第一篇：淺談國有企業的激勵系統存在的問題及對策

淺談國有企業的激勵系統存在的問題及對

策

一． 引言

社會經濟在迅猛發展，國有企業作為國名經濟的一個重要組成部分，是國家引導和推動經濟和社會發展的基本力量，是實現最廣大人民利益的根本保證。自從20世紀30年代國內外經濟學家從企業契約理論、委托代理理論、報酬機制等角度，對企業家的行為的激勵與約束問題進行了深入的研究，為我國國有企業改革提供了理論和實踐基礎。

目前來看，隨著企業的內外部環境的變化，國有企業的經濟效益正在逐步下降，人們普遍將關注點集中于人力資源。因為人力資源在企業管理中占據越來越重要的地位，然而激勵機制是人力資源管理中的重要內容，將全面系統的激勵系統融入國有企業的管理體制中，對提高員工的工作積極性、充分發揮員工的主觀能動性和企業進行有效、高效的管理等方面發揮積極的作用。本文簡要闡述了激勵機制的一般性問題，對國有企業激勵系統中存在的問題進行分析，并就存在的問題提出相關對策和建議，提高員工的積極性和創造性，給國有企業注入新的活力，促進國有企業更好更快得發展。

二． 國有企業激勵系統的現狀分析

人力資源是企業的重要資源之一，是經濟可持續發展的不竭動力?，F代企業的競爭已不再是物質資本的競爭，更是人力資源的競爭，人才的競爭，人才的流動成為企業用人方面的新特點之一。面臨企業的人才流失這一問題，尋找多方面的原因之后，發現其根本原因在于企業激勵機制的優劣。我國國有企業激勵機制先后經歷了一系列的改革，取得了一定的成效，但是仍存在許多問題需要改善，概括如下：

1． 激勵機制本身設計不合理。從哲學的范疇來看，激勵機制包括物質激勵和精神激勵

兩種方式，企業應采用兩種方式相結合的手段，最大限度的激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織目標的實現。在研究和分析國有企業的現狀發現，國有企業往往存在過多的物質激勵而忽視精神激勵的作用，這是激勵機制這一制度在設計上的不科學與不合理導致的。薪資激勵不是留住人才的唯一手段，員工在短期內會關注薪酬，但是長期看來若員工本身對從事的關注缺乏興趣，即使高薪也不能留住人才。每個人的需求是不同的，其人生觀和價值觀也迥異。

2． 績效考評體系不科學。國有企業的改革過程同時也是業績考評體系發展的過程，國

有企業的工作效率低下，一直尚未建立一個科學的業績考評體系，使原有的激勵機制一直都未發揮其應有的激勵作用，經營者和員工在企業生產和經營過程當中甚至出現一些偏激行為。

3． 企業文化的激勵功能被忽視。有的國有企業對企業文化的作用還沒有深刻的認識，一些企業雖然倡導企業文化，但僅限于模仿和照搬。傳統的國有企業的企業文化存在諸多弊端，在目標設置上缺乏具有激勵功能的目標激勵，不善于樹立企業形象，創新意識薄弱。

三． 完善國有企業激勵系統的對策和建議

1． 建立科學的國有企業激勵機制。人才管理的關鍵是激勵。現代企業應建立一個融入

系統性和結構性的激勵機制。系統性是指由各種不同的激勵手段所構成的激勵總和，具體包括薪酬激勵、聲譽激勵和競爭激勵等。而結構性是指構成激勵機制整體的各個部分隨著需要的變化而作相應的調整。激勵機制的中心是把個人為企業做出的業績與個人利益聯系在一起。

首先，企業應采用多種激勵手段相結合的方式，即物質激勵和精神激勵并舉。物質激勵是各種激勵的基礎，也是現代企業運用最為普遍的一種方式。物質激勵的主要形式是薪酬激勵。在市場經濟條件下，薪酬是勞動價值的直接體現。每位人才都有自己的價值，這種價值需要與之相適應的薪酬來實現。因此，在現代企業制度下，應該制定多種類型適應各種人才需要的工資制度，充分發揮薪資的物質激勵作用。這樣，能夠使各種層次的人員都能得到與自己付出相適應的勞動報酬，使他們的勞動價值得到實現，從而達到心理的滿足。

其次，物質激勵具有短暫性，企業應結合運用人們所期望的精神激勵來持久高效得提高員工的積極性和創造性。精神激勵是一項深入細致、影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業精神，是調動員工積極性、主動性和創造性的有效方法，是對物質激勵的有效補充。

最后，充分發揮關懷激勵的作用。關注人才的期望，了解人才的需求，并且盡可能去滿足，如今已成為企業行之有效的留人方法。企業領導者對下屬無微不至的關懷，把溫暖送到群眾的心坎上，就能激發他們愛國家、愛企業、愛崗位的滿腔熱情，增強他們的主人翁責任感，把個人利益融合到企業命運之中，從而把全部身心投入到事業中去。關懷激勵的內容是多種多樣的，從關懷員工的政治進步，支持和保護員工的首創精神，到幫助其解決工作上與生活上的困難，都能起到激勵的作用。

2． 建立科學合理的績效考評體系?？冃Э荚u是員工行為的指揮棒，是構建公平激勵機

制的基礎。只有科學系統的績效考評體系，才能進行有效的激勵。企業應當根據實際情況建立相應的績效評價標準、辦法及組織體系等。一個有效的績效考評標準不僅能夠作為企業經營決策的重要依據，而且也是建立和完善現代企業激勵機制的一個重要前提。評估與薪酬掛鉤?？冃гu估采取打分的方法，以便更全面、更客觀地反映每一崗位，每一員工的工作狀況，使他們體會到自身的價值，為實現自身價值去努力，不斷提高、完善自我，便于員工之間形成良性發展的趨勢，從而使各類人才優勢互補，形成一種內在的動力，使企業的凝聚力得到加強。因此，為了形成健

全的企業運作機制，最大限度得降低代理成本，我們應該建立一種新的業績考評辦法。

3． 塑造良好的企業文化，重視企業文化的激勵功能。優秀的企業文化具有激勵功能，落后的企業文化不僅沒有激勵功能，甚至會阻礙企業員工發揮其應有的積極性，因此，企業應塑造具有良好的具有激勵功能的企業文化。企業文化屬于軟調控，它使全體員工在企業的使命、戰略目標、戰略舉措、運營流程、合作溝通等基本方面達成共識，這從根本上保證了企業人際關系的和諧性、穩定性和健康性，從而增強了企業的凝聚力。企業文化還能夠使企業成員從內心產生一種高昂情緒和奮發進取精神。企業文化把尊重人作為中心內容，以人的管理為其中心。企業文化給員工多重需要的滿足，并能用它的“軟約束”來調節各種需要。因此，積極向上的理念及行為準則將會形成強烈的使命感、持久的驅動力，成為員工自我激勵的一把標尺。一旦員工真正接受了企業的核心理念，他們就會被這種理念所驅使，自覺自愿地發揮潛能，為公司更加努力、高效地工作。

