第一篇：民營企業人力資源管理工作的困境和機遇

民營企業人力資源管理工作的困境和機遇

根據我國民營企業的發展歷程，中國的民企人力資源管理的狀況分為這樣三個階段：

第一種階段是老板主導型，也是民企人力資源管理的初級階段。企業人力資源的核心基本上都是老板親自管，比如員工定薪甚至報酬發放，其他任何人都插不進去；招不招人，招怎樣的人，也都以老板的想法為準則。這一階段，企業幾乎沒有人力資源管理的基本概念，人力資源管理部門基本上均處于有責無權、管事不管人的狀態，管理非常粗放、混亂，甚至連企業內部各崗位的職責和考核標準都不清晰，當家的非常辛苦。

第二種階段是人力資源部門主導型，它標志著民企人力資源管理進入到一個發展階段。在這個階段，業務部門缺人了，會找人力資源部；內部培訓、績效管理也都是由人力資源部直接操刀，進行組織與管理。可以說幾乎企業所有的人力資源管理職能都集中在人力資源部門，其它業務部門沒有承擔起相應的職責，人力資源部完全成為事務型部門。

第三種階段是業務部門主導型，是企業人力資源管理發展比較理想的階段。在這個階段，業務部門成為人力資源管理的前沿陣地和責任主體，每個部門的管理者都具備人力資源管理的先進理念并具備相應的人力資源管理技能，能扮演好文化傳播者、戰略執行者、組織管理者、工作輔導者等角色；在這個階段，企業內部實現了人力資源管理機制和結構的質的飛躍，人力資源部門也從繁瑣的事務工作中解脫出來，成為各業務部門真正的戰略伙伴。

目前，民營企業在人力資源管理水平上進入第三階段的可以說屈指可數，大多數仍處在起步階段。一些有基礎的企業正處在從第二階段向第三階段艱難轉型之中，既面臨著人力資源管理者專業能力缺乏的壓力，更面臨著經理人整體素質不足難以承擔起隊伍建設重任的尷尬局面。事業拉著隊伍走而不是隊伍推動事業走，這是不少民營企業家當前的發展困境。所以，要想順利進入到第三階段，企業家的眼界和觀念，人力資源部門的專業運作水平，尤其是各業務部門主管的人力資源管理意識都是十分關鍵的決定要素，如果各級管理者不愿承擔起人力資源協同管理的責任，那么人力資源部再積極努力也無法成為企業經營的伙伴。

可以說現在很多民營企業仍然處于人力資源管理以老板為主導的第一個階段，企業內部沒有一個像樣的人力資源部門去承擔職責。而對發展到一定階段的民營企業來說，的確非常需要一批職業素養好、專業能力強的人力資源人才加入，通過影響企業家進而改造企業管理團隊，來從整體上提高企業的人力資源管理能力。

人力資源管理責任與能力的缺失，是民營企業人力資源開發所面臨的一個核心問題，即各級管理者要從業務高手轉化為管理者與領導者，要學會帶隊伍，像華為就提出干部的選撥與評價要從二維結構轉向三維結構，即選撥評價干部過去是看品德與業績，現在還要看領導潛力，即能不能帶隊伍，并提出每個管理者要

關注下屬的品德和成長，跟他們進行有效溝通。

從另一個角度看，很多核心人才留不住，主要還是因為他們感到自己的直接上司管理方式太粗糙、或境界不如自己等。因此，民營企業只有提升了整個管理層的人力資源管理能力，提高了他們的責任意識，企業內部的人力資源環境才能得到更好的改善。

第二篇：民營企業如何加強人力資源管理工作

民營企業如何加強人力資源管理工作

當今世界，隨著世界經濟一體化的推進和知識經濟時代的來臨，科學技術水平的高低。已成為決定企業競爭的重要因素，而員工的素質與活力則成為企業發展的根本動力。現在人們常說：“二十一世紀的企業競爭，歸根到底是人才的競爭”。那么企業需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說過這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。”

世界上成功的企業都是全體員工奮斗出來的。成功的企業經營者在實踐中認識到這樣一個道理：只有將企業的員工緊緊團結在一起，激發出他們的工作熱情和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業的發展目標結合起來去努力、去創造、去革新，這才是企業唯一的發展道路。正因為如此，成功的企業，更加重視激發員工的積極性與創造性，花費更多時間和精力致力于激發員工潛力，并把激勵作為企業長盛不衰的法寶來對待。

人力資源管理工作就是研究如何建立企業的管理組織模式？如何吸引企業需要的人才？如何培養企業急需的人才？如何激勵員工發揮潛能？如何把企業目標與員工目標緊密結合起來的管理工作？

人力資源管理師將“人”視作一種資源，與物質資源、信息資源構成企業的三大資源。它具有以下特點：

人力資源是“活”的資源，它具有能動性、周期性、磨損性。

人力資源是創造利潤的主要源泉，尤其是在新經濟鐘，人力資源的創新能力是企業的最大財富。

人力資源師一種戰略性資源。

人力資源是可以無限開發的資源。

人力資源管理就是企業通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘、績效考評、薪酬管理、激勵措施、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。

