第一篇：國有企業招聘中存在的問題及對策分析

國有企業招聘中存在的問題及對策分析

摘要：

核心人才招聘工作是國有企業人力資源管理的前提和基礎，是實現其績效和目標的重要保證。當今，國企是否能夠招聘到，乃至留用住核心人才，是關系到國企能否獲得核心競爭力和可持續發展的重大問題。本文運用人力資源管理的基本理論，分析了現階段國有企業在核心人才招聘過程中存在的問題及原因，對構建國有企業核心人才的招聘體系進行了較為全面的研究。通過對目前國有企業人才現狀分析入手，進一步強調了核心人才招聘工作在國有企業人力資源管理工作中的重要意義。

關鍵詞：招聘；核心人才；國有企業

Constructing the tactics of the state enterprises to recruit the core personnel

Abstract:Recruitment is the precondition and basis of the personnel management, and also is the guarantee for implementing the performance and achieving the aim.According to the basic principles of personnel management, the problems and their causes which exist in the recruitment of state enterprises are discussed in this paper.And a research on constructing the efficient recruiting system of the core personnel has been made thoroughly.we introduce the personnel actuality and the malpractice in the recruitment, with emphasis on the importance of recruitment in personnel management.Keywords: Recruitment；core personnel；state enterprise

一、目前國有企業招聘中的弊端

高薪招聘不再是外企、民企的“專利”，傳統的國有企業也舉起了“高薪招聘”的大旗，開始參與人才市場的爭奪。但國企改革的深化需要一步接著一步的踏實腳印。光有待遇不行，光有頭銜不夠，必須賦予接任者壓力和重擔。待遇只是一方面，更重要的是國企的機制創新，這一點是吸引高素質人才無畏搏擊的重要因素。因為有許許多多的高素質人才不喜歡“日浮一日”工作方式，希望能有所成就（非物質方面），而這在大型國企，并不是能夠隨心而為的，需要的是機制的創新和破舊，需要的是打破以往停滯不前和固步自封的國企思路，需要的是體制創新下的人才創新意識、企業發展創新意識。國企的機制進行了創新和突破，對干事業的人是一種無形鞭策，同時也能給予對方破舊立新的勇氣，這就不僅僅是待遇幾何的問題了。

招聘面試是各級各類組織在人員招聘中廣泛使用的測評手段。令人遺憾的是，這樣一種用得很普遍的技術，國有企業在現實中的應用水平卻普遍比較低，突出表現在面試提問的隨意性較強、實施過程不規范、侵犯個人隱私等方面，以致于給單位造成了不應有的損失或不必要的官司(如面試中侵犯個人隱私)。下面就當前面試實踐中的突出弊端進行分析：(一)招聘理念落后

國有企業的招聘工作人員從理念上認為招聘就是招聘，即是從外界招進人員來填補單位的空缺，思想上沒有對招聘負責的準備，認識上也不清楚何為核心人才，以致招聘工作的失敗，增添了招聘成本的支付。

思想決定行為，行為決定結果。隨著時代的變遷，過去的一些陳舊的觀念需要不斷更新。招聘不能是單純意義上的招聘，應該是具有責任心和技術含量的。基于這種認識國有企業需要確立新的招聘理念：招聘就是招待、面試就是戀愛。

（二）實施程序不規范

在招聘工作中，經常會有一些用人部門組織實施不力、實施程序不規范，主要表現在面試試題的保密措施不嚴、應試者的面試順序任意指定、面試題目難度不同、面試時間長短不一等，從而在客觀上造成了對應試者的不公平，敗壞用人單位的形象。這個問題應該引起國有企業高度重視，因為從某種意義上來說，面試實施程序的規范性、公平性比面試設計的好壞、面試考官的技術水平高低更重要，因為面試實施程序規范與否是每一位應試者能直接感受到的，不規范的面試程序會使應試者內心產生不公平感，這種不公平感一旦產生就很難通過面試設計來改變。

在實行內部招聘時，更要注意實施程序的規范性。因為在一個單位內部，大家抬頭不見低頭見，如果實施程序不規范，人們就會對領導偏誰有多種多樣的猜疑，其結果可能會導致同事之間、領導與同事之間關系緊張，這就違背了競爭上崗的宗旨，因為競爭上崗本來就是為了讓大家感到每個人都有公平競爭的機會，從而使真正有實力的候選人脫穎而出。而如果實施程序很規范，那么對于增強大家的凝聚力、樹立領導的威信、建立良好的組織文化都是大有裨益的。

（三）面試官缺乏素養

有人可能會說，面試人人會做，誰也不比誰差到哪里去。其實不然，面試是一項很需要技術和技巧的活動。如前所說，人的知識經驗和個性特點都是經過相當長的社會交往和實踐才逐漸形成的，而面試官通常只有半個小時或40分鐘時間的面試去判斷應試者的這些特點，這談何容易！也難怪早期西方的調研表明，企業隨意性的面試結果與錄用后任職者的工作績效的相關幾乎為0，這意味著通過傳統的面試選拔出來的人員的工作績效與不用任何方法隨機抽選出來的人員沒什么差別，也就是說，傳統的面試并沒有有效地評價應試者。由此可見，要通過短時間的面試較準確地了解和評價一個人是很不容易的。

在面試過程中，不論是傾聽與觀察，還是提問與評價，都需要面試官掌握精湛的面試技術，不然就不能客觀準確地評價應試者。但國有企業的面試官中大部分人都不懂什么叫結構化面試，什么叫評價中心，也不懂心理測試工具的運用。所以，面試官事前是否經過培訓對其面試效果是有顯著影響的。因此，我認為在面試前要對所有的面試考官進行培訓，以便更好地把握一些基本的面試技巧，保持考官間評價尺度的一致性。

（四）面試提問隨意

面試提問很隨意也是面試中常見的問題。長期以來，一些用人部門主管的長官意識太濃，在面試前沒有什么準備，面試中想問什么就問什么，這樣做一是不利于系統地考察應試者的真實水平，把寶貴的面試時間浪費在東拉西扯中；二是這種做法會使應試者感到面試太主觀隨意，從而對用人組織和面試考官產生不良印象。另外，在面試實踐中，有時由于考官自己對某個話題特別感興趣，所以在那個話題上追問了許多無關緊要的細節問題，這也是很不可取的。

（五）面試評價主觀隨意

面試評價是由考官根據應試者在面試中的表現給出的，所以面試評價從客觀上講一定會受考官主觀因素的影響，在實踐中雖然總是力求控制這種主觀影響，使面試評價比較客觀公正。但在現實招聘和選拔中，有的考官在面試評價時主觀隨意，看誰順眼些就給誰打高分，或者誰的觀點合乎自己的胃口就給誰打高分的現象時有發生，這都是不可取的。這樣做的結果，不論是對考官自己所在的單位還是應試者來說都是不利的。作為一名考官，首先在思想意識上要有為組織負責、為全體應試者負責的觀念，這樣才可能認真地對每一位應試者進行評價，這也是組織和應試者對面試考官的期望和要求。

（六）侵犯個人隱私

在面試實踐中，經常有用人單位會問一些涉及應試者個人隱私的問題，諸如“你有男朋友嗎？”“你贊成婚外性行為嗎？”“你跟異性同居過嗎？”等。許多人認為只要不違反法律法規，單位可以根據考察需要問一些與隱私有關的問題。問題是，許多侵犯個人隱私的問題并不是與工作有關的，諸如“你是否贊同婚前同居？”之類的問題與工作沒有任何關系。另一方面，隨著我國對外開放的不斷深入，人們的自我保護意識越來越強，如果單位侵犯了個人隱私，個人可以對單位的侵權行為提出起訴，這對一個單位來說絕對不是什么光彩的事。現在，已有越來越多的應試者開始抱怨用人單位侵犯了他們的隱私，例如有人曾對廣州地區15名應屆畢業生進行隨機調查，結果發現，５名男生中有１名在面試時被問及有無女友的問題，10名女生中則有７名被問到“有無男朋友”等類似與個人隱私有關的問題，其中６人覺得“有點兒難堪以及不太愉快”，只有１人大方地表示不介意回答這類問題。一位被采訪的暨南大學女同學憤憤不平地對記者說：“我的私生活與找工作有關嗎？”由此看來，這個問題如果不引起招聘部門的注意，可以說是后患無窮。

（七）面試中存在歧視

“你家庭幸福嗎？”這句話如果出自朋友之口，倒讓人倍感溫暖。可如果這句話出自面試官之口，而且作為應聘的條件之一，那么實際上這是招聘單位對應試者的歧視。近些年，招聘面試中以種種歧視對待應聘者的新聞不斷充斥報端。而更為可怕是，許多國有企業并沒有認識到這種歧視的危害性，反而認為這是他們的權力。典型的案例如：不涂口紅無面試資格；血型影響面試結果等；

（八）招聘投入不足

國有企業在招聘上的投入太少，招聘宣傳工作不到位，沒有能夠大范圍的宣傳招聘理念和招聘目的。而且招聘的前期工作通常也都簡化處理，為了節儉招聘成本，淡化了面試官選定制度和對面試官的培訓課程。這就大大降低了招聘的質量，使招聘工作處于失敗的尷尬境地。

（九）招聘渠道單一

近幾年開始有國有企業走進招聘會進行現場招聘，但畢竟是少數，大部分國有企業依然秉承傳統的招聘方式，如熟人推薦和機關調動。這就屏蔽了外界優秀人才的引進，造成國有企業人才的流失和機構的腐化。

二、國有企業核心人才的招聘策略

（一）建立國有企業核心人才的勝任力特征模型

目前國有企業需要什么樣的人才，是由企業文化決定的。即選人是德才兼備、以德為先還是以才為先？是強調個性突出還是團隊合作？是開拓型還是穩健型？等等，這側重于考察應聘者的態度、個性等；崗位需要什么樣的人？可通過職務分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等。這側重于考察應聘者的能力、素質等。對人才的具體要求有：

1、辯證思維能力。這是現代人才基本素質要求的基礎，是辯證地看問題（不走極端）的能力。辯證地看待取與舍、付出與得到、好與壞、對與錯及管理的“度”的問題。

2、學習能力。現代知識更新很快，有個說法是知識三年不用就過時。即使是人才如果沒有很強的學習能力和悟性也會被淘汰。讀書方法與自學能力是學習能力的重要方面。

3、創新能力。創新力是推動知識經濟發展的核心動力。包括各方面的創新，技術、產品、制度、管理、營銷、文化、觀念、質量、品牌、服務等等。應努力培養創新意識與能力。

4、生存能力。必要的技能、經驗和適應能力組成自身的生存能力。

5、團隊精神。也就是團隊合作的能力，溝通交流的能力。現在已經不是單槍匹馬打天下的時候了。必須懂得并善于與他人合作，要發揮團隊戰斗力。

6、承擔風險的能力。有一點點賭的意識是必需的，沒有承擔風險的能力就不可能干出大事業，甚至小成就也難。

7、個人品質與道德。要求責任心、自尊、自信、自我管理、誠實、正直。對企業的忠誠、對用戶的誠信是職業道德的基本要求。

上述可以歸結為“熱情、能力、自信心”這七個字。首先要熱愛這個事業，也就是國有企業非常看重的“忠誠度”。如果不熱愛這個事業，就是再有能力但不往這上面使是沒有用的，這就是七字之中的熱情。其次是能力，就算非常熱愛這個事業，但是如果沒有為之服務的基本知識和能力也是不行的。自信心非常重要。自信心要求有堅定的信念和誠實的品質。任何事情都不會一番風順的，遇到困難與挫折，要有堅強的意志和必勝的信心。只有這樣，才能堅持下去、取得成功。

（二）招聘方法的選擇

1、面試官選定制度的構建

（1）選擇懂人力資源管理和招聘的面試官；

（2）選擇相應需求部門的管理人員參加招聘面試工作；

（3）對所選定的負責招聘的人員進行有效培訓，主要培訓內容為：招聘方法的應用、測評工具的使用、招聘的原則、招聘渠道的分析、待人接物相關禮儀的訓練。主要培訓方法：講解和情景模擬。

2、針對核心人才面試技巧的選擇

一般的面試程序是：人力資源部門的初步面試——把握應聘者基本素質關，專業能力由專業的部門經理把握，重要的崗位以及經理級人選一般再加一道或兩道面試程序，由高層領導面試。這些身為領導的面試官，該如何面試應聘者呢？我推薦的技巧是：一聊，二講，三問，四答及三玄機。

（1）一聊：誰聊？聊什么？聊多久？

答案：面試官聊，聊與招聘職位相關的內容，聊3分鐘 領導作為面試官時，應把公司的大致情況以及公司的發展前景三言兩語做一簡要描述，因為公司的發展變化需要增添新的人才加盟，這樣順理成章地把要招聘人的原因及重要意義敘述出來。進而可以具體敘述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以說出干到什么程度會有什么待遇等等。總之，作為一名領導級的面試官，應在最短的時間內把企業現狀及發展前景和招聘崗位的相關要素非常連貫地告訴應聘者，整個敘述過程大概也就兩三分鐘時間。通過這樣的聊，雖然不用發問，應聘者會立即產生共鳴，圍繞面試官所聊的主題，展開下一步的闡述，這樣才能最大限度地節省面試時間。不然上來就問，或問的問題很大，應聘者經常不知道該講什么，于是只能是根據自己的理解漫無目的地講，結果是講了很多，面試官想聽的沒有聽到，無關緊要的聽了一大筐，浪費雙方的時間。

為什么面試官要采用聊的形式呢？聊，不同于講，聊是兩個人或少數幾個人之間的非正式談話交流；聊是在小范圍內輕松民主的氣氛中進行，顯得非常自然輕松愉快，讓應聘者放松后易于發揮出真實水平。否則過于一本正經，應聘者會感覺你特別假，官僚，甚至反感。