四． 結語

通過以上分析可以看出國有企業的激勵體制還不夠健全，需要進一步的完善。激勵問題對中國國有企業發展有著十分重要的作用，我國政府和企業應該加強對激勵問題的重視。激勵體制的完善要求我們建立有效合理的激勵體制，要求我們實行多樣化激勵形式，要求我們充分了解目前我國企業的主要激勵形式和中國員工最需要的激勵手段等等，只有這樣才能不斷地充分地提高我國企業員工的主動性、積極性、創造性，才能使我們的企業得到長遠穩定的發展，才能真正使我國國民經濟的發展始終保持健康穩定的發展。

參考文獻：

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[3]彭彩鳳.關于國有企業激勵機制的分析與完善思考[J].現代商業，2008（6）

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[5] 張予新.論激勵機制在企業管理中的運用[J].科學與管理，2007（1）

第二篇：國有企業績效考核中存在問題及對策

國有企業績效考核中存在問題及對策

--以北京市熱力集團為例

一、績效考核相關理論

（一）績效考核的含義 績效考核又稱為績效評估，是指考評主體針對企業中的每個員工所承擔職務職責的履行程度，以及擔任更高一級職務的潛力，對照工作目標或績效標準，采用各種科學的定性和定量考評方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻、價值進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價，并且將評定結果反饋給員工的一個過程[1]。換言之，所謂績效考核就是管理者或相關人員對員工的工作行為及其結果進行評價的過程，其目的不是單純地為了考核而考核，而是希望通過績效考核確認員工的績效水平，并通過對考核結果的各種合理運用達到激勵員工努力工作的目的。即績效考核是由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實基礎上，按照一定的目的進行評價，達到培養、開發和利用組織成員能力的目的。

（二）績效考核的作用

有效的績效考核,會對企業業績的提升起到良好的促進作用,會有效地提高每個員工的工作積極性,能使強者贏得更高的地位和利益,使弱者有壓力和向上的動力,最終促進企業目標的實現。所以績效考核是促進企業與員工的共同成長，且能通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。

二、北京熱力集團績效考核的現狀及存在的問題

（一）北京熱力集團公司簡介

北京市熱力集團有限責任公司是京能集團全資子公司，是首都基礎設施行業的骨干企業，2000年6月6日正式掛牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤氣熱力公司，1974年1月改建成立了北京市熱力公司。是北京市政府投資組建的國有獨資公司，是擁有多個分公司、子公司、參股公司的大型企業集團。截止至2014年底,公司職工總數8000余人，固定資產凈值220億元人民幣，供熱面積達到2.23億平方米，管網長度1400公里，熱力站總數為3277座。北京熱力集團擔負著全市8座大型熱電廠、3座尖峰燃氣供熱廠和12座自營供熱廠熱能的生產、輸配、運行與管理；負責黨中央、國務院、駐京部隊、各國駐華使館、國家部委、北京市政府機關、大型賓館飯店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活熱水和部分工業用熱。

（二）北京熱力集團績效考核的現狀及存在的問題 1.北京熱力集團績效考核管理現狀

追溯熱力集團的績效考核體系可大致分三個階段：

（1）計劃經濟時期（1958至1974年北京市煤氣熱力公司）： 從20世紀50年代起，國家實行計劃經濟體制，即按照產品經濟方式組織社會再生產。在這種環境下，煤氣熱力公司與其他國有企業一樣，目標和使命是完成上級交辦的任務，執行上級指令：一切生產要素，人、財、物都納入計劃分配，人員的管理基本沿襲戰爭年代的方式和做法，從中央到企業，自上而下，職工分兩個系統管理--干部和工人，從組織上保證政治路線的貫徹執行。職工的收入采取職級管理制度，每年分單位按1%確定職級晉升的人數，職級晉升人員的確定主要考慮工作年限和工作性質，中層領導干部的收入與普通職工的待遇相同。這種管理制度有兩個方面的特點：一是干部職工收入沒有分開檔次，因為職工基數大，增長職級職工的比例小，所以大多數職工沒有增長工資的資格和機會，主要還是以平均分配的方式為主。二是職工的工作積極性不高，在這種分配體制下，造成的結果是對大多數人來說干與不干沒區別，工作成果好與壞也沒區別，職工的工作積極性低，普遍存在消極懈怠的工作情緒和工作方式。

（2）改革開放以來（1974年至2000年北京市熱力公司）：

從20世紀70年代未80年代初期，我國開始推行改革開放政策，原有的經濟環境發生了實質性的變化，開始實行政企分開。熱力集團與全國的大中型企業同步，依照中央精神，以自主經營責任制的方式，確定企業經營權力、經濟責任和經濟利益，確立企業與職工的經濟權益與經濟責任關系。由于自主經營改變了原來外部經濟環境對企業的約束方式，即原來的行政權力約束變為經濟責任和經濟利益約束，與此相應的把工資、資金與責任掛鉤，調動全體職工的工作熱情和責任感。在這種條件下，熱力集團的績效管理，主要考核各基層單位的工作完成情況，資金使用情況，并按承擔的責任和義務情況進行考核，為工資和獎金的發放提供依據，這就是經濟責任考核。這是一種按承包經營責任制方式建立起來的職工考核職能。這種粗放型的考核職能并不能真實、全面地體現出職工的知識水平、工作能力和個人價值之間的差異，沒有科學的、規范的考核體系。這樣的考核雖明文規定了考核標準、考核對象、考核組織者、考核程序、考核方法以及考核結果的應用等內容，但在形式上沒有體現考核對象的特點，沒有完善的考核制度，尚未建立起一個比較客觀公正和有效的績效考核管理系統。

（3）市場經濟初期（2000年至今北京市熱力集團公司）： 從20世紀90年代初起，我國開始實行社會主義市場經濟，這就從根本上改變了我國社會主義的生產方式和經濟形態。在市場經濟環境下，熱力集團的自主經營權相對獨立，主要根據公司的需求和市場環境謀求發展的空間和策略。由于在市場經濟初期，燃煤熱電聯產的設備相對落后，人員素質相對較低，熱力集團為充分調動廣大職工的積極性，共同想辦法，解決問題，開始引入“人性化管理”的思想，并將此列入生產經營戰略的一個組成部分。其主要任務和目的是公正合理地解決工資、獎勵、晉升、調配、教育培訓等方面的待遇，最大限度地調動廣大中層管理人員的積極性和創造性，發掘其潛能，激發其熱情與干勁，創造出成果和業績，為實現熱力集團的生產經營目標做出努力。目前熱力集團的績效管理經過深入改革已經發生了而根本性的變化，這種變化主要表現在以下幾個方面：

(1)部門考核制度的改革：

目前熱力集團績效考核主要內容分為日常工作和列入集團重點工作的完成情況與部門間協同情況2個方面，并采取分和季度的百分制進行綜合評分。

部門目標考核總得分的權重為：部門自評分占40%，集團領導班子成員評分占50%，企業評分占10%。計算方法為： 部門目標管理考核總得分=部門自評分×40%+集團領導班子成員評分×50%+企業評分×10%。

季度考核集團領導班子成員對部門進行季度目標管理考核評分，部門季度考核的分權重為：主要領導評分占40%，業務主管領導評分占40%，其他領導評分占20%。對于部門的考核從以往的主要領導評分，變為多層領導共同參與考核，能夠更客觀的評價部門的工作成果、協調配合能力等。由于熱力集團主營產業是負責全市的供暖和供熱工作，在第一季度和第四季度工作重點是保障供熱，提供供暖服務，第二季度和第三季度這是設備檢修、保養、排查隱患和收費工作，所以把考核按照季度劃分不但更為合理，而且增加了針對不同工作階段的考核點，便于加強管理力度和企業核心競爭力。

