第一篇：中小型民營企業的薪酬管理問題分析與對策研究

中小型民營企業的薪酬管理問題分析與對策研究

摘要：

改革開放以來，中小型民營企業不斷的產生和發展，其中包括被我們所熟知的聯想，蒙牛等大型的民營企業，民營企業對民營經濟發展和我國整體國力的提升發揮著越來越重要的作用。然而在中國的名營企業存在這太多的局限性，尤其在人力資源管理方面，特別是在企業薪酬管理方面存在很多的問題。沒有樹立科學管理的理念，最終不能適應環境的發展與變化，逐漸走向沒落。

關鍵詞民營企業薪酬管理對策

引言

改革開放至今，我國民營經濟獲得空前發展，民營經濟已經成為國民經濟的重要組成部分。截止到2005年年末，在我國GDP中，民營經濟占到了6 6 %。在過去的幾年間，中國民營中小企業數量、銷售額、利潤額、資產總額均有大幅度的增長。經國家權威部門預測，到2010 年，在中國民營中小企業就業的人數將占中國工業領域就業總人數的60%。中國民營企業的獨特的發展道路使它具有一定的特殊性。早在2003年年初舉行的中國高科技民營企業研討會上，中國星海集團總裁榮海指出，經過20多年原始資本的積累，當今中國很大一部分已經或者基本突破了資金瓶頸，現階段的突出瓶頸在人才和管理上，多數民營中小企業的管理水平

[1]普遍較低，在人力資源管理方面尤其是人才的薪酬激勵方面表現得尤為明顯。

一 相關概念

所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程 [2]。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。薪酬也是激勵員工的一種較為直接的手段。如果企業的薪酬制度不健全,薪酬發放不公平就會影響員工的工作積極性,也會導致員工的積怨越來越多,使工作效率下降。因為薪酬可以代表一個人的地位、成就、能力,所以對員工起著很大的推動或反推動作用。國內一般公司的薪酬可以分為:基本

[3]工資、技能工資、業績(或利潤工資)和福利工資。和國際水平比較中國在人力和管理上存

在著很多的問題。

二我國中小型民營企業薪酬管理存在的問題

中小企業的薪酬管理中還存在很多不完善的地方，導致中小企業員工流失嚴重。薪酬設計與企業發展戰略相脫節。目前，越來越多的民營企業意識到了薪酬的設計事關人才的保留和吸引，但是，卻很少有企業將薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來。薪酬體系是企業人力資源管理系統的的一個子系統。如果薪酬體系與組織的戰略規劃相脫節，就不能使員工把他們的努力和行為集中到幫助企業在市場中競爭和生存的方向上去，不能使員工和企業確立共同的價值觀和行為準則。員工對本企業組織中什么是最有價值的，就會產生就薪論薪，把薪酬本身當成一種目的。那么當其他企業拿出更高的薪酬時，人才的流失就不可避免。薪酬管理與人力資源戰略脫節的結果只能是耗費了大量的人力、物力和財力而留人效果甚差，而且不能補充和增強其他人力資源子系統的作用，比如人員選拔、培訓和績效考核等。中小[1]

[2] 謝中伍《對民營企業的一點思考》 經濟縱橫，2004年11月版李嚴鋒 麥凱．《薪酬管理》 東北財經大學出版社，2005年 [3] 張桂清《商場現代化》2008 年4 月（下旬刊）總第537 期

型民營企業主要存在以下幾個問題；

(一)忽視了從個體公平角度思考薪酬問題。很多中小企業由于規模小，資金實力有限，工資的制定主要是根據企業的經營狀況和財務狀況制定工資標準，缺乏對相關勞動力市場的界定;[1]據亞當斯的公平理論認為，一個人在自己崗位上工作不僅會思考自己的收入與付出的比率，而且將自己的收入—付出比與其他相關人員的收入-付出進行比較，從而來確定自己所得是否公平。員工通過比較，如果感覺到不公平，就可能會產生離職意向[2]。公司的薪酬制度不夠客觀和相對公平，員工在心理上就會有很大的失落感，離職的念頭也不斷的萌發了，一旦這種現象比較普遍，就會對公司造成威脅！

（二）缺乏薪酬的溝通1。大多中小企業是有自己的一套薪酬制度的，但是為了對薪酬進行保密而不愿與員工進行交流，多采用秘薪制，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。有的企業還對薪酬問題采用“不許溝通”機制，及規定員工不可以私下相互比較各自的薪酬，認為其屬于公司的機密的范疇。即使在比較開放的公司，許多中小企業的主管人員知道薪酬制度設計的不合理，但是不愿意進行溝通，擔心進行薪酬溝通會在員工之間產生混亂和爭執，增加員工的猜疑，造成員工的不滿和抱怨，也會給自己的工作添加更多的不必要的麻煩，對薪酬改革有一種害怕的心理，采用“將就”策略。

（三）忽視福利待遇。[4]由于中小企業大多處于資金積累的成長期，資金實力相對薄弱、抵抗風險能力差等原因，對員工的福利投入較少。加上私營企業的老板更加注重公司的盈利能力，會盡最大可能的降低公司的人事成本。中小企業的員工除了每月的工資，很難享受到社會要求的社會保障醫療保健、失業保險、帶薪休假、意外補償金、離退休公積金等福利待遇。即使有，只要企業一不景氣，雇主們首先想到的就是削減員工福利來降低成本，而員工對此舉的反應則很激烈，這是因為福利并不與工作績效掛鉤，并且具有普惠性，因而福利就成為員工薪酬中的保障因素。對中小企業的穩定和吸引人力資源方面有著不可忽視的作用。

[3]

三 對中小民營企業薪酬管理問題的分析與對策

針對上面存在的問題，所謂的“薪酬不公平”現象，在企業中是普遍存在的。一般分為下列兩種情況：

絕對不公平；就是說比較自己對企業的貢獻度和所獲得的薪酬，認為不公平；這種情況往往容易發生在銷售部門。銷售部門直接創收，每天看到和思考的問題，就是收入多少錢，創造多少利潤等等。他們往往不知道公司在這個訂單上的作用有多大，也看不到其他部門和人員付出了多少努力和做出了多大的貢獻，往往在已經拿了比較高的收入后，還是覺得不公平，這就是為什么一些銷售新手也喜歡出去自己當老板。其實真正出去之后，才發現沒有公司這個平臺以及其他部門的配合，自己可能連以前銷售額的十分之一都實現不了，能養活自己就很不錯了。

相對不公平；同其他人（如上司/同事/下級）比較覺得不公平。經常會聽到員工之間有這樣的議論：“我們這個活兒的難度大多了，憑什么我們的收入比他們的低？”“公司給他們多好的條件，結果他們的業績也就和我們差不多”···很多時候，員工薪酬一樣也罷，不同也罷，都會有人覺得不公平，不服氣。

這兩種現象表現不一樣，本質是一樣的。用公平理論來解釋：當一個人做出了成績并取[1]

[2] 李兆熙《 建立企業合理的薪酬制度 上》經營謀略2005年章頌紅《現代企業薪酬制度淺談》內蒙古科技與經濟 2005年5月 [4] 劉聽。薪酬福利管理[M].北京：對外經濟貿易大學出版社，2004 [3] 曹煦，商場現代化 , Market Modernization,2008年 12期

得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，當他發現不合理的時候，不公平就產生了。而這時他往往會有幾種行為：歪曲自己的投入/產出，或是歪曲別人的投入/產出。所以，不公平感是一種心理學現象，是一種主觀感覺。一般人總是容易對自己的作用和貢獻估計過高，對別人的估計過低，它往往表達的并不是客觀事實。所以，不論是誰，在這世界上都做不到絕對的公平，也不可能讓所有的人都覺得公平。

企業能夠做到的，就是在衡量員工的貢獻度上，盡量地要客觀；達到這樣一種狀態：大部分員工滿意即可，少數人可能會不滿意，如果這部分少數不滿意的人，本來就是公司不歡迎的，那不要緊；如果不滿意的人是大家公認的比較能干、對公司貢獻比較大的員工，就應該調整薪酬方案了。企業要想建設比較合理的薪酬管理制度，建議如下

（一）建立與市場環境相適應的薪酬制度

[1]首先要建立客觀的績效評估體系?？冃гu價標準要客觀全面地體現人才的努力水平,要盡可能讓足夠的人參與評估,使評估結果全面且可靠。同時,做好績效評估結果的反饋工作,制定相應的行動計劃來解決存在的問題,明確努力方向,并把績效評估結果作為人才獲得報酬的依據。然后要建立收入分配制度和福利報酬體系。收入分配制度和福利報酬體系要體現公

[2]平原則。員工的收入、福利報酬要隨組織效益的提高而相應提高。

（二）明確報酬確定的因素

報酬的確定是一個很復雜的問題,他要考慮到很多因素,從大的方面講包括企業外部因素

[3]和內部因素。(1)全社會的勞動生產率。國民收入分配必然要受全社會勞動生產率制約。

我國職工平均工資水平低,是由于勞動生產率比發達國家低,而且工資收入與勞動生產率比大致相當。(2)國家的政策和法律。不同時期國家的經濟政策會有所不同。有時是為刺激消費,有時候是抑制通貨膨脹。政策不同,會影響員工工資的總體水平。同時,許多國家對職工最低工資從法律上予以規定。此外,有的國家還規定了同工同酬等。[4]（3）居民生活費用。職工的正常收入至少應該可以支付家庭的基本生活費用,而這個費用又與居民消費習慣相關聯。有的國家規定職工人員的工資根據物價水平每年調整一次,以保證生活水準不下降。(4)勞動力市場供求情況。當勞動力供大于求時,求職困難,職工可以接受較低的報酬水平。當勞動力供不應時,企業為了吸引人才,競相提高待遇。勞動力市場供求情況與職業需求彈性,勞動力可代替性有關。如職工工資過高,企業會傾向于實行自動化,購買機器人。[5](5)當地通行的收入水平人們總是在作各種橫向比較,尤其是與當地就業者的收入水平作比較,同一行業在不同企業的收入不能相差太多,否則收入低的企業就不穩定。(6)企業的支付能力職工收入水平的第一制約因素就是企業的支付能力。企業的支付能力就是企業所能負擔的勞務費用的限度。它一方面取決于企業的營業收入,另一方面還在考慮必要的資本費用、購買原材料等方面的費用

[6]及為保持競爭力而必要的投資。任何企業的任何時期,員工的薪酬都是受他提供的勞動量

影響的。這包括兩方面的含義:其一,員工只有為企業勞動才可能得到工資性的收入;其二,員工勞動能力的大小有別,同等條件下,所能提供的現實勞動量的多少就不同。這種現實的勞動

[7]量差別是導致薪酬水平高低差別的基本因素。

確定企業的薪酬因素，對于企業而言，對于公司的員工的薪酬也就逐步明確了，對員工說明工資來源，對薪酬的確定公開化，明朗化，就會減少員工的不滿度，減少員工離職對公司[1]

[2] 王長城 , 薪酬構架原理與技術[M],中國經濟出版社，2005趙慶濤.傳統企業薪酬管理中的存在問題及對策[J].管理科學文摘，2007，7.[3] 方少華,薪酬管理咨詢[M]..北京:機械工業出版社.2007.[4] 李盛竹, 王永.《中小企業人才流失危機與對策探析》[J ].經濟論壇, 2005 年 17 期 [5] 董福榮 ,劉勇.現代企業人力資源管理創新 [M ].中山大學出版 社 , 2007 , 1.[6]

[7] 畢勁,民營中小企業財務管理中存在的問題及對策[J].財政監督,2005(7)鄭曉明,現代人力資源管理導論[M].北京：機械工業出版社，2006

造成的威脅。

(三）建立靈活的薪酬調整機制。人才的競爭日趨激烈,公司為了在人才爭奪中保持優勢,常會

[1]對員工的薪酬進行調整。進行薪酬調整的根據主要有幾個方面。根據市場的變化調整。為

了保持公司薪酬的市場競爭力,公司的薪酬范圍會定期隨著本行業市場的變化進行調整；根據員工的工作表現調整。為了鼓勵表現好的員工,公司一般會把調整薪酬與員工的工作表現掛起鉤來。對于表現差的員工,公司可能不調整薪酬。由于升職也會調薪,而職位的提意味著更為重大的責任。根據員工的工作能力公司認可的與工作相關的能力也會帶來調薪機會。這些專業技能應該是公司業務需要的,同時是有明顯的提升理由而使公司能夠認可的。要想充分發揮薪酬激勵的作用,調動員工的積極性,企業就必須建立合理的薪酬制度和薪酬管理流程,構筑合理、公平、公正的薪酬水平。在人力資源管理的諸多領域中,薪酬管理是最富有挑戰性的 [2].因為員工所得到的報酬的多少是吸引和留住人才、提高其工作積極性、使其安心本職工作并

[3]保持較高業績水平的最主要因素。

（四）精神薪酬不容忽視。物質薪酬是員工勞動價值的具體體現，是有形的；精神薪酬是員

[4]工最高層次的需要，是自我價值實現的需要，是潛在的無形的，其能量不可估量?，F代企

業的員工精神壓力日益加大，作為一個企業而言，就要更加關心自己的員工，精神薪酬有很多種形式，如組織形式多樣、內容健康、豐富多采、喜聞樂見的集體活動，并需要管理者和員工經常溝通，尊重員工的人格、尊重員工的意見、尊重員工的發展，尊重員工的自尊心，不視員工為被管理對象，不用指揮和控制的手段對員工進行管理，用真心和親情對員工進行管理。積極主動為員工解決生活、工作和學習中的一些實際問題，解除他們的后顧之憂，使他們安心踏實、兢兢業業地為企業工作；提撥員工使員工獲得更多發展，給予各種學習的機會，讓員工自己有更大的提升空間；精神激勵與員工分享榮譽與危機；通過精神薪酬員工會對企業有歸屬感，更加安心踏實的為企業工作。總結

加強薪酬管理能中小民營企業逐步走出限制企業發展的人力資源瓶頸，使其內部員工形成一個精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好團隊，將會帶領企業向更好的方向發展，民營企業將會不斷發展與壯大！參考文獻

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第二篇：中小型民營企業薪酬管理問題研究

中小型民營企業薪酬管理問題研究

【摘要】：

本文對我國中小型民營企業所存在的薪酬管理問題進行了理性的思考，指出阻礙中小型民營企業發展的薪酬管理問題主要在于薪酬理念的落后，薪酬機制的不健全，薪酬結構的片面性以及盲目跟風，套用不適合自身企業現狀的薪酬模式這幾個方面。文章全面地對以上幾個方面進行了闡述與論證，并對解決這些民營企業薪酬問題給出了自己的建議。文章認為中小型民營企業只有在轉變薪酬理念，打造薪酬戰略的同時建立起完整、有效與可執行的薪酬制度，多角度、多層次的設置與完善薪酬結構，并且選擇與實施適合自身企業發展的薪酬模式才能從根本上解決這些問題。

【關鍵詞】：人力資源、人力資本、薪酬、薪酬管理

企業薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一，不僅直接體現在企業的經濟核算與效益、股東的收益水平上，更與每位員工的切身利益息息相關，成為激發員工工作積極性、主動性和創造性的有效手段。合理有效的薪酬制度不僅能夠促使員工努力實現企業的發展目標，而且能在人才競爭日益激烈的市場環境下，吸引和保留住一支素質良好且具有競爭力的員工隊伍。但是，必須承認在當今大多數剛剛發展起來的中小型民營企業中，薪酬管理工作還相當薄弱，存在著許多問題。本文對這些問題進行了分析探討，并積極尋求解決這些問題的方法。

一、薪酬與薪酬管理的概念與目的薪酬是指用人單位以現金或現金等值品的任何方式付出的報酬，包括員工從事勞動所得到的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。（注1）薪酬管理就是企業工資的微觀管理，是企業在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內，靈活運用各種方法和手段，制定各種激勵措施與規章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過程。（注2）薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據“勞”來確定職工的薪酬差別，即制定公平、公開、公正的薪酬制度。薪酬管理與企業的發展是相輔相成的。一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發揮員工的能力，實現企業戰略發展所需要的核心競爭力；另一方面，企業核心競爭力的發揮將促進企業的不斷發展，為薪酬管理提供有力的支持。最近幾年，國家在法律、政策上給予了民營企業更多的扶持和幫助，我國中小型民營企業的發展勢頭也越來越猛。殘酷的市場競爭使得它們不斷提升管理水平，以適應市場環境的要求。而它們對于人力資源的重視程度更是空前的，但是由于其歷史條件和自身環境所限，這些企業在人力資源管理上，尤其是薪酬管理上還存在著很多的問題。

二、中小型民營企業薪酬管理中存在的問題

（一）薪酬理念問題

忽視人力資本合理增長的薪酬理念，薪酬應當體現員工價值的理念尚未完全建立。二十世紀六十年代初,“人力資本之父”舒爾茨提出:人力資本是體現在人身上的技能和知識的存量,它是通過教育、培訓、保健等投資而形成。（注3）這就說明人力不僅是被作為生產力來使用，更是一種可持續增長的資本表現。我們說90年代制定薪酬是從勞動成本角度出發，而現在制定薪酬則是一種投資，這是我們在理念上的根本改變。相對于自然資源而言，人力資源具有不可估量的挖掘潛能，人力資源的發展必然能夠為企業帶來巨大的收益。然而，事實上很多剛剛發展起來的民營企業仍是貨幣資本處于絕對的統治地位，資本雇傭勞動仍是民營企業勞

資關系的真實寫照。人力資本觀念并未深入人心，企業家仍把人力資源僅僅作為生產要素來使用，只考慮勞動力成本，而沒有意識到人力資源的真正價值所在，當然也不可能站到戰略的角度來思考這一問題。

這一問題具體表現在支付與員工為企業貢獻價值明顯不相稱的薪酬，強調薪酬投入的即刻產出性等方面。據報載：“我國制造業的龍頭之一廣東省2005年民工短缺數量預計超過100萬人”之所以造成這一現象，重要原因之一就是當地的大量企業長期依賴廉價勞動力來謀求市場競爭優勢，企業一再壓低工人工資，最終使得勞動力大量流失，企業生產難以維繼。

我們的中小型民營企業大多數是從傳統作坊、鄉鎮企業或者改制企業發展而來，無論是從領導者本身，還是企業的中層、基層員工所表現出的各方面素質與能力都不是很高。企業主們總是片面追求經濟效益，想盡辦法降低生產、經營成本，卻沒有真正意識到，企業發展壯大的標志之一就是員工能力和素質水平的提升與薪酬水平提升兩者之間的互動式良性循環，所以更不可能站在企業發展戰略的高度來思考人力資源發展這一關鍵性問題。企業的老總們只看到了機器、材料、貨幣資本等給他們帶來的收益，卻忽視了人作為唯一的能動性資源所產生的巨大價值，因而他們舍得在基礎設施、機器設備上進行投資，卻不愿意為員工們創造更好的發展環境，提供更好的薪酬福利待遇，其結果便是企業員工的薪酬滿意度下降，員工勞動投入積極性降低，員工流失率加大。人力資源在這種環境下不可能體現出其本身應有的價值。我們還應認識到這一薪酬理念的潛在后果可能是高素質員工流出而低素質員工充斥企業的現象。長此以往，中小型民營企業的核心競爭力必然下降。另外中小型民營企業本身規模就不是很大，實力就不是很強，如果企業的經濟效益不佳，就無法提供具有市場競爭力的薪酬待遇，造成企業高素質人才匱乏，企業也就缺乏根本的發展推動力，這一惡性循環將最終使得企業淘汰出局。

我并不認同現在很多地方報紙雜志對于一些經濟效益好、發展勢頭猛的民營企業的盲目吹捧。我們透過現象看本質，這其中有很多企業只是遇到并抓住了一個良好的發展機遇，并通過迅速的資本擴張而獲得了企業的發展。對于人力資源發展這一企業核心戰略問題，他們遠未充分認識，并提高到一個應有的高度來進行思考。我想他們還稱不上企業家，稱呼他們為企業主更為合適。

（二）薪酬機制問題

1、薪酬決定與調整機制

目前我國的中小型民營企業中薪酬的確定基本上還是老板拍腦袋的結果，老板根據對市場行情的大致估計來決定員工的薪酬水平，企業內部缺乏完整的薪酬制度與標準，沒有公平付薪的依據，因而在面對定薪、加薪等薪酬調整政策時，無以為據，隨意性很大，不能正確反映員工合理的收入水平。大多數企業在決定薪酬或制訂、調整薪酬標準時只是跟著感覺走，沒有進行有效的崗位分析和評估，更不能根據崗位評估的結果給出合理的薪酬等級，而對于企業內部各崗位分析與評估的正確與否是保證企業薪酬分配內部公平性的關鍵所在。在企業中，人們關心薪酬差別的程度有時甚于關心薪酬水平，這就必然要求薪酬分配必須遵循公平和公正的原則。企業中不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區別和個人能力的大小。如果公司內部薪酬不公平，容易造成員工心態失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性，影響到企業的穩定與發展，實在是有百害而無一利。另外一方面企業沒有明確的薪酬決定標準，也會使員工感覺困惑，不知道自己的薪酬是如何來決定的，決定的標準是什么，什么時候才能獲得加薪等等，這一系列的問題會在員工的頭腦中劃上一個個大大的問號，容易造成員工的不滿，企業的凝聚力也隨之下降，對企業造成很大的損害。

同時大多數中小型民營企業缺乏對外的薪酬調查機制，使得本企業的薪酬水平很難與外界實際相掛鉤，在大多數情況下容易產生定位偏低的結果，造成人員流失。因此企業在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平，有效解決薪酬的對外競爭力問題。根據統計，引起跳槽的原因依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等，一個內部合理且具有市場競爭力的薪酬是留住人才的首要條件。企業的薪酬水平合理，相比整個市場和同行業的薪酬狀況具有吸引力，企業的薪酬才具備競爭力，才能吸引住優秀的人才。如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成員工的嚴重流失，不利于企業內部的穩定，另一方面那些教育水平高、素質好的人才很容易在積累了一定的工作經驗后跳槽到其他公司，外部的優秀人才也不會愿意加盟進來，從而造成一種惡性循環，這是對人力資源的極大浪費。當然企業在參考市場和同行業水平制訂薪酬標準時，也要從企業成本角度來考慮薪酬水平。薪酬水平也要在企業能夠負擔的水平之內。

2、薪酬補充機制

對于中小型民營企業中的高層次管理和技術人才而言，應當給予更多的優厚薪酬福利待遇，因為他們往往在很大程度上決定著企業的生存與發展。中小型民營企業相比較于大型的、上規模的企業而言，往往會受制于多方面的因素，最明顯、最突出的就是企業核心技術和市場常常掌握在少數人手中，一旦他們離開，會對企業造成極大的影響，甚至關系到企業的生存。典型的例子是：很多中小型民營企業，一般都是老總控制住產品的主要市場，然后聘請一些高級的、資深的工程師負責企業的技術工作。如何留住這些關鍵技術人才，很多民營企業采用了高額年薪制的模式。其實單純的年薪制并不能很好的把個人利益緊密的與企業利益相結合，會使關鍵員工更多的考慮即得利益，而忽視了長遠利益。民營企業家們應當充分認識到利潤分享的重要性，不能以家族觀、個企觀來局限住企業的發展，應當放棄短視的思維方式，只有這樣，企業才能做大做強。

（三）薪酬結構問題

薪酬結構問題也是困擾很多中小型民營企業的主要問題之一。薪酬結構是指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一般的構成薪酬結構的內容主要包括兩個方面：內在薪酬與外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具體分為基礎工資、獎金、津貼、提成等直接薪酬和福利開支、帶薪休假等間接薪酬，以及舒適辦公環境、良好輔助設施等非財務報酬。（注4）在現實生活中，我們看到有的企業工資、獎金和福利等各種分配形式比例結構不合理，造成企業發的錢不少，但員工的工作熱情并沒有被真正地激發出來。還有的企業在薪酬結構上往往過于簡單、過于單一，基礎工資加上績效工資成為大多數企業的選擇，沒有更好地運用薪酬這一工具。我們應當充分利用多種薪酬構成因素，有效地對員工進行激勵。隨著社會的進步、企業的發展，很多中小型民營企業比以前更多的關注員工的薪酬水平，這是一個好現象，但是正如上面所述，薪酬不僅只關系著“錢”的問題，還有很多其它因素也對員工的工作態度、積極性起著不可忽視的作用。民企老總們一般理解的薪酬就是貨幣薪酬，而往往忽視內在薪酬和其它外在薪酬表現形式。正是在這種狹隘思想的指導下，很多時候我們民企的老總們對員工人格尊重不夠，限制過多、過嚴，甚至有些企業連員工基本的養老、醫療保險都不繳納。此類種種行為導致的后果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張，員工離職率大大增加，企業的發展支撐力受到極大的影響。所以如何運用好各種不同的薪酬形式和激勵方式是放在民營企業家面前的一道難題。我們的中小型民營企業要發展壯大，在市場競爭中，謀求一席之地，就必須正確認識這些問題，并且要拿出措施，解決這些問題。

（四）盲目套用和追求先進的、新式的薪酬模式

我們發現，很多中小型民營企業雖然在管理上還比較粗放、比較初級，卻喜歡跟風似地追求

一些先進的管理模式，在薪酬管理這一方面當然也不例外。殊不知，根基尚未穩，怎么可以造大樓呢？其結果一般都是失敗的。人力資源管理學科的發展也是與時俱進的，許多先進的、新式的管理模式不斷涌現，像寬帶薪酬、戰略平衡式薪酬等新的管理模式和方法給人力資源管理者的思想帶來了很大的沖擊，這種沖擊很容易使我們的人力資源管理者產生一種對舊有事物的懷疑和對新事物追求的渴望，其結果往往就會變成不根據企業的實際情況，照搬照抄一些事實上根本就不適合自己企業當前所處階段的管理模式和方法。他們錯誤的把錯誤的模式在一個錯誤的時間用在錯誤的地方，最終只可能得到一個錯誤的結果。我們很難想象一個連企業戰略都未明確的企業，如何來使用戰略平衡式薪酬管理模式，就算套用上了吧，又會是個什么樣子呢？也許在使我們的企業更加迷茫的同時，企業中的員工們也會更加迷茫吧。我并不否認這些管理模式所具有的科學性和先進性，但是要使用它們，必須要考慮到企業現實的管理水平和實際情況，只有與企業實際相結合，才可以為企業發展提供幫助。

中小型民營企業薪酬管理問題的解決需要我們的民營企業家們轉變傳統的薪酬理念，制定出科學合理，符合企業實際的薪酬機制、薪酬結構與薪酬制度。只有這樣，才能不斷激勵員工努力工作，提高企業的管理水平。

三、中小型民營企業薪酬管理問題的解決之道

（一）轉變薪酬理念，打造薪酬戰略

民營企業家們要轉變薪酬理念，造就注重人力資本增長的薪酬戰略導向觀。在正確的企業戰略指導下，確定合理的人力資源戰略，乃至薪酬戰略。薪酬戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。企業的人力資源戰略要為企業總體戰略服務，企業的薪酬制度應著力體現企業的戰略意圖，放棄成本觀念，著眼投資理念。企業應認識到提升員工人力資本所起到的巨大杠桿作用，應當注重塑造一種關注人力資本增長的企業文化，形成有利于企業發展的核心競爭力。具體來說，應當有三大方面的轉變：第一是把薪酬管理上升到戰略的角度來考慮，薪酬戰略要與企業戰略緊密結合，要能最大化的為企業戰略服務。在制定薪酬戰略時要考慮到企業的發展階段、經營戰略和自身特點等多方面因素，明確企業的發展目標，長處與短處分別是什么。與此相對應，我們應當根據企業的發展階段和特點等因素，決定企業應當采用什么樣的薪酬激勵措施，風險度有多大，回報率有多高。然后就可以決定需要多少人、什么樣的人才來實現組織的目標。只有這樣才能制定出科學合理的薪酬戰略。其次是從以前只注重員工使用，轉變到現在的注重員工能力的開發與提高上來，把員工的職業發展、培訓機會和企業文化的熏陶放到重要的位置上，形成注重員工價值，強調員工參與管理，無私奉獻、追求卓越的企業文化。最后是形成企業經營客戶、服務客戶、以客戶為中心的企業價值觀。改變以往的以產品為中心的價值觀，把客戶至上的觀念深入到企業文化中去，讓每一位員工都能明白客戶是自己的衣食父母，客戶是企業的生存基礎。如果我們的中小型民營企業能夠從以上三個方面來轉變思維，將企業的管理理念從以前的“以物為本”、“以市場為本”，轉變到 “以人為本”，實現薪酬的戰略化管理，那么就可以從根本上改變目前薪酬的不合理狀況。

（二）建立起完整、有效與可執行的薪酬制度

中小型民營企業要建立起完整的薪酬制度，從崗位分析到評估、從薪酬等級設計到薪酬標準的設定都要建立和健全起來，既要體現企業內部的公平與公正，又要使薪酬標準與市場行情相吻合，并根據企業實際情況提供合適的薪酬待遇。對于一些對企業生存和發展具有核心價值的人才，企業要舍得投入，為這些人才的發展提供良好的空間，使他們愿意留下來和企業一起發展。中小型民營企業由于起點不是很高，原有的薪酬管理工作基本是空白，這就要求這些企業首先要分析清楚企業的各個崗位工作的內容是什么，工作方法和特點是什么，工作

所需要的工具是什么，該工作與其它人之間的聯系是什么等等問題，在弄清楚這些具體問題之后，要對每個崗位進行合理的評估，這個崗位難易程度如何，責任大小如何，需要什么才能的人來擔任這個崗位，通過崗位評估可以比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，從而為薪酬設計建立統一的職位評估標準。當我們有了完整的崗位等級后，我們就可以確定與之對應的薪酬等級，做到薪級與職等的統一，確保了薪酬的公正性和公平性。其次對于薪酬標準的確定，中小型民營企業一般也是“拍腦袋”的結果，沒有充分的依據和理由。對此問題，我們可以先進行市場調查，了解市場和同行業的薪酬情況，這樣在制定薪酬標準時，就能結合競爭者的情況給出有競爭力的薪酬待遇。當然由于企業規模和實力所限，中小型民營企業可能沒有實力去請一些專業的市場調查公司來做這些事，但是仍然可以通過人才中介、行業公會、專業網站等媒介獲得有價值的信息。民營企業在充分掌握了市場薪酬行情之后，就可以按照公平和公正的原則，結合公司實際的情況給每個崗位定一個合理的薪酬，這樣就避免了薪酬決定的隨意性和盲目性。最后我們要根據員工實際貢獻的大小分配薪酬，適當拉開差距，避免平均主義現象。與此同時，對于企業核心的、關鍵的員工，我們的企業家要舍得投入，一流的人才應有一流的回報，使他們的勞動與收入相平衡，不僅給他們創造良好的物質條件，更要為他們營造出一種良好的發展氛圍和空間，用企業文化來吸引住他們，留住他們。有條件的一些企業可以使用股票、股票期權、股票增值權等長期激勵手段，把他們的個人利益與企業利益緊密結合起來，讓他們參與公司的利潤分享。這種做法實際上反映了一種管理文化,即強調以“公司大家庭的成員關系”為基礎的參與,它創造一種強調績效和所有權的文化氛圍。著名的微軟公司自1975年成立以來，始終以超常規的速度向前發展，根本原因在于擁有以蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善于經營管理的高端人才。（注5）我們必須認識并且承認知識型人才的價值和對企業所起到的關鍵作用。中小型民營企業應當把留住核心人才提高到關系企業生存問題的高度來看待。只有努力留住人才，才能形成企業的核心競爭能力。

（三）多角度、多層次的設置與完善薪酬結構

民營企業要合理設置薪酬結構，充分利用多種薪酬構成因素，有效激勵員工。單就外在薪酬而言，我們應該根據崗位性質和重要程度，考慮到薪酬各個部分之間的合理組合。企業要根據自己所處的階段情況平衡好薪酬結構中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合各階段的平衡點，讓薪酬能更好地推動企業發展。我們可以按照薪酬各部分所表現的剛性和差異性，分別采用高彈性、高穩定性和折中三種模式。高彈性模式一般獎金和津貼比重大，而福利、保險比重較小。而且基本薪酬實行績效薪酬形式。這種方式雖然有較強的激勵功能，但穩定性較差。高穩定模式則是基本薪酬占主要部分，福利水平較高。這種模式有較強的安全感，但缺乏激勵功能，而且公司人力成本增長較快，企業負擔比較大。折中模式則界于兩者之間，需要依據公司具體特點來合理搭配。雖然我們強調外在薪酬，但也要注意不要把它完全和內在薪酬割裂開來。公司還要為員工們提供諸如帶薪休假、良好的工作條件和環境、旅游度假等福利待遇，這會有助于增加員工的滿意度，提高企業的凝聚力。我們應主動讓員工在工作中參與決策過程，給他們較大的工作自由度，注重他們的成長過程。這類員工心理需求的內容是馬斯洛“需求層次”理論中高層次的需求，體現的是員工主動參與社會活動和自我實現價值的需求。相關調查也在一定程度上證明了這一點。中華英才網首屆中國大學生心目中最佳雇主企業評選結果顯示，超過一半的人擇業時最心儀“培訓和發展機會”。16%的人選擇薪資和福利，10%的人選擇工作的開放環境。這次調查共回收了18萬份有效問卷，涉及600多個高等院校，有一定的代表性（注6）。可惜的是，從整體看，我國中小型民營企業薪酬管理的著眼點主要是物質報酬，而對員工的行為考慮的較少。如果我們的中小型民營企業可以充分

