第一篇：國有企業分配中存在問題及對策

國有企業分配中存在問題及對策

國有企業分配中存在問題及對策

摘要：合理有效的分配制度不僅是公平正義的重要體現，也是經濟發展、社會穩定的重要保證。近年來，作為重要市場主體的國有企業，在分配制度的設計和執行方面存在諸多不適應市場競爭的問題。國有企業應該順應市場競爭的現實需要，建立與勞動貢獻成正比的員工收入分配機制，健全對經營者、監管者的收入激勵約束機制，構建科學合理、公平公正的分配制度。

關鍵詞：國有企業；分配制度；公平；效率

分配是指把生產資料分給生產單位或把消費資料分給消費者。近年來，作為重要市場主體的國有企業，在分配制度的設計和執行方面進行了探索，取得了一定的成效。但是，還存在一些不適應社會主義市場經濟要求的體制機制因素，制約了企業市場競爭力的發揮。國有企業應該順應市場競爭的需要，建立與勞動貢獻成正比的員工收入分配機制，健全對經營者、監管者的收入激勵約束機制，構建注重公平、體現效率的分配制度。

一、科學合理的分配制度是公平和效率的理性結合首先，分配應該體現公平。保證規則的公平、過程的公平，讓人的發展機會、進入市場的機會、從比較貧窮的階層提升的機會均等,只要誠實勞動,合法經營，就能獲得合理回報。不能讓個人之間、企業之間、地區之間獲得收入的基礎不均衡、機會不均等，收入和貢獻不對等，更不能產生明顯的貧富分化，那樣會挫傷經濟參與者的積極性，甚至影響社會安定。

其次，分配還要體現效率。社會經濟活動就像做一個大餡餅，在物質資料、人力資本和技術水平等都有限的情況下，如何將“餡餅”做的最大最好，是經濟活動要解決的一個基本問題。由于做“餡餅”的各種資源具有稀缺和有限性，一個社會首先要考慮的就是不要浪費每一種資源，將每一種資源都派上最好的用場，對每一種資源的使用和加工都盡量采取最好的方法或技術來處理，使其可用性最大。最終做到采取最佳的組織形式或結構安排，將各種資源按其功能特色搭配，使各種資源的聯合生產能力最大。實現資源的有效配置和合理利用，應當體現在勞動者收入和生產要素的分配過程之中。

公平和效率二者關系的準確定位是分配制度科學設計的前提。馬克思主義的政治經濟學認為，效率是實現公平的起點和終點，效率越高，“餡餅”做的越大，公平的實現水平就越高；公平是效率實現的保障，有了公平，生產要素所有者才會有做出更大貢獻的積極性，從而效率才會越高。沒有公平的效率，效率不能持久；沒有效率的公平，公平也不能持久。因此，勞動者收入分配在完善社會保障體系、注重起點公平、/

4過程公平的基礎上，理應體現效率理念，遵循“等量貢獻獲得等量報酬”原則。現代市場經濟的擴展，使生產資源的稀缺性更加明顯，生產要素價值在生產活動中的作用更加重要，生產要素的分配也必須體現效率，遵循“物稀者價必高”的原則。企業為了生存發展，必須考慮生產要素的投入是否合理、配置是否科學、利用是否有效，追求生產要素的收益最大化。

二、現行國有企業分配制度存在問題的原因分析

合理有效的分配制度不僅是公平正義的重要體現，也是經濟發展、社會穩定的重要保證。改革開放以來，國有企業分配制度改革在不斷深化，按勞分配的政策得到較好貫徹，促進了企業效益的提升。但是，現階段國有企業的分配制度對技術、管理、知識產權等生產要素的貢獻重視還不夠，勞動力市場價位在收入分配中也沒有充分體現，對經營者、監管者的薪酬分配激勵不足、約束乏力的現象也比較普遍。產生這些問題的原因是多方面的，思想認識存在誤區、體制機制存在障礙是關鍵。

一是對分配問題重要性認識不足。時至今日，在我國理論界和實踐中，大都認為社會主義的核心問題是所有制問題，分配問題往往被忽視。改革初期，我們為了姓“資”姓“社”的問題進行了大討論，這一問題的實質就是所有權問題，后來國有企業搞公司制、股份制改造，又討論這樣的企業是姓“資”還是姓“社”，爭論的結果是人們把更多的注意力放在國有企業的產權制度改革，而對生產要素的分配形式和企業內部收入分配制度等問題關注不夠。其實，我國的經濟體制改革，特別是國有企業改革就是從分配制度的變革入手的，在計劃經濟制度下，不僅企業的收入分配是政府統一進行，而且各個企業所使用的生產要素也是由政府統一分配。國有企業改革以來，放權讓利，擴大企業自主經營權——利改稅——承包和租賃經營——建立現代企業制度，都是從制度上保障企業能夠自主參與市場競爭獲得生產要素，自主采取符合市場經濟運行規律的薪酬分配制度。對分配問題的重要性認識不足，造成了國有企業分配制度改革的深化既缺乏思想基礎、政策引導，又缺乏經驗借鑒和理論指導。

二是國有企業與政府和社會的責任界定含糊不清。國有企業改革伊始，就明確提出要實行政企職責分開，政企職責分開的核心是政府和企業的權利邊界和責任邊界清晰。改革至今，國有企業的經營權利基本到位，但是，國有企業的經營責任仍然不清。在計劃經濟時期，企業是政府的附屬，無權無責，政府要求、社會需求的事項，企業出錢出力天經地義。實行社會主義市場經濟以后，國有企業獲得了基本的經營權利，但是承擔的責任卻不限于經營責任，還承擔了不少的政府和社會責任，形成了權利和責任不對等。國有企業的盈利目標與公共目標同時并存，既要實現經濟效益最大化，又要維護社會穩定，保證社會就業，這不僅加大了企業成本、削弱了企業的市場競爭力，也使企業的收入狀況無法真實反映所有者、經營者和員工努力的程度，對企業和企業各利益相關者的收入分配不準確，削弱了收入分配制度對提高資源利用效率、激發員工勞動積極性的功效。

三是國有企業的管理運行機制不完善。國有企業改革持續至今，“所有者虛位”和“政企不分”的問題依然沒有得到真正解決。國有企業投資主體不夠明確，國有資產的所有者既不能通過“用手投票”來有效約束使用者，也不能“用腳投票”來及時轉讓所有權。作為國有經濟的經營者，一方面可以越俎代庖地行使國有資產的所有權（如“內部人控制”），形成產權主體“錯位”；另一方面，企業所有者對經營者的薪酬激勵與其貢獻不成正比，缺乏明確、能夠量化的制度保障。薪酬不完全和經營業績、經營風險掛鉤，經營權是不完整的（權、責、利不對稱）。政府對企業富余人員的裁減限制過多，對優秀人才引進的政策支持不夠，企業無權按照生產經營的需要，及時調整用工數量和結構，無法形成科學的人才選拔機制。

三、國有企業的分配制度改革應實現激勵約束效應最大化

國有企業分配制度改革的繼續深化，首先應該解放思想，認識到分配制度變革對增強國有企業效益、提高市場競爭力的重要性，進一步明確從計劃經濟制度向市場經濟制度轉變，從根本上講，就是資源分配方式和收入分配制度的轉變，分配制度就要按照“勞者必多得、能者必多得、物稀者必價高”的市場規則進行設計。

一要解決政府和國有企業之間的責任問題，樹立國有企業真正的市場主體地位。國有企業要在市場競爭中生存，就必須和其他企業一樣，集中精力搞好生產經營。政府應該進一步加大公共產品的供給量，繼續深化社會保障的建設力度，讓國有企業承擔的政府和社會責任徹底回歸政府和社會。完善國有企業職工的流動機制，擴大進口、暢通出口，實現企業的用工自主權。政府不應干涉企業的具體經營活動，既不能為了扶持某些企業而進行特別保護，也不能對國有企業的人、財、物搞無償劃撥，一切行為都要符合市場規則。除了涉及公共利益需要審批外，企業的經營行為都有企業自主，政府要做的就是過程監管和程序控制，實現國有資產的保值增值。二要改革員工收入分配政策，形成向關鍵崗位、重要崗位和從事創新勞動職工傾斜的收入分配格局。以完善的職工工資考核體系為前提，提高崗位工資在工資總額中的比例，增強內部分配的激勵功能。通過調整崗位工資標準，合理拉大不同職工之間的收入差距，提高生產一線主要崗位、高級技術和管理人員的收入，真正建立以崗位績效工資為主的工資制度。在考核辦法的制訂上，要充分考慮職工的工作量、責任大小、工作態度、出勤等因素，合理確定標準，準確量化分值，使考核具有操作性和公正性。

三要健全與企業的資產規模、經營效益和風險管理緊密結合的經營者薪酬分配制度。建立權利和責任相對應的國有資本出資人對企業經營者收入分配的監管措施，由出資人對企業經營者選聘、考核、收入分配等進行統一管理。改變政府直接任命企業經營者的方式，加大通過市場機制選聘經營者的力度，逐步實

