企業員工培訓的考核主要通過培訓完畢后的考查知識類的測試題，在考核結束后并沒有對培訓表現優秀的員工的獎勵制度，沒有將結果與員工報酬、職務晉升、職業生涯緊密的聯系起來，而這些也會影響到員工的成長，同時打擊了員工自我開發的積極性，使培訓工作無法達到預期的效果，而且這也是某企業近幾年內人員流失的重要原因。

四、某企業培訓管理中問題的解決對策

目前某企業正處在企業經營發展的關鍵時期，為了企業的快速發展，公司應該通過豐富員工專業知識，增強員工業務技能，提高員工個人素質；通過培訓提高員工對企業的歸屬感和責任感，減少缺勤、浪費等現象的發生；同時企業通過培訓，提高員工對企業的忠誠度，減少人員的流失。基于以上的原因，經過認真的調查研究對解決某企業培訓體系存在的問題，主要提出以下幾點建議：

（一）轉變培訓觀念，加大培訓投入

某企業如果想發展就一定要樹立“培訓是企業生命”的觀念，要把企業全員培訓和終身教育作為教育培訓的指導思想，把培訓工作納入到企業發展的整體規劃中，從員工的實際需要出發，制定并完善培訓制度，高度重視，并給予人、財、物的支持。企業可以根據自己的情的培訓方式。企業的培訓也要與企業的各個發展階段的特點相適應，既不能超前與企業的發展，也不能等到企業發現問題再培訓，更不能把培訓當作一勞永逸、取得立竿見影的效果的事情。

（二）明確培訓目的，進行需求分析

培訓需求分析的任務就是判斷是否需要培訓及確定培訓內容。通過培訓需求分析確定培訓需求，也就是要了解員工培訓的必要性，確定哪些員工參加培訓以及需要何種培訓。只有同時兼顧企業的發展戰略和員工的實際情況，培訓才能取得成效。因此，某企業在培訓之前首先要明確培訓的目的，、培訓的目標其次區分員工所要培訓的課程內容，涉及知識、態度、技能等方面，隨之進行需求分析。同時要充分考慮到“按需施教”和“學以致用”使培訓的效果達到最佳。往往員工想參加的培訓和企業所提供的培訓存在一定的差距，這時，員工會更多地考慮自身綜合能力的提升而不會過多地關注工作目標的實現。因此，企業要幫助員工進行職業生涯規劃，要把員工個人發展和企業發展緊密結合起來。這樣的培訓，不僅使員工個人能力得到提升，同時員工也會為公司創造更多的價值，提高了員工的滿意度，使員工更愿意留在公司，減少了人員的流動率。

（三）科學的選擇課程、靈活確定培訓方式

要想提高培訓的效率與效益，應從培訓內容的時效性和創新性做起。對于某企業的培訓課程一定不要盲目的追求時尚、流行的課題。需要深入考慮哪些培訓課程對企業業績的提升起關鍵的作用。尤其在資金缺乏的時候，要把錢花在刀刃上。因此，某企業應該根據公司的實際情況，針對不同層次、不同職能部門的員工設計出能滿足不同需求的培訓內容，而不是“一視同仁”例如，某企業的高層應該在如何實施企業經營管理戰略、加強資本運作，增強企業核心價值的培訓。這類培訓方式主要是以研討交流、案例分析為主；中層則要注意培養中層領導的執行力，主要培訓方式為輪崗、角色扮演或者在崗前進行綜合；基層員工要注意結合本部門工作，重點進行知識、技能、態度方面的培訓，尤其要注意一線操作工人的實際動手能力。這類的培訓

確的培訓才可以提高培訓的效率，而不是“眉毛胡子一起抓”。

（四）利用企業內部的培訓資源，建立企業內部培訓師隊伍。充分利用企業內部的培訓資源，建立企業內部培訓師隊伍。無論采取何種培訓方式，培訓的實施總要由培訓師來完成，因此培訓師水平的高低，直接決定著培訓效果的好壞。培訓師來源基本上有兩種途徑：一是外部聘請；二是企業內部講師。一套完善的企業內部人力資源培訓的開發體系，從其構架來講，內部培訓師隊伍是不可或缺的重要組成部分。企業應盡可能利用各種方式在內部挖掘培訓資源，做到人盡其才。企業應充分發掘在某一方面有專長的員工，使其經過適當培訓后，成為在這一領域的培訓師，為相關人員進行培訓。這樣的培訓師對企業的工作非常了解，講課內容針對性和實用性都很強。這樣既可以降低培訓成本，又可以挖掘出員工的潛能和一些潛在的人才，還可以結合企業內部的技術、管理等實際情況開發出有的放矢的培訓教材，從而真正能夠有效提高培訓效果。