人力資源管理的最終目標是促進企業目標的實現。從“人”和“事”的角度講，是要達成“人”與“事”、“人”與“人”、“人”與“環境”的和諧，這種和諧會帶來生產效率的提高，從而達成最終目標。

一、民營企業人力資源管理的現裝

1、人力資源管理基礎薄弱

由于每個企業發展的經歷不同，企業在人力資源管理發面缺乏必要的、系統的研究和了解，特別是企業發展到一定的平臺后，管理的重要性日趨顯現。多數的企業人力資源管理已經制約了企業的自身發展，有的人力資源管理工作已嚴重的阻礙企業的發展，甚至企業走向惡性循環。

許多中小型企業至今對人力資源的管理仍處于簡單、粗放式的管理模式，缺乏對人力資源管理體系的研究。部分企業還處于原始的計劃經濟人事管理模式，沒有充分發揮現代企業人力資源管理的開發、利用、培養等職能的優勢。人力資源管理師企業的一項系統工程，許多企業的人力資源管理基礎工作普遍存在著體系不完善、制度不適用、薪酬體系與市場規則脫節、員工的滿意度低等基礎薄弱的問題。

其主要原因：

1）對人力資源管理知識缺乏必要的了解和認識

中小型民營“股份”企業因為技術或市場的原因，得到了快速的發展。許多企業領導人和決策人在經營管理的過程中只認識到技術、產品和市場的重要性，而忽視了對人力資源工作的管理，有的企業還至今認為人力資源管理的工作無所謂、不重要。所以在人力資源的崗位設置和人員選用時隨意性很強，更談不上人力資源管理的專業化問題。導致這些企業沒有專職的人力資源崗位，或者人力資源管理者基本上是身兼多職，他們既沒有時間、也沒有意識去研究本企業的人力資源管理的專業問題。造成民營企業的人力資源管理工作處于簡單的事務性工作，許多企業從事人力資源管理專業的人員只知其然，不知其所以然。

有的企業人力資源管理工作完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，沒有從企業的實際需求出發研究和規范人力資源管理工作，長期以來人力資源管理的工作沒有受到足夠的理解和重視，這樣的企業，其整體經營管理水平可想而知，特別當企業在二次創業時，才會認識發現到人力資源管理的重要性，那為時晚也。

部分企業的高級管理人員不但缺乏對人力資源專業知識研究和了解，對現代企業的計算機技術、網絡信息技術以及現代市場經營理念也十分缺乏了解，人力資源管理的實際水平與市場的發展要求存在著一定的差距。

2）有一定基礎知識，但實際經驗很少

這類企業的認識管理人員基本上是人力資源管理或相關專業近期畢業的學生。他們雖然有系統的專業理論知識、有十分活躍的思想、并想學敢干，責任心強。但是，人力資源管理是一個知識與經驗并重的工作。即使是MBA管理等專業畢業的人才，如果沒有經過實戰的演練，沒有在管理崗位的錘煉，他們的人力資源管理的實際水平是要大打折扣的。

一個優秀的人力資源管理者不僅要懂得人力資源專業知識，更要擁有大量的企業管理實際經驗；不僅要懂得人力資源管理專業知識，更要懂得市場營銷、技術、質量、生產、財務等多專業的管理知識，對企業各個崗位的專業素質、工作標準及目標考核都要十分清晰的了解和掌握，否則是做不好人力資源管理的全面工作。

一個優秀的人力資源高級管理者需要五年或十年才能培養鍛煉出來。

3）有經驗但管理觀念陳舊、管理知識老化、需要更新型

這類企業的人事管人員是從國營大中型企業人事管理干部轉化而來的，他們的工作帶有許多計劃經濟時期形成的管理經驗與模式，計劃經濟在他們的頭腦中留有深深的時代印痕。他們有經驗、會管理、責任心強，但是缺乏市場競爭意識與現代企業管理的基礎知識，面對當前人力資源市場如此之大的流動性和勞動關系的復雜性，他們的專業知識儲備明顯不足，特別對計算機、網絡、外語、營銷等方面的專業知識缺乏必要的掌握。

如果對現代人力資源的開發、儲備、培養、適用的專業技巧缺乏了解和掌握，是不能完全勝任現代企業人力資源管理工作的。

2影響民營企業人力資源管理的因素

1)企業管理水平滯后市場發展水平的問題

企業市場發展速度過快，企業管理管理工作的提升落后于市場的發展速度，管理瓶頸現象突出嚴重，企業內部各部門對人才的需求增長，特別對中層干部的需求突出。

雖然許多企業通過了ISO900、1400的管理體系認證，但由于企業的基礎管理工作的薄弱，企業管理的整體水平有待于進一步提高。

2)企業領導對人力資源管理重視程度的問題

重技術、重市場、輕管理，對人力資源的工作缺乏認識，由于企業的不同發展階段對人力資源的管理要求不同。從嚴格意義上說，企業領導干部人力資源管理意識決定著企業人力資源管理的水平，如果要提高企業的人力資源管理水平，必須先提高企業領導的人力資源管理的意識。企業領導在研究企業戰略、技術、市場、產品等問題時，忽視了對人力資源管理的規劃研究，勢必造成企業的人力資源管理的發展落后企業市場、技術的發展，最終又影響了企業的技術、市場、產品的發展。

