第一篇：民營企業人力資源問題

企業內部管理（人力資源管理）上的問題：

一、由于企業位置相對偏遠，員工的活動范圍和空間相對封閉，員工在企業工作時間長之后存在思維固化、懶惰的情況，尤其在我們這種勞動密集型企業。如果企業在沒有建立良好的競爭、淘汰機制（包括有效的薪酬機制和招聘渠道）必然導致員工普遍缺乏危機意識，再加上培訓活動等相關措施跟不上，久而久之員工對于企業的一些新的管理舉措、新的觀念便會缺乏理解，導致很多合理的企業管理制度難以高效推行。

第二、執行難。基于以上原因形成的管理人員懶惰、執行力差，責任心降低，這種情況在民營企業中的管理人員，特別是職能部門（辦公室、技術、財務）員工身上最容易發生。職能部門員工在事務工作不飽和的情況下，剩余時間往往被網絡、娛樂所吞噬，責任心、目標感、執行力隨之下降。辦事效率低下、部門推諉扯皮現象隨之發生，企業執行效率大打折扣。

第三、招人難。現在企業都存在招人難的情況。要么是因為生產環境差，一線工人難找；要么是因為企業待遇差（薪酬、工作環境）職能部門員工難找。如果企業再沒有建立有效的招聘渠道，最常出現的情況就是老板怕員工噶伙辭職,從而“哄著”員工干活。

第四、育人難。勞動密集型企業員工，特別是生產一線工人年齡偏大，一般在50歲左右，學歷較低。這種情況下工作內容的重復、單一和生活追求形成矛盾，如果一線工人前期沒有嚴格的入職培訓和中期的跟蹤管理，一旦形成散漫的工作作風必然消耗管理人員相當大的管理精力，造成中層管理人員的碌碌無為。

第五、留人難。企業的人才梯隊相對比較薄弱，特別是重要崗位，如研發、認證、標書等崗位，原來崗位上的人員在積累了一定工作經驗和專業知識后就離開公司，但沒有合適的或相應的人員把工作頂起了，造成了企業人才的流失和浪費。這令人非常痛心和惋惜。所以合理的薪酬激勵體系和績效考核體系是維持企業人才發展，形成公平、透明競爭環境的必經之路。

當初企業領導（老板）是依托一定的核心資源成立企業，當企業發展到一定規模后，老板所掌握的管理知識開始捉襟見肘，不足以應對內部管理出現的各種問題，從而出現顧此失彼的情況。

針對以上人力資源管理存在的種種困局，解決企業現有的管理難題，我認為應該按照以上思路開展工作：

一、人力資源管理體系的搭建

任何一個組織的人力資源規劃工作都要依托于企業目標的確定，只有企業目標確定了，我們才能在短期或者長期目標的指導下組織人力資源的規劃工作，說白了就是去解決：搭建什么樣的部門，用什么樣的人，用多少人，怎么招人（規劃、崗位調查研究，招聘工作），怎么培訓人（培訓體系），怎么留人，怎么管理人（薪酬、績效管理體系）等等一系列的問題。

這其中薪酬體系、績效考核體系以及車間管理是規范企業管理的重中之重。首先要通過崗位調查研究與崗位價值評價，為企業構建科學的績效管理體系和薪酬體系提供依據，在績效管理和車間管理（5S管理、質量管理體系、流程等內容）上確定好依據后則需要將重點放在這些理念、方法的宣導和貫徹上，應該說新的理念的實施是一場自上而下的企業變革，在這個過程中企業最高層首先要堅決貫徹和執行，這樣才能為績效管理和車間管理的有效推行提供保障。

二、多渠道招聘、解決用工難題

開發、維護若干穩定、可靠的人力資源輸送渠道是任何一個企業人力資源工作順利進行的重要前提之一，做好人才招聘工作在民營企業尤為重要。因為民營企業在人才吸引上本身就存在硬件上的先天不足，所以首先要做好吃、住、行這幾個方面的工作，在此基礎上通過勞務輸出、熟人或老員工介紹等方式，建立穩定的用工來源，保證一線員工的充足供應，一線員工的充足供應是企業穩定生產的前提。

三、分層次激勵、選拔，解決留人難題

對于財務、標書室、研發等職能部門的人員選拔、激勵要把握兩個原則，一個是頂用、二是夠用，頂用即對于企業核心的業務比方說生產、研發工藝方面要舍得用薪酬（通過科學的崗位價值評價體系體現核心人才的價值或建立薪酬特區的方式）或提供較好的生活環境等因素留人；夠用即對于財務、行政人事等職能部門員工把握夠用的原則，依據企業實際情況，在招聘時可以將考察的重點放在這些人員的責任心和吃苦耐勞等素質方面，而把能力要求放在其次考察。通過這樣的方式既能夠保證核心人才的留用又能保證職能部門員工的招聘準確性和合理的流動性。

四、分階段培訓、教育，解決員工執行力問題

最后是員工的培訓、教育工作，應該說民營企業，員工培訓、教育是企業效益和內部管理提升的不二法門，因為他能治本，所以也是花費精力最多、見效最慢的工作，首先是后勤人員的職業化培訓，然后是核心崗位的技能培訓，一線工人的操作安全培訓。民營企業的培訓最好是和員工娛樂相結合，讓員工在相對輕松環境中掌握培訓內容，這樣可能培訓效果會更好。

第二篇：民營企業如何加強人力資源管理工作

民營企業如何加強人力資源管理工作

當今世界，隨著世界經濟一體化的推進和知識經濟時代的來臨，科學技術水平的高低。已成為決定企業競爭的重要因素，而員工的素質與活力則成為企業發展的根本動力。現在人們常說：“二十一世紀的企業競爭，歸根到底是人才的競爭”。那么企業需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說過這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。”

世界上成功的企業都是全體員工奮斗出來的。成功的企業經營者在實踐中認識到這樣一個道理：只有將企業的員工緊緊團結在一起，激發出他們的工作熱情和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業的發展目標結合起來去努力、去創造、去革新，這才是企業唯一的發展道路。正因為如此，成功的企業，更加重視激發員工的積極性與創造性，花費更多時間和精力致力于激發員工潛力，并把激勵作為企業長盛不衰的法寶來對待。