（五）完善培訓制度的建設

培訓制度為培訓活動提供了一種制度性的框架和依據，是培訓管理實施并形成良好運行機制的基礎。完善某企業的培訓制度建設主要從培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度幾個方面談起。1.培訓激勵制度（1）對員工的激勵

培訓必須制造前有引力，后有推力，自身有動力的氛圍機制，建立培訓——使用——考核——獎懲的配套制度，使培訓與員工的考核、工資、晉級、職務晉升與參加培訓的情況集合起來，形成以目標激勵為導向，競爭激勵為核心，利益激勵為后盾的人才培養激勵機制。（2）對部門及其主管的激勵

建立崗位責任制，把培訓任務完成情況與各級領導的責、權、利掛鉤，使得培訓通過責任制的形式滲透在領導的目標管理中，使培訓不再只是人力資源部的事，而是每一個部門，每一級領導和每一位管理人員的事。

2.培訓考核評估制度

同時也為培訓獎勵制度的確立提供依據，而且還是規范培訓相關人員行為的重要途徑。值得強調的是，培訓評估考核必須嚴格按制度進行，并且標準要一致，評估考核過程也應公開、公正、公平，方可達到培訓評估考核的目的。3.培訓獎懲制度

獎勵制度是保障前幾項培訓管理制度得以順利執行的關鍵，如果參與培訓與否、培訓考核評估好與差沒有區別，相信誰也不會對培訓本身引起足夠的重視。因此，非常有必要設立、執行培訓獎懲制度，結合現有的培訓檔案管理制度，給培訓活動順利進行提供全方位的制度支持。

（六）切實落實培訓效果評估

某企業的培訓效果評估側重于學習層面，流于形式，不全面。根據柯氏的培訓評估效果評估模型，培訓效果評估分為反應層、學習層、行為層和結果層。行為層和結果層評估是一個操作性非常強而且開展起來非常復雜、困難的工作，針對某企業目前的情況，公司的培訓評估系統建設，應當充分利用柯克帕特里克模型，先從反應層、學習層入手，建立科學、細致的評估工具，加強對培訓評估環節的管理。反應層的評估主觀性比較大，對反應層的評估不僅使用簡單的問卷調查方式，同時應該配合使用其他的方法來強調評估的重要性。例如鼓勵員工對每一次培訓寫出自己的培訓心得體會，以及對培訓的意見和建議，結合調查問卷、面談、座談等方式得出評估的結果。學習層的評估只針對知識類的培訓進行測試卷評估，評估形式單一。在進行測試卷評估的時候還可以靈活組合運用其他方法，例如技能操練、工作模擬以及角色扮演等方式。最主要的是，這一評估可以與人力資源部配合，通過筆試績效考核等方法來了解受訓人員在培訓前后知識及技能的掌握程度是否有所提升。

五、結束語

綜上所述，要真正解決某企業培訓上存在的問題，就必須要轉變觀念、立足實際，完善符合本企業的培訓管理制度，建立科學有效的培訓體系。在建立培訓體系的時候，首先要考慮到公司的整體戰略，培

訓體系必須配合公司各項政策的運行。其次，要根據公司的政策來制定培訓政策，培訓工作是為實現企業的目標而存在的。再次，根據公司各階段的戰略建立培訓結構，根據培訓結構制定培訓計劃，進而根據計劃編制培訓預算，最后才實施培訓并進行有效的評估。并且在實施的過程中要有相應的激勵制度來提高員工參加培訓的積極性，充分開發和利用人力資源潛能，實現員工自身的價值，最終提高工作效率和經濟效益，使員工和企業共同成長，增強企業的核心競爭力，促進某企業持續健康的發展。

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