(2)管理人員績效考核的基礎發生了根本性的變化?？冃Э己酥饕稍瓉斫⒃诟刹康倪x拔和任用基礎上，轉變為建立在具有推動技術進步，促進企業生產經營發展的方針目標基礎上。考核的主要內容包括思想政治素質、工作能力和態度、工作業績、廉潔從業等四個方面。考核評分采取百分制，其中思想政治素質考核為15分、工作能力和態度考核為30分、工作業績考核為55分。廉潔從業為扣減得分項。個人考核與部門考核同樣分為考核和季度考核。

計算方法為：

個人考核得分=思想政治素質得分+工作能力和態度得分+工作業績得分-廉潔從業扣分。個人違反廉潔從業行為規范被一票否決的，個人考核得分為0分。

考核得分低于60分的，評定為不能勝任工作，部門負責人應提出對其安排培訓或調整工作崗位的建議。熱力集團還規定連續出現兩次考核得分低于60分的，可依據《勞動合同法》解除勞動合同。

這一改變標志著熱力集團對個人績效考核方法有了本質的變革，該管理辦法需要主管領導對企業需要的四點員工素質進行考核，最明顯的是對工作能力和態度的專項考核，管理辦法中明確指出“工作能力和態度”是指包括業務知識水平、工作態度、團隊協作能力、協調能力、創新能力等方面的內容。此舉有效的激勵員工進行管理和技術的創新，業務知識水平與績效掛鉤更加大了員工學習和鉆研業務的熱情，有效的推動技術進步和提高服務質量。

(3)熱力集團需對公司內各種活動進行觀察、記錄、分析和評價，即要求全體職工工作績效的考核形成完整和科學的體系；這個考核體系中包括系統一貫的考核宗旨和目的、考核組織和考核者。實施動態而持久的考核，推動人才競爭，需要改變過去那種經驗式、相對靜態的、手段和方法比較單一的考核。

(4)企業的發展離不開人才的儲備，熱力集團在提供公平競爭前提下，建立了人才庫，職工在公平競爭中，都有晉升、提薪的資格，都有獲得獎勵、接受教育培訓的機會，在工作和學習中取得突出成果的也會得到更多關注，建立了有效的激勵機制。自2011年起，熱力集團設立“科技創新專項獎勵資金”，獎勵在設備技術、管理技術等有突出創新貢獻的團體和個人，這一獎項更激發了部門和職工的創新熱情。因此，現行職工的績效考核制度已經成為約束、引導、激勵、指導和幫助職工為實現熱力集團生產經營目標做出努力的重要手段，從根本上改變了過去相對平均的分配制度。

2.目前北京熱力集團的績效管理中存在的問題（1）與政府關系特殊，績效管理體系不完善 國有企業是指國家或者國家授權的部門所有或直接、間接控股的經濟實體，包括全民所有制企業、國有獨資公司、國家控股的有限責任公司和股份有限公司等多種組織形式[2]。

在計劃經濟時代，政府越俎代庖，所有權與經營權統攬于一身；現在的大多數國有企業在行使充分的經營權時，還被政府委托為國有資產的代表，所有權與經營權始終捆在一起推來拋去。

對于兩權分離后的國企來說，為了有效保證國有資產的保值增值，就必然要求在所有權和經營管理權[3]之間，建立一套明確權利義務、權利監控和績效管理的體系，表現在行使經營權上，政府應當建立授權經營者的職能和管理體系，選擇高素質的經營者群體并對他們的經營績效進行有效地監控和管理。但是在調查過程中我們感覺到，政府在改革和建設國企經營者職能和管理體系方面明顯顯得滯后，在選擇、監控和管理經營者的方式方法上還非常簡單和粗糙，致使許多國企經營者的素質和行為，遠不能達到使國有資產保值增值和領導國企面向市場的要求。在調查中普遍存在這樣的情況，一方面是有些國企領導素質和責任感低下，造成許多人為的和不應該出現的經營失誤，濫用職權和以權謀私現象也時有發生，卻極少有人為此承擔應有的責任和相應的處罰：另一方面是普遍存在的經營行為短期化，即注重企業和個人的短期效益，雖然重視企業科技開發、新產品研制和技術改造，但是服務質量等保值增值長遠能力方面卻未能得到的建設和積累。長此以往，企業在市場環境競爭中呈現缺乏核心競爭力的頹勢。國有企業現行干部管理體制不作根本性調整，不跟上資產關系的調整步伐，則國有企業改革是不全面的，改革也難以獲得成功。

（2）績效考核的“整體協調”理念缺乏

績效考核工作一般由公司的人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門會出現將其理解為被監管，懲罰，壓力的現象。在熱力集團的績效考核管理辦法中規定和季度考核中分數超過90的人數不能超過本部門人數的20%，在考核過程中，采取了種種自我保護的措施，大部分部門領導只能按照季度將90分以上的名額輪流分給職工，避免出現矛盾，但這必將削弱職工的工作積極性，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“整體協調”理念，是企業績效考核的當務之急。

（3）關鍵業績考核指標體系不完善

關鍵業績考核指標由指標名稱、指標釋義、績效目標、評價標準、以及績效考核人等一系列要素組成[4]。選擇合適的績效考核指標并明確各個指標的關系、制定客觀的評價標準、確定合適的績效考核者是設計考核指標體系的關鍵環節績效管理各個環節工作不到位，績效計劃制定沒有依據，忽略績效輔導過程，績效考核環節隨意性大，績效結果應用不合理，績效反饋處理不當。

（4）績效考核的目的不明確

企業考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核?？己说脑瓌t混亂、自相矛盾，在考核內容、項目設定及權重等方面表現出無相關性和隨意性，僅僅體現長官意志，使績效考核體系缺乏嚴肅性，也使政策的連續性遭到了破壞。熱力 集團績效考核中獎勵部分遠遠大于懲罰部分，規章制度中的懲罰部分在實際工作中執行起來也是舉步維艱，困難重重。大部分職工的工作態度是“不求有功，但求無過”，就算出現過失也不一定能夠受到利益上的損失，這嚴重破壞了績效考核的嚴肅性，和整個企業的文化氛圍。

（5）績效考評不能充分進行考核溝通，考核結果無反饋 考核結果無反饋的表現形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況的原因往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度。也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必會引起巨大爭議。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者。這種情況出現的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。

績效考核的宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。目前熱力集團的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現實，考核結果難以信服等，可見有效溝通在企業績效考核中的關鍵作用。

國有企業制定的考核制度中反饋績效這一項不夠完善。考核結束后，上級和下級的溝通不夠，沒有進行有效的反饋。企業對考核過程不重視，導致考核的結果不能被充分利用。企業中的被考核者也無從申辯說明或進行補充，也無從了解自身表現與組織期望之間的吻合程度。這樣，在企業的考核工作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用，同時還耗費了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。

三、北京熱力集團績效考核存在問題的原因分析

目前，熱力集團的績效管理仍然沿用市場經濟初期的管理模式和方法，我認為這種方法和手段雖然相對于計劃經濟時期有了很大的改進，但是仍然存在著很大的缺陷，主要體現在以下幾個方面：

