第一篇：員工績效考核存在問題的解決對策

員工績效考核存在問題的解決對策

要解決上述問題，首先管理人員必須明白考核工作的重要性，注重績效考核工作的各個階段的執行情況，從各個階段著手解決，使績效考核發揮其真正的作用，促進企業和員工的共同發展。

1、盡量量化考核指標、完善考核標準

古人云:“沒有規矩,難成方圓”。在績效考核中,應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準,完善企業的工作績效評價系統,把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來,建立客觀明確的考核標準,定量考核,用數據說話,以理服人。

員工績效考核指標必須根據工作分析而設,即由員工崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的要素并且必須對各指標的標準有一個清晰的界定。

（1）量化考核指標

根據具體崗位,建立有針對性的、切實符合企業實際管理要求的指標體系，考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主,同時應盡量簡潔,否則會加大考核組織者的工作負荷。作為中小型民營企業,對員工制定的考核指標體系可從以下三個方面考慮,即態度考核指標（服從性、協作性、積極性和態度）、能力考核指標（各種綜合能力、業務知識和基本常識、體力、技能）、業績考核指標（根據職位不同制定）。并且根據考核重點的不同,確定主要考核指標和輔助考核指標,既要突出重點,也要避免顧此失彼,主輔指標考核權重要合理,安排好恰當的比例與權重,在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。

（2）完善考核標準

在描述績效考核指標時,要用描述性的語言加以界定，將考核活動公開化，并通過制度規定下來，讓所有員工明確企業的考核的標準。例如：描述基礎職業素質中的“行為規范”指標的標準，“杰出”——在所有各方面的績效都十分突出,并且比其他人的績效優異；“很好”——工作績效的大多方面明顯超出職位的要求,工作績效是高質量的,并且考核期間一貫如此；“好”——稱職的和可信賴的工作績效水平,達到了工作績效的要求；“合格”——基本達到了工作績效的要求；“不合格”——不稱職的和不可信賴的工作績效水平,沒有達到了工作績效的要求。并且要將這些標準量化成不同的分值.這樣就會使考核者容易打分,很清晰地可以看到員工之間的差距在哪。并且對考評結果進行解釋,便于對考核實施進行指導。

2、制定合理的考核周期

績效考核的周期不但與考核的目的有關，還與考核的指標有關，不同類型的績效考核指標也需要不同的考核周期。企業還應該根據不同的考核指標來合理制定企業的考核周期。對于任務績效的指標，企業可以設立較短的考核周期，例如一個月，或者一個季度。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在某些方面的工作有著清晰的記錄和印象，如果等到一年的年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免把問題積攢到年底再來處理。對于員工在工作過程中的表現，則適合在相對較長的時間內進行考核，例如半年或一年，因為關于人的行為、表現和素質的因素具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需要較長時間的考察才能得出結論，但是也應在平時進行一些簡單的行為記錄作為考評時的依據。具體的實踐中，中小企業的考核周期應該采用月度考核與年終考核相結合的方式。對于基層的員工,他們的工作績效可以在比較短的時間內得到一個好或者不好的評價結果,因此評價周期就可以相對短一些；而對于管理人員和專業技術人員,只有在比較長的時間內才能看到他們的工作績效,因此對于他們的業績考核的周期就應該相對長一些。

3、提高對績效考核工作的認識，實現全員觀念的轉變

在全體員工中大力宣傳績效考核的理念。首先，人力資源部在推行績效考核時，根據績效考核制度，要對績效考核的發展、概念進行全員性宣傳，使得績效考核深入人心。其次，通過

強化學習和培訓的手段，使員工掌握績效管理的基礎知識，起到互相學習、溝通的作用。在理論學習結束之后，企業應該督促各主管在相應的部門中貫徹落實績效管理思想，讓員工認識績效管理的真實目的，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發他們自我管理績效的熱情，這樣才能在以后的實施和執行中獲得員工最大的支持和參與。最后，績效管理不僅僅是人力資源經理的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任，各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分。

同時為了確保在考核方案實施過程中考核的公正性和客觀性,必須對承擔主要考核職責的考核者進行培訓,否則就容易出現諸如暈輪效應、趨中傾向、成見效應等傾向。在績效考核工作具體實施過程中需要各級主管人員及考核主體必須具備的各項績效考核技能，如確定工作目標的技能、制定科學的考核指標和標準技能、面談的技能、修正目標的技能、評價的技能等進行培訓。通過培訓，使人本管理成為大家的共識，從而想方設法地發掘企業中蘊含的豐富的人力資源，達到考核的預期目的。