人力資源管理工作就是研究如何建立企業的管理組織模式？如何吸引企業需要的人才？如何培養企業急需的人才？如何激勵員工發揮潛能？如何把企業目標與員工目標緊密結合起來的管理工作？

人力資源管理師將“人”視作一種資源，與物質資源、信息資源構成企業的三大資源。它具有以下特點：

人力資源是“活”的資源，它具有能動性、周期性、磨損性。

人力資源是創造利潤的主要源泉，尤其是在新經濟鐘，人力資源的創新能力是企業的最大財富。

人力資源師一種戰略性資源。

人力資源是可以無限開發的資源。

人力資源管理就是企業通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘、績效考評、薪酬管理、激勵措施、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。

人力資源管理的最終目標是促進企業目標的實現。從“人”和“事”的角度講，是要達成“人”與“事”、“人”與“人”、“人”與“環境”的和諧，這種和諧會帶來生產效率的提高，從而達成最終目標。

一、民營企業人力資源管理的現裝

1、人力資源管理基礎薄弱

由于每個企業發展的經歷不同，企業在人力資源管理發面缺乏必要的、系統的研究和了解，特別是企業發展到一定的平臺后，管理的重要性日趨顯現。多數的企業人力資源管理已經制約了企業的自身發展，有的人力資源管理工作已嚴重的阻礙企業的發展，甚至企業走向惡性循環。

許多中小型企業至今對人力資源的管理仍處于簡單、粗放式的管理模式，缺乏對人力資源管理體系的研究。部分企業還處于原始的計劃經濟人事管理模式，沒有充分發揮現代企業人力資源管理的開發、利用、培養等職能的優勢。人力資源管理師企業的一項系統工程，許多企業的人力資源管理基礎工作普遍存在著體系不完善、制度不適用、薪酬體系與市場規則脫節、員工的滿意度低等基礎薄弱的問題。

其主要原因：

1）對人力資源管理知識缺乏必要的了解和認識

中小型民營“股份”企業因為技術或市場的原因，得到了快速的發展。許多企業領導人和決策人在經營管理的過程中只認識到技術、產品和市場的重要性，而忽視了對人力資源工作的管理，有的企業還至今認為人力資源管理的工作無所謂、不重要。所以在人力資源的崗位設置和人員選用時隨意性很強，更談不上人力資源管理的專業化問題。導致這些企業沒有專職的人力資源崗位，或者人力資源管理者基本上是身兼多職，他們既沒有時間、也沒有意識去研究本企業的人力資源管理的專業問題。造成民營企業的人力資源管理工作處于簡單的事務性工作，許多企業從事人力資源管理專業的人員只知其然，不知其所以然。

有的企業人力資源管理工作完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，沒有從企業的實際需求出發研究和規范人力資源管理工作，長期以來人力資源管理的工作沒有受到足夠的理解和重視，這樣的企業，其整體經營管理水平可想而知，特別當企業在二次創業時，才會認識發現到人力資源管理的重要性，那為時晚也。

部分企業的高級管理人員不但缺乏對人力資源專業知識研究和了解，對現代企業的計算機技術、網絡信息技術以及現代市場經營理念也十分缺乏了解，人力資源管理的實際水平與市場的發展要求存在著一定的差距。

2）有一定基礎知識，但實際經驗很少

這類企業的認識管理人員基本上是人力資源管理或相關專業近期畢業的學生。他們雖然有系統的專業理論知識、有十分活躍的思想、并想學敢干，責任心強。但是，人力資源管理是一個知識與經驗并重的工作。即使是MBA管理等專業畢業的人才，如果沒有經過實戰的演練，沒有在管理崗位的錘煉，他們的人力資源管理的實際水平是要大打折扣的。

一個優秀的人力資源管理者不僅要懂得人力資源專業知識，更要擁有大量的企業管理實際經驗；不僅要懂得人力資源管理專業知識，更要懂得市場營銷、技術、質量、生產、財務等多專業的管理知識，對企業各個崗位的專業素質、工作標準及目標考核都要十分清晰的了解和掌握，否則是做不好人力資源管理的全面工作。

一個優秀的人力資源高級管理者需要五年或十年才能培養鍛煉出來。

3）有經驗但管理觀念陳舊、管理知識老化、需要更新型

這類企業的人事管人員是從國營大中型企業人事管理干部轉化而來的，他們的工作帶有許多計劃經濟時期形成的管理經驗與模式，計劃經濟在他們的頭腦中留有深深的時代印痕。他們有經驗、會管理、責任心強，但是缺乏市場競爭意識與現代企業管理的基礎知識，面對當前人力資源市場如此之大的流動性和勞動關系的復雜性，他們的專業知識儲備明顯不足，特別對計算機、網絡、外語、營銷等方面的專業知識缺乏必要的掌握。

如果對現代人力資源的開發、儲備、培養、適用的專業技巧缺乏了解和掌握，是不能完全勝任現代企業人力資源管理工作的。

2影響民營企業人力資源管理的因素

1)企業管理水平滯后市場發展水平的問題

企業市場發展速度過快，企業管理管理工作的提升落后于市場的發展速度，管理瓶頸現象突出嚴重，企業內部各部門對人才的需求增長，特別對中層干部的需求突出。

雖然許多企業通過了ISO900、1400的管理體系認證，但由于企業的基礎管理工作的薄弱，企業管理的整體水平有待于進一步提高。

2)企業領導對人力資源管理重視程度的問題

重技術、重市場、輕管理，對人力資源的工作缺乏認識，由于企業的不同發展階段對人力資源的管理要求不同。從嚴格意義上說，企業領導干部人力資源管理意識決定著企業人力資源管理的水平，如果要提高企業的人力資源管理水平，必須先提高企業領導的人力資源管理的意識。企業領導在研究企業戰略、技術、市場、產品等問題時，忽視了對人力資源管理的規劃研究，勢必造成企業的人力資源管理的發展落后企業市場、技術的發展，最終又影響了企業的技術、市場、產品的發展。