（一）領導對績效考核的認知度不夠

有部分主管甚至高層領導雖然重視績效考核，但是只把績效考核看作為一種分配績效工資和獎勵的參照指標，忽略其中觀察、記錄和分析的過程。他們沒有真正理解考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業帶來效益和利潤，而且又浪費時間。一部分領導為了穩定上下級關系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考評下屬人員，不愿意執行績效考核政策。

（二）考核管理指標不夠細致，沒有完全的量化

在具體的考核管理指標當中多的還不夠細致，沒有完全的量化，一定程度上存在粗放的現象。如果要實現對全體職工的科學化管理，在績效管理的過程中，就必須有細致、量化的指標作為依據。目前熱力集團的績效管理體系還存在著指標不夠細致、沒有完全量化的缺陷。如對職工的考核管理中最重要的一項是職工 對企業的貢獻度，但是在貢獻上沒有如技術創新、合理化建議、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相對模糊，沒有量化、細致的缺陷。

（三）考核指標設計不夠科學

我認為績效指標與組織戰略、業務流程之間的關聯程度較低，考核指標沒有獨立性、針對性及可操性。沒有執行PDCA，持續性改善,甚至KPI指標扔停留在市場經濟初期的管理模式，該國有企業的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰略、流程等問題都沒有理清，績效考核的管理觀念仍然停留在對個人績效獎優罰劣的層面上。

（四）缺少對職工工作態度的考核

我想作為職工，必須端正良好和積極的工作態度，才能夠完成各項工作，目前熱力集團的績效管理體系中缺少對職工如遲到早退、工作態度不積極、上班期間干私活等工作態度上的考核管理。

（五）缺乏績效考核溝通

績效考核作為管理的一種方式，應該有與職工相互溝通交流的平臺，同時為職工對考核管理不滿意的地方提供申訴和溝通的機會。但是目前熱力集團的績效管理仍然堅持自上至下管理，強制考核的方式，不利于充分調動職工的積極性。

（六）缺乏對職工技術管理創新的激勵

企業如果要實現發展，就必須不斷地創新。目前熱力集團對創新的激勵僅僅存在于在獎金發放的過程中，針對難點問題、方案改善提案和重大技術創新上給予適當的獎勵，沒有把全體職工的技術創新與薪酬分配有效結合，不利于充分調動全體職工不斷創新的積極性，形成創新的良好氛圍。

四、北京熱力集團公司之績效考核問題的解決對策

（一）績效考核管理與企業戰略相一致

如果績效考核管理與企業戰略相脫節, 就會使企業的戰略無法得到有效地實施,企業的可持續發展能力受到限制。這就要求企業中的所有人員從戰略高度認識到績效考核管理對于整個組織的重要性。通過實施績效考核管理促進組織和個人績效的持續改進和不斷提升, 進而保證企業戰略目標的實現[5]。在確定了清晰的戰略目標的情況下,企業可通過績效考核管理工具將戰略目標轉化為可衡量的指標,分解到各個業務單元, 然后層層分解到每個員工,并對這些指標加以落實,提高個人績效,進而提高組織績效。因此,為了中小企業自身的長遠發展,企業應從戰略的角度重視績效考核管理的作用, 將績效目標與企業戰略目標[6]相聯系,把員工的行為引向企業戰略的方向,并通過持續有效的績效溝通和績效激勵實現績效改進,最終實現組織戰略。

（二）力求績效計劃的制定合理、規范

力求績效計劃的制定合理、規范，要求： 1.制定程序要科學合理

在制定績效計劃時, 應提倡參與式績效計劃的“雙向互動”，既強調“自上而下”的指標分解，也強調“自下而上”，是一個讓領導與員工共同協調、充分參與的全方位管理過程。領導要清楚地了解組織戰略及規劃，指導下屬層層分解戰略目標，每一個員工則應該根據組織戰略規劃和上級的指導，具體地參與設計自己的績效目標計劃，并與領導達成一致。2.績效指標設置應強調以人為本 績效指標應以人為本，即不管是考核指標的設計還是考核體系的實施都要從員工出發，激勵員工的積極性?？冃Ч芾碚哌\用績效評價的結果數據是為了影響次級管理者和雇員的行為。正是由于有效地改進組織中個體的行為是績效管理的一個重要目標，因此就要求我們應更加關注組織中人的特性和行為，實現以人為本的經營理念。

（三）健全績效考核體系

1.明確績效考核目標與原則

考核目的應包括了解工作績效, 考核目標體系的可實施性, 為知人、用人、激勵人提供依據完善組織工作, 為崗位變動提供依據、為分配體系的落實提供依據、為人力資源規劃、財務預算和經營提供信息、為改革和發展的決策提供依據, 同時監督檢查改革和發展的進程與成效?？冃Э己艘龅娇陀^、公正、科學、準確，定性與定量相結合，考核方法要科學、考核周期要適當、考核計分要合理，考核過程要規范化制度化。

2.注重績效溝通

績效管理溝通是指在績效管理的過程中，管理者和員工之間就工作績效相關問題進行正式的或非正式的反饋、探討、幫助和溝通，從而促進績效考核結果的公平合理，促進個人與組織績效的改進，促進員工與組織的共同成長，形成績效管理的互動、協調、公開、公正的過程。

結 論

隨著企業的發展和社會的進步，企業的績效管理也在處在不同的環境，對人員的管理也要隨著社會的發展而不斷完善。無論是其他國企，還是針對熱力集團，在大的市場競爭環境之下，企業對改革的需求都是迫切的，只有改革才能發展核心競爭力。績效考核的改革有陣痛是必然的，從管理機制的改變到對新規則的運作，都會遇到重重阻力，但作者認為績效管理體系改革是企業改革的核心內容之一，雖然面對的困難很多，但必須披荊斬棘，下更大的決心和力度推動改革。熱力集團績效考核制度正在不斷發展完善，在改革的道路上也遭遇到了諸多問題和困難，但是只要遵守績效考核的原則，制定合理的考核制度并加以嚴格執行，將績效考核堅持到底，就一定能夠走出陣痛期，使企業管理水平登上新的高峰。

績效的概念很廣，它可以是一個結果，也可以是我們工作的效率、工作產生的效益或對待工作態度、人際關系、勤奮等等?？梢赃@么說：只要有目標、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。

本文的研究仍然存在諸多不足之處，本文僅是從本人在國企工作中的體會來對國有企業現狀進行的分析，這樣可能會導致國有企業在采取相關措施時遇到挫折，只能通過個人在國有企業中的感受以及簡單的市場調查提出相關措施，當前多數國有企業在績效考評實施中存在困難，績效考核與發展戰略相脫節、績效考核時間僵化、各級管理者和員工的參與度不夠。容易使員工產生逆反心理，達不到考核的預期目標本研究的相關對策將在以后的研究中繼續關注和分析。