（2）二講：誰講？講什么？講多久？

答案：應聘者講，講自己與所應聘職位有關的內容，時間3分鐘 為什么應聘者是講，而不是聊或者其它表述方式呢？這是由應聘者和面試官的心理狀態不對等以及信息不對稱造成的，應聘者一般都急于展示自己與應聘崗位相宜的才能與品質，處于表現自己的心理狀態，因而不可能平靜地聊。如果應聘者能夠和面試官輕松地聊，說明應聘者的心理素質特別好，或者心理優勢特別明顯，這一般是久經職場的高級別經理人。

應聘者的這段演講是應聘過程中最關鍵的部分，因為面試官據此可以看出應聘者的基本內涵、從業經驗和資源背景，更重要的是了解到應聘者的知識總量、思維寬度、速度、深度、精度、語言組織能力、邏輯能力、概括總結能力、化繁為簡能力、應變能力等等，而這些是在簡歷、筆試和測試中很難體現出來的。即使經驗、資歷和背景在前期翻閱簡歷時面試官都看過了，但看他寫的和聽他說是兩個完全不同的測試角度。有豐富經驗的面試官根據應聘者上述3分鐘的陳述演講，基本上就會有一個清晰的看法和八九不離十的判斷。

因此，當應聘者作3分鐘的陳述演講時，面試官應認真聽講，并不時給予微笑式的鼓勵和肯定，切記不要輕易地打斷應聘者的陳述。一是應聘者陳述的主題思路會中斷，會順著你的新問題而偏離，而把原來準備的與應聘崗位有關的重要內容丟掉；二是延長面試時間，增加面試成本，進而會影響到后面其他等著面試的人的約定時間，造成整體面試時間遲延和浪費。

（3）三問：誰問？問什么？怎么問？

答案：面試官發問，問關鍵的內容和相互矛盾的地方，要剛柔相濟地問 面試官無論如何要耐著性子認真聽完應聘者3分鐘左右的陳述，對3分鐘過后仍喋喋不休的應聘者，面試官可以通過看表等形體語言或善意地提醒應聘者盡快結束陳述。

應聘者陳述結束后，面試官應主動發問，問什么呢？不要問些老生常談的話題，不要問簡歷中已有答案的話題，不要問筆試中以及剛才的3分鐘陳述中已敘述清楚的話題。否則會招致應聘者的不滿：“我的簡歷中已經寫了”、“我剛才好像說過了”等等，造成面試氣氛的尷尬。

究竟該問什么？主要問以下內容：問面試官應該了解但在簡歷和筆試以及在3分鐘陳述中一直沒有敘述出來的問題；問應聘者在陳述中和簡歷中自相矛盾的地方；問應聘者陳述的事實以及簡歷中反映出來的內容與應聘職位不相宜的地方。總之，就應聘者自身矛盾來問問題，看應聘者如何回答。

如何發問呢？問話的語氣方式也要因人而異，對性格直爽開朗的應聘者可以問得節奏快一些、直接一些，對內向的人可以適當委婉一些，但無論如何都不要攻擊應聘者和傷害應聘者或者以教訓的口吻對待應聘者。不論怎么問，問題要柔中帶剛，曲中顯直。只有問到關節上，問到矛盾處，才能起到面試的效果。因為一是補充需要了解的關鍵信息，二是就矛盾問題的回答看應聘者的應變能力和答辯能力，以及能力以外的諸如誠信問題和問題后面的問題。

（4）四答：誰答？答什么？怎么答？

當應聘者被面試官點到痛處時，回答才是關鍵，俗話講：只有高水平的問，才可能有高水平的答。面試到這一步才真正進入高潮。應聘者處理矛盾的水平高低和有無藝術魅力，全在這簡短的回答之中。而且雙方正面的交鋒才真正開始。如果應聘者回答問題清楚，可以接著問下一個問題；如果問題有破綻可以就破綻繼續追問；如果應聘者被問得局促不安，或滿頭大汗，說明應聘者在此問題上可能有問題，或有難言之隱。作為面試官可以對此問題罷休，不要窮追不舍，適當換一個輕松的話題給應聘者一個臺階下，記住此時雙方是平等的，是相互選擇的，面試官不是法官，也不要做法官。

在實際問答中，應聘者在回答面試官的問題后也會主動反問面試官，而應聘者問的問題一般都是關系到所應聘職位的薪水、待遇、休假方式以及作息時間、業務程序，或者崗位之間的關系以及公司背景和競爭對手的競爭性等等。面對應聘者的反問，作為面試官應該正面實事求是地回答，但不排除回答的藝術性。面試官和應聘者相互之間的問答，總體時間掌握在4分鐘之內。

綜上，面試一位應聘者的總計時間是10分鐘。時間太少，面試不出效果來；時間太長，不僅是加大了面試成本，而且反而會降低面試效果。當然，對明顯不相宜的應聘者，可以在短短5分鐘之內結束面試，但要客氣禮貌地結束面試。

（5）面試玄機一：待遇早申明

應聘者第一關注的是招聘職位的待遇，第二是自己能不能勝任該職位工作，第三才是崗位要求，自己適合不適合。然而，許多招聘單位往往不說前兩項，只提職位要求，這是嚴重的自我中心主義者的反映。關于職位的薪水待遇等常規問題，面試官最好在前3分鐘內告訴應聘者，或在第一輪的面試中甚至在招聘廣告中盡早告訴應聘者，免得應聘者不好意思追問而繞來繞去。

（6）面試玄機二：吹牛大王不能要

有經驗的面試官一般不會問應聘者：“談談你如何干好這項工作？”“你能完成多少銷售額？”如果有面試官這樣問，只有兩種可能：要么面試官沒有經驗，屬于根本不懂人力資源工作的一類；要么是另有企圖，希望通過應聘者談談思路，談談對工作的看法；甚至有的面試官讓應聘者在3天內拿出一套方案，其實他讓很多應聘者拿方案，其目的在于竊取應聘者的智慧，而不在于招到什么樣的人才。對于這種行為應杜絕。

話要兩頭說，作為真想招賢納士企業的面試官來說，如果遇到一位應聘者與你吹牛，夸海口，有多少種能力，有多少的資源關系，能完成多少銷售任務等，只有一個辦法：“拒之門外”。因為，這樣的應聘者有兩種人：一是騙子，二是瘋子。這兩種人對企業破壞性很強，千萬不能要。試想，外來一個和尚，對企業的內部信息根本不了解，隨便念一個經，就能把企業做到什么程度，他不是瘋子或者騙子又是什么？

那么如何判斷一個人的實際操作能力呢？就看他做過什么、做成過什么、怎么做成的。做過什么是經驗，做成什么是能力，怎么做成的是思維方法。這些都可以通過簡歷和面試以及調查中得到印證，而不是聽他說將來能干成什么。因為，本題討論的是招聘核心人才，是擔當重任的核心骨干員工，而不是一般員工。

（7）面試玄機三：不錄取“最好的”

面試后共有10位合格者需要錄取4位，該錄取誰呢？傻子都會知道答案：錄取前四名。而實際操作經驗是：最好前兩名不要錄取，要錄取排在三名以后的，為什么？

A、因為好的都在搶，社會上的用人單位不是你一家，當你把排在前面的兩位錄取到企業后，企業對他有個試用期。企業往往單方面想我在試用你，我在考驗你，而事實上忽略了一點：應聘者也在試用企業。而試用期內雙方的機會成本都不高，誰都可以炒對方的魷魚，不僅是企業炒員工。

B、優秀的人永遠會有很多機會等著，不僅你看上了他，而且其它企業也會看上他，他在試用期內會騎著馬找馬，會有許多機會向他招手，他隨時會離去，怎么辦？你想起排在中間的那幾位，結果那幾位此時剛好找到工作上班了，這樣對企業來講是竹籃打水一場空。

C、排在前面的人加盟到企業工作不久，又會很快萌生去意。為什么？因為他們很快陸續發現企業很多的負面東西，沒有進來之前，看到的聽到的盡是好的一面，負面的內容很少知道。等被錄用進來后就不一樣了，看到的接觸到的完全是實實在在的真相，如果再碰上那么一兩位欺生的或者嫉賢妒能的“鳥人”就更難以忍受，如果此時外面有機會他自然很快會離開。

3、心理測試工具

心理測試是人才測評技術的一種重要手段，是核心人才招聘面試工作中不可缺少的一部分，是對行為樣本的客觀的和標準化的測量。心理測試包含五個要素：

（1）行為樣本：人們對個體行為或行為特征進行測量時，往往無法對每一種情況進行逐個觀測，而需抽取有代表性的一部分進行觀測，進而推論個體行為特征的普遍性。其推論的可靠性取決于所抽選出的行為樣本對總體樣本的代表性。

（2）標準化：測驗編制、實施、記分和測驗分數的解釋必須遵循嚴格統一的科學程序。要做到測驗題目的標準化，實施過程和記分的標準化并選用具有代表性的常模（用以比較不同被測者測驗分數的標準，包括集中趨勢和離散度）。

（3）難度的客觀測量：測驗題目的難度水平影響到測驗的客觀性，在編制測驗題目時要力求避免出現天花板效應（測驗題目過于容易致使大部分個體得分普遍較高的現象）和地板效應（測驗題目過于難致使大部分個體得分普遍較低的現象）。

（4）信度：是指測驗結果的可靠性和穩定性，即測驗結果是否反應了被測者的穩定的、一貫性的真實特征。

（5）效度：是指測量的有效性，即所測量到的結果是否反映了所想要考察的內容。

4、“三商”測試 ”三商”，即智商、情商和膽商。智商，是一種表示人的智力高低的數量指標，也可以表現為對知識的掌握程度，反映人的觀察力、記憶力、思維力、想像力、創造力以及分析問題和解決問題的能力。情商，就是管理自己的情緒和處理人際關系的能力。膽商，則是一個人膽量、膽識、膽略的度量，體現了一種冒險精神。專家認為，在成功商數中，智商是成功的必要而非充分條件，情商是成功的心理基礎，膽商是成功的前提。國有企業要招聘到合適且優秀的核心人才，三者一個不能少。

（三）招聘渠道的選擇

在招聘工作中，優秀的公司通常采取“先人后事”的原則，可以說，招聘工作是企業管理的源頭。在招聘過程中，公司有不同的渠道可以選擇，主要有推薦、職業中介機構、現場招聘會、“走進來”（Walk－ins）、廣告和校園招聘等。

通過不同渠道招聘的人才由于本身的特點存在不同，可能在將來的工作中表現也會出現較大的差異，研究發現不同招募源的平均工作留任率：員工推薦（61.25%）、“走進來”（58.4%）、職業機構（48.4%）、廣告（44.8%）。

對不同招募源的員工的工作任期（tenure）進行定量打分發現：推薦進入公司的員工具有最長的工作任期（120.36），接下來的是“走進來”（98.89）、職業機構（91.5）和廣告（88.92）。

1、不同招募源的效能定量比較的研究情況

在回顧該領域的研究情況之間，首先須界定兩個概念：招募源和招募源的效能。綜合以前的研究文獻，可將這兩個概念定義如下。招募源（Recruitment sources）：主要是指公司招聘新員工時的人員來源渠道，包括推薦、內部提升、“走進來”（walk-ins）、職業機構、、現場招聘會和媒體廣告等。招募源的效能：主要是指用一些與工作表現相關指標衡量新員工進入公司后的情況，這些指標包括離職意向、離職率、工作留任率、工作滿意度、組織承諾、出勤情況和工作績效等。在招募過程中公司原有員工花多點時間與應聘者交流溝通可以增加新員工對工作的承諾，同時這些招募進來的員工由于他們的個人組織社會化經歷也會對以后新進來的員工有更好的承諾。

2、結合現實情況的應用（1）職業中介機構

隨著經濟的發展, 社會的進步, 人才流動現象越來越普遍, 越來越活躍。為了適應這種需求, 許多城市出現了人才交流中心或職業介紹所等。這些機構扮演著雙重角色, 既為企業、單位選人, 同時也為求職者選工作單位。通過專業機構推薦的人員一般都經過篩選, 因此招聘成功率比較高, 上崗效果也比較好。一些規范化的交流中心還能提供后續服務, 使招聘企業感到放心。針對性強、費用低廉都是該渠道的優點所在。

獵頭公司渠道是職業中介機構中比較特殊的一種，通過這一渠道招聘的多是公司中高層職位。通過獵頭公司招募的人員特點是工作經驗比較豐富、在管理或專業技能上有突出之處，在行業中和相應職位上是比較難得的人才。這個渠道在公司招聘中也存在一定的需求，因為企業的中高層崗位一般都有現職人員, 在沒有物色到更佳的替換對象前, 調整決定尚掌握在企業領導層面, 不適宜通過媒體大張旗鼓地進行公開招聘, 影響現職人員的工作積極性；而另一方面能夠勝任這些崗位的候選人也多已名花有主, 薪水、地位相當有保障, 不會輕易“跳槽”, 即便有換單位的意向, 也較傾向于暗箱操作, 不愿在去向未定之前讓領導、同事知道, 他們投寄應聘材料和參加招聘會的可能性不大，所以獵頭公司能在公司和個人需求之間進行較好的平衡。選擇此種招聘渠道比較適合于管理層核心人才的招聘。

（2）現場招聘會

現場招聘是公司招聘常用的一種渠道，在招聘會上, 用人企業和應聘者可以直接進行接洽和交流, 節省了企業和應聘者的時間, 還可以為招聘負責人提供不少有價值的信息。隨著人才交流市場的日益完善, 洽談會呈現出向專業方向發展的趨勢，比如有中高級人才洽談會、信息技術人才交流會等等。洽談會由于應聘者集中, 人才分布領域廣，企業的選擇余地較大，通過參加洽談會, 企業招聘人員不僅可以了解當地人力資源素質和走向, 還可以了解同行業其他企業人事政策的人力需求情況。選擇這一渠道比較適合于招聘中基層核心人才。