3)企業內部管理人員專業素質、專業技能的問題

由于企業領導人的觀念、意識、資金、成本等問題，企業人力資源的專業水平（崗位設置、部門職責）、專業技能、專業人員素質的提高落后于市場、技術人員水平的提高，造成企業的人力資源管理只能限于招聘、考核等事務性工作。

4)企業的組織體系設計不合理

企業的組織設計不合理，企業的人、事、崗、責、權、利未能有效的結合。許多企業的管理工作時圍繞著“人”轉，而不是圍繞著“市場”或“客戶”轉。業務流程不合理，崗位設置不合理，考核效果不佳，造成人浮于事、扯皮推諉現象嚴重、工作態度消極、工作效率低下、人治大于法治、員工流失率高等等。有的企業員工年流失率高達100％，對企業的人力資源是極大的浪費，員工年流失率超過30％就屬于不正常的范圍。

有的民營企業雖然成立了人力資源部，但是，為了節約成本，具體管理崗位如薪酬、培訓、考核沒有設置專職人員，實際上人力資源管理工作沒有發揮應有的功能，比如薪酬設計不合理、培訓實施無措施、績效考核效果差、基礎管理不完善、上下左右都埋怨，難以體現人力資源管理的公正、公平、公開的原則。

5)人力資源專業人才的市場短缺

由于社會經濟的發展，特別是民營企業的快速發展，市場對人力資源專業的人才需求極大，客觀上造成市場對人力資源專業人才出現供不應求的短缺。

由于我國人力資源的管理剛剛起步，人才的社會資源還存在著不盡人意之處。國家教育體系與實際企業的需求脫節、教育體系與社會實際需求有較大的差距，院校在專業設置、人才培養與社會需求不符，雖然近期院校培養出許多人力資源專業人才，但是，人力資源高級管理人員需要一個較長的培養過程，不但懂得專業知識，同時還要具備經營、市場、技術、財務、質量、管理等多方面的知識，企業在不同的發展過程對人力資源管理專業的需求是不同的，所以人力資源的人才培養需要一定的過程。

二、企業為什么需要人力資源管理

1市場發展的需要

隨著市場經濟的發展，企業的競爭也趨于白熱化，如何保持企業的競爭優勢？如何提高企業人力資源管理的水平？如何提高企業的核心競爭力？

由于企業規模的快速發展和市場競爭的需要，企業原有的人事管理工作都將滯后于企業經營管理的發展。企業現有的各種人才（高級管理人才、專業技術人才、高級營銷人才）的短缺、用人標準、崗位設置、企業自身的局限性，會造成對企業的人力資源聘用、培訓、考核等難形成規范的制度化，標準化，也難以實現企業對人才的公正、公平、公開的管理氛圍。

企業在經營管理中將遇到許多的困惑：招聘不到好的人才；自己想培訓成本又太高；不培訓人員的素質與市場的要求有差距；好人才不易留住，翅膀硬了便

飛走；薪資給高了，企業的成本又會增加；薪資給的不足，人才會流失；人的問題將已經成為許多企業持續發展的主要瓶頸。

企業如果沒有合適的人力資源管理體系，企業在市場未來的競爭中將處于被動局面。因此如何選才？如何培訓？如何考核？如何留用？做好人力資源的管理是市場發展對現代企業管理新的要求。

2企業經營戰略發展的需要

人力資源戰略作為企業經營戰略（市場、技術、產品、財務、人力資源五大戰略）的主要組成部分，是企業未來競爭的重要資源保障問題。人力資源戰略是指根據企業自身的經營發展戰略，對企業未來的人力資源的需要和供給狀況進行客觀地分析及估計、對職務編制、人員配置、招聘選用、教育培訓、考核激勵、人力資源策略等內容進行具體的資源全面規劃。

企業人力資源的保障問題是人力資源戰略中必須解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部合理流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。對現有人員進行科學的分析、評價和培訓，才能有效地解決企業的人力資源供給不足的問題，才可能更深層次地對企業的人力資源進行有效的開發和儲備，更多地培養符合企業發展需要的有素質的人才。

如果不妥善解決，不解決未來經營“戰爭”重要的人力資源（高級人才、專業人才），不解決企業經營管理中的組織體系、崗位體系、業務流程體系、薪酬體系、培訓體系、目標考核體系以及企業文化建設的問題，那么企業在未來競爭中將打一場沒有勝算、無準備的仗。

所以，做好人力資源管理是企業經營戰略的需要。

3人才職業生涯發展的需要

人力資源管理不僅是面向企業的資源管理，也是面向員工的人才職業生涯發展管理。企業經營的發展和員工職業生涯的發展是相互依托、相互促進的關系。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工職業生涯的發展，則會有損企業發展目標的完成。成功的人力資源管理，一定是能夠使企業各員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的管理。