參考文獻

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致 謝

此份論文資料的完成，我要衷心感謝我的論文導師郭老師, 郭老師從論文的選題，選題報告撰寫的指導，定題，資料的收集，文章結構的組織以及最后的論文修改和定稿的每一環節，郭老師都盡職盡責、孜孜不倦，以嚴謹的學術理論和豐富的實踐教學經驗，指導我能夠更好的完成本文的寫作，提高了本文的質量和閱讀的價值。讓我深深地感受到了郭老師嚴謹的治學態度和對學生春天般的關懷。其次,我還要感謝我的各科任課老師,在各自擅長的學科領域向我們傳授有用的知識和信息,使我的論文寫作和工作實踐中都能充分利用，受益匪淺。另外也要感謝多年來不惜工作之余，于周六、日一起辛勞研究與切磋的同窗，最后,感謝我的家人,在學校學習的這段時間，他們無微不至的照顧與關懷,才使我順利完成學業。心中充滿著感謝之心，感恩！

第三篇：淺析國有企業黨風廉政建設方面存在的問題和對策

淺談國有企業黨風廉政建設

加強國有企業黨風廉政建設對發展社會主義市場經濟和保持社會穩定都有十分重要的作用。我黨對國有企業黨風廉政建設歷來都十分重視，多次在重要會議和文件中強調，2004年12月中紀委、中組部、監察部、國資委共同頒布的《國有企業領導人員廉潔從業若干規定（試行）》，對國有企業領導人黨風廉政建設進行了明確規范，2005年1月中共中央又頒布實施了《建立健全教育、制度、監督并重的懲治和預防腐敗體系實施綱要》。雖然國有企業建立健全了紀檢監察組織和各項黨風廉政制度，在黨風廉政建設工作方面也取得了一定成效，但仍存在一些不容忽視的問題，有待解決。

一、存在的一些問題

首先是在思想認識上有偏頗。有的企業領導者一味地追求經濟效益，總認為市場經濟條件下企業要生存和發展，關鍵是不斷提高企業的經濟效益，只要經濟效益搞上去了，就“一好百好”，黨風廉政建設自然就好了；還有的則認為企業生產經營是硬指標，是實的，而黨風廉政建設是軟任務，是虛的，在實際操作上抓硬放軟，企業領導者忙于經濟指標的完成，忙于各項業務往來應酬，忽視了企業黨風廉政建設，存在著“一手硬，一手軟”的現象。

其次黨風廉政教育力度不夠。這主要有三個方面的問題，一是教育方式不活，教育方法陳舊，內容空洞乏味，多局限于說教式，習慣于學文件、讀報紙，結果是走走過場，流于形式；二是不分對象、條件、場合，缺乏針對性，很難產生吸引力，達不到應有的教育效果；

1三是企業領導者特別是一把手的教育仍是薄弱環節。

其三是黨風廉政制度落實不到位。應該說國有企業黨委、紀委都根據個自企業的特點，依據有關廉政建設規定，建立起符合本企業黨風廉政建設工作制度，實行了黨風廉政建設責任制度。但企業是否能夠真正按照這些規定認真抓好制度落實，則不能得到十分肯定的回答。就拿黨風廉政建設責任制來說，其主要是規范企業領導班子成員特別是黨政一把手帶頭貫徹執行“一崗雙責”，使其積極主動擔負起抓黨風廉政建設的重任，但有的企業領導者卻認為黨風廉政建設責任制主要是黨委、紀委的事，制度他們定，工作他們干，考核他們搞，雖然年年簽、層層簽、年年考核，而有些領導卻對此項工作冷淡，責任不到位，致使責任制的有效性和制約性大打折扣，有的企業甚至出現黨風廉政建設責任制形同虛設。

其四是監督約束制度和機制不完善，有效監督難于形成。目前，仍有一些國有企業存在監督機制不完整，企業經營管理者處于無人監督或監督不利的狀況。主要表現在有的企業監督約束流于形式，片面地把市場經濟條件下企業的經濟效益絕對化，企業中的黨委、紀委和監事會對生產經營的監督約束顯得松馳無力，即使執行監督也只是形式上的泛泛說教；有些企業紀委、監事會的工作人員怕得罪人、怕丟“帽子”，沒有很好執行監督職責；還有的企業領導者在職務上往往是“黨政一肩挑”或“黨政成員交叉任職”，經營者不僅是企業的決策者和執行者，又是企業的管理者和監督者，無法形成有效監督。

二、幾點對策和解決方法

首先是狠抓宣傳教育，營造廉政氛圍。黨風廉政宣傳教育是黨風

2廉政建設和反腐敗斗爭中的一項重要的基礎工作。當前，要把理想信念教育、宗旨觀念教育、黨紀政紀條規、法律法規教育放在突出位臵，真正做到經常抓、反復抓。要從“查一陣、抓一陣”向建章規范化轉變，避免時松時緊。一是宣傳教育的內容要與時俱進，求實創新，選好切入點，使宣傳教育有新意、有力度、有效果；二是注意把握教育的時機，在企業領導干部變動、過年過節等特殊“關口”，或群眾對某一管理人員在廉政方面有反映時，應進行提前廉政預防談話，力求做到及時教育、防范在前；三是要把握正確的宣傳教育導向，堅持正面教育，超前教育，減少反面宣傳教育，并努力營造企業內部的廉政文化建設，用優秀的企業廉政文化來教育人、感染人、激勵人，最終起到約束人的目的，提高拒腐防變的能力。四是加大對企業領導干部的教育培訓力度，結合《國有企業領導人員廉潔從業若干規定（試行）》，教育企業領導自重自愛，慎思慎行。通過各種宣傳教育活動，提高企業領導者的民主意識和自覺接受監督的意識，加強提高責任意識，真正按照黨風廉政建設責任制履行好領導職責，起到“有病看病，無病強身”的目的。

其次是建立強有力的企業監督制約機制。一是要建立企業董事會與經理層、董事長與經理之間相互制約的權力格局；二是要建立企業黨政組織之間相互制約的權力關系，企業黨委成員應依照法定程序進入董事會、經理層或監事會等決策、執行或監督機構，擔任相應職務并能夠交叉任職，產生相互制約的效能；三是要建立企業紀檢監察組織參與權力決策與監督的權限程序。紀檢監察干部可按法定程序進入董事會或監事會并擔任相應職務，把紀檢監察組織的監督直接化為董

3事會的決策監督或監事會的法定監督；四是暢通職工群眾參與監督的途徑，要認真落實企務公開制度和職工群眾民主參與企業重大決策制度，鼓勵職工積極參與監督，并充分保障檢舉人的人身安全。對群眾提出的疑問和質詢，要認真對待，向群眾做出明確的解釋；五是要強化黨內監督，進一步落實各項黨內監督制度，認真開好企業領導班子民主生活會，切實加強企業領導班子內部的監督。

其三是建立獎懲激勵機制，完善考核指標體系和制度。在建立監督約束機制的同時，必須同步建立科學合理的獎懲激勵制度，使企業經營者的合法權益與企業效益成正比，建立和完善考核指標體系和制度，把對企業經營者的激勵同國有企業資產的保值增值、經營業績和長遠發展結合起來。對經營不善或有其他經濟問題的，要實行責任追究制，情節嚴重的，要追究其法律責任。

其四是通過加大查處力度，警示企業黨員干部。制度的生命力在于執行，只有把黨風廉政建設方面的有關規章制度貫徹落實到工作、生活的方方面面，才能真正發揮作用。堅持糾建并舉的方針和誰主管誰負責的原則，抓住群眾反映強烈的突出問題，整治行業不正之風。對群眾的各類信訪件、舉報信，真正及時處理。要及時收集各種苗頭性、傾向性信息，密切注意動向，把問題解決在萌芽狀態，對反映屬實的問題，必須嚴肅查處。對因不負責任或失職而造成企業重大損失的，必須追究有關人員的責任。