（3）內部推薦

內部推薦也是公司招募新員工時的渠道之一，在現實生活中也很常見。這是比較有效的一種渠道，主要表現在新員工進入公司后離職率低，工作滿意度較高，工作績效較好。這類應聘者多數是公司內部員工熟知的親人或朋友，所以他（她）們對公司內部信息和崗位要求也有比較清楚準確的認識，而在另一方面，公司內部員工對被推薦者較為熟悉，會根據崗位的要求考慮他（她）們是否具備相應的條件；加之進入公司后也可能更快地融入公司內部關系網絡，得到更多的幫助和指導，因而在短時間內工作可能會有較好的表現。但采用該渠道時也應注意一些的負面影響：一些公司內部員工也許純粹為朋友親人爭取一個職位機會而沒有考慮被推薦人是否合格，更有甚者則是有些員工或中高層領導為了栽培個人在公司的勢力，在公司重要崗位安排自己的親信，形成小團體，這會影響公司正常的組織架構和運作。

（4）媒體廣告

在報紙雜志或電視上刊登、播放招募信息受眾面廣，一般會收到較多的應聘資料，同時也可以宣傳企業的形象。通過這一渠道應聘的人員分布廣泛，但高級人才很少采用這種求職方式，所以招聘公司中基層和技術職位的核心人才時比較適用。同時該渠道的一個缺點在于對應聘者信息的真實性較難辨別，人力資源部門在這方面需花費大量的人力物力，直接招聘成本較大。

（5）網上招聘

網上招聘是近幾年來新興的招聘方式，目前主要有兩種類型：由人才交流公司或中介機構完成網上招聘，企業直接網上招聘。網上招募渠道在實際應用中表現出了三大特點：一是成本較低廉，據專業人士介紹，一次招聘會的費用可以做兩個月的網上招聘；二是網絡本身是一層屏障，通過網絡的應聘者一般在計算機使用、網絡，甚至英語上都具備一定的水平；三是網上的招聘廣告不受時空限制，受眾時效強，招聘信息還可以發布到海外。此種渠道適合于招聘各個層級的核心人才。

（6）“走進來”的方式

“走進來”的方式——應聘者直接找上門求職。這一渠道在實際中還較少。但隨著市場的發展，這種渠道也會逐漸成為公司的招聘之一，由于“走進來”的應聘者一般對公司有較深的了解及對應聘職位的系統準備，這類人員在入職后的工作中也會有較好的表現。在西方，這是成功率較高的方式之一，考慮到文化、就業環境等因素的差異，此點雖在國內的效果并不太好，但我認為這是一個很好的招聘渠道。從《毛遂自薦》的典故來看待這個問題，就可以了解到“走進來”的人不但有一定的能力，而且有計劃、有理想、有抱負，這樣的人通常具有較強的責任感，當然為了屏蔽另有企圖者，就需要花費較多的人力和物力了。

國有企業在核心人才招聘中不要局限于采用單一渠道，而應考慮各種渠道的特點靈活使用，來自不同招募渠道的應聘者適應于公司的不同崗位，在招聘過程中根據需要有所偏重采用會得到比較好的招聘效果。

（四）招聘宣傳策略的制定 求才廣告往往一年要登六、七次，于是廣告公司往往變得馬虎，有時為了趕時間，在文案、內容制作等方面不再像以往那么用心。而廣告公司一點小小的疏忽，卻會造成對方公司極大的損失，所投資出去的金錢如同石沉大海。而求才公司還得同時背負大企業每年錄取人數的增減與景氣好壞等變數所造成的壓力。如此，公司常被壓得透不過氣來。不可否認，多在求才雜志上登一些廣告，就能多收一些效果，但首先在預算上必需要有個限度，如能在固定的金額之內，事先小心斟酌廣告的內容，然后做出品質高、效率也高的廣告，再交給求才公司刊載，就必將是萬無一失。

求才廣告最主要的重點是要每年翻新，力求變化，同時要避免僵化。廣告之外，公司不妨用內部活動作為一種號召手段，或者用透明封箋制作公司的信函??任何一種變化都足以和別家拉開距離。堅持不斷創新變化，對于周圍發生的成功事例予以參考學習，但決非剽竊，如此，方能立于不敗。否則將導致自己落伍、他人進步的局面，是得不償失的。

利用求才廣告時，有一點必須特別注意，亦即決不能將廣告委托他人制作，因無人監督，所獲得的效果可能會與投下的金額不成比例。造成公司無謂的損失。自己制作有個好處，就是倘若不滿意的話，可以一直修改到自己滿意為止，這樣制作出來的東西才有保障。談到廣告公司，其內部包括業務人員及負責人，每個人都必須承擔幾十家公司的委托，所以除非關系特殊，他們是不可能全力在某家廣告設計上的。何況。了解公司優點及訴求點的人就存在于公司內，又何必向外求人。只要一方面由公司教導監督，一方面訓練優秀的廣告人才，相信在廣告會戰中出奇制勝并非難事。

（五）制定招聘成本

1、直接招聘費用

為了在招聘工作展開之前打好宣傳前鋒，傳統的報紙招聘廣告已經朝多方位擴展：戶外廣告牌、電視廣播、鋪天蓋地的網上旗幟廣告。多媒體的輻射相應而來的是成倍的資金。不單如此，企業在應聘人才的面試和筆試中還要花費一定的費用。對此國有企業可以選擇專業性較強且比較權威的一些報刊雜志，如《人力資源報》、《人力資源開發雜志》、當地讀者較廣的報刊和廣播，以及專業的招聘網站。選擇這些宣傳渠道的成本都比較低，而且效果比較好，可以明顯降低直接招聘成本。

2、外聘機構費用

為了在招聘過程中省時省力、物色到更好更專業的人才，可以聘請人力測評機構或獵頭公司來協助招聘工作。選擇人力測評機構或獵頭公司使用核心人才招聘外包，雖然成本比較高，但考慮到招進的人員在后期所創造的價值及跳槽風險成本，也是物有所值的。

3、人力時間成本

上個世紀90年代企業的人事部門就是一間辦公室，不到10個人，而且主要的工作是企業內部人事的處理，招聘工作也就一年一次或兩次。參加招聘的人也不太多，十幾個人通過一次面試也就可以找到需要的人才，最多用一個月的時間就可以把招聘工作完成。

而如今企業在招聘上不僅所花費的人力物力大大增加，與近年來人力成本的精簡同步的，是時間、環節上的投入加大。有人開玩笑說，以前是企業找招聘會，現在是招聘會找企業。不僅招聘會開得多了，應聘的人也多了，有時候一個職位就會有幾十或是上百人應征，因此人才的篩選比較復雜，面試、筆試可能不止一次，投入大。

4、跳槽風險成本 現在工作機會更多，跳槽已經是家常便飯，企業經過多輪成本投入招聘到的人才很可能最后不簽約，或者試用期內另謀他職，有的干脆毀約直奔他程。

（六）加強對核心員工招聘后的后續管理

目前國有企業核心人才離職率很高，只招不管不僅會增加招聘成本，而且也使招聘失去了實質意義，所以，后續管理工作是十分重要的。

1、要有容納人才共同創造價值的企業文化和環境

國有企業經常說待遇留人、情感留人、事業留人。其實對于核心人才來說，我認為更為重要的是企業的文化沉淀與工作氛圍，以及其在企業的發展空間。有人認為，核心人才一定要認同公司的企業文化。我認為，作為核心人才需要認同企業的核心理念，這無疑是正確的。但如果要他也認同企業文化中的糟粕，認同那些阻礙與制約企業發展的企業文化中的某些因素，這無疑是殘酷的，它將很大程度上在消解核心人才的引進對企業所產生的價值。其實，核心人才的作用，特別是空降過來的核心人才，其價值很大程度上是對原有企業文化的改良與更新，并由此使之不斷向前發展。在很多企業里，對人才特別是核心人才的考核，往往會以是否認同企業文化作為考核的重要指標，這無疑有些武斷。

2、是要落實“信任”，做到用人不疑，疑人不用 這個觀點經常被企業家引用，特別是在公開場合。但很多都是出于做秀的目的，真正能夠做到這點的企業還不多見。何享健在接受媒體采訪時說到，美的集團之所以能夠成功，主要是做到了：集權有道、分權有術、授權有章、用權有度。美的授權機制是十分成熟的，雖然現在美的集團在做一些整合，但事業部制的實行無疑成就了今天的美的。方洪波，這個沒有銷售經歷，歷史專業出身，但有著十分清晰的思路和悟性的青年，被何享健在企業危難的時候委以重任，作為核心人才的方洪波在美的成就了自己輝煌的職業生涯，而美的也因為方洪波而在空調行業數一數二。

3、管理者的成長與素質提升

高層管理者往往會與核心人才由于在專業及具體問題上出現分歧，作為管理者，必須有良好的大局觀和戰略遠見。高層主管應該有廣闊的胸懷和有容乃大的器量。俗話說，金無足赤，人無完人。每個人身上都有缺點，那么核心人才很有可能是缺點如同優點般明顯。而且事情做得越多，也許犯錯的概率也就越高。所以，一個比較寬松、容許犯錯的工作氛圍十分重要。這樣，核心人才就會有“士為知己者死”的感激與用心的回報。當然，這也是有前提的，原則性問題必須注意堅持和溝通。

4、企業應該對核心人才加強培訓

俗話說，好刀還需磨刀石。企業對核心人才的培訓，不僅可以讓他們能夠有歸屬感，同時也提升了他們的素質，減少了決策成本，提升了決策效率和質量。在規范的跨國企業，作為核心人才，每年都有很多的培訓，甚至是輪崗。首先是高層主管要親自給核心人才做好培訓。其次，培訓一定要與考核結合起來，比如通過考試的方法來強化培訓的效果。第三，內訓與外訓要結合起來，適當的讓核心人才走出去，與行業其他品牌進行溝通與交流，會使企業核心人才成長得更快，使其對企業的忠誠度也會越高。

5、國有企業應該做好核心人才的平衡工作

如何將國有企業政治對核心人才的損害度降到最低，是高層主管應該重點考慮的問題。如果一個核心員工在為企業無私奉獻卻被某些事情之外的因素所羈絆的話，嚴格意義上來講這個企業不可能走得很遠。而另外一種平衡是核心人才之間的平衡。一山不容二虎，這既是動物的天性，作為高級動物的人，也未能免俗。有些企業，核心人才之間互不買賬，內耗嚴重，影響了企業的效率與速度。如何平衡好他們的關系，其實因人設崗也是一個不錯的選擇。對于核心人才因人設崗應該利大于弊。聯想在這方面堪稱典范。郭為和楊元慶都是聯想的核心人才，是柳傳志的得力干將。為了平衡好兩者的關系，避免出現此起彼走的局面，柳傳志可謂良苦用心，用分槽喂馬的方式，將聯想分拆為聯想與神州數碼，楊元慶主政聯想，成為柳傳志的接班人；而郭為掌舵神州數碼．從近期看，這兩個公司勢頭都很猛，聯想成功并購IBM全球PC業務，而郭為領軍的神州數碼，已經在業內風生水起。這些與柳傳志對核心人才高明的使用方略密不可分。

6、核心人才的職業生涯規劃成就員工忠誠度 如何規劃好核心人才的晉升路徑，讓他知道自己做到怎樣的程度就可以達到何種位置，這是目前很多國企都需要考慮的重要命題。當然，這個位置不一定就是行政序列，也可以是專家序列，比如總工程師，企業營銷委員會核心成員，高管的業務助理或者顧問等等。或者即使是行政序列，也可以只標明是某一等級，而不標出具體職位，這樣使企業在人才調配和使用上更有主動權。

總之，天下沒有不散的筵席。企業是鐵打的營盤流水的兵，那么，根據人才的二八原則，國有企業的人力資源部主管應該明白，核心人才對企業的貢獻巨大，在企業發展過程不可或缺，切不可吹毛求疵，任其流失，而是應該努力探索兼容不同類型人才，消化不同類型人才的有效的機制，完善企業留住核心人才的管理體系。

三、國有企業核心人才招聘前景展望

核心人才招聘一直是人力資源管理的重要內容。伴隨著社會和經濟的發展，特別是我國現代管理制度的逐步建立和完善，核心人才的聘用也將變得越來越科學化和多樣化，招聘的流程會更加規范，招聘的觀念會不斷更新、更加與時俱進，招聘的方法也會更加科學、合理。

（一）招聘的規范化程度會逐步提高

招聘是人力資源管理不可或缺的一部分，是人力資源管理的重要前提，招聘的規范化程度直接影響到組織能否招聘到優秀員工，實現其目標和績效。國有企業已逐步認識到人才對于企業的長足發展的重要性，特別是中國加入WTO以后，跨國公司加大在國內的人才爭奪力度，越來越多的國內企業開始將傳統的人力資源管理轉變為戰略性人力資源管理，招聘工作也從以往的戰術層面提升到戰略層面。這就意味著，招聘工作需要支持企業總體戰略的實現，需要與公司的長期人力資源規劃配套，國有企業需要通過實施規范化的招聘流程，來為組織發展引進優秀的人力資源。國有企業只有做好了人力資源規劃，對所招聘崗位有了清晰的認識，規范的實施招聘，才能保證組織不斷發展、壯大的人才供應。