企業經營的最終目標是追求客戶的最大利益（滿意度）和企業的最大利潤。客戶的滿意度是通過員工的滿意度來實現的，沒有員工的滿意度更沒有客戶的滿意度。

4人力資源管理的目的需要

人力資源管理為企業經營戰略服務的，最終目標是促進企業目標的實現。

1）企業目標的最終實現是通過企業的員工來完成的；

2）為了使員工和企業都能得到發展，員工應該把促使企業的成功作為自己的工作目標；3）人力資源管理政策應該與企業商業目標尋求統一；

4）創造理想的企業環境，鼓勵員工創造、培養積極向上的作風，人力資源政策應為合作、創新和全面質量管理的完善提供合適的環境；

5）創造反應靈敏、適應性強的組織體系，從而幫助企業實現競爭環境下的具體目標；

6）提供必要的工作環境，讓員工能夠充分的發揮潛力；

7）維護和完善員工的隊伍以及產品和服務；

8）客戶的滿意度是通過員工的滿意度來實現的。

三、民營企業人力資源管理自我診斷提綱

為了幫助民營企業自行診斷人力資源管理現狀，我們設計一套人力資源自我診斷提綱，供民營企業參考。

1、企業領導對人力資源管理工作是否重視？重視程度如何？

2、企業人力資源管理是否有專門的部門和人員？人力資源管理工作是否具有體系？

3、企業人力資源管理人員的專業素質（文化、經驗、能力）如何？

4、企業是否對經營戰略和人力資源戰略進行規劃和研究？

5、企業經營的組織體系的設置是否合理？業務流程是否合理？

6、企業各部門工作范圍是否明確？部門的崗位職責是否明確？

7、企業是否擬定《崗位職責說明書》？《崗位職責說明書》是否可行、規范？

8、企業各崗位業務工作是否有崗位標準和工作標準？業務流程是否進行規劃和研究？

9、企業的招聘工作是否規范？員工聘用、調動、離職、辭職有無嚴格的控制程序？

10、企業招聘效果如何？是否有重復招聘現象？招聘資源是否浪費？

11、員工入崗前是否對工作能力進行評價？是否對任職資格進行評價？

12、企業是否進行崗前培訓？崗前培訓效果如何？

13、員工薪酬體系是否合理？是否體現公正、公平、合理的原則？

14、工資薪酬是否與企業經營績效掛鉤？是否與員工績效進行掛鉤？員工對工資薪酬滿意度如何？

15、員工考核是否規范？考核效果是否達到預期目標？

16、企業的經營管理目標是否與員工工作目標掛鉤？

17、員工的保險福利是否有保障？員工滿意度如何？

18、員工培訓效果與人力資源管理目標要求如何？

19、企業文化建設如何？人際關系是否復雜？企業有無人文環境？

20、企業的人力資源管理制度管理是否完善？有無一套吸引、培養、使用人才的機制？

第三篇：民營企業人力資源

民營企業對國民經濟發展和社會就業的貢獻越來越顯著。在我們接觸的企業咨詢案例中，民營經濟表現出四個共性特點，一是基本上每個省、每個城市都涌現了一批領頭的民營企業，年產值從幾億元到幾十億元不等，成為推動當地經濟發展的重要力量。二是這些領頭民營企業過去獲得發展的主要驅動因素是遠見卓識的領導、對市場機會的良好把握。三是到一定階段后這些領頭的民營企業或多或少出現了發展停滯、甚至倒退的現象，表現出明顯的發展瓶頸。四是盡管近幾年民營企業對專業人才的吸引力正在加強，但在傳統的人事管理政策和制度的限制下，引進人才的專長發揮大打折扣。民營企業發展的一個重要瓶頸在于人力資源管理體系。本文總結了民營企業人力資源管理的典型問題，結合咨詢案例深刻剖析內在原因，并提出了解決方法。

一、民營企業人力資源管理瓶頸的表現

與管理相對成熟的外資企業和國內優秀標桿企業相比，民營企業員工的活力和工作激情明顯不足，人力資源管理瓶頸在以下幾個方面。

首先是中高層流失嚴重。一般說來，能成為當地民營企業領頭羊的企業領導非常注重避免 “任人唯親”，在人才招聘上通過獵頭、同行推薦、不同機會考察等多種渠道全方位挖掘人才，重點關注在外企或標桿企業中的核心骨干和高學歷管理人員，并引進了許多專業人才和管理人才。但在實際工作中，這些人的專業意見與民營企業磨合困難、甚至沖突嚴重，直接影響了其工作情緒和專業發揮程度，很多人在短短幾個月磨合后就離職，長一些的能達到一兩年，但超過三年的實屬鳳毛麟角。

在一個大型民營房地產企業，在05年70多位核心中高層人員主動離職的就有15人，離職率高達20%.這些人的流失不僅帶走了技術秘密和商業機密，也帶走了客戶，增加了企業人才重置成本，嚴重地影響了工作的連續性和工作質量，也影響了在職員工的穩定性和效忠心，對民營企業造成嚴重損失。

其次是普通員工工作激情不高。在管理基礎相對好一些的民營企業已經引入績效考核，但在考核指標設置、考核周期、考核主體等方面不夠專業，沒有建立起業績導向的考核機制，這樣的考核往往導致“干多干少一個樣”、考核就是要搞關系提高“人情分”，難以將企業發展目標和個人工作目標統一起來。而考核結果僅限于獎金發放，并沒有和員工清晰溝通、引導員工認識工作中存在的問題，缺乏結合實際工作的績效改進反饋和能力提升機制。再加上內部晉升機制不明確、培養體系不健全，很容易使員工對個人在民營企業的發展前景產生懷疑，工作激情自然也就無從保證。

第三是從股東角度看，給員工的高薪酬并沒有產生合理回報。為了從外部吸引優秀的專業人才、保留內部員工，民營企業大多參照外部市場薪酬水平制定了有競爭力的待遇標準。但往往缺乏科學的、保證內部公平的分配機制，使得員工的潛力并沒有充分發揮。如果再考慮成本控制、質量管理等專業方面的管理不完善，在激烈競爭的市場環境中這些企業的利潤不會高，從股東角度看對員工的高薪投入并沒有產生合理回報，老板辛辛苦苦工作卻獲得較低的剩余價值，也就是所謂的“老板為員工打工”的現象。

二、民營企業人力資源管理瓶頸的深入剖析

如果將企業看作市場競爭中的自主生態系統，核心人員流失、基層員工激情不足、人均產出不高等都不簡單是人力資源管理方面的問題，而應歸結到企業方向、系統結構和個體動力等的問題。

企業戰略的不清晰是導致人力資源問題的根本原因。這些民營企業往往沒有明確的戰略規劃，即便有戰略思想也只是在個別高層管理人員的腦海中，并沒有清晰表達出來成為企業全體共同認可的發展方向。與此向矛盾的是，實際上中高層管理人員和核心骨干最需要公司發展的方向感、參與感和成就感。按照馬斯洛的需求層次理論，企業的這些核心人員早已解決溫飽問題，而追求長期事業目標的自我實現和自豪感。但顯示情況是，在摸不清老板的戰略思路的前提下，只能聽命于老板在具體事務上的決策干預，缺乏對事業長期發展方向的深度參與和實質認同。

這種簡單的高薪、缺乏長遠發展規劃的事業對這些中高層沒有足夠的吸引力，離職率高也就在所難免，同事也直接影響了下屬員工的工作心態，工作成果也難談高水準了。在我們接觸的企業案例中，中高層核心人員的普遍認識是：他們往往與高層管理人員討論一些戰略問題，爭論該不該做某件事而浪費了大量時間，卻不是共同探討如何逐步做好某件事，溝通成本很高，時間長了就會產生惰性、無奈和迷惘。