行經營者競聘上崗。選聘方要與經營者簽訂經營任務合同，明確權利、義務和責任，達不到合同規定目標的，要按約定解聘，并追究責任。經營者收入分配與員工收入分配相對分離，逐步推行年薪制。年薪收入可由基本年薪和效績年薪組成，可采取現金形式，也可采取股權形式。基本年薪根據企業規模、經營難度、行業和地區勞動力市場價格確定，效績年薪根據經營業績和責任目標確定，在有風險抵押的情況下，可以上不封頂。要建立科學的指標考核體系和考核辦法，防止經營者的短期行為，防止負盈不負虧。要切實規范經營者的職位消費行為，對經營者的住房、交通、通訊等費用，結合相關制度改革，納入經營者的年薪收入，對于業務招待、公關禮品等方面的開支，也要嚴格標準，嚴格預算，加強財務審計和監督。

四是建立委托中介機構對經營者經營行為進行規范的監管措施。由于經營者和所有者之間激勵不相容、信息不對稱、責任不對等以及經營合同的不完全，“內部人控制現象”不可避免，經營者偷懶、短期行為、機會主義行為等道德風險問題也容易發生。國有資產所有者受精力、專業知識、時間、組織協調能力等的限制，對經營管理者的直接監督約束也乏力。可以委托具有專家化、專業化的會計師事務所等中介機構去監控企業經營狀況的真實性和風險控制的可靠性。通過契約形式來規范中介機構的監管行為，既給中介機構提供必要的刺激和動力，使兩者的目標函數一致，最大地發揮中介機構的積極性和創造性，忠實勤勉地履行職責，又給中介機構以壓力和約束，通過建立以賠付責任為基礎的民事約束機制，防止中介機構不作為、亂作為，損害、吞噬所有者的利益。

參考文獻：

[1]孫月平.社會主義市場經濟理論與實踐[M].哈爾濱：黑龍江人民出版社，1987.[2]謝志華.分配制度變革是經濟制度改革的核心問題[J].北京工商大學學報，2007.

第二篇：國有企業績效考核中存在問題及對策

國有企業績效考核中存在問題及對策

--以北京市熱力集團為例

一、績效考核相關理論

（一）績效考核的含義 績效考核又稱為績效評估，是指考評主體針對企業中的每個員工所承擔職務職責的履行程度，以及擔任更高一級職務的潛力，對照工作目標或績效標準，采用各種科學的定性和定量考評方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻、價值進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價，并且將評定結果反饋給員工的一個過程[1]。換言之，所謂績效考核就是管理者或相關人員對員工的工作行為及其結果進行評價的過程，其目的不是單純地為了考核而考核，而是希望通過績效考核確認員工的績效水平，并通過對考核結果的各種合理運用達到激勵員工努力工作的目的。即績效考核是由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實基礎上，按照一定的目的進行評價，達到培養、開發和利用組織成員能力的目的。

（二）績效考核的作用

有效的績效考核,會對企業業績的提升起到良好的促進作用,會有效地提高每個員工的工作積極性,能使強者贏得更高的地位和利益,使弱者有壓力和向上的動力,最終促進企業目標的實現。所以績效考核是促進企業與員工的共同成長，且能通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。

二、北京熱力集團績效考核的現狀及存在的問題

（一）北京熱力集團公司簡介

北京市熱力集團有限責任公司是京能集團全資子公司，是首都基礎設施行業的骨干企業，2000年6月6日正式掛牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤氣熱力公司，1974年1月改建成立了北京市熱力公司。是北京市政府投資組建的國有獨資公司，是擁有多個分公司、子公司、參股公司的大型企業集團。截止至2014年底,公司職工總數8000余人，固定資產凈值220億元人民幣，供熱面積達到2.23億平方米，管網長度1400公里，熱力站總數為3277座。北京熱力集團擔負著全市8座大型熱電廠、3座尖峰燃氣供熱廠和12座自營供熱廠熱能的生產、輸配、運行與管理；負責黨中央、國務院、駐京部隊、各國駐華使館、國家部委、北京市政府機關、大型賓館飯店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活熱水和部分工業用熱。

（二）北京熱力集團績效考核的現狀及存在的問題 1.北京熱力集團績效考核管理現狀

追溯熱力集團的績效考核體系可大致分三個階段：

（1）計劃經濟時期（1958至1974年北京市煤氣熱力公司）： 從20世紀50年代起，國家實行計劃經濟體制，即按照產品經濟方式組織社會再生產。在這種環境下，煤氣熱力公司與其他國有企業一樣，目標和使命是完成上級交辦的任務，執行上級指令：一切生產要素，人、財、物都納入計劃分配，人員的管理基本沿襲戰爭年代的方式和做法，從中央到企業，自上而下，職工分兩個系統管理--干部和工人，從組織上保證政治路線的貫徹執行。職工的收入采取職級管理制度，每年分單位按1%確定職級晉升的人數，職級晉升人員的確定主要考慮工作年限和工作性質，中層領導干部的收入與普通職工的待遇相同。這種管理制度有兩個方面的特點：一是干部職工收入沒有分開檔次，因為職工基數大，增長職級職工的比例小，所以大多數職工沒有增長工資的資格和機會，主要還是以平均分配的方式為主。二是職工的工作積極性不高，在這種分配體制下，造成的結果是對大多數人來說干與不干沒區別，工作成果好與壞也沒區別，職工的工作積極性低，普遍存在消極懈怠的工作情緒和工作方式。

（2）改革開放以來（1974年至2000年北京市熱力公司）：

從20世紀70年代未80年代初期，我國開始推行改革開放政策，原有的經濟環境發生了實質性的變化，開始實行政企分開。熱力集團與全國的大中型企業同步，依照中央精神，以自主經營責任制的方式，確定企業經營權力、經濟責任和經濟利益，確立企業與職工的經濟權益與經濟責任關系。由于自主經營改變了原來外部經濟環境對企業的約束方式，即原來的行政權力約束變為經濟責任和經濟利益約束，與此相應的把工資、資金與責任掛鉤，調動全體職工的工作熱情和責任感。在這種條件下，熱力集團的績效管理，主要考核各基層單位的工作完成情況，資金使用情況，并按承擔的責任和義務情況進行考核，為工資和獎金的發放提供依據，這就是經濟責任考核。這是一種按承包經營責任制方式建立起來的職工考核職能。這種粗放型的考核職能并不能真實、全面地體現出職工的知識水平、工作能力和個人價值之間的差異，沒有科學的、規范的考核體系。這樣的考核雖明文規定了考核標準、考核對象、考核組織者、考核程序、考核方法以及考核結果的應用等內容，但在形式上沒有體現考核對象的特點，沒有完善的考核制度，尚未建立起一個比較客觀公正和有效的績效考核管理系統。

（3）市場經濟初期（2000年至今北京市熱力集團公司）： 從20世紀90年代初起，我國開始實行社會主義市場經濟，這就從根本上改變了我國社會主義的生產方式和經濟形態。在市場經濟環境下，熱力集團的自主經營權相對獨立，主要根據公司的需求和市場環境謀求發展的空間和策略。由于在市場經濟初期，燃煤熱電聯產的設備相對落后，人員素質相對較低，熱力集團為充分調動廣大職工的積極性，共同想辦法，解決問題，開始引入“人性化管理”的思想，并將此列入生產經營戰略的一個組成部分。其主要任務和目的是公正合理地解決工資、獎勵、晉升、調配、教育培訓等方面的待遇，最大限度地調動廣大中層管理人員的積極性和創造性，發掘其潛能，激發其熱情與干勁，創造出成果和業績，為實現熱力集團的生產經營目標做出努力。目前熱力集團的績效管理經過深入改革已經發生了而根本性的變化，這種變化主要表現在以下幾個方面：

(1)部門考核制度的改革：

目前熱力集團績效考核主要內容分為日常工作和列入集團重點工作的完成情況與部門間協同情況2個方面，并采取分和季度的百分制進行綜合評分。

部門目標考核總得分的權重為：部門自評分占40%，集團領導班子成員評分占50%，企業評分占10%。計算方法為： 部門目標管理考核總得分=部門自評分×40%+集團領導班子成員評分×50%+企業評分×10%。

季度考核集團領導班子成員對部門進行季度目標管理考核評分，部門季度考核的分權重為：主要領導評分占40%，業務主管領導評分占40%，其他領導評分占20%。對于部門的考核從以往的主要領導評分，變為多層領導共同參與考核，能夠更客觀的評價部門的工作成果、協調配合能力等。由于熱力集團主營產業是負責全市的供暖和供熱工作，在第一季度和第四季度工作重點是保障供熱，提供供暖服務，第二季度和第三季度這是設備檢修、保養、排查隱患和收費工作，所以把考核按照季度劃分不但更為合理，而且增加了針對不同工作階段的考核點，便于加強管理力度和企業核心競爭力。