（二）招聘的觀念正在發生變化

1.“人才高消費”現象逐漸減少

長期以來，有很多國有企業形成的用人唯學歷，而不看能力，甚至以錄用博士、碩士為榮等的“人才高消費”現象，正在逐漸發生變化。隨著科學的人力資源管理理念被越來越多的企業所接受，國企也逐步回歸到理性的招聘觀念上，在用人時也更加務實。畢竟人員招聘是要為組織提供優秀人才，最終還是要為企業創造效益的。盲目的要求高學歷，而忽略應聘人員的實際能力，不僅增加了企業的用人成本，而且降低了組織內部員工的士氣，導致較高的員工流失率，其損失是難以估計的。國有企業越來越理性務實的用人觀，不僅會減少自身的營運成本，提高其競爭力，還有助于在人才市場上促進高學歷人才供需狀況的日趨合理。

2.招聘外包日益興起

隨著世界經濟的不斷發展，招聘外包服務應運而生，并為國外很多公司廣泛應用且取得良好的效果。現在，招聘外包服務這一現代招聘理念被引入我國，部分大公司開始嘗試使用這一新興招聘手段來更加有效地完成公司招聘工作.招聘外包服務，即是公司客戶將全部招聘程序委托給第三方專業招聘公司進行，公司客戶通過選擇、培訓、評估、管理第三方專業招聘公司來完成招聘工作。其優勢在于:公司通過選擇專業化、有質量保證且具有豐富招聘經驗的第三方公司做招聘工作，首先可以保證招聘的公正性，避免由于公司內部人員復雜的裙帶關系而引發的各種問題的產生;同時可以獲得更加廣泛的人才資源，以提高招聘的效率及質量，節約成本，優化招聘進程。

（三）招聘的方法發生變化----充分利用信息技術，實施現代化招聘

隨著信息技術的快速發展，越來越多的現代化手段被運用到招聘工作中，在提高招聘工作效率的同時，改善了招聘的質量，帶來了較大的社會效益。我國信息化建設的力度逐年增加，為國有企業實施現代化招聘打下了堅實的基礎。

1、實施遠程面試

隨著企業人才爭奪的加劇，異地人才交流已經成為人才交流中一項重要內容，而遠程面試為招聘企業與異地人才提供了遠距離交流互動的平臺。對比起直接面談，遠程面試可突破現場招聘會場地、地域的限制，也可解決網站傳統的虛擬招聘局限，為企業和求職者創造了方便快捷的“面對面”溝通，可以大大節約遠赴外地的招聘成本。

2、實行電子招聘系統

隨著互聯網的日益普及，具有前瞻性的企業紛紛在其企業網站上建立招聘專 欄，部分領先的企業在招聘專欄的后端增加數據管理系統，管理收集回來的簡歷并將整個招聘流程電子化。報有關資料顯示，實行電子招聘系統己經成了全球大型企業的趨勢。它改變了傳統招聘模式下，純人工選擇簡歷耗費了大量時間的局面。電子招聘系統通過建立了一個統一的平臺，以標準格式收集求職者簡歷并存儲到中央數據庫，從發布職位需求到完成招聘員工的全過程都能在系統中進行管理。通過互聯網運用，求職者可以在線隨時修改進入企業數據庫中的個人簡歷，方便了人才的流動，提高了招聘的效率。目前，我國很少有國有企業應用電子招聘系統，但隨著信息技術的日趨成熟和國內人力資源管理的現代化進程加快，這將是一個較大的趨勢。

簡言之，只有國有企業的現代化管理制度逐步建立和完善，核心人才的招聘工作得到應有的重視，有效的核心人才招聘體系的構建才成為可能，才能為實現國有企業的目標提供適合發展的優秀人才。

注釋

[1] 招募源（Recruitment sources）：主要是指公司招聘新員工的人員來源渠道，包括推薦、內部提升、“走進來”（walk-ins）、職業機構、、現場招聘會和媒體廣告等。

[2] 低效招聘是指不能創造任何附加值的招聘活動。從管理流程的角度看，企業的任何活動都應產生附加值，如果哪一個環節不能產生附加值，就稱之為低效環節。

[3] 綜合報酬即包括：物質條件、精神滿足和發展前景。

參考文獻

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[16] 徐振宇：《招聘中的“特采”使用》[R]，中國人力資源開發網，2005年8月0日

致謝

在本課題的構思，寫作和修改過程中，導師唐穎老師傾注了大量的心血，對本人從提綱編寫、材料搜集到整個論文的寫作過程都給予了悉心的指導。在課題完成之際，首先向唐老師表示深深的感謝。

在攻讀人力資源管理學士短暫而充實的四年里，特別是在論文的寫作過程中，人力資源管理系的各位老師給予的無私幫助和熱情支持，是我順利完成學業和論文寫作的重要保證。在此，表示誠摯的謝意。

最后，本人論文的順利完成還得益于很多同學的大力支持和熱心關懷，在這里一并表示由衷的謝意和美好的祝福。

第二篇：國有企業績效考核中存在問題及對策

國有企業績效考核中存在問題及對策

--以北京市熱力集團為例

一、績效考核相關理論

（一）績效考核的含義 績效考核又稱為績效評估，是指考評主體針對企業中的每個員工所承擔職務職責的履行程度，以及擔任更高一級職務的潛力，對照工作目標或績效標準，采用各種科學的定性和定量考評方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻、價值進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價，并且將評定結果反饋給員工的一個過程[1]。換言之，所謂績效考核就是管理者或相關人員對員工的工作行為及其結果進行評價的過程，其目的不是單純地為了考核而考核，而是希望通過績效考核確認員工的績效水平，并通過對考核結果的各種合理運用達到激勵員工努力工作的目的。即績效考核是由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實基礎上，按照一定的目的進行評價，達到培養、開發和利用組織成員能力的目的。

（二）績效考核的作用

有效的績效考核,會對企業業績的提升起到良好的促進作用,會有效地提高每個員工的工作積極性,能使強者贏得更高的地位和利益,使弱者有壓力和向上的動力,最終促進企業目標的實現。所以績效考核是促進企業與員工的共同成長，且能通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。

二、北京熱力集團績效考核的現狀及存在的問題

（一）北京熱力集團公司簡介

北京市熱力集團有限責任公司是京能集團全資子公司，是首都基礎設施行業的骨干企業，2000年6月6日正式掛牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤氣熱力公司，1974年1月改建成立了北京市熱力公司。是北京市政府投資組建的國有獨資公司，是擁有多個分公司、子公司、參股公司的大型企業集團。截止至2014年底,公司職工總數8000余人，固定資產凈值220億元人民幣，供熱面積達到2.23億平方米，管網長度1400公里，熱力站總數為3277座。北京熱力集團擔負著全市8座大型熱電廠、3座尖峰燃氣供熱廠和12座自營供熱廠熱能的生產、輸配、運行與管理；負責黨中央、國務院、駐京部隊、各國駐華使館、國家部委、北京市政府機關、大型賓館飯店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活熱水和部分工業用熱。

（二）北京熱力集團績效考核的現狀及存在的問題 1.北京熱力集團績效考核管理現狀

追溯熱力集團的績效考核體系可大致分三個階段：

（1）計劃經濟時期（1958至1974年北京市煤氣熱力公司）： 從20世紀50年代起，國家實行計劃經濟體制，即按照產品經濟方式組織社會再生產。在這種環境下，煤氣熱力公司與其他國有企業一樣，目標和使命是完成上級交辦的任務，執行上級指令：一切生產要素，人、財、物都納入計劃分配，人員的管理基本沿襲戰爭年代的方式和做法，從中央到企業，自上而下，職工分兩個系統管理--干部和工人，從組織上保證政治路線的貫徹執行。職工的收入采取職級管理制度，每年分單位按1%確定職級晉升的人數，職級晉升人員的確定主要考慮工作年限和工作性質，中層領導干部的收入與普通職工的待遇相同。這種管理制度有兩個方面的特點：一是干部職工收入沒有分開檔次，因為職工基數大，增長職級職工的比例小，所以大多數職工沒有增長工資的資格和機會，主要還是以平均分配的方式為主。二是職工的工作積極性不高，在這種分配體制下，造成的結果是對大多數人來說干與不干沒區別，工作成果好與壞也沒區別，職工的工作積極性低，普遍存在消極懈怠的工作情緒和工作方式。

（2）改革開放以來（1974年至2000年北京市熱力公司）：

從20世紀70年代未80年代初期，我國開始推行改革開放政策，原有的經濟環境發生了實質性的變化，開始實行政企分開。熱力集團與全國的大中型企業同步，依照中央精神，以自主經營責任制的方式，確定企業經營權力、經濟責任和經濟利益，確立企業與職工的經濟權益與經濟責任關系。由于自主經營改變了原來外部經濟環境對企業的約束方式，即原來的行政權力約束變為經濟責任和經濟利益約束，與此相應的把工資、資金與責任掛鉤，調動全體職工的工作熱情和責任感。在這種條件下，熱力集團的績效管理，主要考核各基層單位的工作完成情況，資金使用情況，并按承擔的責任和義務情況進行考核，為工資和獎金的發放提供依據，這就是經濟責任考核。這是一種按承包經營責任制方式建立起來的職工考核職能。這種粗放型的考核職能并不能真實、全面地體現出職工的知識水平、工作能力和個人價值之間的差異，沒有科學的、規范的考核體系。這樣的考核雖明文規定了考核標準、考核對象、考核組織者、考核程序、考核方法以及考核結果的應用等內容，但在形式上沒有體現考核對象的特點，沒有完善的考核制度，尚未建立起一個比較客觀公正和有效的績效考核管理系統。

（3）市場經濟初期（2000年至今北京市熱力集團公司）： 從20世紀90年代初起，我國開始實行社會主義市場經濟，這就從根本上改變了我國社會主義的生產方式和經濟形態。在市場經濟環境下，熱力集團的自主經營權相對獨立，主要根據公司的需求和市場環境謀求發展的空間和策略。由于在市場經濟初期，燃煤熱電聯產的設備相對落后，人員素質相對較低，熱力集團為充分調動廣大職工的積極性，共同想辦法，解決問題，開始引入“人性化管理”的思想，并將此列入生產經營戰略的一個組成部分。其主要任務和目的是公正合理地解決工資、獎勵、晉升、調配、教育培訓等方面的待遇，最大限度地調動廣大中層管理人員的積極性和創造性，發掘其潛能，激發其熱情與干勁，創造出成果和業績，為實現熱力集團的生產經營目標做出努力。目前熱力集團的績效管理經過深入改革已經發生了而根本性的變化，這種變化主要表現在以下幾個方面：

(1)部門考核制度的改革：

目前熱力集團績效考核主要內容分為日常工作和列入集團重點工作的完成情況與部門間協同情況2個方面，并采取分和季度的百分制進行綜合評分。

部門目標考核總得分的權重為：部門自評分占40%，集團領導班子成員評分占50%，企業評分占10%。計算方法為： 部門目標管理考核總得分=部門自評分×40%+集團領導班子成員評分×50%+企業評分×10%。

季度考核集團領導班子成員對部門進行季度目標管理考核評分，部門季度考核的分權重為：主要領導評分占40%，業務主管領導評分占40%，其他領導評分占20%。對于部門的考核從以往的主要領導評分，變為多層領導共同參與考核，能夠更客觀的評價部門的工作成果、協調配合能力等。由于熱力集團主營產業是負責全市的供暖和供熱工作，在第一季度和第四季度工作重點是保障供熱，提供供暖服務，第二季度和第三季度這是設備檢修、保養、排查隱患和收費工作，所以把考核按照季度劃分不但更為合理，而且增加了針對不同工作階段的考核點，便于加強管理力度和企業核心競爭力。

(2)管理人員績效考核的基礎發生了根本性的變化。績效考核主要由原來建立在干部的選拔和任用基礎上，轉變為建立在具有推動技術進步，促進企業生產經營發展的方針目標基礎上。考核的主要內容包括思想政治素質、工作能力和態度、工作業績、廉潔從業等四個方面。考核評分采取百分制，其中思想政治素質考核為15分、工作能力和態度考核為30分、工作業績考核為55分。廉潔從業為扣減得分項。個人考核與部門考核同樣分為考核和季度考核。

計算方法為：

個人考核得分=思想政治素質得分+工作能力和態度得分+工作業績得分-廉潔從業扣分。個人違反廉潔從業行為規范被一票否決的，個人考核得分為0分。

考核得分低于60分的，評定為不能勝任工作，部門負責人應提出對其安排培訓或調整工作崗位的建議。熱力集團還規定連續出現兩次考核得分低于60分的，可依據《勞動合同法》解除勞動合同。

這一改變標志著熱力集團對個人績效考核方法有了本質的變革，該管理辦法需要主管領導對企業需要的四點員工素質進行考核，最明顯的是對工作能力和態度的專項考核，管理辦法中明確指出“工作能力和態度”是指包括業務知識水平、工作態度、團隊協作能力、協調能力、創新能力等方面的內容。此舉有效的激勵員工進行管理和技術的創新，業務知識水平與績效掛鉤更加大了員工學習和鉆研業務的熱情，有效的推動技術進步和提高服務質量。

(3)熱力集團需對公司內各種活動進行觀察、記錄、分析和評價，即要求全體職工工作績效的考核形成完整和科學的體系；這個考核體系中包括系統一貫的考核宗旨和目的、考核組織和考核者。實施動態而持久的考核，推動人才競爭，需要改變過去那種經驗式、相對靜態的、手段和方法比較單一的考核。

(4)企業的發展離不開人才的儲備，熱力集團在提供公平競爭前提下，建立了人才庫，職工在公平競爭中，都有晉升、提薪的資格，都有獲得獎勵、接受教育培訓的機會，在工作和學習中取得突出成果的也會得到更多關注，建立了有效的激勵機制。自2011年起，熱力集團設立“科技創新專項獎勵資金”，獎勵在設備技術、管理技術等有突出創新貢獻的團體和個人，這一獎項更激發了部門和職工的創新熱情。因此，現行職工的績效考核制度已經成為約束、引導、激勵、指導和幫助職工為實現熱力集團生產經營目標做出努力的重要手段，從根本上改變了過去相對平均的分配制度。