其次是部門使命職責和崗位職責不清晰，直接導致崗位定位、與其它崗位的協作關系不明確。因人設崗在民營企業中很常見，嚴重缺乏系統的職能分析和職責界定，導致職責交叉和重要職能缺失，如計劃職能、業務分析職能、融資職能、人力資源的培訓與考核職能和財務管理會計職能等發揮嚴重不足就比較常見。落實到具體崗位，在崗位職責不清晰的情況下，很難想象該崗位工作實現價值的有效程度。

另外在薪酬考核上缺乏科學的方法，無法實現內部公平，也就無法充分調動員工積極性。很多民營企業開始嘗試獎金與績效掛鉤，但缺乏科學的績效考評標準，導致考核無法拉開差距、浮動獎金的比例較小，對整體薪酬的影響有限，對員工的直接結果就是“干好干壞一個樣”。盡管很多員工剛進企業也很有抱負，但干得多出錯機會也多，在平庸的考核制度下，其工作貢獻和績效反而不會得到公正評價，長遠就影響了積極性，出現能混就混的觀望狀態。另一方面，很多企業的績效管理上直接上級參與有限，使得上級調動下級缺乏應有的權威性。很多主管就感覺缺乏工作的平臺，要做的事情很多，人員調動卻很難、工作很費勁，還不容易得到老板的理解和賞識。這些都是缺乏有效的績效管理和薪酬激勵的后果。

總之，具有這些特點的民營企業還是基于領導者的傳統感覺下的經驗管理，無法充分發揮員工的積極性。

三、解決方案

為了實現民營企業從經驗管理向科學管理的過渡，依靠組織體系實現企業發展目標，充分發揮相關崗位和核心骨干的能力，必須基于系統思路解決人力資源管理瓶頸。第一步是系統梳理戰略，組織力量將老板的發展思路清晰表達出來，并結合系統的外部市場分析、競爭分析、客戶分析以及內部資源能力評價，補充和調整發展戰略，作為

公司一切行動的指南和目標。然后分析業務模式和管控模式，提出明確的核心能力打造方向。

然后根據發展戰略的要求，明晰支撐戰略實現的重點職能和核心崗位，調整組織架構，給予足夠的組織保障，合并交叉職能，設計相互制衡、有效協同的崗位機制，配以適當的制度，確保合理的集權和分權。

并基于科學的方法調整薪酬激勵機制和績效管理辦法，實現員工對績效的客觀認識、對薪酬滿意的自我公平、與周圍同事績效和崗位貢獻相比的內部公平，將員工發展目標有效統一到公司發展目標上來。

同時，高層領導同步調整工作重點，從具體業務指導和事務決策中解脫出來，借助職能部門建立人事、財務、投資、戰略等職能管理，通過選拔合適總經理、建立良好的計劃預算機制和例外管理機制，在保證企業良性發展的范圍內充分放權，發揮下屬積極性，解放自己的時間集中思考戰略問題，促進企業的跨越式發展。

整體看來，民營企業的人力資源管理瓶頸絕不僅僅歸咎于傳統的人事管理，必須在系統的內外部機會和能力分析指導下，制定清晰的發展戰略，明確支撐戰略實現的組織保障和人力資源政策措施，確保企業實現良性發展，從靠抓機會發展向按照市場規律辦事、依靠管理體系發展的順利轉變

第四篇：我國民營企業人力資源存在的問題及對策

我國民營企業人力資源存在的問題及對策

當今社會已經進入了知識經濟的時代，與工業經濟時代相比，人力資源已經是企業高度重視的問題。企業間的竟爭與其說是產品、技術等方面的競爭，不如說是人與人之間的較量，人才成為了企業的發展核心。在人才競爭呈現國際化、全球化的今天，我國的民營企業如何吸引人才、留住人才，是關系到企業能否實現持續、穩健發展的重要問題。而解決這個人力資源管理問題的關鍵就是要建立與完善民營企業的人力資源的管理機制，以達到吸引外來人才、留住優秀人才、激勵有用人才的作用。民營企業要想全方位提高自身的競爭力，必須改變以前傳統的人力資源管理理念，摒棄管理體制中固有的陋習，通過加強先進的人力資源管理，組建一支高素質的管理團隊，并通過持續不斷的人力資源開發，使企業的人力資本得到增值保值。唯其如此，民營企業才能在激烈殘酷的市場競爭中立于不敗之地，才能持續不斷地飛速發展做大做強。

一、我國民營企業人力資源基本情況

1．我國民營企業的重要地位及作用

隨著社會的發展經濟的進步，我國民營企業已經無可爭議地成為社會主義市場經濟的重要組成部分。首先,民營企業在經濟社會發展中,表現出了公有經濟所不可替代的作用。充分調動了生產者的積極性,促進了生產力的發展,吸收了大量的城鄉就業人員,減輕了社會的壓力。其次,社會主義市場經濟體制的建立也離不開民營企業的發展。民營企業作為非公有制經濟,它與市場經濟天然相容,互為發展條件,其一切生產經營活動都必須通過市場去實現。因此,建立社會主義市場經濟體制,決不能將非公有制經濟排斥在外。溫家寶總理在十屆人大三次會議政府工作報告中指出：“鼓勵支持和引導非公有制經濟發展。為非公有制企業創造平等競爭的法制環境、政策環境和市場環境，進一步放寬非公有制資本進入的行業領域，拓寬非公有制企業融資渠道，依法保護私有財產和非公有制企業的權益。”這個論斷十分明確地指明了民營企業在現實經濟生活中的地位。民營企業在優化資源配置、提高經濟效益以及維護供需平衡、擴大就業、穩定社會等方面的重要作用,已成為國民經濟中最為活躍的經濟增長點。因此中小民營企業的發展對國家社會經濟發展具有重大作用。