3)企業內部管理人員專業素質、專業技能的問題

由于企業領導人的觀念、意識、資金、成本等問題，企業人力資源的專業水平（崗位設置、部門職責）、專業技能、專業人員素質的提高落后于市場、技術人員水平的提高，造成企業的人力資源管理只能限于招聘、考核等事務性工作。

4)企業的組織體系設計不合理

企業的組織設計不合理，企業的人、事、崗、責、權、利未能有效的結合。許多企業的管理工作時圍繞著“人”轉，而不是圍繞著“市場”或“客戶”轉。業務流程不合理，崗位設置不合理，考核效果不佳，造成人浮于事、扯皮推諉現象嚴重、工作態度消極、工作效率低下、人治大于法治、員工流失率高等等。有的企業員工年流失率高達100％，對企業的人力資源是極大的浪費，員工年流失率超過30％就屬于不正常的范圍。

有的民營企業雖然成立了人力資源部，但是，為了節約成本，具體管理崗位如薪酬、培訓、考核沒有設置專職人員，實際上人力資源管理工作沒有發揮應有的功能，比如薪酬設計不合理、培訓實施無措施、績效考核效果差、基礎管理不完善、上下左右都埋怨，難以體現人力資源管理的公正、公平、公開的原則。

5)人力資源專業人才的市場短缺

由于社會經濟的發展，特別是民營企業的快速發展，市場對人力資源專業的人才需求極大，客觀上造成市場對人力資源專業人才出現供不應求的短缺。

由于我國人力資源的管理剛剛起步，人才的社會資源還存在著不盡人意之處。國家教育體系與實際企業的需求脫節、教育體系與社會實際需求有較大的差距，院校在專業設置、人才培養與社會需求不符，雖然近期院校培養出許多人力資源專業人才，但是，人力資源高級管理人員需要一個較長的培養過程，不但懂得專業知識，同時還要具備經營、市場、技術、財務、質量、管理等多方面的知識，企業在不同的發展過程對人力資源管理專業的需求是不同的，所以人力資源的人才培養需要一定的過程。

二、企業為什么需要人力資源管理

1市場發展的需要

隨著市場經濟的發展，企業的競爭也趨于白熱化，如何保持企業的競爭優勢？如何提高企業人力資源管理的水平？如何提高企業的核心競爭力？

由于企業規模的快速發展和市場競爭的需要，企業原有的人事管理工作都將滯后于企業經營管理的發展。企業現有的各種人才（高級管理人才、專業技術人才、高級營銷人才）的短缺、用人標準、崗位設置、企業自身的局限性，會造成對企業的人力資源聘用、培訓、考核等難形成規范的制度化，標準化，也難以實現企業對人才的公正、公平、公開的管理氛圍。

企業在經營管理中將遇到許多的困惑：招聘不到好的人才；自己想培訓成本又太高；不培訓人員的素質與市場的要求有差距；好人才不易留住，翅膀硬了便

飛走；薪資給高了，企業的成本又會增加；薪資給的不足，人才會流失；人的問題將已經成為許多企業持續發展的主要瓶頸。

企業如果沒有合適的人力資源管理體系，企業在市場未來的競爭中將處于被動局面。因此如何選才？如何培訓？如何考核？如何留用？做好人力資源的管理是市場發展對現代企業管理新的要求。

2企業經營戰略發展的需要

人力資源戰略作為企業經營戰略（市場、技術、產品、財務、人力資源五大戰略）的主要組成部分，是企業未來競爭的重要資源保障問題。人力資源戰略是指根據企業自身的經營發展戰略，對企業未來的人力資源的需要和供給狀況進行客觀地分析及估計、對職務編制、人員配置、招聘選用、教育培訓、考核激勵、人力資源策略等內容進行具體的資源全面規劃。

企業人力資源的保障問題是人力資源戰略中必須解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部合理流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。對現有人員進行科學的分析、評價和培訓，才能有效地解決企業的人力資源供給不足的問題，才可能更深層次地對企業的人力資源進行有效的開發和儲備，更多地培養符合企業發展需要的有素質的人才。

如果不妥善解決，不解決未來經營“戰爭”重要的人力資源（高級人才、專業人才），不解決企業經營管理中的組織體系、崗位體系、業務流程體系、薪酬體系、培訓體系、目標考核體系以及企業文化建設的問題，那么企業在未來競爭中將打一場沒有勝算、無準備的仗。