進行考核培訓,首先,通過培訓提高考核者對績效考核重要程度的認知水平,從而加強其對考核工作的重視和投入。其次,要指導考核者認真學習績效考核的內容和各項考核標準,使其深刻了解整個考核結果。最后,要通過對考核者認真講解各項考核指標的含義,使其把握對被考核者進行日常觀察的關鍵點,從而提高其觀察力與判斷力。此外,還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現的問題、可能帶來的后果,以避免這些問題的發生。

4、注重績效考核反饋,建立績效面談制度

績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。中小型民營企業應該加強績效考核結果的反饋。通過反饋,使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋,應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績,挖掘其潛能,拓展新的發展空間,提供了良好的機會?？冃Х答伱嬲劜粌H能讓管理者和員工之間就工作表現達成共識,能夠全面了解員工的態度和感受,從而加深雙方的溝通和了解，也提供了建立彼此感情和默契的大好機會。但是必須注意面談前的上級與員工的事前準備是不可缺少的,而面談時掌握原則與技巧則可以成功達成目標。

5、充分運用考核結果

績效考核的目的是在持續提升員工能力的基礎上，使其持續的改進績效，通過員工績效的提升來推動企業績效的提升，而大多數中小型民營企業在績效考核工作結果具體運用上更多的是作為是扣減績效工資。真正的有效的績效考核結果的運用是偏向激勵性和非處罰性的，所以績效考核結果應該作為為人事決策提供信息和組織是否對員工進行培訓的依據，根據績效考核結果幫助員工制定職業生涯規劃。具體表現在以下幾方面：

（1）應用于員工的招聘和選拔。根據績效考評的結果分析,確認采用何種指標和標準在召聘和選拔員工時使用,以便提高績效的預測效度,提高招聘的質量并降低招聘成本。

（2）應用于企業的培訓系統。通過考核使企業的管理人員能了解到不同部門、不同環節、不同員工有待于提到的具體方面,這樣有的放矢的進行培訓可以提高培訓效果,降低培訓成本。

（3）應用于報酬方案的分配與調整?？冃Э己说慕Y果為報酬的合理化提供決策的基礎,可以使企業的報酬體系更加公平化、客觀化,能夠很好的發揮激勵作用。以此可以對提薪的標準和提薪的方式進行設計,為有貢獻的人追加獎金和福利待遇等。

（4）應用于員工的保留與辭退。每一個企業都會有正常比例的員工流動,績效考核成為員工進行合理流動的一個衡量標準。通過績效考核,將不適應企業發展的員工辭退,保證了員工隊伍的工作效率和質量,同時引進新鮮血液為企業不斷發展提供人力資源方面的保證。

總之,企業在實施績效考核時，出現不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，根據

企業的實際情況有針對性地、及時準確地制定考核指標和明確的標準，建立科學的考核團隊，采用適當的方法和技術手段，注重考核人員的培訓，建立績效考核結果的反饋面談制度，充分運用考核結果才能把績效考核做實做好，從而充分發揮績效考核在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業不斷發展

第二篇：員工績效考核存在的問題和對策

員工績效考核存在的問題和對策

員工績效考核作為人力資源管理的重要方法和手段，已在許多企業中運用，幾乎所有的企業每年都進行著各種形式的考核，也起到了一定作用，但真正達到良好效果的并不多見。相反，在考核中走過場、流于形式的現象更是屢見不鮮。

1、員工績效考核存在的問題及分析

員工績效考核之所以效果不佳，我認為主要存在以下問題，現分析如下：

1）對績效考核的定位模糊 很多企業員工績效考核之所以達不到良好效果，原因是通過考核解決什么、達到什么目的，缺乏清醒認識。而僅僅定位于一種管理手段，為了考核而考核，這樣做的結果雖然會對員工帶來一定的激勵作用，但也會加大員工心理上的負擔，久而久之使員工對考核產生逆反心理。

2）領導者對考核工作的重視程度不夠 雖然很多企業都建立了員工績效考核制度，但都不能始終如一地堅持下去，這與領導的重視程度不夠有很大關系。有些領導嘴上說重視考核，支持考核，但在實際操作中，總是借故工作繁忙，事務繁多無暇顧及，直到月底或年底才“重視考核”，匆匆進行一些主觀考核和評定；或當員工出了問題時就強調考核的重要性，并親自進行督查，而這樣的考核，其效果可想而知。

3）考核者本身造成的偏差 員工績效考核中最容易出現的問題就是考核者本身的偏差問題，這也是導致考核效果欠佳的最直接原因。這些偏差主要有：

●暈輪效應 ●首因效應 ●近因效應

●居中趨勢 ●從眾心理 ●相似性錯誤

●以偏概全 ●過寬偏誤與過嚴偏誤

●對比效應 ●個人偏見

在以上這幾種情況下，考核者的主觀性都太強，有時也很難克服。因此在實際中應盡力避免。

4）考核標準在制定中存在的問題 主要是：●考核標準設定的不合理?！窨己藰藴侍\統、不明確?！窨己藰藴实目珊饬啃蕴?。

5）考核使用的方式過于單一 在員工績效考核中，往往采用上級對下級進行的單一考核及評定?？己苏咦鳛閱T工的直接上級，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見、喜好等主觀因素，在很大程度上影響考核的結果。考核者的一家之言由于相關信息的欠缺，難以給出令人信服的考核意見，還會引發上下級關系的緊張。

6）考核使用的方法不恰當 員工績效考核使用的方法有很多。比如有評級量表法、圖尺度評價法、交替排列法、強制比例法、關鍵事件法、行為錨定評定法、目標管理法等。但由于對這些方法的優缺點及適應性缺乏必要的了解，選用不符合本企業實際情況的方法，也會導致考核的效果不佳。

7）考核周期的設置不合理 績效考核周期的設置一般與績效考核的目的有著必然聯系。多數企業每年都進行一次年終考核，而實際上，從績效考核的指標體系來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。

8）考核的結果無反饋 為使考核真正有效，考核的結果一定要及時反饋給被考核者本人，這是績效考核的基本原則之一。

但很多考核者缺乏這種反饋意識。一是不懂得考核結果對員工的激勵教育作用；二是擔心考核結果一旦反饋給員工，會使其產生不滿的情緒和行為。

事實上，在反饋過程中，就考核結果向員工進行說明和解釋，在肯定成績的同時，也說明不足之處，并為其今后努力改進的方向提供一個參考意見，是非常有益的。

9）考核者與被考核者缺乏有效地溝通 績效溝通不僅指績效考核完成后的績效反饋，還指在績效考核的整個過程中，考核者和被考核者相互交流、共同溝通以分享有關信息的過程。這些信息包括員工工作進展情況、工作中存在的問題、解決問題的措施以及如何才能幫助員工提高工作績效等。

2、員工績效考核采取的對策

針對以上問題，我認為應采取以下對策：

1）轉變觀念，提高認識是前提 首先，轉變領導者的觀念，提高領導者的認識。這里講的領導者是指企業中的各級領導者，采取的方法是：⑴用現代人力資源管理思想代替傳統人事管理思想。比如要樹立“以人為本”、“用事實說話”、“相互溝通”、“全方位考核”的思想。在績效評估中還要樹立“績效評估必須強調人的優點”的理念。⑵用現代績效考核觀念代替傳統人事考核觀念。（見下表）企業領導者只有樹立現代績效考核觀念，掌握其目的、方法、產生的結果、對員工權利的要求、所處的地位，才會使本企業的考核工作走向規范化、科學化的軌道。⑶全面提高領導者自身素質 首先，要全面提高領導者自身素質，使其徹底摒棄封建殘余思想，努力消除“官僚作風”、“惟我獨尊”、“主觀偏見”的影響，推動考核工作走向公正、公平、公開的軌道。其次，更新員工的觀念，提高員工的認識。在考核上，員工是作為主要承受者來進行的，更新他們的觀念，提高他們的認識是做好考核的基礎。然而在考核上，大多數員工都存在這樣誤區，認為“考核都是針對他們的”。不論考核標準多么客觀、多么合理，他們也認為“是針對他們的”，總認為“是在找毛病”、“是故意找茬”，這也是導致員工產生抵觸情緒的根源所在。

解決的方法：就是要通過廣泛的宣傳和教育，使每個員工都懂得考核真正的意義。更重要的是讓他們懂得考核還是滿足他們較高層次需要的一種有效手段。

當今我國已進入小康社會，員工的生活較以前有了大幅度的提高。按照馬斯洛需要層次論的要求，當人的生理和安全需要得到了基本滿足后，隨之而來的就是尊重和自我實現的需要。讓每個員工懂得這一點非常重要。

2）構建現代員工績效考核體系是基礎 構建符合現代企業制度要求的員工績效考核體系是基礎。而構建這個體系應把握以下幾點：

●企業領導者要全力支持。

●全體員工要積極參與。

●績效考核必須與企業的發展戰略相結合。

●考核標準一定要明確、清晰，有可衡量性。

●引入360度考核方式。（見下圖）

“據最新調查，在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業開發和績效考核過程中，應用了360度考核系統?！?/p>

美國通用電器公司（GE）使用360度考核一般是在考核領導和員工自我發展、自我提高時使用。

聯想集團的考核形式也是多視角、全方位的。它包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及自評、部門互評等。評價結果作為對部門負責人績效考核的參考依據，收到了較好的效果。

⑹選擇有效的考核方法 正如羅伯特·巴克沃指出的那樣“績效考評的每種方法都有其優點和缺點，關鍵的問題是你要認識到你所使用的方法的局限性，并盡可能避開它們的缺點”。所以作為企業的領導者，特別是主管考核的領導一定要了解和掌握所使用的考核方法的優缺點及適應性，然后再結合企業自己的具體情況來選擇有效的考核方法。

目前，對于國有企業，我認為目標管理法（MBO）是一種非常有效的考核方法。

這種方法是由彼得·杜拉克提出的，主要是依據企業及部門所設定的目標，來建立其個人的目標，并依據該目標來制定計劃，控制工作過程及業績評估的標準。

在西方，許多大企業都廣泛應用。在我國，也有很多企業已經將目標管理與企業的實際情況結合起來進行應用，并取得了良好的效果。

另外，在使用目標管理法的同時，再結合評級量表法、交替排列法、強制比例法、關鍵事件法等也會取得好的效果的。

⑺根據企業的實際情況設置考核周期 通常有以下設置方法：

㈠按照崗位職務的高低設置。一般來說，職務層次越高、勞動復雜程度高，對能力、智力和素質的要求也高，相應的業績考核周期就越長；反之，考核周期就短。

㈡按照業績反映周期的長短設置。①對于實行目標管理的企業，可以是一年或更長，也可以是半年或每季、每月。②對于實行承包制的企業，可以將整個承包期作為評估周期，也可以將承包期劃分為若干個階段作為考核區間。③對于實行合同制的企業，可以以整個合同期作為評估周期，也可將合同期劃分為若干階段作為考核區間。

㈢按照考核的目的設置。①對高層管理人員及技術人員的日常工作進行考評，每年進行一次。②對中層管理人員及技術人員的日常工作進行考評，每半年或每季度進行一次。③對一般的員工，可每季度或每月考評一次。

⑻建立健全日?？己擞涗?，堅持“用事實說話” 注重日常原始記錄的積累，堅持用事實說話，并使之與最終考核結果相結合，才能從根本上解決考核過程中的形式主義。

⑼及時把考核結果反饋給員工 這里可采用兩種方法：

①通知和說服法 這種方法最常用。考核人員根據考核的結果，及時把員工的優缺點都告知其本人，并以實際的事例說明考核工作的正確性。同時還要激勵和幫助員工發揚優點，改正不足之處，以促使他取得更好的績效。

②解決問題法 員工在上級的幫助下進行自我考評，把重點放在尋求解決問題的途徑上，使員工充分認識和理解考績的目的，不在意結果，主要是提高他們的績效。

③建立持續有效地溝通機制 建立有效的溝通機制，可采取以下方法：首先，考核者應采用積極主動的方式與員工進行溝通。其次，要重視與員工之間的面談。面談是一項技巧性很強、又很經濟有效的工作。

3）全員培訓，共同提高，構建學習型組織是保證 首先，對考核者進行培訓是關鍵。一般而言，對考核者進行培訓，主要包括以下內容：⑴企業人事制度的講解。⑵考核基本知識的掌握。⑶考核誤區的澄清。考核中經常出現的如暈輪效應、首因效應、近因效應、居中趨勢、從眾心理、相似性錯誤等誤區。在培訓中應對考核者進行詳細講解和說明，以使他們盡可能避免這些誤區，做出正確的評價。

其次，對全體員工進行培訓是基礎。企業的員工作為績效考核的主要對象，是績效考核的基礎，對他們進行培訓是至關重要的。通過培訓要使每一個員工懂得考核的目的和作用，使他們消除對考核的誤區和抵觸情緒，為順利開展考核工作奠定良好的基礎。

再次，構建學習型的組織是保證。當今社會已經進入知識經濟時代，而構建學習型的組織乃是未來企業的必然選擇。正如彼德·圣潔所稱“未來成功的企業必將是學習型組織”。

而構建學習型組織也是考核獲得最佳效果的重要保證。通過構建學習型的組織，在企業內部創造一種共同學習，共同提高的良好氛圍，讓每個員工都體驗到工作中生命的意義，讓他們懂得自身價值實現的重要性，從而促使他們自覺提高自己的工作績效，并為實現整個組織和企業的績效而努力。

4）提升企業的整體績效是根本，實現社會效益與經濟效益同步增長是目標 國有企業要想在激烈的市場競爭中利于不敗之地，最根本的是提升企業的整體績效。而要提升企業的整體績效，全面提高每個員工的個人績效是關鍵。

而國有企業要實現社會效益和經濟效益同步增長這一終極目標，就要通過合法經營取得合理的投資回報，實現經營利潤，同時還要承擔相應的經營風險、法律責任和社會責任。

然而，要實現這一目標，起核心作用的是企業的人力資源。因此，優化企業的人力資源，不斷提高每個員工的工作績效，進而全面提升企業的整體績效，具有十分重要的意義。

3、由績效考核走向績效管理是未來的發展趨勢

傳統的績效考核，只關注員工的工作結果，忽視與員工的溝通和對員工工作過程的跟進與指導，這種方法已不能適應當代企業發展的需要，取而代之的將是“動態、持續的績效溝通”的管理過程，即績效管理過程。

正如羅伯特·巴克沃指出的那樣：“不要將績效評估或評價等同于績效管理，兩者之間是有所不同的，績效評價只是績效管理的一部分。如果你只是做績效評估而忽略管理的其他環節，你面臨的將是失敗。”

因此，每個企業必須要適應這種新的發展需要，盡快建立績效管理系統，逐步實現由績效考核向績效管理的過渡。只有這樣，才會在未來的發展中立于不敗之地，才會在激烈的市場競爭中獲得巨大優勢，實現最終的目標。

4、結論

1）解決企業員工績效考核中存在的問題，找出有效的方法和對策，是當前國有企業迫在眉睫的一項重要工作，對于改變目前企業人力資源效能不高的現狀，具有很好的指導意義。

2）建立符合市場經濟需要的員工績效考核機制是必然趨勢。

3）由績效考核走向績效管理是未來發展趨勢。

第三篇：中小企業員工績效考核現狀及對策研究

中小企業員工績效考核現狀及對策研究

系別：工商管理系

專業班級：工商管理專業1223班

姓名：何怡梅 學號：20803122316

一、員工績效考核的研究現狀

許多人力資源管理專家、學者都致力于提出一種具有普遍性及可操作性的績效考核體系，但由于影響績效考核的因素很多，所以截止目前還未建立一個行之有效的績效考核體系。盡管如此，有關績效考核的研究和應用仍然取得了一些進展：

1，績效考核目的的模糊化和關鍵業績指標的空泛化

由于大部分企業還處在事后考核的階段，即當員工完成工作以后在進行績效考核。并根據績效考核的結果予以物質和精神的獎勵和懲處。這就違背了績效管理的初衷，使員工對績效考核談虎色變。

許多人力資源環節銜接不上，只是提取的關鍵業績指標過于空泛化，只是根據現成的模板和指標庫生搬硬套。而沒有根據企業現狀進行深入分析，導致關鍵業績指標具有普遍性，而不具有企業特征的針對性。由此必然導致考核結果失真，難以獲得員工的支持。

2，績效考核觀測力度的形式化和管理到想選擇的盲目化 由于績效考核是等員工完成工作以后再進行評判，無法從根本上及時發現員工績效的差距，并根據其差距提供有針對性的績效輔導和績效改進計劃，導致員工對績效考核的認同程度很低，績效考核的觀測力度相當弱。

3，考核工具的隨意化和考核方法的復雜化

考核工具必須根據企業特性，職業特性進行合理衡量和選擇，不同的職位和不同的工作要求都應具有不同的考核工具。否則，會導致考核結果的不合理和不準確。

4，考核力度的片面化和考核結果應用的局限化

很多企業推行績效考核時，只關注單個員工的業績好壞，而忽略對團隊的考核，這是不科學的?？冃ЫY果應用性很差，只單一與薪酬掛鉤，是考核于形式。長此以往，導致員工對考核的不信任和冷淡，最終導致員工業績不升反降。

二、企業員工績效考核中存在困難

績效考核是人力資源管理的一項主要職能，各企業處于積極探索的階段。在績效考核中往往會出現以下提及的問題，包括：對績效考核體系認識不充分、考核制定的指標不科學、績效考核信息溝通不暢。

1）對績效考核體系認識不充分。許多企業存在認識層面的誤區，認為績效考核只單純與HR（人力資源管理）部門有關，認為只要HR部門將這個工作做好就可以，故高層管理者對績效考核未加以具體的指導，只單純做出批示要實施績效考核，故往往出現HR部門不能較好地與其他部門協調，有效地實施績效管理體系。另外，只有管理者在績效考核中發現問題，分析原因并加以改正，才能提高員工的績效，同時，績效考核結果也將用于崗位調整、提升等，而非單一的獎優罰劣。

2）考核制定的指標不科學。績效考核時，需要設定績效考核指標，需避免企業指標設定千篇一律。每個部門職能不同，工作性質也不相同，在設定指標時，應有針對性，否則考核結果的實用性、真實性、準確性和客觀性難以保證。有效的績效考核應圍繞企業的核心價值觀，對員工進行全面考核（如服務意識，工作績效，團隊合作及誠信等），并且設定各個指標時應符合SMART原則（具體可衡量，激勵的，可達到，與公司及部門工作相關性的，可跟蹤的）。

3）績效考核信息溝通不順暢。一些企業缺乏部門主與員工之間的溝通，使得在績效考核中員工的參與率低。另外，績效考核的周期也未合理地設定，導致了整個考核工作的有效性下降，考核結果難以令人信服，也達不到考核績效的目的以及考核后預期的效果。

三、企業員工績效考核改進對策

為了使績效考核更加有效，企業應該針對具體情況具體分析，做到理論與實際相結合，使績效考核真正的發揮作用。

1）正確對待績效考核。首先從企業管理者的角度來說，要了解績效考核的具體內容，以新的思維和理念來對待績效考核，從而對績效考核做出正確的指導，推動科學的績效考核體系。對于績效考核指標的制定需從高層著手：明確公司、各職能部門（季度/月度）工作目標及部門人力資源部門協助培訓，確保員工目標符合原則，從而推動企業績效發展對話體系，真正地發揮績效考核的有效性。

另外企業管理者需從公司的利益出發，避免過于考慮人的因素，應站在一個正確的高度看待問題，在績效考核中發現員工的亮點及可提高的空間，分析原因，找出具體的解決辦法，激勵先進，鼓勵后進，從而提高員工績效，使企業與員工達到雙贏局面。同時在績效考核中定期安排雙向溝通，鼓勵員工積極參與，使員工真正了解考核意義所在，盡量避免其在績效考核中的不公平感及顧慮。

2）制定有效的考核方法。有效的考核方法關系到績效考核是否公平、公正、客觀。一般來講，企業應采用全方位的績效考核，也叫360度評定法，應該使上級、同級、下級，本身都成為評估者，這樣會使考核更加公正，也使被評估者更加容易接受評估內容及自身需提高的方面。

當企業設定考核指標時，要聯系實際。不同的部門要有不同的考核指標，并且每個部門每個指標所占的比例也要視具體情況而定，要盡量使績效考核更加公平。同時，在進行考核時，要選定合理的考核周期，要根據員工工作任務的完成程度和員工工作的性質來確定考核周期，試舉績效考核周期運作比較成熟的阿克蘇諾貝爾公司，其在年初（一至二月）設定績效目標，年中（六至七月）為經理與員工共同回顧目標，并根據需要適當調整，年底實施目標評估并組織公司范圍內年終評分協調會。

第四篇：中國就業問題解決對策

中國就業問題解決對策

就業是民生之本,是保障和改善人民生活的重要條件。我國勞動力資源十分豐富,這是促進經濟持續較快發展的有利條件。同時,擴大就業的壓力很大,就業形勢嚴峻將是今后較長時期面臨的一個重大課題。因此,必須把擴大就業擺在經濟社會發展的突出位置。要堅持實施積極的就業政策,堅持勞動者自主擇業、市場調節就業、政府促進就業的方針,多渠道擴大就業。采取有力措施解決就業難題，擴大我國就業可以從以下幾個方面出發：

（一）完善法規，科學管理

當前，我們必須制訂更加完善有關就業方面的法律法規。應通過一整套有關就業的法規，用較完善的法律體系，把就業政策的具體實施納入法律體系，用法律確定政策的依據、具體實施措施，理順與其他主管部門的關系，逐步化解當前的就業矛盾。應著重對勞動力市場的解雇、招聘、選任、酬勞、工作時間、失業待遇、培訓等做出明確規定，以協調勞資關系，使就業政策的體系制度化，減少臨時性。通過完善就業法規，使每個公民明確自己在就業中的權利和義務，消除實際運作中因無法可依而產生的管理混亂和就業糾紛，使就業保障走上科學的法制軌道，通過法律營造一個良好的就業創業環境。

（二）提供幫助，鼓勵就業

政府應在適當時候提供就業的幫助，尤其是對一些社會的弱勢群體提供就業幫助，創造良好的就業環境。對自主創業的勞動者,通過組織創業教育和創業培訓提高勞動者創業能力,通過實行稅費減免、場地安排、小額擔保貸款及貼息等政策和提供創業咨詢及開業服務,為勞動者自謀職業和自主創業創造良好環境。針對城鄉勞動者求職就業需要,及時收集、發布準確有效的崗位信息,提供免費的職業介紹、職業指導、信息服務、能力測評、政策咨詢服務、就業失業登記等各項就業服務。同時,加強職業中介機構管理和市場運行監測。開展一系列“畢業生就業服務系列”活動、“就業援助系列活動”、“春風行動系列活動”等公共就業服務專項活動,為各類群體提供及時有效的就業服務。切實落實近期已出臺的各項促進就業的政策。完善就業服務體系是做好就業再就業工作的基礎。為用人單位和求職者提供良好的就業服務,有利于廣大就業和提高勞動者的素質,既能夠及時解決企業用工需求,又能夠正確引導求職者實現就業。

（三）調整結構，增加崗位

在保持適當的經濟增長速度的基礎上，為了能夠擴大就業規模，還要進一步優化經濟結構，通過積極地調整結構，以增加就業崗位。首先應先著眼于調整第二產業?，F階段由于第二產業的生產結構趨同，一些產品生產嚴重過剩，因此，當前應通過加快工業內部結構調整并對傳統產業進行改造、提高附加值和延長產業鏈條來提高第二產業對富裕勞動力的消化能力和擴大就業容量，并同時為第三產業的發展打下良好基礎。其次要大力發展第三產業。目前發達國家第三產業的就業比重高達60%以上，而我國不到30%。據專家估計，我國第三產業從業人員的比重每提高1%就可以增加700萬個就業崗位，這充分顯示了第三產業在增加就業方面的巨大潛力。發展第三產業，首先要大力發展服務業。當前，我國的服務業還處在以勞動密集型為主的階段，今后，在服務業領域，還應增加從事腦力勞動，如金融服務、法律咨詢、醫療保健等類似的受過良好教育的專業技術人員，使服務業向以高科技為代表的知識密集型行業轉換；同時大力推動信息產業的發展來擴大就業，增加就業機會

（四）加強培訓，改進服務

首先,加快建立和完善公共就業服務體系。特別是加強就業與失業監測預警體系建設和完善職業介紹服務體系。其次,加強社區勞動保障平臺建設。所有社區都要建立勞動保障平臺,完善工作制度,提高基層就業服務水平,將勞動力資源狀況,就業與失業狀況從源頭抓起,動態管理。第三,強化職業技能培訓服務。要加強技工學校、職業技術學院和職業培訓機構的建設,強化就業指導和職業技能培訓,從培養、選拔、評價、交流、激勵、使用、保障等環節入手,落實高技能人才隊伍建設政策,進一步完善職業資格證書制度,擴大培訓鑒定范圍,提高職業技能鑒定質量。第四,實施高技能人才培訓工程。要鼓勵和引導求職者參加職業技能培訓,特別要加快培養企業急需的高技能人才,逐步解決技能型人才結構不合理的問題,帶動各類高、中、初級技能人才梯次發展。積極做好下崗失業人員再就業培訓工作,重點加大創業培訓力度,提高自身的就業能力。

（五）完善社保，提高福利

針對社會保障制度不完善,覆蓋面窄,社會化程度不高的狀況,中國應盡快建立從業人員的養老、失業、醫療、工傷、生育保險“五位一體”的社會保障體系,加快推進保障制度的社會化、貨幣化進程。要改變目前多頭管理、地區分割、標準各異的社會保障制度,建立集中協調和分工管理相結合的管理體制。同時要積極探索機關、企業、事業單位從業人員流動中的社會保障銜接辦法,消除人才就業創業過程中的體制性障礙,確保人才老有所養、病有所醫,為穩定人才提供條件。完善基本養老保險制度,繼續開展做實個人帳戶試點,全面推進省級統籌,并在條件具備時實行基本養老保險全國統籌。制定實施農民工養老保險辦法。出臺養老保險關系轉移接續辦法。隨著省級統籌的全面實施,參保人員在本省的各城市流動就業,養老保險關系轉移接續將更加順暢,因此,當前的重點是解決跨省流動就業的養老保險關系轉移接續問題。制訂全國統一的政策和操作實施辦法,以保證參保人員在哪里就業就在哪里參保繳費,其養老保險關系可轉移接續,達到國家規定的退休條件時能夠如期享受養老待遇。同時,要積極推進農民工參加城鎮職工醫保,對參加城鎮職工醫保有困難的農民工,可自愿參加城鎮居民醫保和戶口所在地的新農合;改進醫療保障服務,推廣參保人員就醫“一卡通”,實現醫保經辦機構與定點醫療機構直接結算;做好城鎮職工醫保、城鎮居民醫保、新農合、城鄉醫療救助之間的銜接。

參考文獻:

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第五篇：分享會問題解決對策

分享會問題解決對策

1，對馬總的要求：馬總參與晨會1周至少三次，若有事必須現在落地委微信群請假。必須

參加90活動。馬總必須在精神上和物質上給落地委支持，若對落地委的提議有異議，也需要提出個人的看法和建議（李思巢紅定馬總參與機制，若馬總沒做到要處罰）2，落地委的家人都是身兼工作，所以首先要在完成本職工作的基礎上，用四大心態五顆心

來要求自己，付出不求回報，只要自己盡力，就問心無愧，不要有心理負擔。有任何想法可以私下找馬副總溝通（全體落地委用心服務）

3，如何讓員工參與到90中來。首先我們大家要擺正心態，不要有一點負面思想，然后在員工面前建立正面的形象，其次要求大家多在員工中宣傳90，讓大家認識90，了解90。4，關于工資事宜。員工工作最關心的問題，所以以后工資晚發了必須要讓員工有知情權，為什么晚發，什么時候發。但是希望以后不要出現晚發工資的情況。（建立工資機制，要求車間最晚每月5日前交結算報表，延誤一天罰款50/天，財務最晚月底前付工資，如遇節假日，往前順延，李思巢紅定工資機制）

5，對于晨會不積極，不跳舞的員工，首先由帶班的去和這些員工溝通，了解他們為什么不

積極參與，如若實在接受不了，允許他們不參加晨會，因為反而增加負面影響。（主要是太陽能車間，由張梅紅和楊志華負責）

6，機制需要相互承諾，若下面員工對上級領導有承諾，同理上級領導也要有相應的承諾為

下面員工服務。（李思巢紅定相互承諾機制）

7，嚴景士提出來的倉庫問題，由巢紅去負責完成8，機制要執行到位，目前五金車間問題較嚴重，影響了生產進度，所以對于五金車間的機

制和管理由（馬副總負責）

9，車間5S培訓，工作職責培訓（由各車間和秦光輝合作完成）

10，關于包裝車間的收尾工作，訂單當月清掉等問題（由呂工和巢紅負責完成）11，食堂問題，關于食堂故意不給車間員工菜的問題，（請呂工帶來督察組負責）12，晨會場地問題：每周一，全公司大集合晨會在公司行政大樓前空地舉行，除非下雨

等特殊原因可以順延，其他時間各車間各自組織晨會，其中注塑車間和模具車間在注塑車間舉行；裝配車間和包裝車間在包裝車間舉行；其他行政部員工在行政大樓內舉行。對于晨會表現出色的車間或部門獎勵晨會先進車間流動小紅旗，同時該車間參與晨會的人均可以獲得精美獎品一份。（李思巢紅定工資機制）

13，落地委以后工作及開展活動，必須定事，定人，定時間，定結果，定責任，同時計

劃單和預算必須通過馬總簽字批準。（李思巢紅定工資機制）

14，員工關懷：對于員工生日，生孩子等可喜可賀的事件，落地委要送禮物表示祝賀，對于員工家里有困難等需要幫助的時候，落地委要提供關懷及幫助。（車間或部門負責人要及時通報馬副總或鄔雪）

15，及時公布積分獎勵政策，需要陸艷和王聰靈加緊將積分板及積分兌換獎品板展示出

來，調動員工的積極性。（由陸艷和王聰靈負責）

16，分享會及生日會的時間暫定為12日，還需要大家進一步敲定。

17，6月28日，同學會，開展的7項PK，要參加的員工可以提前在微信中報名，我會

登記的。分別是分享會PK、頭腦風暴PK、啟動會PK、最佳主席PK、日志標兵PK、四大心態五顆心PK、感恩PK。詳見微信我會再發一遍。

18，旅游事宜，時間6月21日周六，地點是象山影視城及海邊游玩一日游。參與人數

由潘姐進行統計。旅游路線和價格由王聰靈進行咨詢。若有帶家屬人員請與鄔雪聯系進行登記。

19，車間需求晨會音響的，請與鄔雪聯系，進行統一購買。