2、人力資源對民營企業的重要性

胡錦濤總書記在黨的十六屆三中全會上，明確提出要樹立和落實科學發展觀，即“堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展”。以人為本是科學發展觀的本質與核心。企業要健康快速發展，必須深刻認識科學發展觀的內涵，做好企業人力資源管理。如何最大限度地做好人力資源管理，調動員工的積極性，是每個企業管理者必須思考的問題。因此，人力資源是企業發展的命脈。人力資源對生產力發展起著決定性的作用，對企業經營戰略的實施起著保證作用。當代企業管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體，人力資源是企業最寶貴的資源，可

以說現在企業與企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭。

二、我國民營企業人力資源方面存在的問題

人力資源是存在于人身上的社會財富的創造力，亦是人類用于生產產品或提供服務的體力、技能和知識的反映。當今現代化企業，尤其是大型企業，其人事管理已發展成為全方位的人力資源管理，企業的人事部門已轉變為人力資源管理與開發的戰略性角色。但在我國部分中小型企業中，在人事管理問題上仍存在很多的問題。

1、重管理輕開發的現象普遍存在重管理輕開發的現象在我國中小型企業中普遍存在。有些單位在做人力資源的開發管理工作時，單位職工管理起來有問題，職工聽不進去，領導管理起來沒人聽。問題的癥結恰恰在于我們忽略了開發的過程。一旦發覺員工能力不足，便到市場上去招，舍棄對公司現有員工的培養。職工人員只有通過有效的培訓，管理起來才容易，許多大型公司都非常重視員工的培訓，他們相信對人力資源的投資能產生成倍的經濟效益。然而，我們許多的企業卻盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發工作做好，結果許多工作沒法進行，最后導致效益低下。

2．只強調對員工的開發而忽視對各級管理者素質的提高

俗話說的好：“將帥無能，系及三軍”，一個好的企業肯定有一個好的領導。國外人力資源的開發，首先強調開發管理者，其次才是開發員工，我們現在的企業只強調開發員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質的提高。管理者在管理企業的時候，如果不能將最新的理念傳達到員工哪里，員工又怎么能更好的更新工作目標，提高工作效率呢？為什么那些有高素質和高管理水平的人，能把那些即將破產的企業搞好，關鍵是管理者的問題。大量事實也證明，培養選拔優秀的職業經理人才是提高整個企業管理水平的有效措施和必要途徑。

3．企業人力資源管理與企業發展戰略脫節

企業的人事安排往往因人設崗,情大于法的人事管理仍然很普遍。在企業中，管理人員與企業主的關系是家人朋友占40%，經熟人介紹的占30%，有業務往來的關系戶推薦的占20%，而從市場上招聘來的僅占10%，通過這我們可以看出現代企業在用人制度上的弊端。在這樣的關系網下，工作怎么正常開展啊！在我國企業中還有一種現象，企業培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由業務部門舉辦短期培訓班，也就是一些簡單的上崗前的崗位培訓。就目前企業人力資源現狀看，職工自身素質不適應企業的發展需求，人才得不到發掘，企業的發展又即希望于主要領導人身上，這樣很容易形成企業管理不平蘅，從而影響企業的整體發展。

4、企業文化建設不足

我國企業人事部門未把企業文化納入人力資源管理。企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被很好地挖掘出來，職工的責任感成了一句空話。職工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略不易形成一致。這種情況下，必然使企業的奮斗目標和經營理意難以達成全員共識。企業精

神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。同時，我國企業人事部門的工作人員，缺乏綜合工作能力。當前我國大中型企業專業人力資源管理人員應具備的主要知識和能力有：A具有善于溝通的技巧，能夠傾聽和理解他人的想法和要求；B具有協調解決問題的能力，一般指管理者協調雇員關系；C具有較高的語言表達能力；D能運用統計技巧闡述勞動及相關情況；E具有法規方面的知識，一般指：勞工法、雇傭標準法及相關法規；F對本公司情況要熟悉，對企業的發展戰略目標要了如指掌，并參與職能部門的目標制訂工作。

在現在競爭如此激烈的當今社會，人才是企業不可缺少的寶貴資源。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源，這就使人力資源成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源部門也上升為戰略部門。新時代的人力資源部門需要以前瞻性的戰略眼光來幫助企業提高經營效能，這樣才能更好的促進其成長和發展。

三、我國民營企業人力資源管理主要問題的原因分析

1．缺乏對人力資源管理的認識

目前我國民營企業缺乏對人力資源管理的認識主要表現在以下幾個方面：

對人力資源管理的職能缺乏正確認識。公司把人力資源管理部門看成單純行政職能部門。在內容上仍然是傳統的人事管理活動，僅限于人員招聘、選拔、分派、考勤、工資發放、檔案保管等較瑣碎的具體工作。績效評估、獎酬制度的設計與管理、人事制度的制定等;在性質上基本上屬于行政事務性的工作，活動范圍有限，以短期導向為主，主要由人事部門職員執行，很少涉及組織高層戰略決策;在地位上被視為是低檔的、技術含量低的、無須特殊專長的工作，因而人事管理工作的重要性不被重視，人事管理只屬于執行層次的工作，無決策權力可言。

對人力資源管理部門缺乏正確的認識。由于受到傳統人事觀念的影響，員工在觀念上仍將人力資源部視為一種權力性部門。人力資源部將企業員工看成是一種管理對象，而并不是作為人力資源去加以開發利用。而企業往往將人力資源開發的投資(工資、獎金、福利、培訓費等)計入生產成本，并且想方設法控制成本，使得公司的人力資源管理水平無法提高。

對“人才”缺乏正確的認識。以公司老板為首的管理層長期以來形成了錯誤的人才意識，主要表現在以下三個方面: 一,在公司需要人才時，僅僅通過“請”來的“能人”解決企業的燃眉之急，缺乏人才培養的長期戰略；二,把引進“能人”作為解決公司人才短缺問題的主要方法，忽視了公司內部人才，使得公司內部人才往往得不到重用；三,公司的老板把員工當作是出賣勞動力的打工者，不予信任，處處限制其權限，使其無法施展才華，無法融入企業家族范圍內。這種結果導致員工積極性受挫，感覺前途無望，最終只能把企業當作跳板，或只拿薪金不關心眾業的發展前途。