所以，做好人力資源管理是企業經營戰略的需要。

3人才職業生涯發展的需要

人力資源管理不僅是面向企業的資源管理，也是面向員工的人才職業生涯發展管理。企業經營的發展和員工職業生涯的發展是相互依托、相互促進的關系。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工職業生涯的發展，則會有損企業發展目標的完成。成功的人力資源管理，一定是能夠使企業各員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的管理。

企業經營的最終目標是追求客戶的最大利益（滿意度）和企業的最大利潤。客戶的滿意度是通過員工的滿意度來實現的，沒有員工的滿意度更沒有客戶的滿意度。

4人力資源管理的目的需要

人力資源管理為企業經營戰略服務的，最終目標是促進企業目標的實現。

1）企業目標的最終實現是通過企業的員工來完成的；

2）為了使員工和企業都能得到發展，員工應該把促使企業的成功作為自己的工作目標；3）人力資源管理政策應該與企業商業目標尋求統一；

4）創造理想的企業環境，鼓勵員工創造、培養積極向上的作風，人力資源政策應為合作、創新和全面質量管理的完善提供合適的環境；

5）創造反應靈敏、適應性強的組織體系，從而幫助企業實現競爭環境下的具體目標；

6）提供必要的工作環境，讓員工能夠充分的發揮潛力；

7）維護和完善員工的隊伍以及產品和服務；

8）客戶的滿意度是通過員工的滿意度來實現的。

三、民營企業人力資源管理自我診斷提綱

為了幫助民營企業自行診斷人力資源管理現狀，我們設計一套人力資源自我診斷提綱，供民營企業參考。

1、企業領導對人力資源管理工作是否重視？重視程度如何？

2、企業人力資源管理是否有專門的部門和人員？人力資源管理工作是否具有體系？

3、企業人力資源管理人員的專業素質（文化、經驗、能力）如何？

4、企業是否對經營戰略和人力資源戰略進行規劃和研究？

5、企業經營的組織體系的設置是否合理？業務流程是否合理？

6、企業各部門工作范圍是否明確？部門的崗位職責是否明確？

7、企業是否擬定《崗位職責說明書》？《崗位職責說明書》是否可行、規范？

8、企業各崗位業務工作是否有崗位標準和工作標準？業務流程是否進行規劃和研究？

9、企業的招聘工作是否規范？員工聘用、調動、離職、辭職有無嚴格的控制程序？

10、企業招聘效果如何？是否有重復招聘現象？招聘資源是否浪費？

11、員工入崗前是否對工作能力進行評價？是否對任職資格進行評價？

12、企業是否進行崗前培訓？崗前培訓效果如何？

13、員工薪酬體系是否合理？是否體現公正、公平、合理的原則？

14、工資薪酬是否與企業經營績效掛鉤？是否與員工績效進行掛鉤？員工對工資薪酬滿意度如何？

15、員工考核是否規范？考核效果是否達到預期目標？

16、企業的經營管理目標是否與員工工作目標掛鉤？

17、員工的保險福利是否有保障？員工滿意度如何？

18、員工培訓效果與人力資源管理目標要求如何？

19、企業文化建設如何？人際關系是否復雜？企業有無人文環境？

20、企業的人力資源管理制度管理是否完善？有無一套吸引、培養、使用人才的機制？

第三篇：民營企業人力資源問題

企業內部管理（人力資源管理）上的問題：

一、由于企業位置相對偏遠，員工的活動范圍和空間相對封閉，員工在企業工作時間長之后存在思維固化、懶惰的情況，尤其在我們這種勞動密集型企業。如果企業在沒有建立良好的競爭、淘汰機制（包括有效的薪酬機制和招聘渠道）必然導致員工普遍缺乏危機意識，再加上培訓活動等相關措施跟不上，久而久之員工對于企業的一些新的管理舉措、新的觀念便會缺乏理解，導致很多合理的企業管理制度難以高效推行。

第二、執行難。基于以上原因形成的管理人員懶惰、執行力差，責任心降低，這種情況在民營企業中的管理人員，特別是職能部門（辦公室、技術、財務）員工身上最容易發生。職能部門員工在事務工作不飽和的情況下，剩余時間往往被網絡、娛樂所吞噬，責任心、目標感、執行力隨之下降。辦事效率低下、部門推諉扯皮現象隨之發生，企業執行效率大打折扣。

第三、招人難。現在企業都存在招人難的情況。要么是因為生產環境差，一線工人難找；要么是因為企業待遇差（薪酬、工作環境）職能部門員工難找。如果企業再沒有建立有效的招聘渠道，最常出現的情況就是老板怕員工噶伙辭職,從而“哄著”員工干活。