其五是規范操作程序，保證監督到位。完善監督制約機制，使之形成系統的監督制約網絡。具體講，一是要全面落實黨風廉政建設責任制，特別是要把“一把手”的責任落實到位，按照領導干部“一崗

4雙責”的要求，層層簽訂目標責任書，嚴明紀律，把好責任追究；二是對在關鍵崗位、重要部門掌管一定人、財、物的權力者，要采取重點管理，通過內部審計、外部監督等方式規范制約；三是通過政績考核、干管人員競爭上崗等激勵方式進行制約，真正形成嚴密的監督網絡體系。

第四篇：國有企業工會工作存在的問題及對策_

錫高新工會工作中若干問題的思考

隨著世界經濟一體化進程的加劇，我國經濟全面與國際接軌，勞動關系也將打破地域、疆域的界限，呈現出國際一體化。這些變化的反映和解決，不僅關系到企業的發展，同時也關系著我國的社會和政治穩定。如何把新型股份制國有企業的員工最大限度地組織到工會中來，代表和維護員工的利益，起到黨聯系職工群眾的橋梁和紐帶作用，將對社會主義現代化建設發揮重要支柱和主力軍作用。

但是，近年來，隨著市場競爭壓力的加大，錫高新在生產經營運行機制、勞動關系、職工地位等方面都發生了一些變化，這些變化也使錫高新分工會工作產生了一些新的問題。

一、在發展、經營生產過程中，企業領導輕視工會組織

領導對工會工作都不是十分重視。領導對工會工作也采取應付和實用態度，上級要求企業建立分工會組織，并賦予分工會一定的法律地位和權利，企業迫于上級的行政壓力不得不按上級的要求去辦。但是，相對于企業日常的其他行政工作，分工會工作的作用、地位、職能并不是明晰。在錫高新機構設置中，可能仍然有領導對工會工作仍存有“有之不多，無之不少”的偏見，片面追求生產、經營的經濟效益，沒有認識到工會在企業改革、發展、穩定中所發揮的作用。雖然，《工會法》有對工人的權益和組織作出規定，但企業內部，為精減機構，定編定員，分工會仍然成為第一個被合并、精減的組織，分工會干部全部轉為兼職，有的身兼數職，分工會骨干和積極分子流失?；鶎庸刹坑捎诩媛氝^多沒有時間和精力研究和思考分工會工作，分工會成為了黨群工作部里的一塊應付差事的“牌子”，在某種意義上講分工會工作被削弱了。

二、工會在企業中地位比較低，導致工會作用弱化

中國工會的社會地位比較低，影響了企業工會工作的開展，在我國。尤其是許多新建立、轉制的企業，工會被認為是可有可無的組織。長期以來，工會一直在堅持黨的領導和獨立自主開展工作兩者之間找尋自己的工作位置。與許多計劃經濟體制下的工會一樣，在新型國有企業，工人對工會實際能起的作用也并不抱太大的期望。

在工人們的眼中，工會組織干的主要工作是：勞動競賽、計劃生育、困難補助、問喪訪病。在維護權益，福利分配和調解勞動糾紛方面的作用卻沒有深入的顯現，在工會代表職工民主參與管理方面，不少職工認為，參與管理僅僅是出席

參加職工代表大會。職工并沒有從心里頭把工會當成是自己利益的維護者，工會脫離群眾現象比較嚴重，不少職工認為，工會在工作心目中影響不大。因為工會不能幫助工人解決工作中的實際問題。因此，在許多國有企業，工人在工作、生活中出現了問題，幾乎沒有人會想到找工會組織幫助解決，而是找企業經理、董事、行政領導解決。《工會法》規定不得隨意調動、罷免任期未滿的工會主席、副主席。

三、職工隊伍分化為不同群體，使工會工作對象變得復雜

在過去計劃經濟體制下，無論是國有企業還是集體企業，職工的成份相對簡單，職工的政治地位基本平等，經濟收入差距很小，工會工作對象能夠涵蓋整個職工隊伍。

隨著國有企業改革的不斷深化，現代企業制度的逐步建立，職工隊伍在悄無聲息中分化，出現了不同利益的職工群體，表現在政治地位和經濟待遇有了明顯的差距。主要包括：經營管理者群體、“白領”員工群體、普通職工群體以及打工者群體。職工隊伍結構上發生的這些新變化，導致職工群體所處的地位不同，自身需求不同，為企業工會工作帶來管理上困難。

四、職工收入差距的不斷拉大，使工會維權工作難度加大

隨著企業分配制度的改革，過去的“平均主義”和“大鍋飯”已被徹底打破，現在國有企業實行的是經營者年薪制、股權制或期權制和職工的崗位等級制，同時資本、技術等要素進入分配領域，企業內部分配方式和工資檔次呈現出多樣化。在當前競爭異常激烈的市場經濟條件下，國有企業更加注重人才和知識，為了吸引和留住高級管理人才和科技人員，在分配上制定出一系列向管理、科技人員傾斜的政策，這使得企業內部不同職工群體之間的收入差距拉大，大多數從事一般工作的普通職工群體處于低收入狀態，而這個群體一旦遇到天災人禍，就會陷入困難或特困之中。在這樣現實面前，工會無論從經濟實力上，還是方法手段上，都沒有力量解決職工就業、提高收入等根本問題。工會關心和維護弱勢群體的具體利益，也只能是參與、協調和幫助；只能救助部分特困職工。維護的難度越來越大，經常出現“不能不維護，又不能多維護”的尷尬局面。

以上問題集中反映了現階段新型國有企業工會對新時期工會工作發展規律的認識不足，對工作中遇到的現實和理論問題研究的不夠，導致矛盾和問題的產生。筆者認為，國有企業工會要做好新時期工會工作，重點是加強和完善工會組織的建設，不斷創新，促使工會組織不斷適應社會主義市場經濟體制企業穩定、健康、快速發展的需要。

一、健全完善工會領導組織體系

工會的組織體系是工會開展各項工作和履行職能的組織基礎。首先，要按照《工會法》第十條之規定，在企業25人以上的車間、隊、站建立基層工會委員會；在廠（公司）、處級單位建立工會委員會，形成自下而上多級別、多層次的企業工會組織。要重點對重組改制單位工會組織進行重建或改建，實現工會組織橫到邊、豎到底的網絡構架。其次，在健全組織的同時，要發揮工會協管干部的職責，積極與各級黨組織協商，按照精干高效、德才兼備和“四化”的標準，大力選拔那些年輕有為、熱心工會工作、富有開拓創新精神的專業人才或復合人才充實到工會干部隊伍中來，為完成新的歷史條件下的工作任務提供良好的人才保證。第三，要完善企業工會接受地方工會和同級黨委領導的有效機制，注重體現企業工會的優勢和特色，發揮好企業工會獨立自主地開展工作的自主權，這樣更有利于突出維護職能；企業工會要堅持雙重領導、各有側重、便于發揮作用的原則，以形成任務明確、各負其責、自主高效、協調運轉的科學組織領導體系。