2.目前北京熱力集團的績效管理中存在的問題（1）與政府關系特殊，績效管理體系不完善 國有企業是指國家或者國家授權的部門所有或直接、間接控股的經濟實體，包括全民所有制企業、國有獨資公司、國家控股的有限責任公司和股份有限公司等多種組織形式[2]。

在計劃經濟時代，政府越俎代庖，所有權與經營權統攬于一身；現在的大多數國有企業在行使充分的經營權時，還被政府委托為國有資產的代表，所有權與經營權始終捆在一起推來拋去。

對于兩權分離后的國企來說，為了有效保證國有資產的保值增值，就必然要求在所有權和經營管理權[3]之間，建立一套明確權利義務、權利監控和績效管理的體系，表現在行使經營權上，政府應當建立授權經營者的職能和管理體系，選擇高素質的經營者群體并對他們的經營績效進行有效地監控和管理。但是在調查過程中我們感覺到，政府在改革和建設國企經營者職能和管理體系方面明顯顯得滯后，在選擇、監控和管理經營者的方式方法上還非常簡單和粗糙，致使許多國企經營者的素質和行為，遠不能達到使國有資產保值增值和領導國企面向市場的要求。在調查中普遍存在這樣的情況，一方面是有些國企領導素質和責任感低下，造成許多人為的和不應該出現的經營失誤，濫用職權和以權謀私現象也時有發生，卻極少有人為此承擔應有的責任和相應的處罰：另一方面是普遍存在的經營行為短期化，即注重企業和個人的短期效益，雖然重視企業科技開發、新產品研制和技術改造，但是服務質量等保值增值長遠能力方面卻未能得到的建設和積累。長此以往，企業在市場環境競爭中呈現缺乏核心競爭力的頹勢。國有企業現行干部管理體制不作根本性調整，不跟上資產關系的調整步伐，則國有企業改革是不全面的，改革也難以獲得成功。

（2）績效考核的“整體協調”理念缺乏

績效考核工作一般由公司的人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門會出現將其理解為被監管，懲罰，壓力的現象。在熱力集團的績效考核管理辦法中規定和季度考核中分數超過90的人數不能超過本部門人數的20%，在考核過程中，采取了種種自我保護的措施，大部分部門領導只能按照季度將90分以上的名額輪流分給職工，避免出現矛盾，但這必將削弱職工的工作積極性，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“整體協調”理念，是企業績效考核的當務之急。

（3）關鍵業績考核指標體系不完善

關鍵業績考核指標由指標名稱、指標釋義、績效目標、評價標準、以及績效考核人等一系列要素組成[4]。選擇合適的績效考核指標并明確各個指標的關系、制定客觀的評價標準、確定合適的績效考核者是設計考核指標體系的關鍵環節績效管理各個環節工作不到位，績效計劃制定沒有依據，忽略績效輔導過程，績效考核環節隨意性大，績效結果應用不合理，績效反饋處理不當。

（4）績效考核的目的不明確

企業考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核。考核的原則混亂、自相矛盾，在考核內容、項目設定及權重等方面表現出無相關性和隨意性，僅僅體現長官意志，使績效考核體系缺乏嚴肅性，也使政策的連續性遭到了破壞。熱力 集團績效考核中獎勵部分遠遠大于懲罰部分，規章制度中的懲罰部分在實際工作中執行起來也是舉步維艱，困難重重。大部分職工的工作態度是“不求有功，但求無過”，就算出現過失也不一定能夠受到利益上的損失，這嚴重破壞了績效考核的嚴肅性，和整個企業的文化氛圍。

（5）績效考評不能充分進行考核溝通，考核結果無反饋 考核結果無反饋的表現形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況的原因往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度。也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必會引起巨大爭議。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者。這種情況出現的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。

績效考核的宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。目前熱力集團的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現實，考核結果難以信服等，可見有效溝通在企業績效考核中的關鍵作用。

國有企業制定的考核制度中反饋績效這一項不夠完善。考核結束后，上級和下級的溝通不夠，沒有進行有效的反饋。企業對考核過程不重視，導致考核的結果不能被充分利用。企業中的被考核者也無從申辯說明或進行補充，也無從了解自身表現與組織期望之間的吻合程度。這樣，在企業的考核工作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用，同時還耗費了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。

三、北京熱力集團績效考核存在問題的原因分析

目前，熱力集團的績效管理仍然沿用市場經濟初期的管理模式和方法，我認為這種方法和手段雖然相對于計劃經濟時期有了很大的改進，但是仍然存在著很大的缺陷，主要體現在以下幾個方面：

（一）領導對績效考核的認知度不夠

有部分主管甚至高層領導雖然重視績效考核，但是只把績效考核看作為一種分配績效工資和獎勵的參照指標，忽略其中觀察、記錄和分析的過程。他們沒有真正理解考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業帶來效益和利潤，而且又浪費時間。一部分領導為了穩定上下級關系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考評下屬人員，不愿意執行績效考核政策。

（二）考核管理指標不夠細致，沒有完全的量化

在具體的考核管理指標當中多的還不夠細致，沒有完全的量化，一定程度上存在粗放的現象。如果要實現對全體職工的科學化管理，在績效管理的過程中，就必須有細致、量化的指標作為依據。目前熱力集團的績效管理體系還存在著指標不夠細致、沒有完全量化的缺陷。如對職工的考核管理中最重要的一項是職工 對企業的貢獻度，但是在貢獻上沒有如技術創新、合理化建議、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相對模糊，沒有量化、細致的缺陷。

（三）考核指標設計不夠科學

我認為績效指標與組織戰略、業務流程之間的關聯程度較低，考核指標沒有獨立性、針對性及可操性。沒有執行PDCA，持續性改善,甚至KPI指標扔停留在市場經濟初期的管理模式，該國有企業的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰略、流程等問題都沒有理清，績效考核的管理觀念仍然停留在對個人績效獎優罰劣的層面上。

（四）缺少對職工工作態度的考核

我想作為職工，必須端正良好和積極的工作態度，才能夠完成各項工作，目前熱力集團的績效管理體系中缺少對職工如遲到早退、工作態度不積極、上班期間干私活等工作態度上的考核管理。

（五）缺乏績效考核溝通

績效考核作為管理的一種方式，應該有與職工相互溝通交流的平臺，同時為職工對考核管理不滿意的地方提供申訴和溝通的機會。但是目前熱力集團的績效管理仍然堅持自上至下管理，強制考核的方式，不利于充分調動職工的積極性。

（六）缺乏對職工技術管理創新的激勵

企業如果要實現發展，就必須不斷地創新。目前熱力集團對創新的激勵僅僅存在于在獎金發放的過程中，針對難點問題、方案改善提案和重大技術創新上給予適當的獎勵，沒有把全體職工的技術創新與薪酬分配有效結合，不利于充分調動全體職工不斷創新的積極性，形成創新的良好氛圍。

四、北京熱力集團公司之績效考核問題的解決對策

（一）績效考核管理與企業戰略相一致

如果績效考核管理與企業戰略相脫節, 就會使企業的戰略無法得到有效地實施,企業的可持續發展能力受到限制。這就要求企業中的所有人員從戰略高度認識到績效考核管理對于整個組織的重要性。通過實施績效考核管理促進組織和個人績效的持續改進和不斷提升, 進而保證企業戰略目標的實現[5]。在確定了清晰的戰略目標的情況下,企業可通過績效考核管理工具將戰略目標轉化為可衡量的指標,分解到各個業務單元, 然后層層分解到每個員工,并對這些指標加以落實,提高個人績效,進而提高組織績效。因此,為了中小企業自身的長遠發展,企業應從戰略的角度重視績效考核管理的作用, 將績效目標與企業戰略目標[6]相聯系,把員工的行為引向企業戰略的方向,并通過持續有效的績效溝通和績效激勵實現績效改進,最終實現組織戰略。

（二）力求績效計劃的制定合理、規范

力求績效計劃的制定合理、規范，要求： 1.制定程序要科學合理

在制定績效計劃時, 應提倡參與式績效計劃的“雙向互動”，既強調“自上而下”的指標分解，也強調“自下而上”，是一個讓領導與員工共同協調、充分參與的全方位管理過程。領導要清楚地了解組織戰略及規劃，指導下屬層層分解戰略目標，每一個員工則應該根據組織戰略規劃和上級的指導，具體地參與設計自己的績效目標計劃，并與領導達成一致。2.績效指標設置應強調以人為本 績效指標應以人為本，即不管是考核指標的設計還是考核體系的實施都要從員工出發，激勵員工的積極性。績效管理者運用績效評價的結果數據是為了影響次級管理者和雇員的行為。正是由于有效地改進組織中個體的行為是績效管理的一個重要目標，因此就要求我們應更加關注組織中人的特性和行為，實現以人為本的經營理念。

（三）健全績效考核體系

1.明確績效考核目標與原則

考核目的應包括了解工作績效, 考核目標體系的可實施性, 為知人、用人、激勵人提供依據完善組織工作, 為崗位變動提供依據、為分配體系的落實提供依據、為人力資源規劃、財務預算和經營提供信息、為改革和發展的決策提供依據, 同時監督檢查改革和發展的進程與成效。績效考核要做到客觀、公正、科學、準確，定性與定量相結合，考核方法要科學、考核周期要適當、考核計分要合理，考核過程要規范化制度化。

2.注重績效溝通

績效管理溝通是指在績效管理的過程中，管理者和員工之間就工作績效相關問題進行正式的或非正式的反饋、探討、幫助和溝通，從而促進績效考核結果的公平合理，促進個人與組織績效的改進，促進員工與組織的共同成長，形成績效管理的互動、協調、公開、公正的過程。

結 論

隨著企業的發展和社會的進步，企業的績效管理也在處在不同的環境，對人員的管理也要隨著社會的發展而不斷完善。無論是其他國企，還是針對熱力集團，在大的市場競爭環境之下，企業對改革的需求都是迫切的，只有改革才能發展核心競爭力。績效考核的改革有陣痛是必然的，從管理機制的改變到對新規則的運作，都會遇到重重阻力，但作者認為績效管理體系改革是企業改革的核心內容之一，雖然面對的困難很多，但必須披荊斬棘，下更大的決心和力度推動改革。熱力集團績效考核制度正在不斷發展完善，在改革的道路上也遭遇到了諸多問題和困難，但是只要遵守績效考核的原則，制定合理的考核制度并加以嚴格執行，將績效考核堅持到底，就一定能夠走出陣痛期，使企業管理水平登上新的高峰。

績效的概念很廣，它可以是一個結果，也可以是我們工作的效率、工作產生的效益或對待工作態度、人際關系、勤奮等等。可以這么說：只要有目標、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。

本文的研究仍然存在諸多不足之處，本文僅是從本人在國企工作中的體會來對國有企業現狀進行的分析，這樣可能會導致國有企業在采取相關措施時遇到挫折，只能通過個人在國有企業中的感受以及簡單的市場調查提出相關措施，當前多數國有企業在績效考評實施中存在困難，績效考核與發展戰略相脫節、績效考核時間僵化、各級管理者和員工的參與度不夠。容易使員工產生逆反心理，達不到考核的預期目標本研究的相關對策將在以后的研究中繼續關注和分析。

參考文獻

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致 謝

此份論文資料的完成，我要衷心感謝我的論文導師郭老師, 郭老師從論文的選題，選題報告撰寫的指導，定題，資料的收集，文章結構的組織以及最后的論文修改和定稿的每一環節，郭老師都盡職盡責、孜孜不倦，以嚴謹的學術理論和豐富的實踐教學經驗，指導我能夠更好的完成本文的寫作，提高了本文的質量和閱讀的價值。讓我深深地感受到了郭老師嚴謹的治學態度和對學生春天般的關懷。其次,我還要感謝我的各科任課老師,在各自擅長的學科領域向我們傳授有用的知識和信息,使我的論文寫作和工作實踐中都能充分利用，受益匪淺。另外也要感謝多年來不惜工作之余，于周六、日一起辛勞研究與切磋的同窗，最后,感謝我的家人,在學校學習的這段時間，他們無微不至的照顧與關懷,才使我順利完成學業。心中充滿著感謝之心，感恩！

第三篇：企業員工招聘中存在問題及對策分析

湖南涉外經濟學院繼續教育學部

畢業論文

題

目

企業員工招聘中存在問題及對策分析

姓

名

專業年級

聯系電話

1指導教師

2012年2月6日

目 錄

內容摘要………………………………………………………1 關鍵詞…………………………………………………………1 正 文…………………………………………………………2

1、員工招聘的概念、作用、意義……………………………2 1.1員工招聘的概念……………………………………………2 1.2員工招聘的作用……………………………………………2 1.3員工招聘的意義……………………………………………2

2、企業員工招聘中存在的問題………………………………2 2.1人員招聘缺乏規劃，對崗位分析沒有全面認識……………………2 2.2招聘工作組織安排不合理，缺乏科學規范的實施過程………………3 2.3招聘甄選方法單一，效果難以保證………………………………3 2.4招聘人員的非專業化…………………………………………3 2.5沒有建立合理有效的人才儲備體系……………………………4

3、解決企業員工招聘中問題的對策…………………………4 3.1做好人力資源規劃，崗位分析系統合理…………………………4 3.2制定明確而合理的招聘標準……………………………………5 3.3規范招聘程序，選擇適當招聘渠道…………………………5 3.4合理安排面試，并采用多種甄選方法…………………………5 3.5規范人才檔案管理，建立必要的人才儲備信息……………………6