第四、育人難。勞動密集型企業員工，特別是生產一線工人年齡偏大，一般在50歲左右，學歷較低。這種情況下工作內容的重復、單一和生活追求形成矛盾，如果一線工人前期沒有嚴格的入職培訓和中期的跟蹤管理，一旦形成散漫的工作作風必然消耗管理人員相當大的管理精力，造成中層管理人員的碌碌無為。

第五、留人難。企業的人才梯隊相對比較薄弱，特別是重要崗位，如研發、認證、標書等崗位，原來崗位上的人員在積累了一定工作經驗和專業知識后就離開公司，但沒有合適的或相應的人員把工作頂起了，造成了企業人才的流失和浪費。這令人非常痛心和惋惜。所以合理的薪酬激勵體系和績效考核體系是維持企業人才發展，形成公平、透明競爭環境的必經之路。

當初企業領導（老板）是依托一定的核心資源成立企業，當企業發展到一定規模后，老板所掌握的管理知識開始捉襟見肘，不足以應對內部管理出現的各種問題，從而出現顧此失彼的情況。

針對以上人力資源管理存在的種種困局，解決企業現有的管理難題，我認為應該按照以上思路開展工作：

一、人力資源管理體系的搭建

任何一個組織的人力資源規劃工作都要依托于企業目標的確定，只有企業目標確定了，我們才能在短期或者長期目標的指導下組織人力資源的規劃工作，說白了就是去解決：搭建什么樣的部門，用什么樣的人，用多少人，怎么招人（規劃、崗位調查研究，招聘工作），怎么培訓人（培訓體系），怎么留人，怎么管理人（薪酬、績效管理體系）等等一系列的問題。

這其中薪酬體系、績效考核體系以及車間管理是規范企業管理的重中之重。首先要通過崗位調查研究與崗位價值評價，為企業構建科學的績效管理體系和薪酬體系提供依據，在績效管理和車間管理（5S管理、質量管理體系、流程等內容）上確定好依據后則需要將重點放在這些理念、方法的宣導和貫徹上，應該說新的理念的實施是一場自上而下的企業變革，在這個過程中企業最高層首先要堅決貫徹和執行，這樣才能為績效管理和車間管理的有效推行提供保障。

二、多渠道招聘、解決用工難題

開發、維護若干穩定、可靠的人力資源輸送渠道是任何一個企業人力資源工作順利進行的重要前提之一，做好人才招聘工作在民營企業尤為重要。因為民營企業在人才吸引上本身就存在硬件上的先天不足，所以首先要做好吃、住、行這幾個方面的工作，在此基礎上通過勞務輸出、熟人或老員工介紹等方式，建立穩定的用工來源，保證一線員工的充足供應，一線員工的充足供應是企業穩定生產的前提。

三、分層次激勵、選拔，解決留人難題

對于財務、標書室、研發等職能部門的人員選拔、激勵要把握兩個原則，一個是頂用、二是夠用，頂用即對于企業核心的業務比方說生產、研發工藝方面要舍得用薪酬（通過科學的崗位價值評價體系體現核心人才的價值或建立薪酬特區的方式）或提供較好的生活環境等因素留人；夠用即對于財務、行政人事等職能部門員工把握夠用的原則，依據企業實際情況，在招聘時可以將考察的重點放在這些人員的責任心和吃苦耐勞等素質方面，而把能力要求放在其次考察。通過這樣的方式既能夠保證核心人才的留用又能保證職能部門員工的招聘準確性和合理的流動性。

四、分階段培訓、教育，解決員工執行力問題

最后是員工的培訓、教育工作，應該說民營企業，員工培訓、教育是企業效益和內部管理提升的不二法門，因為他能治本，所以也是花費精力最多、見效最慢的工作，首先是后勤人員的職業化培訓，然后是核心崗位的技能培訓，一線工人的操作安全培訓。民營企業的培訓最好是和員工娛樂相結合，讓員工在相對輕松環境中掌握培訓內容，這樣可能培訓效果會更好。

第四篇：民營企業人力資源

民營企業對國民經濟發展和社會就業的貢獻越來越顯著。在我們接觸的企業咨詢案例中，民營經濟表現出四個共性特點，一是基本上每個省、每個城市都涌現了一批領頭的民營企業，年產值從幾億元到幾十億元不等，成為推動當地經濟發展的重要力量。二是這些領頭民營企業過去獲得發展的主要驅動因素是遠見卓識的領導、對市場機會的良好把握。三是到一定階段后這些領頭的民營企業或多或少出現了發展停滯、甚至倒退的現象，表現出明顯的發展瓶頸。四是盡管近幾年民營企業對專業人才的吸引力正在加強，但在傳統的人事管理政策和制度的限制下，引進人才的專長發揮大打折扣。民營企業發展的一個重要瓶頸在于人力資源管理體系。本文總結了民營企業人力資源管理的典型問題，結合咨詢案例深刻剖析內在原因，并提出了解決方法。