二、發揮工會組織在國有企業改革中的積極作用

我國《公司法》中規定，“公司研究決定有關生產經營的重大問題、制訂重要規章制度時，應當聽取工會和職工的意見和建議。”“公司研究公司職工切身利益的問題時，應當事先聽取公司工會和職工的意見，并邀請公司工會和職工代表列席會議?！边@充分說明了在我國現有經濟體制下，工會地位的重要和特殊性。根據當前國有企業正處于重組改制、轉軌變形的實際。國有企業要根據企業的實際，不斷豐富和充實職代會內容，創新職代會組織形式，特別要探索國有控股、參股企業實現民主管理的途徑和方式，重點處理好股東會、董事會、監事會與黨委會、工會和職代會之間的關系。同時要建立平等協商、集體合同制度，把平等協商作為簽訂和履行集體合同的法定程序和關鍵環節，根據不同單位的具體情況，不斷充實和調整集體合同的內容，使合同條款與企業生產經營實際、與職工關心的經濟利益緊密結合。加強對集體合同的履約監督，依法追究違約責任。在新時期，國有企業工會工作還要建立參與涉及職工切身利益的政策制定，與企業及有關部門建立聯系會議制度。通過宏觀參與機制的建立，使工會與行政的溝通渠道更加暢通，最終實現宏觀維護的目的。此外，就是要深入基層和職工群眾，了解新情況，分析新問題，拿出新思路，讓工會的工作始終貼近實際，貼近職工，具有時代特色與活力。

三、不斷創新，健全工會工作管理面

在新的歷史時期，國有企業工會只有徹底擺脫舊的工作模式，以與時俱進，開拓創新的精神開展工作，才能適應企業發展的需要。

在當前市場經濟條件下，企業為了不斷發展，經濟結構日益多樣化，工會要

在多樣化經濟格局中發揮作用，必須在復雜的客觀環境中，以變應變，找準位置，尋求最佳結合點，體現出變化的態勢。要學會根據不同的企業類型，確立工會的工作內容、活動方式、工作重點，體現出針對性、特色性、靈活性和實效性。要結合當前國有企業工會工作的重要性、復雜性、獨立性顯著提高，工作內容和領域不斷擴展和延伸，比如，代表職工與行政協商談判，簽訂集體合同，勞動法律法規的監督，促進下崗職工再就業等工作，涉及的領域廣，專業知識強，工會要想完成這些繁重而艱巨的任務，必須加快工會干部隊伍專業化進程，更好地把握工作的主動性，履行好自己的職責。

此外，工會要承擔起維護客觀上處于弱勢地位的職工群眾的合法權益，必須運用法律武器，以法律為準繩，堅持依法建會、依法治會、依法維權。工會干部要學深、學透相關法律，達到每一條款都能夠熟悉運用，成為依法維護職工合法權益的專家。通過深入基層，深入職工，了解情況，研究問題，提出對策，向黨政反映職工群眾的呼聲和要求，最大限度地調動職工的積極性、創造性，干黨政所需、職工所求、工會所能的實事。

四、協調分配制度，積極推動工會工作和諧統一

在現階段，國有企業工會組織要履行好基本職責，筆者認為，首先要建立健全協調勞動關系的有效機制，將職工勞動關系涉及的問題解決在萌芽狀態。其次，針對社會實際，加強工會基本職責，即維護勞動者合法權益的落實，認真研究工人隊伍的結構狀況，把維權工作突出來。

工作過程中，企業要認真調查了解企業不同職工群體的實際情況，了解他們不同的思想動態、收入來源、生活情況以及迫切需求，既要從宏觀上把握職工群體的變化趨勢，又要從微觀上關注職工個體的具體狀況；既要關心他們不同的經濟利益，又要關心他們共同的政治權利，用多樣化的工作方式貼近不同職工群體，有針對性的開展工作。同時，要積極參與協調企業不同職工群體間的利益關系。目前，企業職工隊伍分化為不同的職工群體已成為不爭的實事，由于政治待遇、經濟分配的差異，不同職工群體間時常產生矛盾，工會要按照經濟上兼顧公平，注重效率；政治上相互平等的原則，來協調不同職工群體間的利益關系，幫助企業化解內部矛盾、理順職工情緒，調動各方面的積極性，推動企業的發展。此外，在國有企業中，工會組織更要為職工爭取利益，出謀劃策，通過平等協商和集體勞動合同制保護職工權益，把一線職工作為主要工作對象，把低收入職工、困難職工作為突出維護職能的重點。只有把這部分職工的利益維護好，工會的基本職責才能得到充分的體現，工會組織才能在企業改革發展穩定的大局中找準位置，發揮應有的作用。

對國有大中型企業進行現代企業制度改造，建立公司制企業，是黨的十四屆三中全會提出的改革目標。在國有企業內部建立起科學的治理結構，從根本上扭轉國有企業政企不分，權責不明的局面，增強企業活力和提高企業經濟效益。國有企業工會要實踐好“三個代表”重要思想，要清醒地認識和研究當前工會工作所遇到的新情況、新問題，以與時俱進的精神狀態迎接挑戰，這樣才能探索出適應新形勢要求的企業工會工作新路子。

第五篇：淺析國有企業績效考核存在的問題及對策

摘要：文章結合該單位的實際情況，提出了國有企業績效考核存在的問題，分析了問題產生的原因。研究了解決問題的對策。

關鍵詞：國有企業；績效考核；問題及時策

績效考核是針對企業中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核評價，是企業人事管理的重點內容，更是企業強有力的手段之一。其最大的特點，就是能將個體的績效與企業整體的戰略目標結合起來，將企業的戰略體系落實到每個人頭上，眾多管理者將其作為解決國企問題的重要手段之一。績效考核在國企的實際運行過程中取得的效果并不明顯

筆者所在的單位是國有大型電力建設企業，公司現有員工3 400人。其中項目部10個，專業工程處22個，機關部室20個。由于企業不景氣、收人低，用人機制和考核激勵乏力，致使企業人才流失嚴重，加之國企之通?。簡T工隊伍結構矛盾較為突出。員工總量多。專業人才少，一些管理、服務崗位大幅超員。大部分艱苦地區和生產一線崗位缺員，種種現象致使部分職工工作任意淡薄，責任心不強，工作標準不高，工作主動性不夠，企業的收益、安全、質量得不到保障。隨著電力市場的競爭日益激烈，通過競爭得到工程利潤大大降低，企業的生存面臨著巨大的挑戰。在這種情況下，公司引入績效考核，初步建立了以目標管理為核心，以即時考核為手段的績效考核體系，使績效管理工作基礎目標加強，建立了績效考核評價結果與員工收入掛鉤的激勵機制。建立了責任傳遞機制，基本形成企業負責人績效考核與全員績效管理緊密結合的制度體系，通過該體系的實施貫徹，促進了各項管理工作，施工工作的正常運行，初步使公司戰略目標、業績指標和重點工作任務分解到各部室、項目部和專業工程處。公司經營業績初步得到提升等，并積累了績效管理實踐經驗。績效考核存在的問題

2.1 宣傳動員不到位

開展績效考核管理，理念導人和觀念轉變為前提，國有企業中，管理者的觀念還比較落后，對績效管理的重要性認識還比較膚淺，認為績效管理只是企業用來管理員工的工具。其目的是為了進行薪酬分配，因此只重視趕時間、趕進度，照抄照搬辦法、制度和實施，忽視了考核方案的宣傳發動，沒有把這項工作的目的和意義傳達到廣大職工，使職工認為此項工作是企業對員工揮舞的大棒，導致出現了一些誤解，甚至抵觸情緒。