結束語……………………………………………………7 參考文獻………………………………………………………8 致謝……………………………………………………9

企業員工招聘中存在問題及對策分析

【內容摘要】本文從闡述企業員工招聘的概念中出發，分析了企業在員工招聘過程中人員缺乏規劃、對崗位分析沒有全面的認識、招聘工作組織安排不合理、招聘甄選方法單一等問題。提出了一些在企業招聘過程中解決這些問題的對策。

【關鍵詞】招聘

題 對策

問

1、員工招聘的概念、作用、意義

1.1員工招聘的概念

員工招聘是指組織根據人力資源管理規劃和工作分析的要求，從組織內部和外部吸收人力管理的過程。員工招聘包括員工招募、甄選和聘用等過程。招聘工作直接關系到企業人力資源的形成，有效的招聘工作不僅可以提高員工素質、改善人員結構，也可以為組織注入新的管理思想，為組織增添新的活力，甚至可能給企業帶來技術、管理上的重大革新。招聘是企業整個人力資源管理活動的基礎，有效的招聘工作能為以后的培訓、考評、工資福利、勞動關系等管理活動打好基礎。因此，員工招聘是人力資源管理的基礎性工作。1.2員工招聘的作用

員工招聘是企業人力資源獲取競爭優勢的主要來源。企業在經營戰略的各個階段都必須要有合格的人才作為支撐。招聘是企業人力資源管理活動的一個基礎性環節，它是企業人力資源獲取高素質人才的主要途徑，人才招聘實施的成功與否關系到企業的生存與發展，同時招聘的失誤也導致企業蒙受巨大的損失。隨著經濟全球化進程的不斷深入, 企業間競爭在本質上已演化為人才的競爭。如何招聘及能否招聘并選拔出合適的員工是一個企業興衰的關鍵。員工招聘作為企業人力資源管理的一項基礎性工作，對于企業人力資源管理的合理形成、管理及開發具有至關重要的作用。1.3員工招聘的意義

員工招聘在人力資源管理工作中具有重要的意義。招聘是一個企業獲得新鮮血液的渠道，企業的招聘是指在適當的時候為企業找到合適的人才，從而推動企業的發展。企業發展需要人才，如何通過招聘找到真正需要的人才，是企業人力資源管理工作者共同面臨的一個重要而現實的問題，因為一個組織擁有什么樣的員工，在一定程度上決定了它在激烈的市場競爭中的地位。誰能率先招聘到適合自己企業的員工，形成人才優勢，誰就能在市場中獲得競爭優勢。

2、企業招聘中存在的問題

或許是因為中國人才太多，一個職業招聘往往會導致應者云集，目前企業對招聘環節普遍存在以下一些問題。

2.1人員招聘缺乏規劃，對崗位分析沒有全面認識

目前很多企業在招聘前，沒有結合企業的發展戰略制定出合理的人力資源規劃，只是在需要用人時才會提出招聘計劃，似乎只是把它當作臨時性工作，現需現招。這樣在招聘過程中就對本身需求的崗位沒有充分認識，對所需的人才結構、層次、類型以及數量和輕重緩急等沒有合理的規劃，造成選人時的盲目，最終雖然短時間內可能滿足了企業的用人需求，但是員工隊伍很難穩定，自然引起人才流失率的加大。招聘情況的好壞決定了一個企業發展的長遠，選不到合適的磚頭就不可能建造一座堅固的大樓，然而招聘問題幾乎在每個公司都有體現，只有深入了解招聘的情況才能減少在招聘工作中出現的問題。2.2招聘工作組織安排不合理，缺乏科學規范的實施過程

企業能否吸引人才前來應聘，除了其自身的聲譽和條件外，招聘組織工作也很重要。可是很多企業在招聘組織方面往往存在很多不足。比如：招聘廣告上不切合實際的允諾，面試考官憑空拔高而造成的“二次招聘”，對企業不實事求是的介紹等，會挫傷應聘者對企業的信心，或者對企業招聘產生懷疑，進而影響企業的聲譽和發展。

也有企業認為招聘工作就是收集并篩選簡歷、面試，繼而聘用，忽略了招聘的前期準備工作，比如人力資源需求分析、職位描述、招聘流程設計以及招聘后的效果評估、成本核算等。所以就會出現招聘時組織實施不力、操作不規范的現象，比如招聘渠道選擇機械、招聘人員配置隨意、面試問題標準不一等，可能會影響招聘過程的公平性，也會損毀企業的良好形象。最終產生“招到的人不合適、合適的人招不到”的結果。

2.3招聘甄選方法單一，效果難以保證

企業在人員招聘時，一般都要經過面試階段篩選合適人選。那么，針對不同崗位不同的應聘人員應該選擇不同的面試方式，比如面談法、答辯法、情景模擬法、無領導小組討論法、有領導小組討論法、文件筐作業等方式，對其知識、能力和品德等方面進行測評。然而實際招聘中，許多企業將面談法作為唯一的甄選手段，事先也未準備好科學系統的面試題目，只是把應聘者的形象、氣質作為招聘的關鍵點，甚至憑感覺進行取舍，這樣很難保證招聘的效果。2.4招聘人員的非專業化

在招聘過程中，應聘人員對企業了解甚少時，通常根據招聘人員的素質來形成對應聘企業的初步印象。由于招聘人員缺乏必要的組織和培訓，尤其在溝通技巧及禮儀方面并不專業，導致企業的窗口形象受到負面影響，會使應聘人員失去加入企業的興趣，進而影響企業招聘的質量。另一方面，招聘人員沒有經過專業培訓，就會缺乏招聘技巧，缺少“慧眼識英雄”的本領，從而在招聘過程中錯失人才，降低招聘的有效性，也會在將來的聘用中加大試用成本，降低工作效率。有些通用性差或是專業技能要求強的職位，會時常出現招募很久未果的情況，當業務部門發出人手告急消息時，只好退而求其次，選一個及格線上的人選。木桶里能容納的水，不取于最長那塊板，而取決于最短的那一塊，當招聘到的員工不能勝任工作，直接帶來的問題就是公司的整體業績難以達到預期目標，一個不恰當的人，在對外處理業務時，會無形中為公司錯失機會.2.5沒有建立合理有效的人才儲備體系

目前，我國大多數企業對于人才需求都是現缺現招，沒有從長遠戰略發展的角度著眼去積極建立人才儲備體系。常常是一次招聘會結束，錄用的人員資料收回，未錄用的人員資料就被立即處理。這樣，企業的招聘工作會長期處于被動式的“等米下鍋”狀態，不能比較容易地找尋到合適人才，從而影響工作的正常開展。

3、解決企業員工招聘中問題的建議

隨著經濟全球化進程的不斷深入，企業間的競爭本質上就是人才的競爭。如何吸引和保留富有競爭力人才成為企業的生存與發展的關鍵，以下企業招聘員工中的是一些建議。3.1做好人力資源規劃，崗位分析系統合理

人力資源戰略從屬于企業整體戰略，只有在明確了企業整體戰略的基礎上才能對企業人力資源管理作出整體規劃。而做好人力資源規劃必須處理好三種關系，第一，主次關系，即首先考慮企業的關鍵技術崗位和重要管理崗位；第二，專業與一般的關系，即企業應把精力集中于專業人員的招聘上；第三，處理好“即用與儲存”的關系，即做好企業的短期需求計劃和長期儲備計劃。

崗位分析是對企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析與研究，并由此制定崗位

規范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。它是把工作崗位所需的知識、技能和個性等方面的內容量化后分析再制定出的符合崗位需求的最佳數據，是招聘、錄用的基礎，良好的崗位分析會為招聘工作最終錄用提供可靠而科學的依據。

有了人力資源規劃和確切的崗位分析，才能最大程度地確保企業在需要的時間和需要的崗位上獲得需要的人才，并使企業和個人獲得長遠發展。3.2制定明確而合理的招聘標準

為了提高招聘質量，吸引高素質、適合空缺工作崗位要求的人才，招聘人員有必要在招聘前對空缺崗位進行職責分析，確定職位的職責、內容和素質要求，以形成該職位書面的工作說明書和工作描述，并以此為標準開展招聘工作。企業可以根據工作職責在招聘前按照不同要求列出不同級別標準，招聘時即可根據所需崗位采取不同策略。比如有些技能如果在將來的工作中易于學習的話，就不一定把那些缺乏經驗和培訓的求職者淘汰掉。3.3規范招聘程序，選擇適當招聘渠道

一般而言，企業完整的招聘流程主要包括：人員需求調查、人力資源規劃、選擇招聘渠道、實施招聘、篩選簡歷、確定面試人選、實施面試與甄選、人事決策和確定錄用人員。這些環節相輔相成，每個環節都要有詳細的計劃和操作方式，以保證工作的有條不紊，提高招聘質量和效果。

在選擇招聘渠道時，企業要考慮到每種招聘渠道的利弊性。但是從合理使用人才、尊重人才、留住人才的角度出發應當優先選擇從內部選拔人才。若選擇外部招聘時，企業需根據人才市場發育狀況、自身發展階段、需求狀況、招聘預算經費等方面情況，合理安排招聘，比如廣告招聘、校園招聘、獵頭公司介紹等。不是合適的人選不易找到，有可能是招聘渠道的選擇不對，沒有絕對好的渠道也沒有絕對不好的渠道，關健要看怎么利用，何時利用。如果公司內部人員對該崗位有興趣也有能力做好，而且可以通過招聘填補調整后的空崗來保證公司業務不受影響的話，就完全可以內部招聘實現，輪崗本身也是一種激勵，有利于人員成長。

3.4合理安排面試，并采用多種甄選方法

面試也是一門藝術，其成功與否關系到企業今后人力資源的質量，因此企業應當合理安排面試，防止面試出現主觀偏見。在面試過程中，應當注意：盡量營

造獨立、封閉、安靜、舒適的面試環境；有據可依，客觀、公正地選聘人才；采用結構化面試，提高面試的準確性和可靠性。一般而言，面試需要完成的任務有：預先介紹工作情況，做誠實的企業形象宣傳；評估應聘人員干好工作的能力、技能、價值觀和態度；評估應聘人員是否實事求是；完成對應聘人員的剖析，除面試之外，企業還可以采用傳統的知識測驗和近幾年流行的心理測試進行甄選。一般員工心理上具有三個條件才能做出優異的成績：一是對從事的工作很有興趣；二是具有所從事工作的人格特征；三是具有所從事工作要求的能力。因此，心理測試從應用上可以分為以下四類：職業興趣測驗、人格測驗、職業能力傾向測驗、情景模擬測驗。在具體的操作過程中，一般會借用測試量表，借助計算機軟件進行測試。

3.5規范人才檔案管理，建立必要的人才儲備信息

為了減少用人單位和應聘人員的損失，規范人才檔案的管理是勢在必行的。另外，在人才招聘過程中，經過層層篩選，常會出現一些條件不錯也適合企業需求的人才，卻因為企業的崗位編制、企業階段發展計劃等因素限制無法馬上錄用，但是又有可能將來某個時期需要這方面的人才。作為招聘部門，就有必要把這類人才的信息納入企業的人才信息庫，包括個人資料、面試時的表現和給予的評價等，不定期地給予關注和保持聯系，一旦將來出現崗位空缺或企業的發展需要即可優先考慮招入，這樣既能提高招聘效率，又能降低招聘成本。

結束語

綜上所述，人才是企業的根本，隨著經濟的快速發展，各行各業對人才的需求越來越強烈，企業要發展必須要吸納人才。那么，企業如何獲得所需的人才？如何達到人職匹配，事得其人，人盡其事？這要求企業重視招聘，而招聘工作最好的結果是在最恰當的時間，將最合適的人才招聘進來，并將其安置在合適的崗位上。要實現這個結果就要正確分析招聘工作中存在的問題并結合企業實際制定出相應的對策。企業招聘活動是一項系統性工程，它要求企業站在戰略的高度，以人為本，結合企業用人需求制定完善的人才引進計劃，并采用適當的招聘渠道、科學的面試方法借由專業化的招聘隊伍將其有效的落實，發揮招聘在企業經營活動中的基礎性的、決定性的作用。

參考文獻

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在本次論文設計過程中，許平老師對該論文從選題，構思到最后定稿的各個環節給予細心指引與教導,使我得以最終完成畢業論文設計。在學習中,老師嚴謹的治學態度、豐富淵博的知識、敏銳的學術思維、精益求精的工作態度以及侮人不倦的師者風范是我終生學習的楷模，導師們的高深精湛的造詣與嚴謹求實的治學精神，將永遠激勵著我。在此，謹向老師們致以衷心的感謝和崇高的敬意！

第四篇：國有企業改制中存在的問題及對策

國有企業改制中存在的問題及對策

內 容 提 要

國有企業改制是社會主義市場經濟體制改革深入發展的必然要求。在國企改制過程中還存在一些不符合市場經濟要求的問題。針對存在的問題，應當按統籌兼顧、公開競爭、分類推進及配套改革的原則推進國企改革。目前需要盡快制定改制的基本規劃和政策，進一步完善具體政策。應當在小型企業“進場交易”問題上采取更靈活的政策，對有長期重大貢獻的經營者可以適當獎勵股份；要調整政策允許金融支持改制，按統一規則和分級行使出資產權原則調動各方積極性推進國企改革。論 文 提 綱

一、國企改制的重要性和必要性

1、國企改制是國有經濟結構調整的必然要求

2、國企改制是深化企業改革的現實要求

3、國企改制是提高企業核心競爭力的需要

二、國企改制中存在的突出問題

（一）國企改制過程中諸多環節不夠規范

（二）國企改制后，現代企業法人治理結構不夠規范

（三）企業管理體制沒有實現根本轉變，難以適應市場競爭要求

三、對國企改制中存在的問題的對策

（一）進一步加強引導和監督，使企業改制過程更加規范

（二）在市場競爭中不斷完善現代企業法人治理結構

（三）適應市場競爭環境，推進改制企業現代管理制度不斷強化 國有企業改制中存在的問題及對策

我國現階段的經濟體制是社會主義市場經濟體制，其特點是以公有制為主體，多種所有制經濟共同發展。國有經濟應保持必要的數量，但更重要的是國有資本分布的優化和質量的提高。要從戰略上調整國有資本布局，改變國有經濟分布過寬，涉足領域過多，整體素質不高的狀況。

一、國企改制的重要性和必要性

國有企業改制表現形式主要有四種：一是，分立、合并，如公司兼并、國有企業主輔分離等；二是，改變所有制的形式，如原國有企業轉為公司制企業（有限公司和股份公司），國有企業轉為私營企業，國有企業與外商合資等；三是，改變企業組織形式的，如原國有企業轉為國有獨資公司，有限責任公司轉為股份有限公司；四是，轉變經營機制，如國有企業的承包或租賃、事業單位的企業化經營等。

本文中所指的改制既是指國有企業（含國有控股企業，下同）轉讓存量國有資產或吸收非國有投資者增量投資的行為，以及輔業與主業進行分離、改制。也是指國有企業破產、關閉、解散，以及國有企業之間有償并購或無償劃轉產權的行為。

1、國企改制是國有經濟結構調整的必然要求

我國現階段的經濟體制是社會主義市場經濟體制，其特點是以公有制為主體，多種所有制經濟共同發展。公有制經濟主要是指國有經濟。國有經濟不在量多，而在其經濟控制力。對國有資本進行有進有退的調整，抓大放小，使國有資本向國家必須控制的行業和領域集中。為此，國有經濟應保持必要的數量，但更重要的是國有資本分布的優化和質量的提高。要從戰略上調整國有資本布局，改變國有經濟分布過寬，涉足領域過多，整體素質不高的狀況。對廣大中小企業，要以地方為主采取改組、聯合、兼并、承包經營和股份合作制、出售等更加靈活的方式進一步放開搞活。使國有資本要在那些關系國家安全和經濟命脈的重要行業和關鍵領域保持控制力。因此，國企改制是國有經濟在結構調整過程中的必然要求。

2、國企改制是深化企業改革的現實要求 我國國有企業最大的問題就是“大而全”、“小而全”，“企業辦社會”，富余人員過多，勞動率低下。全國國有企業自辦的中小學還有1.1萬多所，自辦 的醫院6100多所，國有企業每年繳納的城市建設費和教育附加費約為500億元，同時用以辦社會的資金支出達到456億元。這些問題嚴重制約了國有企業的市場競爭力的提高，也嚴重制約著國有企業的健康持續的發展。只有通過企業改制，主輔分離，剝離輔業，由政府承擔辦社會職能，改變國有企業負擔較重的局面。

3、國企改制是提高企業核心競爭力的需要

現代企業競爭歸根結底是企業核心競爭力的競爭，企業擁有核心競爭力才能在競爭中利于不敗之地。20世紀90年代以后，在全球范圍內出現產品和資本供給過剩，在一些發達國家、服務業已經發展到了相當完備的程度，產供銷各環節一體化的大公司結構逐漸喪失活力。為了競爭的需要，強勢企業開始尋找優勢組合，進行企業間新的分工和整合。大企業通過將主業集中到附加值最高的、自己有壟斷優勢的領域，而將不創造價值或創造價值較低的、其他企業能夠比自己做得更好的業務，通過剝離等形式轉移出去，形成附加價值高、具有競爭優勢的核心業務，以提高企業的核心競爭力。國有企業通過主輔分離輔業改制，將一些長期依賴于主業生存的輔助產業進行剝離，通過輔業改制使其成為自主經營、自負盈虧的法人主體，進一步增強其市場適應能力和生存能力，逐步培養其市場競爭能力，從而實現主業的做強做大，輔業的放開搞活。

二、國企改制中存在的突出問題

（一）國企改制過程中諸多環節不夠規范

1、改制過程中資產評估不規范，國有資產流失嚴重。一是在企業改制過程中，中介機構為產權交易提供虛假評估報告。少數企業領導人為達到自己低價買斷企業的目的，串通中介機構在資產評估過程中，弄虛作假，違規評估，少評甚至不評應列入改制企業評估范圍的資產，造成企業凈資產不實，甚至造成企業凈資產為負值，人為地降低了企業產權出售的價格，為企業經營管理者以低價買斷國有企業創造條件，取得合法性。二是改制的企業只注重對房產、設備等固定資產的評估，而對企業的商標、專利、商號、名稱等無形資產沒有進行評估或評估不足。再者對于資產評估機構是否有資質、有能力對無形資產的價值進行評估，能否對無形資產做出準確的評估，缺乏應有的監督。

2、改制過程中產權交易缺乏公開透明度。在企業改制過程中，企 業的產權交易往往不進行公開招標和拍賣，很多都是政府和主管部門采用行政手段，與改制企業的經營者采取協商、協議轉讓，從而實現企業的改制；國有股未經批準擅自出售，對于國有資產的出售法律有明文規定，必須經具有審批權的部門審批同意后方能轉讓。但現實中有很多改制企業的國有資產出售是未經批準進行的，出售程序嚴重違法，最終導致了暗箱操作，沒有最大限度地保護好國有資產。

3、改制過程中逃債、漏債現象依然嚴重。在企業改制過程中，改制工作與國有資產產權登記、房地產、工商、稅務等政府主管、職能部門脫節，致使這些主管、職能部門不能參與企業的改制工作。特別是對原企業的擔保債務尚未得到全部落實的情況下強行注銷登記，新企業雖然接收了資產，但又不承擔責任，使債權長期得不到落實，債權實際被懸空，侵害了債權人的利益。

（二）國企改制后，現代企業法人治理結構不夠規范

1、法人治理結構尚未完全建立。董事會不清楚該干什么；監事會形同虛設，監督權落空；董事長和總經理分設后責任不明確；董事會運行機制不健全，只對董事長負責，而不是共同對股東大會負責；董事會成員和經理班子高度重疊，決策和執行責權不分；董事會成員全部由內部人員構成，不利于科學決策。這些問題中，董事會功能不到位是根本所在，董事會的戰略決策功能和高層經理選聘、評估、激勵功能發揮不到位，必然導致要么被架空，要么過多干預日常管理與執行事務。歸根結底，企業沿襲了由“家長”說了算的習慣做法，還沒有過渡到科學的治理結構上來。

2、股權設置不夠科學。股份制公司對我們很多的國有企業來講還是一個從未經歷過的事物，在許多方面都存在著不規范的現象。一個普遍的問題就是產權關系沒有落到實處，股東與職工的概念混淆。有的改制企業職工出資入股后成為股東，就認為，既然成了股東，當然要成為企業職工，廠里無權進行正常分流，因此難以在企業內部形成競爭和激勵機制，企業改制后要在內部實行的許多方面的改革困難重重；有的企業存在“股份制大鍋飯”，就是企業股權過于平均。企業中的員工和高級管理層、董事會、監事會成員持股數量相差很小，實際上是“大鍋飯”的另一種吃法對企業健康發展和有序運行都沒有好處。

（三）企業管理體制沒有實現根本轉變，難以適應市場競爭要求 現代企業管理體制主要是建立起科學的管理體系。而科學管理管理體系則在于有一套科學的管理系統，逐步從人治走向法治。在國有企業改制過程當中，我們常常把更多的注意力集中在產權關系等問題上。而改制后，很多企業出現問題的主要原因是經營管理過程中出現了失誤。我們也看到，許多國企即使改制比較完全，但管理沒有跟上，仍然導致企業經營績效不佳。主要表現在以下幾個方面：企業領導決策的隨意性，沒有科學的決策程序；市場意識淡薄，客戶服務意識差；戰略研究很少，公司運作限于事務和“救火”；組織結構未實現扁平化，管理鏈條冗長，管理效率低下；人才匱乏，人力資源管理停留在勞資管理上而不是人力資源開發；財務管理觀念落后，財務管理停留在會計記帳上而不是公司理財；財務管理混亂，內部控制體系漏洞百出，成本費用控制不力；科技投入少，產品更新換代慢，競爭力弱；營銷定位不明確、營銷功能僅限于“關系銷售”而不是“品牌營銷”；信息管理落后，計算機使用水平低，電子商務的理解僅限于建個網頁等。由此可見，國有企業產權改革并不必意味著企業的成功，能否成功還與管理等多種要素相聯系。因此，產權改革固然重要，但徹底改造企業內部管理也非常重要。

三、對國企改制中存在的問題的對策

（一）進一步加強引導和監督，使企業改制過程更加規范

1、完善社會中介市場，加強行業監督，保證企業改制過程中的公平、公正。加強對中介機構的管理和約束，已經成為規范企業國有產權轉讓中不可缺少的重要環節。要加快理順評估機構的管理體制，加強對評估機構和人員的監管，加大對違規行為的處罰力度；要引導并培養一批以誠信為本，操守為重，遵循準則，規范服務，堅持公平性、客觀性、獨立性的原則，收費合理的中介機構；要通過立法和執法，建立健全評估機構及人員資格認證的準入制度和退出機制，加以引導和規范；有關部門要做好對中介行業的監督檢查工作，通過對中介機構執業能力、道德水準的審核、選聘，做大做強一批具有代表性的中介機構，以此帶動整個中介行業的進一步規范，防止國有資產在中介機構層面縮水。

2、在嚴格執行國有產權轉讓“進場交易”的同時，對小企業有一定的靈活性。嚴格執行《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》中的國有產權 進場交易制度。企業國有產權轉讓實行進場交易，能夠從源頭上防止腐敗問題的發生。進場交易將企業國有產權轉讓由傳統的“行政決策定價”轉化為“市場規范定價”，使產權轉讓遵循公開、公平、公正原則，并將這一原則貫穿于從進場開始到交易完成等一系列操作過程。這樣既可以促進企業國有產權的有序流轉，有效化解國有資產流失的風險，又能依法保護交易雙方合法權益。

但國有企業產權交易形態多樣、情況復雜，不是上市公司的股票交易，都要求進場交易，有可能出現交易低效及不便、成本過高等問題。由于在多數情況下，進場交易本質上是要求企業信息公開，所以，企業產權轉讓在符合信息充分公開的條件下，對小企業在程序的簡化和交易成本的降低方面能夠有一定的靈活性，進一步提高國有產權轉讓的效率和成效。

3、職能主管部門加強對改制的監督和服務。國有資產產權登記、房地產、工商、稅務等政府主管、職能部門，要積極參與企業改制工作，對企業債務等進行跟蹤服務，監督企業改制后按照相關規定履行義務的行為。

（二）在市場競爭中不斷完善現代企業法人治理結構

1、在市場競爭中推進公司法人治理結構的完善。從嚴格意義上講，企業法人治理結構不僅包含了狹義的有關公司董事會的功能、結構、董事長或經理權利及監督方面制度安排，同時也概括了公司的各項收益分配激勵制度、經理聘選與人事管理制度、財務制度、公司管理結構、企業戰略發展決策管理系統、企業文化和一切與企業高層管理有關的其它制度。顯然，不同企業的法人治理機制不僅因產權安排的不同而異，而且因企業內部各種管理制度的不同而異。因而無論是國有企業還是私有企業，都會由于治理機制的不同而存在經營績效的差異，也就是說私有企業中會存在效率低下的企業，國有企業中存在經營效率好的企業。用什么來判定企業治理機制的好壞呢？那就是要推進市場競爭，競爭不僅能夠判定企業治理機制的優劣，而且給企業以改善治理機制的壓力，促使它們提高效率。

2、既要關注“國有股一股獨大”問題，又要防止“股權平均化”。對于“國有股一股獨大”問題，國資委、證監會已出臺有關規定，本文 不再細述。對于改制企業的“股權平均化”問題，原來純國有企業或國有控股企業一步跨越到股權多元化的公司制企業，尤其是內部職工總體控股、平均持股的股東結構，不利于改制企業建立規范的公司治理結構，在一定程度上影響著企業的發展決策。有的企業沿用“集體領導”方式，這很容易造成決策失誤或無人負責現象以及對經營者授權不足，難以形成有力的經營指揮系統。

企業改制不僅包括體制的轉換，內部的機制轉換也是重要內容。要在與職工解除勞動合同并給與經濟補償時，徹底理順了國有企業與職工的關系，摒棄股權平均化的做法，將職工由“企業人”轉變為“社會人”，實現改制企業用工制度的根本變革。打破國有企業職工長期以來形成的平均主義、“鐵飯碗”、依賴企業等落后觀念。

（三）適應市場競爭環境，推進改制企業現代管理制度不斷強化 面對全球化環境下的企業競爭，企業做強做大必須在以下方面進行改進：第一是轉變思想觀念，增強主體意識，從全球化發展戰略高度審視推進管理變革；第二是制定有效的激勵機制與約束機制，加強現代企業管理知識培訓，最大限度的發揮人力資本的作用；第三是制定清晰的企業經營發展戰略和實施策略，以此指引企業快速、穩健的發展；第四是盡快建立現代企業制度，完善公司法人治理結構，從制度上確保企業的快速發展；第五是建立以市場為導向，以客戶為中心的市場營銷體系，專注行業，突出重點；第六是確保生產經營計劃的準確性，最大限度地對企業資源實行優化配置。

至于具體推進管理變革的策略，要視每個企業的實際情況而定，不受企業經濟類型的影響。如果說有些區別的話，那也只是一些內容、范圍、深度、方法及難易程度上的區別。參考文獻:

1.白津夫 《國有資產管理概論》 中國城市出版社 2007年第6版第16頁.2.劉 明《改制分流一百問》 法律出版社2007年第9版第26頁.3.江建坤 俞劍平趙劍英 《一種新的管理模式的忠誠管理》，《經濟管理》2008年第1期第18頁.4.郭躍進 《誠信貶值：中國企業面臨的嚴峻挑戰》 ,《經濟管理》2007年第4期第15頁.5.邵寧《國有企業主輔分離改制分流操作指南》 上海人民出版

2008年第2版第28頁.