2． 缺乏健全的人力資源管理制度

公司對人員的配置與定價沒有科學規范的人力資源規劃。人才引

進和配置十分混亂，人力資源部負責招聘文員，保安等行政人員，總經理負責招聘管理人員。對于招聘時間和招聘對象的要求沒有統一的標準，完全是憑感覺。總體上的招聘策略是在公司出現職位空缺和感覺人手不夠的時候到人才市場上去招聘，公司在招聘上沒有一個長期規劃，忽視了對人才的戰略培養。缺少人力資源規劃。用人時不能人盡其才，發揮人才的最大潛能。最典型的例子就是公司引進了一批剛畢業的本科生，其目的是希望其通過

一、兩年的磨練可以成為公司的骨干。但由于缺乏人力資源規劃，對于這些新引進的學生既無培訓也沒有適合的崗位給予鍛煉，近半年的時間這些人處于無人管的狀態。這些學生感到公司管理不規范，看不到公司發展的前景，自己沒有發展的機會而離開。從而使得公司損失了很多成本與人才。

3．民營企業管理人員本身的問題

由人力資源狀況可以看出，公司管理人員素質偏低，普遍不具備現代管理的知識和技能并且，沒有經過正規的管理知識培訓，嚴重影響著公司的管理水平。人力資源管理的目的在于更有效地調動員工的積極性，但如何才能做到這點，企業中的管理人員的素質是至關重要的。管理人員本身既是調動下屬員工的主體，同時也是需要被調動的對象。素質不高的管理人員往往會在責任面前采取機會主義立場，往往以簡單僵化的方式方法去行使其管理職能，所有這些均會導致企業管理操作的失誤，致使管理工作效率低下。另外，公司老板自身素質不高也是公司人力資源管理混亂的主導因素。企業家本人的自身修養和文化素質強烈的影響著一個企業的文化。他們把大部分精力都放在了公司的經營上，沒有時間學習新知識和現代管理知識，就連技術方面也無法跟上發展的需要。而市場競爭越來越激烈，要求中國的民營企業家在管理觀念、知識結構、管理方式、經營理念、思想修養等方面不斷更新。一個合格的企業家首先應把自己看成是企業人力資源的一部分，并且是最重要的人力資源。如何開發自身的能力，是擺在公司老板面前的首要問題。

四、解決我國民營企業人力資源管理問題的對策

1． 科學解決人力資源招聘問題

人力資源開發與管理始于人才的招聘和選拔，招聘和選拔工作的質量直接關系到企業人才的素質，并直接影響到人才的培訓和使用。對于我國民營企業來說，在人力資源的招聘中存在程序不規范，方法落后等問題，尤其需要借鑒外國的經驗，結合自身實際，改善招聘工作，做到有效吸引人才。因此，民營企業必須制定科學、合理的人才招聘和選拔體系，根據企業的人力資源規劃，制定行之有效的招聘策略，采用科學的選拔方法確保招募人才的素質和質量。可以從以下幾個方面著手：(1)制定明確的招聘標準。確定人力資源需求的數量、結構，通過工作分析，制定工作描述和工作說明書，確定對人力資源的具體要求(如身體要求、技能要求等)，然后根據這些標準進行正式的員工招聘。對應聘人員進行嚴格的面試等測試方法，為企業的成功儲備了足夠的將才。(2)完善企業招聘程序。一般而言，通常的測試方法包括面試、筆試、心理測試、技能測試等。民營企業應根據擬招

聘崗位的要求、企業的實際情況及以前的招聘成功經驗，選擇適用的測試方法。民營企業在人員招聘中，應該有選擇性地采用兩、三種方法的結合，進行綜合性的錄用測試，以獲得對應聘者的全面信息，提高招聘的成功率。(3)對招聘人員進行培訓。民營企業應該樹立這樣一種觀念，即通過組織策劃的招聘活動，既要錄用到合格的人員，同時也是對本企業的一次很好的宣傳，因此，招聘人員在一定程度上是作為企業形象代表的角色在進行招聘，企業對招聘人員的培訓也因此顯得尤為重要。對他們的培訓，要求他們掌握招聘政策、必要的招聘技巧，避免招聘中的一些印象效應、對比效應的負面影響，最后，還要明確招聘選拔中的技術責任及決策責任。

2．實現人力資源管理的專業化

實現人力資源管理的專業化主要從提高人力資源管理者的素質入手。人力資源管理的發展已經進入了深入、務實、操作、開發的階段，主要職責已由從日常性人事關系協調轉向為企業發展提供人力資源方面的行之有效的解決方案；由簡單的事務管理轉向全方位、深入的員工潛能開發；由事后管理轉向過程管理乃至超前管理；規范化、標準化代替了經驗管理，成為企業提高效率的重要手段。這些變化對人力資源管理者提出了新的素質要求。人力資源管理需要很強的專業素質和知識，稱職的人力資源管理者應該熱愛工作、具備專業知識、人際關系良好、善于與人溝通、知人善任。我國民營企業人力資源管理者的現狀說明，要實現有效的人力資源管理，必須提高人力資源管理者的素質，通過人力資源管理者素質、能力的提高，來實現人力資源管理的專業化。具體來說，我國民營企業要實現人力資源管理的專業化，要求人力資源管理者掌握人力資源管理的基本技能，還需掌握一些外圍知識，包括信息處理技術、勞動法律法規、人力資源市場動態等。人力資源管理者還需要掌握企業的基本業務，只有這樣才能作為核心經營管理層來指導企業的發展，提出具有戰略業務導向的建議。

3．建立完善的激勵機制，把物質刺激同精神關懷結合起來

有效的激勵機制能夠極大的激發員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業創造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，民營企業要結合本企業的實際，建立科學合理的激勵機制，運用有效的激勵方法，提高員工的士氣和忠誠感。按照行為科學理論，企業員工不僅是“經濟人”，更是“社會人”，他們是復雜社會系統的成員，不僅追求物質利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業在物質激勵方面，也要進行激勵手段的創新，不僅要給予員工合理的報酬，還要盡量改善職工的工作條件和工作環境，使職工能安心工作；特別是在精神激勵方面，把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰性和開拓性，給員工創造實現人生價值的機會，創造有特色的企業文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。