運用內在薪酬和外在薪酬相結合的綜合手段，通過其不同組成部分對員工心理回報產生的不同作用，達到薪酬激勵的最大效用，以使得員工都能主動地、積極地、努力地、自覺地來完成各項工作任務，最終實現企業的整體戰略目標。我們沒有理由不相信，這些企業未來的遠景，必然是光輝燦爛的。

（四）適合自己的薪酬模式，才是最好的模式

中小型民營企業要穩步發展，信守適合企業當前發展要求的就是好的的理念，避免盲目套用那些新式的、創新的薪酬模式。我們的民營企業家們千萬不能好高騖遠，就象房屋打地基一樣，一定要把地基打深打好了，才能最終“寶塔結頂”。在企業的經營管理上，人力資源管理只是企業管理的一個重要的組成部分，而非唯一的部分，一個企業的人力資源管理水平不單獨取決于人力資源部門，它是與企業的整個管理水平密切相關，不可分割的。人力資源管理水平的提高是建立在企業總體管理水平提高的基礎之上的，所以，我們的民營企業應該綜合考慮企業的現實管理水平和人員素質情況，科學合理地運用人力資源策略和手段來逐步推進企業人力資源管理水平與整個管理水平的提高。我們以前很容易有這樣的觀念，就是什么事情都有?對?和?不對?兩種答案，但現在企業變化很快，沒有什么對和不對，只有適合和不適合之分，適合自己的，就是好的。我們要時時反思薪酬政策，不斷地根據企業的發展、變化建立適當的薪酬制度，這樣才能讓薪酬作為一個好的管理工具，真正推動企業向前發展。當然，我們都應該辨證的看待問題，我們的民營企業家們也不能完全局限于目前的管理水平，不去突破、不去實踐。企業的發展，有時必須得忍受陣痛之苦，但是也許換來的會是一個企業快速發展的“春天”，這一點對于處于成長期的中小型民營企業來說，也是非常重要的。中小型民營企業雖然存在著很多薪酬管理方面的問題，并且有些已經成為企業人力資源發展的瓶頸，嚴重制約了企業的進一步發展，但是只要我們積極面對，并且能夠站在戰略的高度，堅持“以人為本”的思想，在薪酬結構、薪酬機制、薪酬制度等各個方面努力改進，積極引進相關的管理人才，努力探求適合本企業人力資源戰略的薪酬解決之道，中小型民營企業必定能夠跨越發展瓶頸，穩步的向前發展。

引文注釋：

（注1）姚裕群：《人力資源開發與管理》，中國人民大學出版社，2003年3月第1版，第300頁。

（注2）石金濤：《現代人力資源開發與管理》，上海交通大學出版社，1999年6月第1版，第158頁。

（注3）江竹兵：《二次創業中的民企薪酬再設計》中國勞動爭議網

（注4）姚裕群：《人力資源開發與管理》，中國人民大學出版社，2003年3月第1版，第312頁。

（注5）胡君辰：《人力資源開發與管理教學案例精選》，復旦大學出版社，2001年6月第1版，第239頁。

（注6）李兵 《中華英才網最佳雇主企業評選結果》，中國青年報2003年3月26日 第3版參考文獻：

1、姚裕群：《人力資源開發與管理》，中國人民大學出版社，2003年3月第1版。

2、石金濤：《現代人力資源開發與管理》，上海交通大學出版社，1999年6月第1版。

3、胡君辰：《人力資源開發與管理教學案例精選》，復旦大學出版社，2001年6月第1版。

4、安鴻章：《企業人力資源管理人員》，中國勞動社會保障出版社，2002年10月第1版。

第三篇：我國中小型企業薪酬管理的問題及對策研究

人力資源管理

我國中小型企業薪酬管理的問題及對策研究

摘要：薪酬管理是企業人力資源管理的一項重要內容，由于中小企業自身的管理水平有限，在薪酬管理中存在著薪酬制度不完善、管理者薪酬管理意識薄弱等問題，這些問題的存在嚴重影響了中小企業的管理水平。通過對中小企業薪酬管理的一般概念、制定原則及存在的問題進行分析，并提出有效的對策，以期對中小企業薪酬管理水平的提高有所幫助。

關鍵詞：中小企業；薪酬管理；概述；問題；對策

Study on the problems and countermeasuresof salary management of small and medium enterprises in china

Abstract : Compensation management is the enterprise human resources management an important content, because of the small and medium-sized enterprise's own management level is limited, there are compensation in compensation management system is imperfect, the executive compensation management consciousness weak, the presence of these problems seriously affected the small and medium-sized enterprise management level.Through general of small and medium-sized enterprise salary management concepts, principles and the analysis of existing problems, and puts forward effective countermeasure, in order to help the improvement of small and medium-sized enterprise salary management.Key word: Small and medium-sized enterprises;Salary management;Overview;The problem;countermeasures

一、企業薪酬管理概述

（一）薪酬管理的概念

所謂薪酬，是企業因使用員工的勞動而向員工支付的各種貨幣或實物報酬的總和，是報酬體系中的經濟性報酬。薪酬可以分為直接報酬和間接報酬，直接報酬包括工資、獎金、股權、津貼、補貼、提成工資等，間接薪酬就是福利。薪酬管理是企業對員工經濟性報酬各項內容的支付標準、要素結構、發放水平、發放方法等過程進行確定、分配和調整的整體過程。換而言之，薪酬管理是對工資、獎金、股權、津貼、福利等薪酬要素的確定、分配和調整過程。這個過程體現在薪酬管理的制度和實踐上。薪酬管理作為企業人力資源的重要職能和全面協調過程，不但要服務于企業人力資源管理的總體發展戰略，還要根據企業不同時段的生產經營目標，設計、制定適合本企業管理與發展的薪酬制度，采用有效的措施，來協調薪酬中不同要素之間的關系。通過薪酬制度的貫徹與落實，企業能夠積極地調整內部的勞動關系，維系和穩定員工隊伍，提高員工的專業素質，激發員工的工作主動性、積極性與創造性。

（二）薪酬管理的基本原則

薪酬管理作為一項重要的管理內容，其設計過程比較復雜，企業在薪酬管理中應該遵守一定的原則，這些原則是企業向全體員工傳遞信息的渠道，也是企業價值觀的重要體現。通過這些原則，企業可以告訴員工，為什么提供薪酬，員工的什么行為可以影響企業的薪酬管理，企業比較關注員工的哪些行為等。目前，我國企業普遍認為在進行薪酬管理時，應該遵循以下幾項基本原則，以更有效促進中小企業薪酬管理。

首先，遵循對外具有競爭力的原則。薪酬管理要達到人才競爭的目的，要能吸引和留住人才。企業的薪酬水平必須在市場上具有一定的競爭力，要支付高于或相當于勞動力市場上一般水平的薪酬，確保企業的薪酬水平與類似行業、類似企業的薪酬管理水平相一致或相差不宜太大。其次，遵循對內具有公正性的原則。企業的發展離不開員工的努力和勞動成果，所以支付薪酬必須考慮員工對企業的價值和貢獻。薪酬設定應對崗不對人，崗位價值高，則收入高，同等崗位，則薪酬政策相同。只有這樣，才能調動員工的積極性，提高企業的核心競爭力。再次，對員工要具有激勵性原則。企業的薪酬管理應通過績效考核評價員工的工作價值，并給予相應的報酬?？梢赃m當拉開員工之間的薪酬差別，使員工能在心理上察覺到這種差距，從而使薪酬對員工的激勵作用得以發揮。第四，遵循薪酬成本控制原則。薪酬作為企業的人工成本必須加以控制，企業工資總額的增長要受到企業經濟效益的約束，員工平均工資的增長要受到企業勞動生產率的約束。第五，遵循合法合理性原則。企業的薪酬制度要符合國家法律、法規的要求，及時足額地發放工資、為員工繳納社會保險、依法納稅等都是企業必須注意的。第六，遵循符合企業戰略的原則。薪酬制度的建立要符合國家法律，薪酬政策的重點要與企業的發展重點及企業戰略相吻合。因此，薪酬管理往往也可稱為戰略薪酬管理，其就是要體現薪酬的分配觀點、分配力度及激勵重點。