第五篇：國有企業改制中存在的問題及對策

國有企業改制中存在的問題及對策

姓名：宋 巖

單位：研二隊

國有企業改制中存在的問題及對策

我國現階段的經濟體制是社會主義市場經濟體制，其特點是以公有制為主體，多種所有制經濟共同發展。國有經濟應保持必要的數量，但更重要的是國有資本分布的優化和質量的提高。要從戰略上調整國有資本布局，改變國有經濟分布過寬，涉足領域過多，整體素質不高的狀況。

一、國企改制的重要性和必要性

國有企業改制表現形式主要有四種：一是，分立、合并，如公司兼并、國有企業主輔分離等；二是，改變所有制的形式，如原國有企業轉為公司制企業（有限公司和股份公司），國有企業轉為私營企業，國有企業與外商合資等；三是，改變企業組織形式的，如原國有企業轉為國有獨資公司，有限責任公司轉為股份有限公司；四是，轉變經營機制，如國有企業的承包或租賃、事業單位的企業化經營等。

本文中所指的改制既是指國有企業（含國有控股企業，下同）轉讓存量國有資產或吸收非國有投資者增量投資的行為，以及輔業與主業進行分離、改制。也是指國有企業破產、關閉、解散，以及國有企業之間有償并購或無償劃轉產權的行為。

1、國企改制是國有經濟結構調整的必然要求

我國現階段的經濟體制是社會主義市場經濟體制，其特點是以公有制為主體，多種所有制經濟共同發展。公有制經濟主要是指國有經濟。國有經濟不在量多，而在其經濟控制力。對國有資本進行有進有退的調整，抓大放小，使國有資本向國家必須控制的行業和領域集中。為此，國有經濟應保持必要的數量，但更重要的是國有資本分布的優化和質量的提高。要從戰略上調整國有資本布局，改變國有經濟分布過寬，涉足領域過多，整體素質不高的狀況。對廣大中小企業，要以地方為主采取改組、聯合、兼并、承包經營和股份合作制、出售等更加靈活的方式進一步放開搞活。使國有資本要在那些關系國家安全和經濟命脈的重要行業和關鍵領域保持控制力。因此，國企改制是國有經濟在結構調整過程中的必然要求。

2、國企改制是深化企業改革的現實要求 我國國有企業最大的問題就是“大而全”、“小而全”，“企業辦社會”，富 余人員過多，勞動率低下。全國國有企業自辦的中小學還有1.1萬多所，自辦的醫院6100多所，國有企業每年繳納的城市建設費和教育附加費約為500億元，同時用以辦社會的資金支出達到456億元。這些問題嚴重制約了國有企業的市場競爭力的提高，也嚴重制約著國有企業的健康持續的發展。只有通過企業改制，主輔分離，剝離輔業，由政府承擔辦社會職能，改變國有企業負擔較重的局面。

3、國企改制是提高企業核心競爭力的需要

現代企業競爭歸根結底是企業核心競爭力的競爭，企業擁有核心競爭力才能在競爭中利于不敗之地。20世紀90年代以后，在全球范圍內出現產品和資本供給過剩，在一些發達國家、服務業已經發展到了相當完備的程度，產供銷各環節一體化的大公司結構逐漸喪失活力。為了競爭的需要，強勢企業開始尋找優勢組合，進行企業間新的分工和整合。大企業通過將主業集中到附加值最高的、自己有壟斷優勢的領域，而將不創造價值或創造價值較低的、其他企業能夠比自己做得更好的業務，通過剝離等形式轉移出去，形成附加價值高、具有競爭優勢的核心業務，以提高企業的核心競爭力。國有企業通過主輔分離輔業改制，將一些長期依賴于主業生存的輔助產業進行剝離，通過輔業改制使其成為自主經營、自負盈虧的法人主體，進一步增強其市場適應能力和生存能力，逐步培養其市場競爭能力，從而實現主業的做強做大，輔業的放開搞活。

二、國企改制中存在的突出問題

（一）國企改制過程中諸多環節不夠規范

1、改制過程中資產評估不規范，國有資產流失嚴重。一是在企業改制過程中，中介機構為產權交易提供虛假評估報告。少數企業領導人為達到自己低價買斷企業的目的，串通中介機構在資產評估過程中，弄虛作假，違規評估，少評甚至不評應列入改制企業評估范圍的資產，造成企業凈資產不實，甚至造成企業凈資產為負值，人為地降低了企業產權出售的價格，為企業經營管理者以低價買斷國有企業創造條件，取得合法性。二是改制的企業只注重對房產、設備等固定資產的評估，而對企業的商標、專利、商號、名稱等無形資產沒有進行評估或評估不足。再者對于資產評估機構是否有資質、有能力對無形資產的價值進行評估，能否對無形資產做出準確的評估，缺乏應有的監督。

2、改制過程中產權交易缺乏公開透明度。在企業改制過程中，企業的產權交易往往不進行公開招標和拍賣，很多都是政府和主管部門采用行政手段，與改制企業的經營者采取協商、協議轉讓，從而實現企業的改制；國有股未經批準擅自出售，對于國有資產的出售法律有明文規定，必須經具有審批權的部門審批同意后方能轉讓。但現實中有很多改制企業的國有資產出售是未經批準進行的，出售程序嚴重違法，最終導致了暗箱操作，沒有最大限度地保護好國有資產。

3、改制過程中逃債、漏債現象依然嚴重。在企業改制過程中，改制工作與國有資產產權登記、房地產、工商、稅務等政府主管、職能部門脫節，致使這些主管、職能部門不能參與企業的改制工作。特別是對原企業的擔保債務尚未得到全部落實的情況下強行注銷登記，新企業雖然接收了資產，但又不承擔責任，使債權長期得不到落實，債權實際被懸空，侵害了債權人的利益。

（二）國企改制后，現代企業法人治理結構不夠規范

1、法人治理結構尚未完全建立。董事會不清楚該干什么；監事會形同虛設，監督權落空；董事長和總經理分設后責任不明確；董事會運行機制不健全，只對董事長負責，而不是共同對股東大會負責；董事會成員和經理班子高度重疊，決策和執行責權不分；董事會成員全部由內部人員構成，不利于科學決策。這些問題中，董事會功能不到位是根本所在，董事會的戰略決策功能和高層經理選聘、評估、激勵功能發揮不到位，必然導致要么被架空，要么過多干預日常管理與執行事務。歸根結底，企業沿襲了由“家長”說了算的習慣做法，還沒有過渡到科學的治理結構上來。

2、股權設置不夠科學。股份制公司對我們很多的國有企業來講還是一個從未經歷過的事物，在許多方面都存在著不規范的現象。一個普遍的問題就是產權關系沒有落到實處，股東與職工的概念混淆。有的改制企業職工出資入股后成為股東，就認為，既然成了股東，當然要成為企業職工，廠里無權進行正常分流，因此難以在企業內部形成競爭和激勵機制，企業改制后要在內部實行的許多方面的改革困難重重；有的企業存在“股份制大鍋飯”，就是企業股權過于平均。企業中的員工和高級管理層、董事會、監事會成員持股數量相差很小，實際上是“大鍋飯” 的另一種吃法對企業健康發展和有序運行都沒有好處。

（三）企業管理體制沒有實現根本轉變，難以適應市場競爭要求 現代企業管理體制主要是建立起科學的管理體系。而科學管理管理體系則在于有一套科學的管理系統，逐步從人治走向法治。在國有企業改制過程當中，我們常常把更多的注意力集中在產權關系等問題上。而改制后，很多企業出現問題的主要原因是經營管理過程中出現了失誤。我們也看到，許多國企即使改制比較完全，但管理沒有跟上，仍然導致企業經營績效不佳。主要表現在以下幾個方面：企業領導決策的隨意性，沒有科學的決策程序；市場意識淡薄，客戶服務意識差；戰略研究很少，公司運作限于事務和“救火”；組織結構未實現扁平化，管理鏈條冗長，管理效率低下；人才匱乏，人力資源管理停留在勞資管理上而不是人力資源開發；財務管理觀念落后，財務管理停留在會計記帳上而不是公司理財；財務管理混亂，內部控制體系漏洞百出，成本費用控制不力；科技投入少，產品更新換代慢，競爭力弱；營銷定位不明確、營銷功能僅限于“關系銷售”而不是“品牌營銷”；信息管理落后，計算機使用水平低，電子商務的理解僅限于建個網頁等。由此可見，國有企業產權改革并不必意味著企業的成功，能否成功還與管理等多種要素相聯系。因此，產權改革固然重要，但徹底改造企業內部管理也非常重要。

三、對國企改制中存在的問題的對策

（一）進一步加強引導和監督，使企業改制過程更加規范

1、完善社會中介市場，加強行業監督，保證企業改制過程中的公平、公正。加強對中介機構的管理和約束，已經成為規范企業國有產權轉讓中不可缺少的重要環節。要加快理順評估機構的管理體制，加強對評估機構和人員的監管，加大對違規行為的處罰力度；要引導并培養一批以誠信為本，操守為重，遵循準則，規范服務，堅持公平性、客觀性、獨立性的原則，收費合理的中介機構；要通過立法和執法，建立健全評估機構及人員資格認證的準入制度和退出機制，加以引導和規范；有關部門要做好對中介行業的監督檢查工作，通過對中介機構執業能力、道德水準的審核、選聘，做大做強一批具有代表性的中介機構，以此帶動整個中介行業的進一步規范，防止國有資產在中介機構層面縮水。

2、在嚴格執行國有產權轉讓“進場交易”的同時，對小企業有一定 的靈活性。嚴格執行《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》中的國有產權進場交易制度。企業國有產權轉讓實行進場交易，能夠從源頭上防止腐敗問題的發生。進場交易將企業國有產權轉讓由傳統的“行政決策定價”轉化為“市場規范定價”，使產權轉讓遵循公開、公平、公正原則，并將這一原則貫穿于從進場開始到交易完成等一系列操作過程。這樣既可以促進企業國有產權的有序流轉，有效化解國有資產流失的風險，又能依法保護交易雙方合法權益。

但國有企業產權交易形態多樣、情況復雜，不是上市公司的股票交易，都要求進場交易，有可能出現交易低效及不便、成本過高等問題。由于在多數情況下，進場交易本質上是要求企業信息公開，所以，企業產權轉讓在符合信息充分公開的條件下，對小企業在程序的簡化和交易成本的降低方面能夠有一定的靈活性，進一步提高國有產權轉讓的效率和成效。

3、職能主管部門加強對改制的監督和服務。國有資產產權登記、房地產、工商、稅務等政府主管、職能部門，要積極參與企業改制工作，對企業債務等進行跟蹤服務，監督企業改制后按照相關規定履行義務的行為。

（二）在市場競爭中不斷完善現代企業法人治理結構

1、在市場競爭中推進公司法人治理結構的完善。從嚴格意義上講，企業法人治理結構不僅包含了狹義的有關公司董事會的功能、結構、董事長或經理權利及監督方面制度安排，同時也概括了公司的各項收益分配激勵制度、經理聘選與人事管理制度、財務制度、公司管理結構、企業戰略發展決策管理系統、企業文化和一切與企業高層管理有關的其它制度。顯然，不同企業的法人治理機制不僅因產權安排的不同而異，而且因企業內部各種管理制度的不同而異。因而無論是國有企業還是私有企業，都會由于治理機制的不同而存在經營績效的差異，也就是說私有企業中會存在效率低下的企業，國有企業中存在經營效率好的企業。用什么來判定企業治理機制的好壞呢？那就是要推進市場競爭，競爭不僅能夠判定企業治理機制的優劣，而且給企業以改善治理機制的壓力，促使它們提高效率。

2、既要關注“國有股一股獨大”問題，又要防止“股權平均化”。對于“國有股一股獨大”問題，國資委、證監會已出臺有關規定，本文不再細述。對于改制企業的“股權平均化”問題，原來純國有企業或國有控股企業一步跨越到股權多元化的公司制企業，尤其是內部職工總體控股、平均持股的股東結構，不利于改制企業建立規范的公司治理結構，在一定程度上影響著企業的發展決策。有的企業沿用“集體領導”方式，這很容易造成決策失誤或無人負責現象以及對經營者授權不足，難以形成有力的經營指揮系統。

企業改制不僅包括體制的轉換，內部的機制轉換也是重要內容。要在與職工解除勞動合同并給與經濟補償時，徹底理順了國有企業與職工的關系，摒棄股權平均化的做法，將職工由“企業人”轉變為“社會人”，實現改制企業用工制度的根本變革。打破國有企業職工長期以來形成的平均主義、“鐵飯碗”、依賴企業等落后觀念。

（三）適應市場競爭環境，推進改制企業現代管理制度不斷強化 面對全球化環境下的企業競爭，企業做強做大必須在以下方面進行改進：第一是轉變思想觀念，增強主體意識，從全球化發展戰略高度審視推進管理變革；第二是制定有效的激勵機制與約束機制，加強現代企業管理知識培訓，最大限度的發揮人力資本的作用；第三是制定清晰的企業經營發展戰略和實施策略，以此指引企業快速、穩健的發展；第四是盡快建立現代企業制度，完善公司法人治理結構，從制度上確保企業的快速發展；第五是建立以市場為導向，以客戶為中心的市場營銷體系，專注行業，突出重點；第六是確保生產經營計劃的準確性，最大限度地對企業資源實行優化配置。

至于具體推進管理變革的策略，要視每個企業的實際情況而定，不受企業經濟類型的影響。如果說有些區別的話，那也只是一些內容、范圍、深度、方法及難易程度上的區別。