2.2 考核體系不完整、不統一

由于國有企業管理部門人員復雜，分公司多、項目部多，生產經營過程不盡相同，各自制定各自的考核辦法，更有甚者照抄照搬其他企業的考核模式，根本沒有和自身的實際相結合，沒有統一的尺度，使考核系統被肢解，難以整合，且帶來諸多弊端。首先。部門的不同帶來考核尺度的差異，影響了考核系統的統一性。其次，管理部門績效考核指標過粗，過于泛化與工作者所從事的具體工作之間關聯性不大。再次，專業工程處、項目部盲目追求量化·只考核量化的指標，不能量化的指標被當成不重要的指標被刪除。

2.3 考核辦法不靈活，缺乏及時性

在考核方法上比較單一，考勤指紋打卡制、分管領導季度檢查制是績效考核的主要方法，難以對員工在企業運作過程進行全面的考察，出現有的二級單位以應付上級檢查為目的，沒有真正建立起收入與業績相一致的激勵機制，出勤不出力現象比比皆是，導致考核失真。

2.4 考核結果缺乏應有的激勵性

該單位的績效考核體系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核結果分為A、B、C、D、E 5個等級；等級比例數是員工所在單位總人數的10％、30％、40％、10％、10％；考核標準為1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在“不是因為你不努力，而是因為別人比你更努力”的溫和口號下進行的，導致結果：首先是助長了無原則的“和稀泥”式的好人主義，人人滿分或輪流坐莊，使績效考核流于形式，打擊了高績員工的積極性，助長了低績員工不求上進的惡習，其次是容易造成部門領導全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核。使干群關系緊張，考核有失“公正、公平”的嫌疑。由此，產生了“打破舊的大鍋飯，樹起新的飯大鍋，干好干壞一個樣。領導說了算”等消極情緒。提高績效考核效果的對策

3.1 提高員工對績效考核的認識

國企的員工對以往長期形成的管理觀念有著深刻的懷念，一種新的管理理念的引入需要有一個較長適應的過程，因此，國企要利用思想政治工作和宣傳資源強大的優勢，做好員工觀念的轉變?？冃Э己说亩x：績效考核是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定組織員工對職務所規定的職責的履行程度，以確定其工作業績的一種有效的管理辦法。具體講，就是將企業的戰略目標、業績指標和重點工作分解到各業務單位，分解到每個崗位，層層落實領導干部、管理人員、專業人員的責任，確保績效管理工作層層負責，不出空擋。是將績效評價結果與員工工資收入和崗位調整掛鉤。徹底解決在崗、不在崗的平均主義和大鍋飯的不合理分配，解決干多干少一個樣，干好干壞一個樣的現象，讓工作績效優秀的員工從企業獲得更多的回報和激勵，將考核結果與績效工資分配向關鍵崗位、承擔責任大、做出貢獻多的人員傾斜，與員工職業生涯發展通道等多個方面掛鉤。形成一個人人關心績效、人人重視績效的良好考核環境，使企業員工雙贏和諧發展。

3.2 完善績效考核體系

考核體系是客觀地、實事求是地發現、評價每位員工工作的長處和短處，以達到揚長避短、持續改進和提高績效的目的。最終實現員工和企業的共同發展。因此必須理清公司部室、專業工程處、項目部各種考核制度并存的局面，建立統一的考核標準和完善的指標體系。首先，要結合電力系統，定編、定員、定崗的工作要求，從機構編制、定員、規范崗位、編制崗位職責和工作目標開始，從新梳理績效考核的每一個環節。夯實工作基礎。其次，公司要明確績效考核工作的歸口管理部門，將各部室、專業工程處、項目部分別制定的績效考核辦法統一到人力資源部門，利用過去職工代表大會的形式充分聽取廣大職工的意見和建議，消除不同單位之間不同尺度、不同標準的差異，對原有的指標體系進行進一步強化和完善。同時考核體系的完善和建立要緊密結合生產經營的實際情況。生產經營是績效管理的有效載體，脫離單位的中心工作，績效管理就成為無源之水、無本之木，要抓住該單位的重點工作指標和關鍵環節，量化、細化到每一位員工的績效考核中，明確區分考核指標問的權重對比，同時應簡潔明了、易于操作，減輕考核組織者的工作量。

3.3 采用靈活多樣的考核方式。暢通結果溝通機制績效考核要采取考核與溝通、評價與反饋相結合的考核方式。因此，要依據企業經營生產實際情況，選擇不同的方式進行考核，改變以往按季度、年中的集中考核。由公司考核委員會與人力資源部門牽頭，不定期的進行檢查，同時要建立跟蹤考核機制，監督考核是否符合公開、公正、公平的原則。在鑒別員工行為差異方面是否存在主觀習慣性因素，以確保對員工的評價有客觀性、真實性。完善的績效考核體系，應建立與其相適應的評價成果溝通機制。企業要高度重視績效溝通，定期將績效評價結果反饋給員工本人，使員工及時了解自己工作的成效和不足，考核者應幫助

員工分析原因，研究改進措施，不斷提升員工工作業績，使員工在總結經驗教訓的同時得到成長?？己梭w系得到完善。

3.4 正確使用考核結果

考核結果應與人才使用相結合，通過信息化手段。建立員工考核檔案，充分發揮績效考核結果在績效工資分配、專業技術職稱評定、優秀人才選撥、崗位變動、評選評模、職務變動方面的重要參考作用，形成能力與業績并重的用人向導?？己私Y果的應用是人力資源管理中的重要一環。首先。用績效考核的結果指導員工工作業績和工作技能的提高，通過發現員工在完成工作過程中的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的、合理的員工培訓計劃。其次，在重點關注員工“業績、能力、態度”三方面的綜合考評結果，客觀、公正的反映出員工對公司做出貢獻的大小，以此為據，將員工的業績成果與績效薪酬掛鉤，合理分配。同時要注重績效考核的薪酬量向崗位艱苦的生產一線傾斜，引導員工合理流動，解決國企員工隊伍的結構性矛盾，為防止國有企業人才流失的問題打下一個良好的基礎。

3.5 建立健全考核申訴制度

由于該企業的績效考核的范圍大、人員多，員工的整體素質也不盡相同，績效考核機制也處在長期的、持續的改進中，因此，在考核過程中難免存在有一定的問題。影響了職工的切身利益。所以企業應建立考核申述制度，解決職工對考核結果不滿意，對考核標準運用不當等問題。國企除承擔著生產經營責任外，還承擔著社會責任，有維護穩定發展的義務。因此，國企必須高度重視申訴制度的建立。以事實為依據，對照考核標準，妥善解決職工所申訴的問題。使企業的績效考核和員工的成長同發展、同改進。

總之，國企績效考核是一項涉及面廣、內容復雜、環節繁瑣的系統工程，是一項長期而細致的工作，出現不同的問題在所難免，只有結合自身企業生產經營的實際情況，針對性地完善好其制度，充分發揮績效考核在國企提高核心競爭的巨大作用，實現員工與企業和諧發展。