二、國內中小型企業薪酬管理中存在的主要問題及成因分

（一）薪酬設計缺乏戰略思考

在企業進行薪酬設計的過程中, 企業較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等, 而對整個薪酬的界定缺乏戰略思考。大多數中小企業能意識到薪酬關系到高素質人才的吸納、滯留、潛質提升與潛力激發, 但極少有中小企業會將薪酬作為其發展戰略實施的杠桿。

（二）薪酬管理制度混亂

1.薪酬制度不規范、彈性差

企業制定一套科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作, 然而國內部分中小型企業在工資體系管理方面卻存在種種問題。很多中小企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度, 員工的工資標準約定俗成或由企業領導隨意確定, 員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的方法, 員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少, 在工資體系中與員工績效或企業效益掛鉤的項目較少, 總體上表現出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現象。

2.薪酬方案沒有得到及時有效的調整

工資體系方案沒有得到及時有效的調整是中小型企業薪酬管理的問題之一。企業在運行過程中, 根據內外部環境的變化及時調整和優化工資體系是至關重要的。國內很多中小型企

業往往不夠重視這項工作, 薪酬系統一旦確定后就長期執行,結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用, 或者是等到暴露出大量問題后不得不進行調整。國內中小型企業在這方面存在問題的具體表現是, 有的企業沒有在適宜的時機果斷調整, 最終沒有收到良好的效果。有的企業雖然及時調整了薪酬方案, 但新的方案沒有在原來的基礎上進一步優化, 依然存在不科學合理的因素, 有的甚至帶來新的矛盾。

3.忽視薪酬溝通環節

現在, 許多中小企業都采用薪酬保秘制。提薪或獎金發放的不公開, 使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。同時, 信任的問題也一樣的存在, 人們既看不到別人的報酬, 也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向, 自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“ 薪酬就是溝通”, 管理層只有與員工通過相互交流, 開放相關的薪資信息, 才能使報酬制度變得更加有效。

（三）福利體系不完善

國內中小型薪酬管理的另一個是不夠重視員工的福利待遇, 造成福利體系很不完善, 具體有以下幾種表現形式。對于《勞動法》規定的那些法定福利項目, 很多中小型企業都沒有按照規定執行。在中小型企業中, 依法為員工上繳失業保險的比例就更低。造成這種連基本的法定福利項目都沒有給員工保障的原因有: 很多企業的管理者沒有從戰略的角度認識到人才對企業發展的重要性, 認為這部分的支出對企業來講是多余的;國家和地方有關部門在這方面的執法和監督力度不夠, 導致長期沒有依法經營的這些企業相安無事, 長此下去有些企業的管理者在這方面的觀念也就逐漸淡薄。對于法定福利項目都沒有依法執行的中小型企業來講, 更談不上做好個性化的公司福利了。關于公司福利項目, 是企業結合實際情況, 根據員工的具體需求而設計的。國內中小型企業在這方面普遍做的不好,有的企業是沒有制度性的規定, 全憑管理者一時高興或企業效益較好時臨時確定的方案, 這種做法沒有從制度層面上提供保障, 對員工沒有長期的激勵作用, 員工對自己將來能享受到福利待遇也沒有明確的預期;有的中小型企業對公司福利雖有制度規定, 但一般涉及的內容較膚淺, 也沒有結合員工的具體需求, 沒有從激勵的角度去設計福利項目, 也談不上有完善的福利體系。

（四）忽視非經濟性報酬的運用

國內很多中小型企業在設計薪酬方案時往往不夠重視員工的非經濟性報酬, 有的甚至是完全忽略。非經濟性的報酬包括參與決策、學習與進步的機會、挑戰性工作、就業的保障性、員工個人價值的實現等。經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報, 而非經濟性報酬則是對員工的關懷, 是對員工精神上的激勵。有些企業的薪酬待遇雖然不低, 但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現象, 這就是企業沒有重視非經濟性報酬的運用, 員工缺乏精神激勵的原因造成的。

三、我國中小型企業薪酬管理的對策

根據我國中小型企業薪酬管理存在的主要問題, 參考借鑒國外的成功經驗, 按照薪酬管理的成功規律并結合國內中小型企業的實際情況, 提出我國中小型企業薪酬管理的對策。

（一）強調薪酬系統的內部透明性

從原則上講, 一個公平合理的薪酬系統應該是公開的。公開的薪酬系統能為企業內部的每位員工提供一個明確的職業發展道路。一個有效的薪酬系統不僅要反映每個員工的績效和

崗位價值, 還應該能夠讓每個員工明確自己在企業內部的發展方向。通過薪酬的上升通道反映員工的職業上升空間, 使企業內的每個員工都能有職業發展的近期目標和遠期目標, 激勵員工為達到目標而不斷付出努力。同時, 要求企業內部不同系列的職業發展道路對每個員工都是公開和透明的, 保證大家對自己職業發展的選擇權利。員工正是在不同系列的薪酬上升通道的比較和選擇過程中, 根據自身的情況確定自己的職業發展目標, 所以一個公開的薪酬系統能夠保證企業和員工穩定可持續的發展。一個公平的薪酬系統應該是能夠反映員工的績效的,應該是與企業的考核緊緊聯系在一起的。根據激勵理論中的期望理論, 當員工認為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收入時, 就會受激勵的驅使而付出更大的努力。同時公平理論又告訴我們, 激勵不僅受到絕對公平的影響, 還受到相對公平的影響。因此, 為使薪酬對員工激勵水平最大化, 員工應該了解組織是如何定義和評估績效的, 了解與不同績效水平相聯系的報酬水平。公開的薪酬系統能夠使制度上的不公平更有可能發現和得到糾正, 這有利于管理層發現并糾正錯誤, 在企業內部建立起公平競爭的良好氛圍。公開的薪酬系統不僅告訴員工管理部門相信薪酬政策是公平的, 而且薪酬公開的行為本身就可增加公平性, 因為這樣能夠為員工提供對管理層進行檢查的機會。公開的薪酬系統有利于組織內部的溝通, 并有助于培養員工的信任感。

（二）保持薪酬系統的適度彈性

國內中小型企業在開展薪酬管理工作時, 應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距, 企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小, 需要企業在市場薪酬調查的基礎上, 結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏, 這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。

（三）根據企業內外環境的變化及時調整和優化薪酬系統一個薪酬系統在其制定之初難免有考慮不周的地方, 執行過程中會逐漸反映出不夠科學合理的一面。另外, 即使薪酬系統在制定之初是比較合理的, 也會隨著企業內外部環境的變化逐漸失去其合理性。這些情況都需要企業對薪酬系統加以調整。企業可以通過市場薪酬的重新調查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統的合理性, 如果存在不科學和不夠完善的地方, 應該選擇適宜的時機進行調整優化。薪酬系統的調整包含兩方面的內容: 一方面是指調整個別或部分員工的薪酬待遇;另一方面是指對全體員工的薪酬方案進行調整。對個別或部分員工的薪酬進行調整是基于以下兩種情況的考慮:(1)企業在制定薪酬方案時考慮不周, 或者是當時的情況發生了變化, 在執行過程中發現有必要對部分員工的薪酬待遇進行調整;(2)部分員工為企業做出了貢獻或成為公司重要的技術研發人員或管理人員, 而又沒有辦法通過升遷來提高他們的遇, 這種情況就需要對他們的薪酬進行調整。對全體員工薪酬方案的調整涉及的面較廣, 一般來講, 當出現以下情況時企業就要考慮調整全體員工的薪酬方案:(1)企業的外部環境發生變化。如同行業或同地區的薪酬待遇都在提高。(2)企業的發展進入成長期。處于這個時期企業的業務量不斷加大, 產品適銷對路, 市場份額不斷提高, 企業的經濟總量和利潤總額有較大幅度增長。這個時候企業要考慮員工的價值, 在分配利潤時要兼顧員工的利益。(3)企業進入衰退期或面臨較大的競爭壓力, 產品市場份額不斷萎縮, 這個時候企業需要考慮盡量降低綜合成本, 包括人員成本。(4)企業經過一段時間的經營后,原來的薪酬體系可能會失去其科學合理性, 存在較多問題, 并引起內部矛盾, 已經不能適應企業發展的需要, 這個時候企業就要考慮對原有的薪酬體系進行優化, 重新達成平衡。出現以上情況時, 企業應當采取有效措施調整薪酬方案, 使新的方案在原來的基礎上進一步優化。當然, 一旦發現問題就馬上調整也沒有必要, 應該說頻繁調整薪酬系統也會帶來一些負面影響。

（四）中小企業非經濟性報酬的運用

員工的需要是多層次的, 員工所希望獲得的除了物質薪酬外, 還希望得到精神薪酬, 也就是基于工作任務本身的薪酬, 如工作的挑戰性、責任感、成就感、個人發展的機會、關懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術人員和管理人員, 精神薪酬和員工的工作滿意度有相當大的關系。目前, 勞動力市場上出現了一些因為在大型國有企業中沒有發展機會而愿意進入中小企業, 尋求個人發展的技術人員和管理人員, 中小企業如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發展機會和挑戰感、責任感,就會吸引這些人才為企業服務, 促進企業的發展。企業經營者應了解不同性別、年齡、教育水平的員工, 對于工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等不同的需求程度。并針對這些需要設計出相應的制度, 從而保障員工精神薪酬的實現。在員工需求日趨復雜化的今天, 中小企業經營者應該在重視物質薪酬待的同時, 給予精神薪酬更多的關注, 真正把人力資源作為企業的第一資源, 吸引優秀人才, 留住優秀員工, 減少員工流失率。

（五）中小企業福利的多元化

福利是企業薪酬的重要組成部分, 它為員工提供了生活保障, 增強了員工, 特別是普通員工的保障心理, 對增強中小企業凝聚力起到了巨大的基礎性作用。因而, 中小企業應重視福利的作用。中小企業的福利不可能與大企業的福利相匹配,但是他們又必須同這些企業競爭以吸引優秀人才。一個途徑就是在福利方面進行創新, 在為員工提供養老保險、醫療保險和失業保險的基礎上, 設計低成本, 多元化的福利項目, 使福利的效用最大化, 實現薪酬管理的支持和激勵功能。參考文獻：

【1】張霞.我國中小型企業薪酬管理的問題及對策研究【J】.經濟與管理，2007（4）.【2】杜直前，高宗松.我國中小企業薪酬制度的現狀及原因分析【J】，東方企業文化，2012（2）.【3】馬靜，徐惠珍.中小企業薪酬管理問題及優化對策研究【J】，經管空間，2012（18）.【4】韋柳.中小企業薪酬管理存在問題及思考【J】，輕工科技，2012（3）.

第四篇：試論民營企業薪酬管理問題及對策

試論民營企業薪酬管理問題及對策

[摘要】 目前，我國民營企業薪金管理中存在著諸多問題，其原因在于家庭式企業管理模式的影響，缺乏現代企業薪金的管理理念，對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不夠等。民營企業應建立科學合理的戰略薪酬體系，以人力資本為核心對象，增強對人力資本與傳統資本互動增長關系的認識，確保薪酬設計與操作程序的公平與透明。

【關鍵詞] 民營企業；薪酬管理；對策

薪酬問題是所有企業都必須面對且費神的問題。長期以來，我國民營企業由于受到企業性質、規模、發展目標、產品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設計往往難以符合企業長遠發展規律的要求。建立一套對內具有公平性、對外具有競爭性，足以使企業實現持續發展的薪酬制度，已成為當前眾多民企的當務之急。

一、民營企業薪酬管理存在的問題

(一)民營企業管理者缺乏薪酬管理理念。

民營企業管理者的素質參差不齊，對現代薪酬

管理理念、技術、方法的把握相對滯后，缺乏必

要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業

管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣

行為，盡管在進行薪酬設計時，都比較注重薪酬的公平性原則、補償性原則、利害相等原則和透

明原則，這也成為民營企業吸引人才的重要原

因。但是，從長遠看，很多民營企業的薪酬制度

缺乏戰略性規劃，尤其是不適應企業在不同經

營階段的具體實際。在薪酬決策方面，沒有跟

企業的整體發展戰略相適應，薪酬標準、薪酬發

放程序帶有隨意性和主觀性。

(二)薪酬設計與發放過程缺乏公平與透

明。一般來講，民營企業管理層注意到薪酬管

理中公平的各種層次—— 各生產要素所有者所

得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等

級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪

酬設計結果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬

標準這些直接影響到企業員工最終利益所得的設計是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營

企業的薪酬發放程序不透明，發放過程也諱莫

如深，不進行公示。他們認為，只要企業員工的貨幣回報于他們付出的勞動價值相當，就是一

種公平。至于通過怎樣的途徑來實現這種對

等，就不重要了。部分民營企業在發展起步時

無力顧及，但這種習慣一旦形成，將極大制約企

業在今后發展過程中人才戰略的實現。

(三)忽視薪酬制度中的“內在薪酬”。薪

酬從廣義上說可分為“內在薪酬”與“外在薪 酬”兩個部分。?“內在薪酬”包括舒適的工作 環境、較好的晉升機會、對人格的充分尊重、較 大的工作自由及自由決策權；“外在薪酬”分為 直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬 包括基本薪資、加班及節假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認購權等；間接薪酬包括保健計 劃、非工作時間的給付、服務及額外津貼等；非 財務性薪酬包括優雅的辦公室裝潢、寬裕的午 餐時間、特定的停車位、合理的工作安排、業務 目前，許多民營企業管理

層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪 酬”，而忽視“內在薪酬”。導致員工對企業的 滿意度低、流動性大、勞資關系緊張。

(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實現員

工價值。長久以來，民營企業根據員工的級別 和頭銜來發放薪酬，管理者會精心設計不同部 門、不同崗位的職責和權限，這固然顯示出了一 定的公平性原則。但是，由于薪酬標準直接跟 各職位級別掛鉤，而且，這種職位級別一旦形成 就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發放與 員工實際貢獻并不直接對等。這就使得員工在 進行職業規劃時受到很大限制，甚至把全部精 力集中于職務晉升上，而不是充分發揮主觀能 動性，用勞動創造價值并且享受這種創造的過 程，從企業方面而言，也會使企業高素質員工的 生存與發展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪 酬等級設計遠不能滿足員工追求自我發展的需 求，也不能實現員工的真正價值。

二、民營企業薪酬管理存在問題的原因

(一)家族式企業管理模式的影響。大多

數民營企業在起步之初一般采取家族式的企業 經營管理模式，即由有血緣關系相連的家族作 為決策層控制企業經營，包括在人力資源管理 方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理 模式在企業創業初期乃至發展壯大期，能夠很 好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因為大都 有血緣關系的緣故，家族企業員工在創業之初 并不計較各自的勞動付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報，這是一般人力資

源所沒有的優勢。但是，隨著企業的進一步發 展壯大，家族員工無論是數量還是素質，都不再 適應企業發展的需要，必須借助于其他的人力 資源予以補充。但是，家族式的民營企業帶有 明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進的各 種人才，包括專業技術人員和管理人員都難以 融入這種封閉而排他的環境，家族企業員工也 對新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們 一起分享辛苦創業之后來之不易的勞動成果，企業員工之間的凝聚力很難得到加強。

(-)缺乏現代企業薪酬管理理念、方法和

技術。在企業創業之初，大多數民營企業規模 不大、人員不多、人員結構不復雜，員工大多是 由家族內部的親戚和熟人組成，管理層可憑借 自己在家族中的權威地位，在企業的經營管理 上發揮主導作用，對于員工的薪酬發放程序和 標準也不那么規范。但是，隨著企業的逐步壯 大和外界競爭的加劇，民營企業和管理者素質 已不能適應形勢發展的需要，需要吸收先進、成 熟的管理理念。目前，民營企業普遍缺乏成熟 的薪酬管理理念，方法和技術，如薪酬體系建設 不完善，缺乏員工多通道生涯發展的薪酬計劃，尚未引進員工持股計劃和股票期權計劃等。

(三)將薪酬視為企業的純成本支出。大

多民營企業愿意在廠房、設備等硬件方面進行 投資，而對員工的收入卻不關心，甚至將員工的 薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當作一種 人力資源投資?，F代企業薪酬管理基本理念之 一，是將員工薪酬水平提升與企業效益提高視 為互動的良性循環。這是因為，員工的薪酬 水平較高，企業高素質員工的流失率將降低，節 約員工培訓費用，吸納更多高素質員工。薪酬 水平的提高有助于激勵員工更主動地加大自我 開發力度，從而提升員工的整體素質，進而提高 企業的經濟效益，形成員工薪酬水平提高與企 業經營效益提高的“雙贏”局面。

(四)對人力資本與傳統資本增長的互動

關系認識不夠。企業物質資本與人力資本在資 本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業而言，一方面是人力資本存量所 占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對 下降。盡管員工現金薪酬在現代企業中仍然處 于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工 “勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方 面力度顯然不夠。人力資本補償和激勵不足已 成為民營企業用人失敗的普遍性問題。

三、我國民營企業薪酬管理的對策

(一)建立科學合理的戰略薪酬體系。根

據民營企業的特點，可以選擇以下三種薪酬體 系：一是可變薪酬體系?？勺冃匠晔枪潭ㄐ匠?之外的報酬部分，它主要隨企業業績的變化而 變化，可靈活采用不同的利潤分配、收益分配和 小組激勵等形式，這是一種按團隊效益為預定 標準給特定雇員群體現金獎勵的薪酬制度，這 種體系適合于中小民營企業發展初期與成長

期。二是寬帶薪酬。它是指對多個薪酬等級以 及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有 少數的薪酬等級以及與之相應的較寬的薪酬變 動范圍。寬帶薪酬打破了傳統薪酬的等級觀

一95 —

念，提高了員工的工作能力和績效，有利于企業 文化的形成和提高員工工作的積極性，同時讓 人力資源專業人員更好地處理其核心工作。這 種體系適合與中小民營企業發展成長期和穩定 期。三是兩種薪酬體系的結合模式。這種模式 不僅能達到充分激勵的作用，且易培養員工的 主人翁精神，使企業形成和諧的組織氛圍和良 好的企業文化。這種結合體系要求比較高，首 先企業的員工有較高的綜合素質；其次企業也 要有健全的人力職能部門且管理完善，它適合 在中小民營企業成熟期施行。

(--)逐步弱化家族式管理。在創業階段，由于企業所有權高度集中于私人業主，業主可以 憑借自己的人力資本權威，抓住一切可能的創新 機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部 向心力和凝聚力，從而取得創業成功。在創業成 功之后，只要家族式企業能夠及時弱化家族式的 封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理 專業化，在技術開發、市場開拓和管理創新等方 面根據企業的發展及時合理調整，那么家族式企 業就能夠在市場經濟中發展下去。

(三)建立以人力資本為核心對象的薪酬

管理體系。相對人力資源，人力資本具有更廣 的涵義。民營企業的薪酬管理應該是以企業的 人力資本為核心對象，建立有效的激勵機制，利 用各種薪酬手段對人力資本進行激勵、整合配 置和協調使用，從而達到人力資本保值增值、實 現團隊產出和企業效益最大化目標。為了維護 和保障人力資本，應將人力資本所有者投入到 企業的人力資本資產“作資人股”，轉化為股 權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和 利潤分配薪酬。這是民營企業通過薪酬管理這 個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業人力 資本運營中的集中體現。

(四)增強人力資本與傳統資本互動增長

關系的認識。人力資本主要是指人的知識等智 能資本。與物質資本和貨幣資本等傳統資本不 同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的 技術、知識、能力和價值的繼承，具有積累性。有限的物質資源和人類智能的不斷開發，使得 現代企業的發展呈現出以人力資本轉化替代傳 統資本的趨勢。在這兩種資本中，人力資本的 一96 一

作用顯得更為主動，通過對人力資本加以投入 所帶來的人力資本的增長必然拉動傳統資本的 增長。因此，民營企業在發展到一定階段后，必 須在制度上對“資本雇傭勞動”的產權安排有 根本性突破，必然經歷一場股權多元化和決策 權均衡的管理革命。

(五)確保薪酬設計與操作的程序公平與

透明。薪酬制度的公平與否直接關系到薪酬制 度所產生的激勵作用，直接影響著企業績效目 標的實現。薪酬設計程序以及操作程序公平與 否，將直接影響企業薪酬制度的內容、員工公平感受、激勵行為和企業績效能否形成一個良性 傳遞過程。研究表明，程序公平更容易影響員 工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。通 過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其 他個人產出不滿意，也可能以積極的態度看待 上司和組織。因此，在民營企業的薪酬體系架 構中，必須將公平原則視為薪酬設計與執行的 首要考慮因素。

(六)將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域。民營企業員工越來越追求工作生活 質量的提高，精神需求的滿足相對物質需求的 滿足，所占份量越來越重。因此，將“內在薪 酬”作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企 業薪酬制度改革的一項重要內容。具體操作包 括：(1)組織修煉，努力構建學習型組織。民營 企業的管理者應該及時認識到培訓對于員工的 重要性，積極防止人力資本的貶值，為員工學習知識、技能和素質修煉提供時間和空間上的保 證。(2)營造優秀的民營企業文化。企業文化 能為企業創造一種奮發、進取、和諧、平等的企 業氛圍和企業精神，為全體員工提供強大的精 神支柱，形成生命的共同體。(3)情感關注。通過感情投資，管理者與員工之間形成基于理 解、尊重、信任的合作關系。

(責任編輯遠揚)

[參考文獻]

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[2] 朱瑜．企業薪資福利設計指引[M]．廣州：廣東 經濟出版社，2003．

第五篇：中小型民營企業績效管理分析

中小型民營企業績效管理分析

上海某化妝品生產企業公司簡介：系中外合作企業，2000年正式與英國化妝品上市公司合作，并于2001年總投資1000萬美元在上海市閔行區建成了大型化妝品制造企業，為歐美知名化妝品牌做OEM，公司主要產品為彩妝類、膏霜類和水類化妝品，2004年起工廠已進行規模性生產，隨著業務量的不斷擴展，急需各類人才加盟本公司，共謀事業發展。

一、企業人力資源部門現狀

1、部門組織結構

（人資部架構圖之后提供）

現有固定人員10名，其下階由人事科，法務，資源開發科組織而成。

2、人員職業化程度

除經理及科長有大型企業人事相關工作經歷外，其余員工大多為一些科班出身的應屆畢業生，還包括在公司任職時間較長的前總務文員和前臺，其中招聘專員由原考勤專員內部調任。

二、現階段KPI績效評價及績效工資管理辦法

目的：為規范公司KPI績效評價與績效工資或獎金管理，特制定本管理辦法。

周期：按月度為周期進行數據收集和績效評價

試運行期過后每月的績效評價結果將直接影響績效工資，有獎有罰，且此結果將作為獎金發放的直接依據。

問題一：績效考核指標設定實用性較差，制定的職位績效指標并非適用于各個崗位

案例：HR經理和科長根據各部門的崗位工作分析報告加班加點制定了新的KPI績效管理辦法，但其制定的KPI指標是以部門劃分，且沒有涵蓋所有員工的考核項目。如技術部門的指標只突顯了研發工程師的考核內容，而技術部還分為文管組、制程組等各小組。

總結：績效管理制度不完善、缺乏溝通

問題二：很多員工對績效考核的認識并不充分，HR在修正績效指標后被架空

案例：在新的績效管理辦法實施前，HR經理只是在公司公會成員會議上對考核辦法做了說明，卻沒有和各

部門主管開會討論指標制定規則，直接以Mail的形式通知各部門驗收其所做的指標規格。此時很多部門發現HR制定的指標缺乏合理性，于是主管召集部門所屬員工共同重新制定了符合現狀的績效指標，對HR僅作告知動作。

領導的做法：總經理對此次績效管理辦法非常重視，動員各部門主管及責任人積極參與其中。部門直屬領

導雖有心做好，但畢竟專業知識認知程度不高。

員工的想法：大多數員工認為新的考核辦法無非是公司束縛員工行為的枷鎖，而部分做考核后期數據收集

整理工作的文員認為這添加了他們的工作量，而且數據會直接影響上級領導的評分，可能引

起同事對其的不滿，完全是吃力不討好的事。

總結：績效考核前期宣傳不到位

問題三：

案例：總經理曾在工會會議上提出，此次的績效管理辦法是為了突顯“多勞多得”的分配原則，在激勵那

些努力工作的員工的同時調動其余員工的工作積極性。

結果：績效考核目標不明確

總結：

個人（員工）問題：

個人（員工）建議：