一、民營企業人力資源管理瓶頸的表現

與管理相對成熟的外資企業和國內優秀標桿企業相比，民營企業員工的活力和工作激情明顯不足，人力資源管理瓶頸在以下幾個方面。

首先是中高層流失嚴重。一般說來，能成為當地民營企業領頭羊的企業領導非常注重避免 “任人唯親”，在人才招聘上通過獵頭、同行推薦、不同機會考察等多種渠道全方位挖掘人才，重點關注在外企或標桿企業中的核心骨干和高學歷管理人員，并引進了許多專業人才和管理人才。但在實際工作中，這些人的專業意見與民營企業磨合困難、甚至沖突嚴重，直接影響了其工作情緒和專業發揮程度，很多人在短短幾個月磨合后就離職，長一些的能達到一兩年，但超過三年的實屬鳳毛麟角。

在一個大型民營房地產企業，在05年70多位核心中高層人員主動離職的就有15人，離職率高達20%.這些人的流失不僅帶走了技術秘密和商業機密，也帶走了客戶，增加了企業人才重置成本，嚴重地影響了工作的連續性和工作質量，也影響了在職員工的穩定性和效忠心，對民營企業造成嚴重損失。

其次是普通員工工作激情不高。在管理基礎相對好一些的民營企業已經引入績效考核，但在考核指標設置、考核周期、考核主體等方面不夠專業，沒有建立起業績導向的考核機制，這樣的考核往往導致“干多干少一個樣”、考核就是要搞關系提高“人情分”，難以將企業發展目標和個人工作目標統一起來。而考核結果僅限于獎金發放，并沒有和員工清晰溝通、引導員工認識工作中存在的問題，缺乏結合實際工作的績效改進反饋和能力提升機制。再加上內部晉升機制不明確、培養體系不健全，很容易使員工對個人在民營企業的發展前景產生懷疑，工作激情自然也就無從保證。

第三是從股東角度看，給員工的高薪酬并沒有產生合理回報。為了從外部吸引優秀的專業人才、保留內部員工，民營企業大多參照外部市場薪酬水平制定了有競爭力的待遇標準。但往往缺乏科學的、保證內部公平的分配機制，使得員工的潛力并沒有充分發揮。如果再考慮成本控制、質量管理等專業方面的管理不完善，在激烈競爭的市場環境中這些企業的利潤不會高，從股東角度看對員工的高薪投入并沒有產生合理回報，老板辛辛苦苦工作卻獲得較低的剩余價值，也就是所謂的“老板為員工打工”的現象。

二、民營企業人力資源管理瓶頸的深入剖析

如果將企業看作市場競爭中的自主生態系統，核心人員流失、基層員工激情不足、人均產出不高等都不簡單是人力資源管理方面的問題，而應歸結到企業方向、系統結構和個體動力等的問題。

企業戰略的不清晰是導致人力資源問題的根本原因。這些民營企業往往沒有明確的戰略規劃，即便有戰略思想也只是在個別高層管理人員的腦海中，并沒有清晰表達出來成為企業全體共同認可的發展方向。與此向矛盾的是，實際上中高層管理人員和核心骨干最需要公司發展的方向感、參與感和成就感。按照馬斯洛的需求層次理論，企業的這些核心人員早已解決溫飽問題，而追求長期事業目標的自我實現和自豪感。但顯示情況是，在摸不清老板的戰略思路的前提下，只能聽命于老板在具體事務上的決策干預，缺乏對事業長期發展方向的深度參與和實質認同。

這種簡單的高薪、缺乏長遠發展規劃的事業對這些中高層沒有足夠的吸引力，離職率高也就在所難免，同事也直接影響了下屬員工的工作心態，工作成果也難談高水準了。在我們接觸的企業案例中，中高層核心人員的普遍認識是：他們往往與高層管理人員討論一些戰略問題，爭論該不該做某件事而浪費了大量時間，卻不是共同探討如何逐步做好某件事，溝通成本很高，時間長了就會產生惰性、無奈和迷惘。

其次是部門使命職責和崗位職責不清晰，直接導致崗位定位、與其它崗位的協作關系不明確。因人設崗在民營企業中很常見，嚴重缺乏系統的職能分析和職責界定，導致職責交叉和重要職能缺失，如計劃職能、業務分析職能、融資職能、人力資源的培訓與考核職能和財務管理會計職能等發揮嚴重不足就比較常見。落實到具體崗位，在崗位職責不清晰的情況下，很難想象該崗位工作實現價值的有效程度。

另外在薪酬考核上缺乏科學的方法，無法實現內部公平，也就無法充分調動員工積極性。很多民營企業開始嘗試獎金與績效掛鉤，但缺乏科學的績效考評標準，導致考核無法拉開差距、浮動獎金的比例較小，對整體薪酬的影響有限，對員工的直接結果就是“干好干壞一個樣”。盡管很多員工剛進企業也很有抱負，但干得多出錯機會也多，在平庸的考核制度下，其工作貢獻和績效反而不會得到公正評價，長遠就影響了積極性，出現能混就混的觀望狀態。另一方面，很多企業的績效管理上直接上級參與有限，使得上級調動下級缺乏應有的權威性。很多主管就感覺缺乏工作的平臺，要做的事情很多，人員調動卻很難、工作很費勁，還不容易得到老板的理解和賞識。這些都是缺乏有效的績效管理和薪酬激勵的后果。

總之，具有這些特點的民營企業還是基于領導者的傳統感覺下的經驗管理，無法充分發揮員工的積極性。

三、解決方案

為了實現民營企業從經驗管理向科學管理的過渡，依靠組織體系實現企業發展目標，充分發揮相關崗位和核心骨干的能力，必須基于系統思路解決人力資源管理瓶頸。第一步是系統梳理戰略，組織力量將老板的發展思路清晰表達出來，并結合系統的外部市場分析、競爭分析、客戶分析以及內部資源能力評價，補充和調整發展戰略，作為

公司一切行動的指南和目標。然后分析業務模式和管控模式，提出明確的核心能力打造方向。

然后根據發展戰略的要求，明晰支撐戰略實現的重點職能和核心崗位，調整組織架構，給予足夠的組織保障，合并交叉職能，設計相互制衡、有效協同的崗位機制，配以適當的制度，確保合理的集權和分權。

并基于科學的方法調整薪酬激勵機制和績效管理辦法，實現員工對績效的客觀認識、對薪酬滿意的自我公平、與周圍同事績效和崗位貢獻相比的內部公平，將員工發展目標有效統一到公司發展目標上來。

同時，高層領導同步調整工作重點，從具體業務指導和事務決策中解脫出來，借助職能部門建立人事、財務、投資、戰略等職能管理，通過選拔合適總經理、建立良好的計劃預算機制和例外管理機制，在保證企業良性發展的范圍內充分放權，發揮下屬積極性，解放自己的時間集中思考戰略問題，促進企業的跨越式發展。

整體看來，民營企業的人力資源管理瓶頸絕不僅僅歸咎于傳統的人事管理，必須在系統的內外部機會和能力分析指導下，制定清晰的發展戰略，明確支撐戰略實現的組織保障和人力資源政策措施，確保企業實現良性發展，從靠抓機會發展向按照市場規律辦事、依靠管理體系發展的順利轉變

第五篇：民營企業檔案管理工作淺析

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民營企業檔案管理工作淺析

作者：劉巧紅

來源：《科學與管理》2006年第04期

改革開放二十余年來，市場化取向得到迅猛發展，伴隨著財富的巨大增長和國力的日益強盛，一個民營企業階層已經成為中國社會不可忽視的客觀存在。企業檔案是記錄和反映企業各項活動和歷史面貌的第一手材料，是生產、經營、管理和科研等各項工作的依據和參考，也是企業的寶貴財富。良好的檔案管理，有助于民營企業增加技術和知識儲備，促進企業保護好知識產權和商業秘密，為企業的可持續發展提供強有力的保障；有助于民營企業在國際國內市場競爭中增強抵御風險的能力，并在關鍵時刻發揮檔案的依據和憑證作用，維護企業的經濟利益和合法權益；有助于民營企業構筑企業信用體系，提高企業誠信度，樹立企業形象，展示企業創業發展的歷程，培養員工的認同感和歸屬感，創新企業經營理念，提升企業的文化品位。改革開放以來，我國民營企業特別是私營企業，從無到有、從小到大、保持著強勁的發展態勢，民營企業已經成為縣域經濟的主體，成為我國國民經濟中最具活力、最具發展前景的新的增長點之一，成為社會主義建設的重要力量，隨著民營企業的發展，民營企業的檔案資料與日俱增。如何使民營企業檔案管理得以充分開發得用，促進民營企業的快速，健康發展，這是我們亟待解決的問題。

一、民營企業檔案工作的現狀

近些年來，從我們深入民營企業了解的情況看，民營企業的檔案工作十分薄弱，主要體現在以下幾個方面：

1、思想上不重視，認識不到位。由于長期以來社會檔案意識淡薄，檔案的管理工作并未得到社會各界的普遍重視和廣泛理解，不少民營企業業主對檔案的重要性認識不清，總認為檔案工作是國有企業的事情，民營企業是靠經驗辦事，憑記憶說話，民營企業規模小，技術設備落后，靠的是市場經濟，打的是游擊戰術，隨時要掉頭，今天不知明天，建不建立檔案無所謂，大部分民營業主存在著重生產、忙事務、建不建檔和歸不歸檔無所謂的觀念，還有部分民營企業認為，搞檔案工作是要花錢的，把錢花在整理文件資料上實在是浪費，在實際工作中找幾個人談一談，湊一湊就行了，腦子里沒有檔案概念，眼睛中看不到檔案的價值，這是造成民營企業檔案工作局面被動，無序或發展緩慢的一個重要原因。