(2)管理人員績效考核的基礎發生了根本性的變化。績效考核主要由原來建立在干部的選拔和任用基礎上，轉變為建立在具有推動技術進步，促進企業生產經營發展的方針目標基礎上。考核的主要內容包括思想政治素質、工作能力和態度、工作業績、廉潔從業等四個方面。考核評分采取百分制，其中思想政治素質考核為15分、工作能力和態度考核為30分、工作業績考核為55分。廉潔從業為扣減得分項。個人考核與部門考核同樣分為考核和季度考核。

計算方法為：

個人考核得分=思想政治素質得分+工作能力和態度得分+工作業績得分-廉潔從業扣分。個人違反廉潔從業行為規范被一票否決的，個人考核得分為0分。

考核得分低于60分的，評定為不能勝任工作，部門負責人應提出對其安排培訓或調整工作崗位的建議。熱力集團還規定連續出現兩次考核得分低于60分的，可依據《勞動合同法》解除勞動合同。

這一改變標志著熱力集團對個人績效考核方法有了本質的變革，該管理辦法需要主管領導對企業需要的四點員工素質進行考核，最明顯的是對工作能力和態度的專項考核，管理辦法中明確指出“工作能力和態度”是指包括業務知識水平、工作態度、團隊協作能力、協調能力、創新能力等方面的內容。此舉有效的激勵員工進行管理和技術的創新，業務知識水平與績效掛鉤更加大了員工學習和鉆研業務的熱情，有效的推動技術進步和提高服務質量。

(3)熱力集團需對公司內各種活動進行觀察、記錄、分析和評價，即要求全體職工工作績效的考核形成完整和科學的體系；這個考核體系中包括系統一貫的考核宗旨和目的、考核組織和考核者。實施動態而持久的考核，推動人才競爭，需要改變過去那種經驗式、相對靜態的、手段和方法比較單一的考核。

(4)企業的發展離不開人才的儲備，熱力集團在提供公平競爭前提下，建立了人才庫，職工在公平競爭中，都有晉升、提薪的資格，都有獲得獎勵、接受教育培訓的機會，在工作和學習中取得突出成果的也會得到更多關注，建立了有效的激勵機制。自2011年起，熱力集團設立“科技創新專項獎勵資金”，獎勵在設備技術、管理技術等有突出創新貢獻的團體和個人，這一獎項更激發了部門和職工的創新熱情。因此，現行職工的績效考核制度已經成為約束、引導、激勵、指導和幫助職工為實現熱力集團生產經營目標做出努力的重要手段，從根本上改變了過去相對平均的分配制度。

2.目前北京熱力集團的績效管理中存在的問題（1）與政府關系特殊，績效管理體系不完善 國有企業是指國家或者國家授權的部門所有或直接、間接控股的經濟實體，包括全民所有制企業、國有獨資公司、國家控股的有限責任公司和股份有限公司等多種組織形式[2]。

在計劃經濟時代，政府越俎代庖，所有權與經營權統攬于一身；現在的大多數國有企業在行使充分的經營權時，還被政府委托為國有資產的代表，所有權與經營權始終捆在一起推來拋去。

對于兩權分離后的國企來說，為了有效保證國有資產的保值增值，就必然要求在所有權和經營管理權[3]之間，建立一套明確權利義務、權利監控和績效管理的體系，表現在行使經營權上，政府應當建立授權經營者的職能和管理體系，選擇高素質的經營者群體并對他們的經營績效進行有效地監控和管理。但是在調查過程中我們感覺到，政府在改革和建設國企經營者職能和管理體系方面明顯顯得滯后，在選擇、監控和管理經營者的方式方法上還非常簡單和粗糙，致使許多國企經營者的素質和行為，遠不能達到使國有資產保值增值和領導國企面向市場的要求。在調查中普遍存在這樣的情況，一方面是有些國企領導素質和責任感低下，造成許多人為的和不應該出現的經營失誤，濫用職權和以權謀私現象也時有發生，卻極少有人為此承擔應有的責任和相應的處罰：另一方面是普遍存在的經營行為短期化，即注重企業和個人的短期效益，雖然重視企業科技開發、新產品研制和技術改造，但是服務質量等保值增值長遠能力方面卻未能得到的建設和積累。長此以往，企業在市場環境競爭中呈現缺乏核心競爭力的頹勢。國有企業現行干部管理體制不作根本性調整，不跟上資產關系的調整步伐，則國有企業改革是不全面的，改革也難以獲得成功。

（2）績效考核的“整體協調”理念缺乏

績效考核工作一般由公司的人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門會出現將其理解為被監管，懲罰，壓力的現象。在熱力集團的績效考核管理辦法中規定和季度考核中分數超過90的人數不能超過本部門人數的20%，在考核過程中，采取了種種自我保護的措施，大部分部門領導只能按照季度將90分以上的名額輪流分給職工，避免出現矛盾，但這必將削弱職工的工作積極性，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“整體協調”理念，是企業績效考核的當務之急。

（3）關鍵業績考核指標體系不完善

關鍵業績考核指標由指標名稱、指標釋義、績效目標、評價標準、以及績效考核人等一系列要素組成[4]。選擇合適的績效考核指標并明確各個指標的關系、制定客觀的評價標準、確定合適的績效考核者是設計考核指標體系的關鍵環節績效管理各個環節工作不到位，績效計劃制定沒有依據，忽略績效輔導過程，績效考核環節隨意性大，績效結果應用不合理，績效反饋處理不當。

（4）績效考核的目的不明確

企業考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核。考核的原則混亂、自相矛盾，在考核內容、項目設定及權重等方面表現出無相關性和隨意性，僅僅體現長官意志，使績效考核體系缺乏嚴肅性，也使政策的連續性遭到了破壞。熱力 集團績效考核中獎勵部分遠遠大于懲罰部分，規章制度中的懲罰部分在實際工作中執行起來也是舉步維艱，困難重重。大部分職工的工作態度是“不求有功，但求無過”，就算出現過失也不一定能夠受到利益上的損失，這嚴重破壞了績效考核的嚴肅性，和整個企業的文化氛圍。

（5）績效考評不能充分進行考核溝通，考核結果無反饋 考核結果無反饋的表現形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況的原因往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度。也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必會引起巨大爭議。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者。這種情況出現的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。

績效考核的宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。目前熱力集團的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現實，考核結果難以信服等，可見有效溝通在企業績效考核中的關鍵作用。

國有企業制定的考核制度中反饋績效這一項不夠完善。考核結束后，上級和下級的溝通不夠，沒有進行有效的反饋。企業對考核過程不重視，導致考核的結果不能被充分利用。企業中的被考核者也無從申辯說明或進行補充，也無從了解自身表現與組織期望之間的吻合程度。這樣，在企業的考核工作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用，同時還耗費了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。

三、北京熱力集團績效考核存在問題的原因分析

目前，熱力集團的績效管理仍然沿用市場經濟初期的管理模式和方法，我認為這種方法和手段雖然相對于計劃經濟時期有了很大的改進，但是仍然存在著很大的缺陷，主要體現在以下幾個方面：

（一）領導對績效考核的認知度不夠

有部分主管甚至高層領導雖然重視績效考核，但是只把績效考核看作為一種分配績效工資和獎勵的參照指標，忽略其中觀察、記錄和分析的過程。他們沒有真正理解考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業帶來效益和利潤，而且又浪費時間。一部分領導為了穩定上下級關系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考評下屬人員，不愿意執行績效考核政策。

（二）考核管理指標不夠細致，沒有完全的量化

在具體的考核管理指標當中多的還不夠細致，沒有完全的量化，一定程度上存在粗放的現象。如果要實現對全體職工的科學化管理，在績效管理的過程中，就必須有細致、量化的指標作為依據。目前熱力集團的績效管理體系還存在著指標不夠細致、沒有完全量化的缺陷。如對職工的考核管理中最重要的一項是職工 對企業的貢獻度，但是在貢獻上沒有如技術創新、合理化建議、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相對模糊，沒有量化、細致的缺陷。

（三）考核指標設計不夠科學

我認為績效指標與組織戰略、業務流程之間的關聯程度較低，考核指標沒有獨立性、針對性及可操性。沒有執行PDCA，持續性改善,甚至KPI指標扔停留在市場經濟初期的管理模式，該國有企業的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰略、流程等問題都沒有理清，績效考核的管理觀念仍然停留在對個人績效獎優罰劣的層面上。

（四）缺少對職工工作態度的考核

我想作為職工，必須端正良好和積極的工作態度，才能夠完成各項工作，目前熱力集團的績效管理體系中缺少對職工如遲到早退、工作態度不積極、上班期間干私活等工作態度上的考核管理。

（五）缺乏績效考核溝通

績效考核作為管理的一種方式，應該有與職工相互溝通交流的平臺，同時為職工對考核管理不滿意的地方提供申訴和溝通的機會。但是目前熱力集團的績效管理仍然堅持自上至下管理，強制考核的方式，不利于充分調動職工的積極性。