第五篇：民營企業人力資源分析及建議

民營企業人力資源分析及建議

民營企業人力資源分析及建議

中國加入wto，世界經濟一體化發展，整個經濟環境迫切需要占95%數量的民營企業快速向現代化企業邁進，提高自身競爭力，以適應全球經濟一體化的需要，民營企業已經成為社會主義經濟的重要組成部分。

民營企業與國有企業相比，在資金、信息、技術和其他相關資源方面均稍處于劣勢。因此，提高企業的人力資源管理便成了民營企業發展的關鍵。然而，由于民營企業的發展背景和淵源，民營企業的人力資源管理十分復雜，要取得突破顯然很難。我國有許多民營企業自誕生起就存在人才方面的先天不足，而其發展過程中則由于低水平的管理模式和落后的管理意識，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營企業進一步發展的障礙，從而導致由盛即衰。中國民營企業目前的平均壽命僅有2.9年，從誕生、發展、鼎盛到衰敗生命周期極短。

在市場經濟的條件下，企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭。企業領導者怎樣選好人、用好人，最大限度的調動人的積極性、創造性和主觀能動性，使企業的骨干力量形成一個團結合作、奮發向上的優秀團隊，這是一個企業是否能夠在市場經濟的汪洋大海中乘風破浪、勝利前進的關鍵。

民營企業要做好人力資源管理，首先必須認識到人力資源管理不只是企業人力資源部門的事，所有管理者，上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔人力資源管理責任，并強調企業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘管理、績效考核、薪酬管理、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與；同時，各級管理者直接承擔著下屬的輔導培養、企業文化建設等職責；員工也越來越多地負起自我管理的責任。因此，如果認為人力資源工作只是人力資源部門的事情，員工的高流失率等是人力資源部失職的看法是片面、錯誤的。其次，做好人力資源管理，更重要的還是企業高層領導者的重視、支持甚至親自推動。一些民營企業寄希望于參加一兩次培訓，或請咨詢公司在某個操作點上提出一兩個改進方案是很難奏效的，這種零散、不完整的管理方式正是企業人力資源工作效果不明顯的主要原因。

企業的人力資源管理，應從選人、育人、用人及留人等幾個方面著手，逐步建立起完善的人力資源管理體系。

一、招聘人才的天平應向無資歷有潛力的新手傾斜

招聘人才的天平應向無資歷有潛力的新手傾斜，這是民營企業彌補外部挖掘人才弱勢的現實選擇。眾所周知，工作經驗是應聘者最可寶貴的財富，絕大多數的企業都青睞于富有工作經驗的應聘者，他們豐富的經歷、熟練的業務技能、成熟的心理素質以及龐大的人際關系網絡，都無疑會在應聘中為他們增添更多的砝碼。然而，民營企業受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作經驗的高質量人才。這樣的人才即使來到企業工作，也未必呆得長久，反而容易造成企業人力資源的不穩定性。實際上，與工作經驗相比，員工的工作方式、工作態度，尤其是發展潛力對企業來講更為重要。就民營中小企業而言，只要不是應急性人才，并有足夠的時間培訓，應招收沒有資歷但有發展后勁與潛力的新手，一切從頭開始學習，包括新的知識技能、工作方式與工作態度、對企業文化的認同、對企業的歸屬感等等。另外，這些新手一般比較年輕，精力旺盛，學習效率高，而且也很謙虛，會真正腳踏實地地工作、學習，為企業的發展及個人的發展予以更多的關注和投入。

二、應重在內部培養

在珠三角的許多民營企業，人才管理就是把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。而實際上，人才已成為一種資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。真正的人才管理強調人和崗位適配，強調人才的二次開發。對人才的管理不僅是讓他為企業創造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大限度地發揮自身潛能，體現個人價值，實現人的全面發展。

企業獲取人才的途徑有兩種:外部挖掘和內部培養。外部挖掘的優點是能夠保證企業及時獲取所需要的人才，為企業帶來活力；其缺點是成本相對較高，缺乏實力的企業往往望而卻步，另外，它不利于調動企業內部人員的積極性，不利于內部人力資源的穩定性。內部培養的優點是對員工有著一定的激勵作用，所培訓和提拔的員工對企業比較熟悉，管理成本相對較低；其缺點在于培訓周期往往很長、成才率不高以及容易出現近親繁殖的不良后果等等。在我國，民營中小企業要獲取人才，比較現實的選擇應該定位在內部培養上。這種培養的內涵是廣義的，不僅僅是專業知識、技能的培養，而且應該特別重視員工對企業歸屬感的培養，這樣才有助于提高人才對企業的特異適應性和企業人力資源的穩定性。為了實現這樣的目標，民營企業應從企業文化建設、員工職業生涯發展設計、內升制、雇用新手、情感管理等方面去培養。只有注重加強這方面的學習和研究，才能真正以最低的成本和最可行的途徑為本企業的人才庫不斷輸入新鮮血液。

三、要重視情感管理

情感管理是文化管理的主要內容，是一項重要的親和工程。情感管理注重員工的內心世界，其核心是激發職工的正向情感，消除職工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實現有效的管理，它從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們真正能做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓新的優良業績。這種情感力量，是一種內在的自律性因素，它可以深入到人的內心世界，有效地規范和引導員工的行為，使員工樂于工作，產生“士為知己者死”的心理效應。情感管理雖然是軟性管理，但所激發的深層次的內在精神動力卻是相當巨大的。知識經濟時代是一個軟性因素占主導地位的時代，管理者一味地依靠指揮和控制是難以達到滿意效果的。傳統管理觀念將管理的時空范圍定位在企業，而現代企業已開始將管理的范圍向企業以外延伸。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，這是現代企業管理者的共識。傳統企業曾以犧牲員工滿意來保證顧客滿意和“企業滿意”，實踐證明，這樣做只有一時之功而無長久之效。就大多數企業而言，其薪酬、福利、名氣、社會地位等可能不盡如人意，但“情”能補拙，使員工切身體會到一種歸屬感和責任感，從而將其個人發展與企業發展融為一體，心甘情愿地為企業繁榮貢獻智慧和才華。

四、要建立科學合理的人才吸納機制和考評機制

民營企業雖然受各種客觀條件的限制，難以吸引優秀人才，但更應積極創造條件，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍。