第一篇：建筑業人力資源管理方法

建筑業人力資源管理方法

人力資源是企業中最重要的資源,管理不能局限于人力資源部,應該貫穿于企業整個管理系統.企業戰略的實施歸根結底是要靠人力資源戰略來完成,因此人力資源應站到企業綜合系統的角度進行管理,從整體來改善人力資源管理.(1)發展是硬道理,沒有科學管理理念肯定不行。

人力資源管理不是人力資源部一個部門的事情,它是全體員工共同的管理。它需要公司高層的大力支持,中層的參與,基層的廣大認同。首先說服并得到高層得到支持,然后定期的反復向基層宣貫、培訓,得到廣大認同,打好一定的平臺,最后通過中層參與,分階段漸進式實施。同時通過反復調研、調整達到預期要求。

(2)人力資源管理是現代市場競爭的必然結果。

人力資源管理是現代市場競爭的必然結果?，F代企業制度改革不僅是制度創新,同時也包括組織建設。人力資源管理是現代企業管理的有機組成部分。建立科學的人力資源管理體系是現代企業制度改革的內在要求。建立建筑企業的人力資源管理體系,首先需要改變傳統計劃經濟體制下的人事管理觀念。在越來越激烈的市場競爭中,企業間的差異已逐漸由物質資本差異性轉變為人力資源差異性。建筑業企業領導應該認識到人力資源管理是企業成敗的重要影響因素,樹立人事管理的市場觀,使人事管理部門有目的地、主動地和有效地完成各項管理職能,從而實現企業戰略。

(3)設計合適的薪酬制度,以及科學的績效考核制度

提供合理的薪酬是吸引并留住人才的重要因素.合理的薪酬制度要考慮到企業戰略及企業的經濟實力。現在建筑業管理者和勞工人員相分離,導致企業戰略的不同。不同企業戰略需要不同的人員配備結構,薪酬制度要考慮到各員工不一致的需要。同時企業的經濟實力也決定企業是否提供較有吸引力的薪酬留住人才。

從建筑企業的員工結構看,一般包括經營管理者、項目管理者、一線管理人員、生產工人和輔助生產及服務人員。薪酬設計應該考慮層次性,薪酬同個人的崗位業績和企業的經營績效掛鉤,市場決定工資。同時參照市場勞動力定價,確定員工薪酬水平并區分不同員工薪資收入的差距,保證薪酬制度在企業內部的公平性和在市場上的競爭力.建立規范的職工績效考評體系,首先要建立明確、統一固定的考核評價標準.也就是說,測評者要在一個公開、公平、公正、統一的標準環境下參與考核,只有這樣的考核才具有實際意義.其次,要以被考核人的具體工作業績為考核基礎,拋棄管理者的個人感情色彩,允許被考核人進行自我評價和陳述。

在工作上應注重對員工工作業績的考核,制定科學的考核制度。對于那些工作表現突出、業務精良的員工應給予褒獎。同時允許建筑員工參加企業的勞模評比,對工作業績出色的農民工,企業要提拔重用,為其他員工樹立榜樣。

(4)對員工進行有效培訓

培訓作為人力資源開發的手段,對企業及員工自身都有很重要的意義。

第二篇：國外人力資源管理方法五種

國外人力資源管理方法五種

車駕明 房曉莉

國外經濟學家認為，西方工業化是“三分靠技術，七分靠管理”，尤其是人力資源管理，更是企業發展的巨大動力。我們企業經營管理者可以結合我國國情和自身特點，從中有所借鑒和創新。

一 “抽屜式”管理

在現代管理中，它也叫做“職務分析”?！俺閷鲜健惫芾硎且环N通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公室的抽屜里，都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。

企業進行“抽屜式”管理猶如下五個步驟：

第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組；

第二步，正確處理企業內部集權與分權關系；

第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限范圍；

第四步，編寫“職務說明”、“職務規格”，制定出對每個職務工作的要求準則；第五步，必須考慮到考核制度與獎罰制度相結合。

二 “危機式”管理

美國企業界認為，如果以為經營者不能很好的與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電訊業正在變革中發揮重要作用。

因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去五名傾向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由于忽視產品質量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。

三 “一分鐘”管理

目前西方許多企業紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內容：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。“一分鐘目標”就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確的記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個子內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據此定期檢查自己的工作?quot;一分鐘贊美“，就是人力資源激勵。具體做法是企業的就是人力資源激勵。

具體做法是企業的的經理花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行為不斷向完美的方向發展?！币环昼姂土P“，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發生。”一分鐘“管理法則妙就妙在他大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。

四 ”和攏式“管理

”和攏“表示管理必須強調個人和整體的配合，創作整體和個體的高度和諧。具體特點是：

（1）既有整體性，又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，”我就是公司“是”和攏式“管理中的一句響亮口號。

（2）自我組織性。放手讓下手作決策，自己管理自己。

（3）波動性?，F代管理必須實行靈活經營策略，在波動中產生進步和革新。

（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。

（5）個體分散和整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。

（6）韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。

五 ”走動式“管理

主要指企業主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創業績。它的優勢在于：

（1）主管動部屬也跟著動。

（2）投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。

（3）看的見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識她，甚至與他爭辯是非。

（4）現場管理。

（5）”得人心者昌"。

第三篇：人力資源會計管理方法及應用

一、人力資源會計的方法

人力資源會計是確認和計量人力資源成本和價值的一種程序和方法，但人力資源的成本或價值是應該資本化還是費用化，理論界與實務界存在分歧。有一種觀點認為，因為人力資源提供未來經濟利益具有不確定性，人力資源不能為企業所擁有和控制。而且，人力資源不能交換，不具備可交換性的特征，因此不是資產，人力資源投資應該費

用化。

筆者認為，人力資源必須資本化，即應將人力資源作為資本計量。首先，人力資源是具有生命和高級思維能力的特殊資源，由于其特有的創造性，成為企業未來經濟利益的主要源泉。許多知識型企業的成功經驗，已充分證明了這一點。其次，人力資源資本化的前提實際上是其市場化，或者說是勞動力的商品化。人力資源的價值是在勞動中體現的，一旦勞動者將自己勞動的使用權讓渡給企業，雖然企業不能全部擁有其所有權，但在職工受職任職期間，其勞動必須在企業的指揮與監督下進行，必須服從于企業管理，職工無權支配。如同會計中確認的許多資產僅代表了部分權利一樣，由于企業對人力資源擁有部分權利，所以應該確認為資產。再次，對人力資產進行確認有利于企業管理、考核人力資源，加強對人力資源的再投資，提高人力資源的質量，提高其服務企業的能力。

二、人力資源會計的核算

一般會計平衡公式“資產＝負債＋所有者權益”，反映了商品經濟條件下企業價值運動的一般規律，即債權人的清償權加上企業業主權益的清償權等于企業的資產總值。建立人力資源會計，把人力資產、人力資本以及勞動者權益等概念引入會計平衡公式后，該公式改變為：物力資產＋人力資產＝負債＋勞動者權益＋所有者權益（含人力資本）。此時，會計平衡公式的內容已發生根本性變化，它揭示了企業的所有財富，包括物力資產和人力資產由債權人、勞動者和所有者三方共同占有的關系，反映了企業對債權人權益、勞動者權益和所有者權益的確認，有利于調動各方面的積極性，能更好地滿足企業經營管理對會計信息資料的需要。

人力資源會計的核算主要包括兩個方面的內容：人力資產核算和勞動者權益核算。

1.人力資產核算。

人力資產是指企業所擁有或控制的可望向企業流入未來經濟利益的人力資源，從其價值構成來看，它由四部分組成：取得價值、開發支出、離職成本、新增價值可潛在的價值增值。前三部分構成人力資產成本，后一部分形成人力資本。

（1）人力資產成本，實質上是企業對人力資產的投資，它將隨著人力資產的折舊而逐漸得到補償，因而它的核算主要沿用傳統會計的一般會計方法和程序，并稍作演繹。首先，將人力資產成本進行細分，然后把其中一部分列為期間成本，當期注銷；剩余部分進行資本化，隨人力資源服務潛能遞延至以后各期間攤銷。

（2）人力資產增值，是指人力資源為企業提供的經濟貢獻和服務潛能，它包括三部分：個人價值，即個人在企業中預期服務期內未來服務的估計現值；群體價值，就是群體在組織中預期未來服務的估計現值；整體人員價值，是指某組織預期可獲取的未來服務現值。這三者相互聯系、相互制約，不可分割，只有個人價值或群體價值相互協調，才能達到組織整體價值的最大化。

人力資產增值的核算，有貨幣計量和非貨幣計量兩種方式。非貨幣計量方式的核算內容和方法，就是通過編制人員實際工作業績評價表、人員發展潛能可塑性評估表，評價實施人力激勵機制帶來的效果；從個人生產能力、晉升能力和調整工作能力等方面來評定個人價值；從管理方式、組織結構協作氣氛等管理行為來評定群體價值。貨幣計量方式的核算內容和方法，目前主要有未來薪金折現法、經濟價值法和商譽法等。人力資產增值應當由權威的人力資產評估機構，結合個人能力及其在組織中的作用采用科學的方法統一評估確定。

2.勞動者權益核算。

勞動者權益是勞動者作為人力資源的所有者而享有的相應權益，它的核算包括兩部分：一是人力資本核算；二是新產出價值中屬于勞動者的部分，即勞動者權益分成核算。

人力資本是對應人力資產增值的概念，它代表勞動力的所有權投入企業形成的資金來源，性質上近似于實收資本。人力資本概念的確定，意味著承認勞動者在企業中的應有地位，承認勞動者是人力資源的所有者。勞動者從青年到壯年，由于其知識、技能、工作經驗和生活閱歷是不斷積累的，勞動者能力不斷增加，對企業的貢獻不斷增大，所以在這個時期，人力資產增值，對應的人力資本不斷增加；勞動者從壯年到老年，勞動能力逐漸下降，對企業的貢獻開始減少，因而在這個時期，隨著人力資產的貶值，對應的人力資本逐漸減少。人力資本呈拋物線型變化，這是人力資本與實物資本的區別所在。

勞動者權益分成是企業實現的價值增值部分，按存留的人力資本分配給勞動者的收益。有時，企業由于經營狀況欠佳，支付給勞動者的工資低于國家或政府規定的最低工資標準，這部分

差額也應轉為勞動者權益分成掛帳。勞動者權益分成不能象資本公積可以轉增實收資本那樣，轉增為人力資本。

三、人力資源會計在企業中的應用

人力資源會計理論的研究具有探索性和超前性，在國際上尚未形成定論，在國內更是觸及經濟改革，尤其是國企改革的癥結-個人產權問題，因而在實踐上步履維艱。不少公司作了一些有益的嘗試。如：民

企深圳華為公司的經驗是把人力資源定為知識資本，簡稱為知本。確定人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標。認為知識只有資本化才能形成公司發展的原始動力。據此設計的分配原則是，對知識勞動既給予記入成本費用的工資、資金、福利形式的報酬，又給予股權形式的報酬，使職工能參與企業稅后利潤的分配。對參股權實行動態調節，解決公司可持續發展的動力源泉問題。在人力資源會計的具體核算上，公司采用“雙軌制”編制知識資本匯總表和購股權動態表，并使用貨幣非貨幣兩種尺度進行計量。貨幣計量采用收益模型和成本模型。非貨幣計量采用對工作態度、工作能力和工作績效的綜合評價。在會計科目上，設置“知識資本”帳戶，分人力資本、購股權等進行明細核算。

人力資源會計與傳統會計的根本不同點在于它將人力資源貨幣化，作為可統計的公司資產或資本。因此，人力資源會計勢必影響企業的資產負債表及損益表。比如，過去在資產負債表上得不到反映的人力資源將作為“人力資產”及“人力資本”分別出現在資產負債表的左右欄；一直處理為當期費用的培訓費作為人力資產投資而被資產化。人力資源會計也是一種管理方法，投資者可以從財務報表的數據中獲悉公司人力資源的增減情況；實施人力資源會計后，企業管理當局在進行人力資源管理及投資決策時，也可以借助會計手段，結合公司的財務情況，進行均衡考慮。

第四篇：飯店餐飲部人力資源管理方法

飯店餐飲部人力資源管理方法

餐飲部是現代飯店必不可少的一個為顧客服務、為飯店創收的部門，在飯店經營中正發揮著越來越重要的作用。隨著社會生產力發展，國際間的社會、經濟交往日益頻繁，旅游業的快速發展，人們生活水平的極大提高，飲食業必將進一步繁榮與發展。

特別是中國入世之后，經濟全球化，競爭多元化使餐飲市場競爭更為激烈，同時面臨著走向世界，開拓國際市場的機遇和挑戰。飯店業和餐飲市場的競爭，歸根到底實質上就是人才的競爭，要想在激烈的競爭中，立于不敗之地，盡快與國際餐飲業的發展同步與并軌，首要的問題就是搞好餐飲部的人力資源管理，“樹立以人為本”、“人是企業第一要素”的管理理念。

要做好餐飲部的人力資源管理，充分調動全體員工的積極性，創造更好的經濟效益和社會效益，應該從合理定員、科學安排、全員培訓、激勵機制等幾方面抓起。

一、合理定員，科學安排

定員定額是餐飲管理的基礎工作，對餐飲部編制各類計劃，實行崗位責任制和經濟核算制，提供科學依據，能預防人浮于事，勞役不均等弊端，有利于提高廚房、餐廳員工的積極性和勞動效率。要遵守的一個原則就是：突出一個“精”字，機構要精，人員要精，保證滿負荷運作，做到事事有人管，人人都管事。

最常用的方法有以下幾種：

(一)根據飯店的規模、等級、按比例定員。一般來說，管理人員應掌握在 1 ： 10，餐廳人員和廚房人員的比例應該是 1 ： 1。

(二)根據勞動效率定員，把定員和定額結合起來，很多餐廳以餐廳類型和桌椅，可接待賓客數量為依據來進行定員，比如：宴會廳、高級宴會： 1 只圓桌、10 位客人，需配服務員 2-3 名;一般宴會： 1 桌 10 位客人，一名服務員即可。

(三)按崗位職責與設備定員：餐飲部辦公人員和一些需人看管崗位，可根據職責范圍定員;根據設備多少定員，還要按員工的業務能力、熟練程度，具體掌握。

(四)科學安排班次，餐飲部因工種多，崗位差異大，班次安排要適應營業需要。不管是一班制、二班制或三班制，必須保證滿足餐廳經營和服務的需要，合理科學安排，即要發揮

員工的積極性，保證滿負荷運作，還要考慮員工的承受能力和困難，關心員工的身體健康，避免員工長期超負荷工作產生厭戰情緒。人的承受能力是有限的，超負荷的工作，長時間得不到充分休息，就要拖垮身體。時間一長，餐廳經營就要受到影響。

在定員定額的管理上，“國人大酒店”趙明慧總經理實行的“事事有人管，人人都管事“的科學管理機制，值得推廣。它做到了化繁為簡，一專多能，一人多職，一職多責，一員多崗。

二、切實抓好全員培訓

餐飲部要想在激烈的競爭中，不甘人后，取得明顯優勢，就必須加強全員的培訓，全面提高整體素質。要搞好培訓，關鍵是思想上必須創新，要不斷地接受新理論、新觀念、新事物，只有不斷創新，才能持續發展，創新又是餐飲企業生生不息的源泉和不竭動力，只要堅持思想上創新，就能做到技術創新，給賓客提供新產品。培訓實質上也是學習新知識、新理論、新技術的過程。

大量的資料表明，培訓與不培訓是截然不同的。國外的飯店集團，都有多處的培訓基地，每年都有嚴格的培訓計劃，像知名品牌“肯德基”就非常重視員工培訓，并建有訓練和教育基地。通過培訓使員工提高工作技能，豐富完善員工自身的知識，提供個人發展機遇，為企業發展注入了活力。

像國內近年來，涌現出叫的響的知名品牌“小藍鯨”、“綠茵閣咖啡廳”，他們的成功，也是歸功于培訓與學習，他們走出國門向日本、美國和歐洲等國家學習先進的現代的管理理念。請國內大專院校教授，飲食行業專家進行指導，或是聘請專業人才，他們的共同點就是學習、學習、再學習。

餐飲部全面培訓，主要包括：管理人才培訓、職業道德培訓、專業知識技能培訓和外語基礎培訓等方面。

在培訓方法上要靈活多樣，采取多種形式，最常用的就是“請進來”、“送出去”。請國內外大專院校的專家教授及烹飪界大師進行業務理論知識講座和實踐技能培訓。

有條件的話，把管理人才、業務骨干送出國門進行深造，或到國內知名餐飲企業進行學習。為鞏固和考核培訓學習效果，平時要有計劃地開展崗位練兵、技術比賽、業務考核，鞏固管理水平、烹飪技術水平、服務技能。

三、建立員工激勵機制

在員工激勵方面，通過建設企業文化、企業精神，在企業中形成一種企業凝聚力和團隊精神。團隊精神是由具體目標和綜合性手段等方面組成的管理理論體系，在團隊精神及員工激勵方面，知名品牌“肯德基”特別注意激勵文化，“肯德基”在中國能成功發展，也得益于激勵文化，集團高層經常親自到餐廳激勵員工士氣，定期巡視自己管轄的餐廳，使上下溝通更有效，使部屬產生榮譽感、自豪感、增強責任心。

美國管理者認為，“團隊精神是企業之魂!”在具體實行上，我認為應該采取以下措施：

(一)首先要有良好的企業環境

只有建立起能使員工感到受關懷、尊重的良好環境，員工才會自覺地加倍工作，沒有快樂的員工，就沒有快樂的賓客。

“

小藍鯨”董事長劉國梁在湖北省私營企業中第一個建立員工職業生涯制度，培訓出一批忠于企業、熱愛餐飲業的優秀員工，提出了“員工與企業共同成長”的號召，從而達到實現個人價值，創造出企業與員工同呼吸、共命運的局面，為共同打造品牌奠定了基礎。

(二)對員工進行理想、目標及自我價值的激勵

根據企業的發展，制定出具體目標，使每個人都有自己的工作目標，激勵員工為完成工作目標進行競爭，鼓舞員工克服困難，不達目標誓不罷休的決心，認識到自我的價值。如企業參加創優、星級評定等活動，用企業要達到的目標激勵員工，這樣他們才會不計報酬、不計工作時間，創造一切條件，為達到目標而忘我工作。

(三)榜樣的力量是無窮的

榜樣又是很具體的，像領導的以身作則，單位的先進人物、先進事例，以及社會上的英雄模范，歷史上的英雄人物都能激勵員工作出不平凡的成績。

(四)獎懲分明、用制度激勵人

古今中外精神和物質的獎懲，歷來都是一種有力和有效的激勵因素和管理手段。

比如對技術好、貢獻大、任勞任怨的員工，從精神上給予表揚，從物質上予以獎勵。根據需要，可以調換到關鍵或能發揮更大作用的崗位、提拔晉級、外出學習考察、深造，或優先解決住房。通過以上手段，會使受獎者心理產生積極影響，產生積極向上的力量，并能促進企業內人際關系的健康發展。

對技術差、違反紀律、造成損失的要當罰則罰，屢教不改的員工，要予以辭退。恰當的懲罰，能使周圍的人受到教育、引以為戒，有過不罰將會影響員工的積極性，帶來不良后果。

中外知名品牌和成功的餐飲企業都有一套符合自己企業實際的制度和崗位職責，以規范企業員工的言行。用制度塑造一批人，保證了工作的高速運轉;一系列行之有效的制度措施為企業管理打下了基礎。

實踐證明，用制度管理的力度是長久的，來自科學的機制的力量是巨大的。只要有效地維護了制度的絕對權威，就能使企業走上規范化的管理。

第五篇：淺談企業現代人力資源管理方法探討

淺談企業現代人力資源管理方法探討

作者：趙天利

論文摘要：就國有企業人力資源管理中存在的問題出發，從傳統的人力資源管理中探討現代人力資源管理的方法，提出現代人力資源管理之真諦是建立和諧之道，以期通過合理的管理，為企業創造最佳經濟效益。

在市場經濟條件下，社會資源的合理配置是通過市場機制來實現的，企業作為資源配置的主體，需要采取一系列有效措施和手段，在市場競爭中實現諸生產要素的組合和再組合，以實現效益最大化。在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證。本文就國有企業人力資源管理中存在的問題出發，從傳統的人力資源管理中探討現代人力資源管理的方法，以期通過合理的管理，實現人力資源的精干和高效，為企業創造最佳經濟效益。

1國有企業人力資源管理中存在的問題與措施

1)人力資源開發與管理理念落后。長期以來，受計劃經濟體制的影響，國有企業受國家宏觀調控，只重視解決企業內部的物質、資金、技術等問題而忽視企業的人力資源，人才閑置、壓制、浪費等現象嚴重。2)人力資本投資不足。我國國有企業管理人員缺乏人力資本的投資意識，只關心眼前，不敢輕易培訓員工，只怕“為別人做嫁衣”。很少作長期的人力資源預測、規劃和開發。這樣就使一些渴望學習新技能，新知識的優秀員工得不到培訓的機會；國有企業培訓制度的不健全和不透明也助長了某些有關系的人搶占這些機會；而且有些培訓流于形式，內容枯燥，考核脫離實際，并沒有真正達到培訓的目的。3)管理模式單一，管理權限集中，管理體制高度集中。首先，國有企業機構龐大，各部門，各行業不能根據各自業務工作的性質、難易程度等特點，分門別類，靈活有效，有針對性地管理干部，從而造成責權分離，管人管事脫節，進而導致人與事的脫節。其次，國有企業權限過分集中，強化“長官意志”，忽視了制度建設。再次，國有企業高度集中的管理體制，阻礙了競爭機制的作用。4)當前形勢下，要提高國有企業人力資源管理水平。a．要樹立“以人為本”的科學管理理念，實現人力資源的優化配置?！耙匀藶楸尽钡墓芾硭枷耄唵蔚卣f就是人本管理；b．要注重人力資源投資的開發與人力資本投資。國有企業人才的開發，發展和完善，根本途徑在于企業教育培訓．c’要建立靈活的競爭機制。國有企業要改變就業“鐵飯碗”、分配“大鍋飯”，在根本上排斥競爭和個人才能的發揮、個人利益的實現，真正實現公開、公平、公正的用人自主權，讓優秀人才有用武之地，讓他們能在適合自己的崗位上得到發展，從而為企業創造更多的利潤。

2現代人力資源管理程序與方法

1)制訂人力資源計劃。根據組織的發展戰略和經營計劃，評估組織的人力資源現狀及發展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發展趨勢，制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃等政策和措施。2)開展人力資源成本會計工作。人力資源管理部門應與財務等

部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供準確和量化的依據。3)崗位分析和工作設計。對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。4)人力資源的公開招聘與選拔。根據組織內的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記等從組織內部或外部吸引應聘人員以及委托像烽火獵聘公司這種國內知名的獵頭公司。并且經過資格審查，從應聘人員中初選出一定數量的候選人，再經過嚴格的考試，確定最后錄用人選。5)明確雇用管理與勞資關系。員工一旦被組織聘用，就與組織形成了一種雇用與被雇用的、相互依存的勞資關系，為了保護雙方的合法權益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環境等事宜達成一定協議，簽訂勞動合同。6)人職教育、培訓和發展。任何應聘進人一個企業的新員工，都必須接受入職教育，這是幫助新員工了解和適應組織、接受組織文化的有效手段。為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓。對于管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應變能力。7)開展有利的工作績效考核。工作績效考核，就是對照工作崗位職責說明書和工作任務，對員工的業務能力、工作表現及工作態度等進行評價，并給予量化處理的過程。有利于調動員工的積極性和創造性，檢查和改進人力資源管理工作。8)設計員工的職業生涯發展前景。人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發展，幫助其制訂個人發展計劃，并及時進行監督和考察。這樣做有利于促進組織的發展，使員工有歸屬感，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織效益。9)員工工資報酬與福利保障設計。合理、科學的工資報酬福利體系關系到組織中員工隊伍的穩定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。10)加強員工檔案管理。人力資源管理部門有責任保管員工人職時的簡歷以及人職后關于工作主動性、工作表現、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄材料，它是員工的工作業績記錄，應指定專人負責管理。

3現代人力資源管理與傳統人事管理的區別

1)傳統人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性；而現代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是“著眼于人”，其管理歸結于人與事的系統優化，致使企業取得最佳的社會和經濟效益。2)傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產出和開發。3)傳統人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，但現代人力資源管理卻與此截然不同，人力資源管理涉及到企業的每一個管理者。

4利用現代人力資源管理方法，激勵員工最大潛能發揮，為企業創造最佳效

益

現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面：1)對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領。

2)對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。3)對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協調”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。4)對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。

5現代人力資源管理之真諦是建立和諧之道

現代人力資源管理，不僅僅關注的是數量的問題，也是質量的問題，強化人力資源開發，提升人力資源效能。人力資源的要點就在于發揮人的潛能，所以說企業人力資源管理的和諧之道就是怎樣讓人才發揮之道。我們要構建與之相符的平臺、機制、文化。

1)企業要為員工搭建公平公正的激勵機制。2)建立管理者與員工關系的緩沖帶。3)引導員工學習有效溝通與沖突管理。

總之，現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵控制調整及開發的過程。現代人力資源管理不但要做好求才、用才、育才、激才、留才等工作任務，而且要更新觀念，學習國際上較為成功的管理方法，企業人力資源管理者應該學習成功企業的成功做法，借鑒國外成功的典型例子增強管理意識，拓寬管理理念，改革管理方法，大膽探索更加適合企業的管理模式。如：美國企業較為重視推行“危機式”生產管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發員工的創造性。20世紀90年代初起，日本、韓國的發達企業著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的“強人”機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。