（六）缺乏對職工技術管理創新的激勵

企業如果要實現發展，就必須不斷地創新。目前熱力集團對創新的激勵僅僅存在于在獎金發放的過程中，針對難點問題、方案改善提案和重大技術創新上給予適當的獎勵，沒有把全體職工的技術創新與薪酬分配有效結合，不利于充分調動全體職工不斷創新的積極性，形成創新的良好氛圍。

四、北京熱力集團公司之績效考核問題的解決對策

（一）績效考核管理與企業戰略相一致

如果績效考核管理與企業戰略相脫節, 就會使企業的戰略無法得到有效地實施,企業的可持續發展能力受到限制。這就要求企業中的所有人員從戰略高度認識到績效考核管理對于整個組織的重要性。通過實施績效考核管理促進組織和個人績效的持續改進和不斷提升, 進而保證企業戰略目標的實現[5]。在確定了清晰的戰略目標的情況下,企業可通過績效考核管理工具將戰略目標轉化為可衡量的指標,分解到各個業務單元, 然后層層分解到每個員工,并對這些指標加以落實,提高個人績效,進而提高組織績效。因此,為了中小企業自身的長遠發展,企業應從戰略的角度重視績效考核管理的作用, 將績效目標與企業戰略目標[6]相聯系,把員工的行為引向企業戰略的方向,并通過持續有效的績效溝通和績效激勵實現績效改進,最終實現組織戰略。

（二）力求績效計劃的制定合理、規范

力求績效計劃的制定合理、規范，要求： 1.制定程序要科學合理

在制定績效計劃時, 應提倡參與式績效計劃的“雙向互動”，既強調“自上而下”的指標分解，也強調“自下而上”，是一個讓領導與員工共同協調、充分參與的全方位管理過程。領導要清楚地了解組織戰略及規劃，指導下屬層層分解戰略目標，每一個員工則應該根據組織戰略規劃和上級的指導，具體地參與設計自己的績效目標計劃，并與領導達成一致。2.績效指標設置應強調以人為本 績效指標應以人為本，即不管是考核指標的設計還是考核體系的實施都要從員工出發，激勵員工的積極性。績效管理者運用績效評價的結果數據是為了影響次級管理者和雇員的行為。正是由于有效地改進組織中個體的行為是績效管理的一個重要目標，因此就要求我們應更加關注組織中人的特性和行為，實現以人為本的經營理念。

（三）健全績效考核體系

1.明確績效考核目標與原則

考核目的應包括了解工作績效, 考核目標體系的可實施性, 為知人、用人、激勵人提供依據完善組織工作, 為崗位變動提供依據、為分配體系的落實提供依據、為人力資源規劃、財務預算和經營提供信息、為改革和發展的決策提供依據, 同時監督檢查改革和發展的進程與成效。績效考核要做到客觀、公正、科學、準確，定性與定量相結合，考核方法要科學、考核周期要適當、考核計分要合理，考核過程要規范化制度化。

2.注重績效溝通

績效管理溝通是指在績效管理的過程中，管理者和員工之間就工作績效相關問題進行正式的或非正式的反饋、探討、幫助和溝通，從而促進績效考核結果的公平合理，促進個人與組織績效的改進，促進員工與組織的共同成長，形成績效管理的互動、協調、公開、公正的過程。

結 論

隨著企業的發展和社會的進步，企業的績效管理也在處在不同的環境，對人員的管理也要隨著社會的發展而不斷完善。無論是其他國企，還是針對熱力集團，在大的市場競爭環境之下，企業對改革的需求都是迫切的，只有改革才能發展核心競爭力。績效考核的改革有陣痛是必然的，從管理機制的改變到對新規則的運作，都會遇到重重阻力，但作者認為績效管理體系改革是企業改革的核心內容之一，雖然面對的困難很多，但必須披荊斬棘，下更大的決心和力度推動改革。熱力集團績效考核制度正在不斷發展完善，在改革的道路上也遭遇到了諸多問題和困難，但是只要遵守績效考核的原則，制定合理的考核制度并加以嚴格執行，將績效考核堅持到底，就一定能夠走出陣痛期，使企業管理水平登上新的高峰。

績效的概念很廣，它可以是一個結果，也可以是我們工作的效率、工作產生的效益或對待工作態度、人際關系、勤奮等等。可以這么說：只要有目標、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。

本文的研究仍然存在諸多不足之處，本文僅是從本人在國企工作中的體會來對國有企業現狀進行的分析，這樣可能會導致國有企業在采取相關措施時遇到挫折，只能通過個人在國有企業中的感受以及簡單的市場調查提出相關措施，當前多數國有企業在績效考評實施中存在困難，績效考核與發展戰略相脫節、績效考核時間僵化、各級管理者和員工的參與度不夠。容易使員工產生逆反心理，達不到考核的預期目標本研究的相關對策將在以后的研究中繼續關注和分析。

參考文獻

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致 謝

此份論文資料的完成，我要衷心感謝我的論文導師郭老師, 郭老師從論文的選題，選題報告撰寫的指導，定題，資料的收集，文章結構的組織以及最后的論文修改和定稿的每一環節，郭老師都盡職盡責、孜孜不倦，以嚴謹的學術理論和豐富的實踐教學經驗，指導我能夠更好的完成本文的寫作，提高了本文的質量和閱讀的價值。讓我深深地感受到了郭老師嚴謹的治學態度和對學生春天般的關懷。其次,我還要感謝我的各科任課老師,在各自擅長的學科領域向我們傳授有用的知識和信息,使我的論文寫作和工作實踐中都能充分利用，受益匪淺。另外也要感謝多年來不惜工作之余，于周六、日一起辛勞研究與切磋的同窗，最后,感謝我的家人,在學校學習的這段時間，他們無微不至的照顧與關懷,才使我順利完成學業。心中充滿著感謝之心，感恩！

第三篇：國有企業改制中存在的問題及對策

國有企業改制中存在的問題及對策

姓名：宋 巖

單位：研二隊

國有企業改制中存在的問題及對策

我國現階段的經濟體制是社會主義市場經濟體制，其特點是以公有制為主體，多種所有制經濟共同發展。國有經濟應保持必要的數量，但更重要的是國有資本分布的優化和質量的提高。要從戰略上調整國有資本布局，改變國有經濟分布過寬，涉足領域過多，整體素質不高的狀況。

一、國企改制的重要性和必要性

國有企業改制表現形式主要有四種：一是，分立、合并，如公司兼并、國有企業主輔分離等；二是，改變所有制的形式，如原國有企業轉為公司制企業（有限公司和股份公司），國有企業轉為私營企業，國有企業與外商合資等；三是，改變企業組織形式的，如原國有企業轉為國有獨資公司，有限責任公司轉為股份有限公司；四是，轉變經營機制，如國有企業的承包或租賃、事業單位的企業化經營等。

本文中所指的改制既是指國有企業（含國有控股企業，下同）轉讓存量國有資產或吸收非國有投資者增量投資的行為，以及輔業與主業進行分離、改制。也是指國有企業破產、關閉、解散，以及國有企業之間有償并購或無償劃轉產權的行為。

1、國企改制是國有經濟結構調整的必然要求

我國現階段的經濟體制是社會主義市場經濟體制，其特點是以公有制為主體，多種所有制經濟共同發展。公有制經濟主要是指國有經濟。國有經濟不在量多，而在其經濟控制力。對國有資本進行有進有退的調整，抓大放小，使國有資本向國家必須控制的行業和領域集中。為此，國有經濟應保持必要的數量，但更重要的是國有資本分布的優化和質量的提高。要從戰略上調整國有資本布局，改變國有經濟分布過寬，涉足領域過多，整體素質不高的狀況。對廣大中小企業，要以地方為主采取改組、聯合、兼并、承包經營和股份合作制、出售等更加靈活的方式進一步放開搞活。使國有資本要在那些關系國家安全和經濟命脈的重要行業和關鍵領域保持控制力。因此，國企改制是國有經濟在結構調整過程中的必然要求。

2、國企改制是深化企業改革的現實要求 我國國有企業最大的問題就是“大而全”、“小而全”，“企業辦社會”，富 余人員過多，勞動率低下。全國國有企業自辦的中小學還有1.1萬多所，自辦的醫院6100多所，國有企業每年繳納的城市建設費和教育附加費約為500億元，同時用以辦社會的資金支出達到456億元。這些問題嚴重制約了國有企業的市場競爭力的提高，也嚴重制約著國有企業的健康持續的發展。只有通過企業改制，主輔分離，剝離輔業，由政府承擔辦社會職能，改變國有企業負擔較重的局面。

3、國企改制是提高企業核心競爭力的需要

現代企業競爭歸根結底是企業核心競爭力的競爭，企業擁有核心競爭力才能在競爭中利于不敗之地。20世紀90年代以后，在全球范圍內出現產品和資本供給過剩，在一些發達國家、服務業已經發展到了相當完備的程度，產供銷各環節一體化的大公司結構逐漸喪失活力。為了競爭的需要，強勢企業開始尋找優勢組合，進行企業間新的分工和整合。大企業通過將主業集中到附加值最高的、自己有壟斷優勢的領域，而將不創造價值或創造價值較低的、其他企業能夠比自己做得更好的業務，通過剝離等形式轉移出去，形成附加價值高、具有競爭優勢的核心業務，以提高企業的核心競爭力。國有企業通過主輔分離輔業改制，將一些長期依賴于主業生存的輔助產業進行剝離，通過輔業改制使其成為自主經營、自負盈虧的法人主體，進一步增強其市場適應能力和生存能力，逐步培養其市場競爭能力，從而實現主業的做強做大，輔業的放開搞活。

二、國企改制中存在的突出問題

（一）國企改制過程中諸多環節不夠規范

1、改制過程中資產評估不規范，國有資產流失嚴重。一是在企業改制過程中，中介機構為產權交易提供虛假評估報告。少數企業領導人為達到自己低價買斷企業的目的，串通中介機構在資產評估過程中，弄虛作假，違規評估，少評甚至不評應列入改制企業評估范圍的資產，造成企業凈資產不實，甚至造成企業凈資產為負值，人為地降低了企業產權出售的價格，為企業經營管理者以低價買斷國有企業創造條件，取得合法性。二是改制的企業只注重對房產、設備等固定資產的評估，而對企業的商標、專利、商號、名稱等無形資產沒有進行評估或評估不足。再者對于資產評估機構是否有資質、有能力對無形資產的價值進行評估，能否對無形資產做出準確的評估，缺乏應有的監督。

2、改制過程中產權交易缺乏公開透明度。在企業改制過程中，企業的產權交易往往不進行公開招標和拍賣，很多都是政府和主管部門采用行政手段，與改制企業的經營者采取協商、協議轉讓，從而實現企業的改制；國有股未經批準擅自出售，對于國有資產的出售法律有明文規定，必須經具有審批權的部門審批同意后方能轉讓。但現實中有很多改制企業的國有資產出售是未經批準進行的，出售程序嚴重違法，最終導致了暗箱操作，沒有最大限度地保護好國有資產。

3、改制過程中逃債、漏債現象依然嚴重。在企業改制過程中，改制工作與國有資產產權登記、房地產、工商、稅務等政府主管、職能部門脫節，致使這些主管、職能部門不能參與企業的改制工作。特別是對原企業的擔保債務尚未得到全部落實的情況下強行注銷登記，新企業雖然接收了資產，但又不承擔責任，使債權長期得不到落實，債權實際被懸空，侵害了債權人的利益。

（二）國企改制后，現代企業法人治理結構不夠規范

1、法人治理結構尚未完全建立。董事會不清楚該干什么；監事會形同虛設，監督權落空；董事長和總經理分設后責任不明確；董事會運行機制不健全，只對董事長負責，而不是共同對股東大會負責；董事會成員和經理班子高度重疊，決策和執行責權不分；董事會成員全部由內部人員構成，不利于科學決策。這些問題中，董事會功能不到位是根本所在，董事會的戰略決策功能和高層經理選聘、評估、激勵功能發揮不到位，必然導致要么被架空，要么過多干預日常管理與執行事務。歸根結底，企業沿襲了由“家長”說了算的習慣做法，還沒有過渡到科學的治理結構上來。

2、股權設置不夠科學。股份制公司對我們很多的國有企業來講還是一個從未經歷過的事物，在許多方面都存在著不規范的現象。一個普遍的問題就是產權關系沒有落到實處，股東與職工的概念混淆。有的改制企業職工出資入股后成為股東，就認為，既然成了股東，當然要成為企業職工，廠里無權進行正常分流，因此難以在企業內部形成競爭和激勵機制，企業改制后要在內部實行的許多方面的改革困難重重；有的企業存在“股份制大鍋飯”，就是企業股權過于平均。企業中的員工和高級管理層、董事會、監事會成員持股數量相差很小，實際上是“大鍋飯” 的另一種吃法對企業健康發展和有序運行都沒有好處。

（三）企業管理體制沒有實現根本轉變，難以適應市場競爭要求 現代企業管理體制主要是建立起科學的管理體系。而科學管理管理體系則在于有一套科學的管理系統，逐步從人治走向法治。在國有企業改制過程當中，我們常常把更多的注意力集中在產權關系等問題上。而改制后，很多企業出現問題的主要原因是經營管理過程中出現了失誤。我們也看到，許多國企即使改制比較完全，但管理沒有跟上，仍然導致企業經營績效不佳。主要表現在以下幾個方面：企業領導決策的隨意性，沒有科學的決策程序；市場意識淡薄，客戶服務意識差；戰略研究很少，公司運作限于事務和“救火”；組織結構未實現扁平化，管理鏈條冗長，管理效率低下；人才匱乏，人力資源管理停留在勞資管理上而不是人力資源開發；財務管理觀念落后，財務管理停留在會計記帳上而不是公司理財；財務管理混亂，內部控制體系漏洞百出，成本費用控制不力；科技投入少，產品更新換代慢，競爭力弱；營銷定位不明確、營銷功能僅限于“關系銷售”而不是“品牌營銷”；信息管理落后，計算機使用水平低，電子商務的理解僅限于建個網頁等。由此可見，國有企業產權改革并不必意味著企業的成功，能否成功還與管理等多種要素相聯系。因此，產權改革固然重要，但徹底改造企業內部管理也非常重要。

三、對國企改制中存在的問題的對策

（一）進一步加強引導和監督，使企業改制過程更加規范

1、完善社會中介市場，加強行業監督，保證企業改制過程中的公平、公正。加強對中介機構的管理和約束，已經成為規范企業國有產權轉讓中不可缺少的重要環節。要加快理順評估機構的管理體制，加強對評估機構和人員的監管，加大對違規行為的處罰力度；要引導并培養一批以誠信為本，操守為重，遵循準則，規范服務，堅持公平性、客觀性、獨立性的原則，收費合理的中介機構；要通過立法和執法，建立健全評估機構及人員資格認證的準入制度和退出機制，加以引導和規范；有關部門要做好對中介行業的監督檢查工作，通過對中介機構執業能力、道德水準的審核、選聘，做大做強一批具有代表性的中介機構，以此帶動整個中介行業的進一步規范，防止國有資產在中介機構層面縮水。

2、在嚴格執行國有產權轉讓“進場交易”的同時，對小企業有一定 的靈活性。嚴格執行《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》中的國有產權進場交易制度。企業國有產權轉讓實行進場交易，能夠從源頭上防止腐敗問題的發生。進場交易將企業國有產權轉讓由傳統的“行政決策定價”轉化為“市場規范定價”，使產權轉讓遵循公開、公平、公正原則，并將這一原則貫穿于從進場開始到交易完成等一系列操作過程。這樣既可以促進企業國有產權的有序流轉，有效化解國有資產流失的風險，又能依法保護交易雙方合法權益。

但國有企業產權交易形態多樣、情況復雜，不是上市公司的股票交易，都要求進場交易，有可能出現交易低效及不便、成本過高等問題。由于在多數情況下，進場交易本質上是要求企業信息公開，所以，企業產權轉讓在符合信息充分公開的條件下，對小企業在程序的簡化和交易成本的降低方面能夠有一定的靈活性，進一步提高國有產權轉讓的效率和成效。

3、職能主管部門加強對改制的監督和服務。國有資產產權登記、房地產、工商、稅務等政府主管、職能部門，要積極參與企業改制工作，對企業債務等進行跟蹤服務，監督企業改制后按照相關規定履行義務的行為。

（二）在市場競爭中不斷完善現代企業法人治理結構

1、在市場競爭中推進公司法人治理結構的完善。從嚴格意義上講，企業法人治理結構不僅包含了狹義的有關公司董事會的功能、結構、董事長或經理權利及監督方面制度安排，同時也概括了公司的各項收益分配激勵制度、經理聘選與人事管理制度、財務制度、公司管理結構、企業戰略發展決策管理系統、企業文化和一切與企業高層管理有關的其它制度。顯然，不同企業的法人治理機制不僅因產權安排的不同而異，而且因企業內部各種管理制度的不同而異。因而無論是國有企業還是私有企業，都會由于治理機制的不同而存在經營績效的差異，也就是說私有企業中會存在效率低下的企業，國有企業中存在經營效率好的企業。用什么來判定企業治理機制的好壞呢？那就是要推進市場競爭，競爭不僅能夠判定企業治理機制的優劣，而且給企業以改善治理機制的壓力，促使它們提高效率。

2、既要關注“國有股一股獨大”問題，又要防止“股權平均化”。對于“國有股一股獨大”問題，國資委、證監會已出臺有關規定，本文不再細述。對于改制企業的“股權平均化”問題，原來純國有企業或國有控股企業一步跨越到股權多元化的公司制企業，尤其是內部職工總體控股、平均持股的股東結構，不利于改制企業建立規范的公司治理結構，在一定程度上影響著企業的發展決策。有的企業沿用“集體領導”方式，這很容易造成決策失誤或無人負責現象以及對經營者授權不足，難以形成有力的經營指揮系統。

企業改制不僅包括體制的轉換，內部的機制轉換也是重要內容。要在與職工解除勞動合同并給與經濟補償時，徹底理順了國有企業與職工的關系，摒棄股權平均化的做法，將職工由“企業人”轉變為“社會人”，實現改制企業用工制度的根本變革。打破國有企業職工長期以來形成的平均主義、“鐵飯碗”、依賴企業等落后觀念。

（三）適應市場競爭環境，推進改制企業現代管理制度不斷強化 面對全球化環境下的企業競爭，企業做強做大必須在以下方面進行改進：第一是轉變思想觀念，增強主體意識，從全球化發展戰略高度審視推進管理變革；第二是制定有效的激勵機制與約束機制，加強現代企業管理知識培訓，最大限度的發揮人力資本的作用；第三是制定清晰的企業經營發展戰略和實施策略，以此指引企業快速、穩健的發展；第四是盡快建立現代企業制度，完善公司法人治理結構，從制度上確保企業的快速發展；第五是建立以市場為導向，以客戶為中心的市場營銷體系，專注行業，突出重點；第六是確保生產經營計劃的準確性，最大限度地對企業資源實行優化配置。

至于具體推進管理變革的策略，要視每個企業的實際情況而定，不受企業經濟類型的影響。如果說有些區別的話，那也只是一些內容、范圍、深度、方法及難易程度上的區別。

第四篇：國有企業改制中存在的問題及對策

國有企業改制中存在的問題及對策

內 容 提 要

國有企業改制是社會主義市場經濟體制改革深入發展的必然要求。在國企改制過程中還存在一些不符合市場經濟要求的問題。針對存在的問題，應當按統籌兼顧、公開競爭、分類推進及配套改革的原則推進國企改革。目前需要盡快制定改制的基本規劃和政策，進一步完善具體政策。應當在小型企業“進場交易”問題上采取更靈活的政策，對有長期重大貢獻的經營者可以適當獎勵股份；要調整政策允許金融支持改制，按統一規則和分級行使出資產權原則調動各方積極性推進國企改革。論 文 提 綱

一、國企改制的重要性和必要性

1、國企改制是國有經濟結構調整的必然要求

2、國企改制是深化企業改革的現實要求

3、國企改制是提高企業核心競爭力的需要

二、國企改制中存在的突出問題

（一）國企改制過程中諸多環節不夠規范

（二）國企改制后，現代企業法人治理結構不夠規范

（三）企業管理體制沒有實現根本轉變，難以適應市場競爭要求

三、對國企改制中存在的問題的對策

（一）進一步加強引導和監督，使企業改制過程更加規范

（二）在市場競爭中不斷完善現代企業法人治理結構

（三）適應市場競爭環境，推進改制企業現代管理制度不斷強化 國有企業改制中存在的問題及對策

我國現階段的經濟體制是社會主義市場經濟體制，其特點是以公有制為主體，多種所有制經濟共同發展。國有經濟應保持必要的數量，但更重要的是國有資本分布的優化和質量的提高。要從戰略上調整國有資本布局，改變國有經濟分布過寬，涉足領域過多，整體素質不高的狀況。

一、國企改制的重要性和必要性

國有企業改制表現形式主要有四種：一是，分立、合并，如公司兼并、國有企業主輔分離等；二是，改變所有制的形式，如原國有企業轉為公司制企業（有限公司和股份公司），國有企業轉為私營企業，國有企業與外商合資等；三是，改變企業組織形式的，如原國有企業轉為國有獨資公司，有限責任公司轉為股份有限公司；四是，轉變經營機制，如國有企業的承包或租賃、事業單位的企業化經營等。

本文中所指的改制既是指國有企業（含國有控股企業，下同）轉讓存量國有資產或吸收非國有投資者增量投資的行為，以及輔業與主業進行分離、改制。也是指國有企業破產、關閉、解散，以及國有企業之間有償并購或無償劃轉產權的行為。

1、國企改制是國有經濟結構調整的必然要求

我國現階段的經濟體制是社會主義市場經濟體制，其特點是以公有制為主體，多種所有制經濟共同發展。公有制經濟主要是指國有經濟。國有經濟不在量多，而在其經濟控制力。對國有資本進行有進有退的調整，抓大放小，使國有資本向國家必須控制的行業和領域集中。為此，國有經濟應保持必要的數量，但更重要的是國有資本分布的優化和質量的提高。要從戰略上調整國有資本布局，改變國有經濟分布過寬，涉足領域過多，整體素質不高的狀況。對廣大中小企業，要以地方為主采取改組、聯合、兼并、承包經營和股份合作制、出售等更加靈活的方式進一步放開搞活。使國有資本要在那些關系國家安全和經濟命脈的重要行業和關鍵領域保持控制力。因此，國企改制是國有經濟在結構調整過程中的必然要求。

2、國企改制是深化企業改革的現實要求 我國國有企業最大的問題就是“大而全”、“小而全”，“企業辦社會”，富余人員過多，勞動率低下。全國國有企業自辦的中小學還有1.1萬多所，自辦 的醫院6100多所，國有企業每年繳納的城市建設費和教育附加費約為500億元，同時用以辦社會的資金支出達到456億元。這些問題嚴重制約了國有企業的市場競爭力的提高，也嚴重制約著國有企業的健康持續的發展。只有通過企業改制，主輔分離，剝離輔業，由政府承擔辦社會職能，改變國有企業負擔較重的局面。

3、國企改制是提高企業核心競爭力的需要

現代企業競爭歸根結底是企業核心競爭力的競爭，企業擁有核心競爭力才能在競爭中利于不敗之地。20世紀90年代以后，在全球范圍內出現產品和資本供給過剩，在一些發達國家、服務業已經發展到了相當完備的程度，產供銷各環節一體化的大公司結構逐漸喪失活力。為了競爭的需要，強勢企業開始尋找優勢組合，進行企業間新的分工和整合。大企業通過將主業集中到附加值最高的、自己有壟斷優勢的領域，而將不創造價值或創造價值較低的、其他企業能夠比自己做得更好的業務，通過剝離等形式轉移出去，形成附加價值高、具有競爭優勢的核心業務，以提高企業的核心競爭力。國有企業通過主輔分離輔業改制，將一些長期依賴于主業生存的輔助產業進行剝離，通過輔業改制使其成為自主經營、自負盈虧的法人主體，進一步增強其市場適應能力和生存能力，逐步培養其市場競爭能力，從而實現主業的做強做大，輔業的放開搞活。

二、國企改制中存在的突出問題

（一）國企改制過程中諸多環節不夠規范

1、改制過程中資產評估不規范，國有資產流失嚴重。一是在企業改制過程中，中介機構為產權交易提供虛假評估報告。少數企業領導人為達到自己低價買斷企業的目的，串通中介機構在資產評估過程中，弄虛作假，違規評估，少評甚至不評應列入改制企業評估范圍的資產，造成企業凈資產不實，甚至造成企業凈資產為負值，人為地降低了企業產權出售的價格，為企業經營管理者以低價買斷國有企業創造條件，取得合法性。二是改制的企業只注重對房產、設備等固定資產的評估，而對企業的商標、專利、商號、名稱等無形資產沒有進行評估或評估不足。再者對于資產評估機構是否有資質、有能力對無形資產的價值進行評估，能否對無形資產做出準確的評估，缺乏應有的監督。

2、改制過程中產權交易缺乏公開透明度。在企業改制過程中，企 業的產權交易往往不進行公開招標和拍賣，很多都是政府和主管部門采用行政手段，與改制企業的經營者采取協商、協議轉讓，從而實現企業的改制；國有股未經批準擅自出售，對于國有資產的出售法律有明文規定，必須經具有審批權的部門審批同意后方能轉讓。但現實中有很多改制企業的國有資產出售是未經批準進行的，出售程序嚴重違法，最終導致了暗箱操作，沒有最大限度地保護好國有資產。

3、改制過程中逃債、漏債現象依然嚴重。在企業改制過程中，改制工作與國有資產產權登記、房地產、工商、稅務等政府主管、職能部門脫節，致使這些主管、職能部門不能參與企業的改制工作。特別是對原企業的擔保債務尚未得到全部落實的情況下強行注銷登記，新企業雖然接收了資產，但又不承擔責任，使債權長期得不到落實，債權實際被懸空，侵害了債權人的利益。

（二）國企改制后，現代企業法人治理結構不夠規范

1、法人治理結構尚未完全建立。董事會不清楚該干什么；監事會形同虛設，監督權落空；董事長和總經理分設后責任不明確；董事會運行機制不健全，只對董事長負責，而不是共同對股東大會負責；董事會成員和經理班子高度重疊，決策和執行責權不分；董事會成員全部由內部人員構成，不利于科學決策。這些問題中，董事會功能不到位是根本所在，董事會的戰略決策功能和高層經理選聘、評估、激勵功能發揮不到位，必然導致要么被架空，要么過多干預日常管理與執行事務。歸根結底，企業沿襲了由“家長”說了算的習慣做法，還沒有過渡到科學的治理結構上來。

2、股權設置不夠科學。股份制公司對我們很多的國有企業來講還是一個從未經歷過的事物，在許多方面都存在著不規范的現象。一個普遍的問題就是產權關系沒有落到實處，股東與職工的概念混淆。有的改制企業職工出資入股后成為股東，就認為，既然成了股東，當然要成為企業職工，廠里無權進行正常分流，因此難以在企業內部形成競爭和激勵機制，企業改制后要在內部實行的許多方面的改革困難重重；有的企業存在“股份制大鍋飯”，就是企業股權過于平均。企業中的員工和高級管理層、董事會、監事會成員持股數量相差很小，實際上是“大鍋飯”的另一種吃法對企業健康發展和有序運行都沒有好處。

（三）企業管理體制沒有實現根本轉變，難以適應市場競爭要求 現代企業管理體制主要是建立起科學的管理體系。而科學管理管理體系則在于有一套科學的管理系統，逐步從人治走向法治。在國有企業改制過程當中，我們常常把更多的注意力集中在產權關系等問題上。而改制后，很多企業出現問題的主要原因是經營管理過程中出現了失誤。我們也看到，許多國企即使改制比較完全，但管理沒有跟上，仍然導致企業經營績效不佳。主要表現在以下幾個方面：企業領導決策的隨意性，沒有科學的決策程序；市場意識淡薄，客戶服務意識差；戰略研究很少，公司運作限于事務和“救火”；組織結構未實現扁平化，管理鏈條冗長，管理效率低下；人才匱乏，人力資源管理停留在勞資管理上而不是人力資源開發；財務管理觀念落后，財務管理停留在會計記帳上而不是公司理財；財務管理混亂，內部控制體系漏洞百出，成本費用控制不力；科技投入少，產品更新換代慢，競爭力弱；營銷定位不明確、營銷功能僅限于“關系銷售”而不是“品牌營銷”；信息管理落后，計算機使用水平低，電子商務的理解僅限于建個網頁等。由此可見，國有企業產權改革并不必意味著企業的成功，能否成功還與管理等多種要素相聯系。因此，產權改革固然重要，但徹底改造企業內部管理也非常重要。

三、對國企改制中存在的問題的對策

（一）進一步加強引導和監督，使企業改制過程更加規范

1、完善社會中介市場，加強行業監督，保證企業改制過程中的公平、公正。加強對中介機構的管理和約束，已經成為規范企業國有產權轉讓中不可缺少的重要環節。要加快理順評估機構的管理體制，加強對評估機構和人員的監管，加大對違規行為的處罰力度；要引導并培養一批以誠信為本，操守為重，遵循準則，規范服務，堅持公平性、客觀性、獨立性的原則，收費合理的中介機構；要通過立法和執法，建立健全評估機構及人員資格認證的準入制度和退出機制，加以引導和規范；有關部門要做好對中介行業的監督檢查工作，通過對中介機構執業能力、道德水準的審核、選聘，做大做強一批具有代表性的中介機構，以此帶動整個中介行業的進一步規范，防止國有資產在中介機構層面縮水。

2、在嚴格執行國有產權轉讓“進場交易”的同時，對小企業有一定的靈活性。嚴格執行《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》中的國有產權 進場交易制度。企業國有產權轉讓實行進場交易，能夠從源頭上防止腐敗問題的發生。進場交易將企業國有產權轉讓由傳統的“行政決策定價”轉化為“市場規范定價”，使產權轉讓遵循公開、公平、公正原則，并將這一原則貫穿于從進場開始到交易完成等一系列操作過程。這樣既可以促進企業國有產權的有序流轉，有效化解國有資產流失的風險，又能依法保護交易雙方合法權益。

但國有企業產權交易形態多樣、情況復雜，不是上市公司的股票交易，都要求進場交易，有可能出現交易低效及不便、成本過高等問題。由于在多數情況下，進場交易本質上是要求企業信息公開，所以，企業產權轉讓在符合信息充分公開的條件下，對小企業在程序的簡化和交易成本的降低方面能夠有一定的靈活性，進一步提高國有產權轉讓的效率和成效。

3、職能主管部門加強對改制的監督和服務。國有資產產權登記、房地產、工商、稅務等政府主管、職能部門，要積極參與企業改制工作，對企業債務等進行跟蹤服務，監督企業改制后按照相關規定履行義務的行為。

（二）在市場競爭中不斷完善現代企業法人治理結構

1、在市場競爭中推進公司法人治理結構的完善。從嚴格意義上講，企業法人治理結構不僅包含了狹義的有關公司董事會的功能、結構、董事長或經理權利及監督方面制度安排，同時也概括了公司的各項收益分配激勵制度、經理聘選與人事管理制度、財務制度、公司管理結構、企業戰略發展決策管理系統、企業文化和一切與企業高層管理有關的其它制度。顯然，不同企業的法人治理機制不僅因產權安排的不同而異，而且因企業內部各種管理制度的不同而異。因而無論是國有企業還是私有企業，都會由于治理機制的不同而存在經營績效的差異，也就是說私有企業中會存在效率低下的企業，國有企業中存在經營效率好的企業。用什么來判定企業治理機制的好壞呢？那就是要推進市場競爭，競爭不僅能夠判定企業治理機制的優劣，而且給企業以改善治理機制的壓力，促使它們提高效率。

2、既要關注“國有股一股獨大”問題，又要防止“股權平均化”。對于“國有股一股獨大”問題，國資委、證監會已出臺有關規定，本文 不再細述。對于改制企業的“股權平均化”問題，原來純國有企業或國有控股企業一步跨越到股權多元化的公司制企業，尤其是內部職工總體控股、平均持股的股東結構，不利于改制企業建立規范的公司治理結構，在一定程度上影響著企業的發展決策。有的企業沿用“集體領導”方式，這很容易造成決策失誤或無人負責現象以及對經營者授權不足，難以形成有力的經營指揮系統。

企業改制不僅包括體制的轉換，內部的機制轉換也是重要內容。要在與職工解除勞動合同并給與經濟補償時，徹底理順了國有企業與職工的關系，摒棄股權平均化的做法，將職工由“企業人”轉變為“社會人”，實現改制企業用工制度的根本變革。打破國有企業職工長期以來形成的平均主義、“鐵飯碗”、依賴企業等落后觀念。

（三）適應市場競爭環境，推進改制企業現代管理制度不斷強化 面對全球化環境下的企業競爭，企業做強做大必須在以下方面進行改進：第一是轉變思想觀念，增強主體意識，從全球化發展戰略高度審視推進管理變革；第二是制定有效的激勵機制與約束機制，加強現代企業管理知識培訓，最大限度的發揮人力資本的作用；第三是制定清晰的企業經營發展戰略和實施策略，以此指引企業快速、穩健的發展；第四是盡快建立現代企業制度，完善公司法人治理結構，從制度上確保企業的快速發展；第五是建立以市場為導向，以客戶為中心的市場營銷體系，專注行業，突出重點；第六是確保生產經營計劃的準確性，最大限度地對企業資源實行優化配置。

至于具體推進管理變革的策略，要視每個企業的實際情況而定，不受企業經濟類型的影響。如果說有些區別的話，那也只是一些內容、范圍、深度、方法及難易程度上的區別。參考文獻:

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2008年第2版第28頁.

第五篇：淺析國有企業績效管理中存在的問題及對策

淺析國有企業績效管理中存在的問題及對策

內容摘要：績效管理是在一定期間內科學、動態的衡量員工工作狀況和效果的管理方式，通過制定有效、客觀的績效管理標準，使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業績、業務能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進行評估和挖掘的過程。調查分析我國國有企業績效管理目前存在的主要問題，對發展國有企業績效管理理論和促進國有企業高效發展具有重要意義。把企業看成是一個生產社會財富和分配社會財富的組織，企業績效管理問題也就是如何調動企業相關利益主體的積極性促進企業可持續發展。發揮會計的價值度量作用，能更清晰地分析企業相關利益集團的利益分配關系，對構建和諧社會具有重要作用。我國國有企業如何對企業業績進行評價及改進已經成為迫切需要解決的問題。當今的企業要想在激烈的競爭環境里生存和發展，就必須依靠出眾的業績。在對國有企業進行績效管理過程中存在著對人力資本激勵不足的問題，使人力資本不能充分發揮積極性。本文認為我國企業應強調績效管理的“績效提升功能”、加強培訓和突出績效循環管理來確保績效管理的有效實施和改進。

關鍵詞：企業績效管理問題對策

一、績效與績效管理

績效是指過程的輸出結果和從產品、服務中獲得的結果，它一般是指員工或部門的行為狀態及行為結果。績效管理是通過將員工個人目標和企業戰略目標相結合，并挖掘員工潛力，提高員工業績來實現企業發展目標的一個不斷循環往復的過程。績效管理不僅針對員工以往的業績進行考核，還包括績效目標的設定與分解、績效跟蹤、考核與反饋、指導輔助、績效改善計劃制定等環節。績效管理包括戰略目的、管理目的和改進目的的三個方面的目的。一個完善的績效管理系統首先要根據公司的戰略目標制定各職能部門或團隊、員工的目標，成為分解壓力、落實公司戰略目標的重要手段之一。績效管理系統應貫穿目標分解、溝通、指導、輔導、考核、激勵、等多種管理措施，使企業管理更加有效。績效管理應立足當前，著眼未來。以評價當前工作業績為重點，兼顧未來績效改進與企業戰略目標的實現。

二、我國國有企業績效管理中存在的問題

長期以來受傳統管理體制和思想的影響，國有企業的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結果的應用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業正在經歷一場理念與制度的全面更新。

1、缺乏對績效管理是一個完整系統的認識

績效管理是一項復雜的系統工程，它包括了企業發展戰略的制定、戰略目標的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環節所組成的一個循環不斷的過程。把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現象在我國企業較為普遍。這些企業將績效管理簡化為對一張或幾張評估表格的年初設計、年終的填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環節的工作并沒有真正開展。事實上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個環節，一個環節的工作做好了并不等于整個系統的各項工作都完成了。

2、績效管理的目的與作用存在理解誤區

超過一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業長期以來執行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規定，員工就可按其所在崗級拿到相應獎金。顯然這樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優者多得，績效劣者少得，真正實現酬顯其績。

3、績效評估的目的誤以為只用于利益分配

傳統的人事管理系統，績效評估是根據過去的表現來進行個人的評價和獎勵的。它是一種“立足現在看過去”的考核方法。在這種觀念支配下，績效評估只是作為年終獎金發放或工資調整的工具。其實這是對績效評估作用的片面理解，使人們將績效評估簡單地與利益分配聯系起來，甚至誘發矛盾沖突。而且，由于只將注意力集中在利益分配上，從而忽視了績效評估最終的目的是實現績效的改進和提高的真諦，導致績效管理的真正目的無法實現。企業的績效評估體系應該是“立足現在看將來”。績效評估結果的最重要的用途，是員工或部門拿它同企業發展的要求進行比較，找出差距，進一步改進工作，不斷提升績效。

4、考核對象局限于個人

企業整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業區別較大、可比性差，在構建績效考核體系時，往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業小組的考評活動排除在外，勢必使員工養成個人英雄主義思想，忽視對團隊與部門績效的責任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰斗力，特別是當個人績效與部門績效產生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內、部門間的矛盾，而且也與現代管理所提倡的團隊合作精神不符。為此，企業應該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關鍵作用的部門績效管理，綜合運用平衡積分卡與目標管理等方法，在戰略指引下建

立公司級、部門級指揮庫，科學構建公司—部門—個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標體系，努力實現團隊績效的共同提升。

5、誤認為績效管理僅是人力資源部門的工作

目前，還有一個很普遍的現象，就是績效管理僅僅是人力資源部門的事，而并非所有部門、所有人員共同參與的事。事實上，績效管理是一個復雜的系統工程，它需要多個部門、各級人員的通力協作。人力資源部門在績效管理中所能完成的任務是將企業的發展戰略、發展目標有效地分解到每個部門和每個員工，負責制定考核原則、方針和政策，組織和協調各部門的考核工作，員工是企業目標的最終完成者。員工積極參與、配合和支持的程度才是績效管理工作成敗的關健。

6、考核內容與企業戰略脫節，考核指標設計缺乏科學性

考核指標的設定不夠科學合理，主要表現在：處室軟指標太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標與目標關系不大，設計不合理；被考核者討價還價，有意壓低績效指標等。

7、考核執行難、考核結果的應用不到位

具體表現為績效基礎數據不準確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執行不嚴格，執行時有些員工不愿配合，甚至反感；在結果運用上無明顯激勵，導致績效好的與一般的拉不開距離；考核結果很難與薪酬合理掛鉤等。

三、國有企業走出績效管理窘境的策略分析

績效管理是一項需要企業全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關。在績效管理方案制定與實施過程中，企業應充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優罰劣，而是旨在通過正確的指導，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為日后績效管理體系持續、健康、有效的運行奠定基礎。為了保證公司績效管理制度的有效執行，應成立績效管理專門機構，其主要職能是負責公司績效管理體系的建立、評審與完善；監督、維護績效管理體系的公平與公正。機構可設最高領導小組和常務辦公室。通過將企業高層全部納入最高領導小組，使各位領導都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領導的高度重視和支持。常務辦公室則是績效管理的職能服務部門，負責公司日常考核的組織、技術支持和指導等事務。

1、強調績效管理的“績效提升功能”

績效管理體系對于任何一個企業來說都具有極為重要的戰略意義。績效管理是人力資

源部為業務部門開發的，以幫助業務部門和員工提高績效水平的管理工具，各級管理人員與員工應該積極地參與到績效管理的各項工作中去。高層管理人員應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規工作，而應該從企業發展的戰略高度來認識績效管理的重要性，考慮如何借助績效管理來提升整個企業的績效水平，以實現企業的戰略目標。

2、加強培訓確保績效管理的有效實施

我國企業的績效管理會出現前面所述的各種各樣的問題，其中一個最主要的原因就是，各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業必須加大對績效管理的培訓力度。培訓的對象包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員，甚至普通員工。培訓的內容應該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。只有向各級人員都提供績效管理方面的培訓，績效管理體系才有可能順利實施。通過培訓，提高企業各級人員對績效管理的認識，增強員工的自覺參與意識，激發他們的積極性和創造性，讓企業各個層面的人員都能夠積極參與到從企業發展戰略的制定到績效評估等各個環節。并通過參與來提升整個企業的績效管理水平，深化整個企業的績效意識。

3、確保績效管理循環的有效運行

績效評估只是績效管理系統中一個環節。為確保績效管理系統的有效運行，必須認真對待績效評估后的績效反饋與績效獎勵環節，這個環節的有效實施，將為本輪績效管理循環畫上一個圓滿的句號，并為進入下一個績效管理循環做好鋪墊。績效管理并不是以得出績效評估結果為主要目的，而應將通過每位員工工作績效的改進來提升企業的整體績效作為最高目標。因此，績效評估后必須認真安排、精心組織好績效反饋與溝通工作。這樣既可以使員工了解自己的績效狀況，包括所取得的成績與存在的不足。同時也可將企業的發展目標進一步傳遞給每位員工，使他們更加明確下一步的奮斗目標。從而為企業總體績效的提升而努力。

4、建立公示制度

公示制度是讓員工了解考核結果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結果，才可能正確地發表自己的看法，進而參與到考核過程當中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結果進行公示，一方面可以接受群眾的監督，增加評選透明度；另一方面能激發優秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學習的榜樣和努力的目標。

5、建立績效考核申訴制度

在實際的考評工作中，總會因為各種各樣的原因出現一些不公正、非客觀的考核結果，或者被考核人對考核結果有不同意見和看法。企業應有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現的問題消滅在萌芽狀態，徹底解決員工的不滿與問題。績效考核的導向性是通過績效考核指標來實現的，要使績效考核體現戰略導向，就必須通過戰略導向的績效考核指標的設計來實現。績效考核指標的設置必須科學，是指績效指標應該遵循SMART原則：明確具體，不能模棱兩可；指標應該可以測量，同時盡可能量化；設置的指標員工應該可以達到，指標的設置應該與員工的職責相匹配，不能設置過高或過低；指標應該具有相關性，與員工的主要職責相關，而不應把重點放在與員工職責關系不大的指標上；指標應該有時效性，應該根據員工職責的變化不斷進行調整。

此外，企業績效考核指標的制定，還要注意以下幾點：首先，應當遵守20/80原則：即抓住能夠體現企業80%的目標的20%的指標，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過高或過低，應是大多數人經過努力可以達到的；再次，考核指標應有一定的穩定性，一般一經制訂，其基本框架不應再有變化，以保證考核標準的權威性。

溝通是有效的績效管理中必不可少的環節。績效管理的各個環節，從績效指標和標準的制定，考核結果的反饋到績效改進，都需要通過良好的溝通來實現。如果不給員工反映自己想法或意見的機會，很可能導致員工在考核結果不理想時產生不滿，所以必須建立雙向的溝通機制。企業應當以制度化的形式將其規范下來，并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查，確保績效反饋與績效改進落到實處，從而真正實現績效管理的作用。

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