2、不注意積累，文件材料不齊。有些民營企業不懂得磨刀不誤砍柴工這個簡單的道理，干工作帶有近視的毛病，認為嚴格按工作程序形成檔案記錄太啰嗦，太麻煩，耗時耗力，因而干就干，不干就算，許多重要的工藝流程往往是邊設計，邊計算，邊生產，一些技術參數大都記在老師傅的腦袋里，憑經驗辦事，沒有形成文字材料，即使已經形成了一些文件材料，也是隨手亂丟，不注意收整，對該不該把文件材料組卷歸檔，沒有這個概念，這種狀況跟民營企業的飛速發展的形勢很不相稱，有些民營企業技術人員為了在企業謀得高薪，實行技術封鎖，不

主動形成技術檔案也有很大關系，在各種不利因素干撓下，民營企業要形成自己獨具特色的檔案資料，還有一定難處。

3、“制度不健全，管理不完善”。其主要原因是管理制度不健全，民營業主在企業管理過程中既不設檔案管理人員和相關人員的崗位職責，又沒有必要的歸檔、利用制度，在檔案文件材料的形成過程中，往往存在著自制、自拿、自用、自損、自毀等現象，其次是檔案保管既無專人專室，又無專柜，許多重要的檔案資料就是用繩子捆，麻袋裝，和破舊的報紙雜志堆放在一起，擱在柜頂上，堆在墻角處，任憑蟲蛀鼠咬，這樣是搞不好檔案工作的，根本談不上規范化的整理和必要的檔案保護設施。

4、不注重人員培訓，整體素質不高。一些民營企業為嚴格控制支出，盡量減少管理人員，把檔案管理人員視為閑散勞力，不安置或少安置人員，即使安置也是一些老、弱、病、殘人員應付門面，要么檔案人員身兼數職，什么秘書、接待員、勤雜員兼檔案員的比比皆是，更談不上安排專門人員，加強必要的業務培訓，提高檔案人員的從業素質，有些企業即便安排了專職檔案人員，由于企業體制問題也出現檔案人員工作不穩定，人員來去自由，流動性大，不少企業一年換了好幾個，加上沒參加檔案業務培訓，也沒有檔案經驗豐富者的傳、幫、帶，所以造成檔案人員的業務素質普遍較差，對檔案業務基本知識了解不多，就連文件分類、組卷、歸檔也搞不清，更談不上認真整理檔案，合理使用檔案了。

綜合上述情況，要想搞好民營企業檔案工作還得從改變民營企業業主的觀念入手，使其充分認識到搞好檔案工作的重要性，認識到搞好檔案工作也是提高生產力的重要手段之一，檔案業務部門要加強執法力度和業務指導，使用其依法依規辦事，確實搞好本企業的檔案工作，絕對不能只看眼前利益，鼠目寸光是辦不好企業的。

二、搞好民營企業檔案工作的方法

筆者認為當前搞好民營企業檔案工作應從以下幾方面入手：

1、調查研究摸清現狀。在民營企業要進行良好檔案管理，首先應當做好調研工作，只有在充分調研的基礎上，才能為做好此項工作打好基礎，做到有的放失。

2、提高認識，更新觀念。要改變民營企業長期以來檔案工作的陳舊觀念，首先必須從依法治檔的高度，來認識建立民營企業檔案工作的必要性，要嚴格按照《檔案法》的要求，加強對檔案事業的管理，搞好檔案工作已不是某個人的意志為轉移的事，而是必須遵循與照辦的法律行為規范，做到有法必依，依法治檔，民營企業的檔案工作是民營企業在政治與經濟發展中的重要信息資源，是民營企業進行生產經營和管理的必要條件，搞好民營企業的檔案工作是維護民營企業歷史真實面貌、企業合法權益和經濟利益的重要憑證。搞好民營企業檔案工作是民營企業管理基礎工作的重要組成部分，搞好民營企業檔案工作是提高企業素質，促進企業持續、協調、健康發展的有力措施，民營企業檔案是科技資源儲備的一種形式，能為企業的科學管理提供第一手可靠信息，因此做好民營企業生產技術、信息、科研活動紀錄，已成為企業立

足競爭謀求發展的內在要求，由此可見，建立健全民營企業檔案工作是一項很必要、很緊迫、很重要的工作，把檔案工作作為一件大事來抓，要納入企業的發展規劃和企業管理升級中去，充分收集、開發、管理檔案資料，促進民營企業的管理水平和經濟效益都有所提高。

3、科學管理，制度創新。江澤民同志說過，創新是一個民族進步的靈魂，也是一個國家興旺發達的不竭動力，行為的創新首先以思想進步和觀念更新為先導，民營企業檔案管理工作也不例外。科學管理是企業發展的重要手段，科學的管理需要制度作保障，民營企業的檔案工作必須堅持強化自我約束機制，才能保證檔案工作的穩定發展，因此各民營企業必須建立一套切實可行的企業檔案管理制度，對檔案信息材料實施全過程和全方位的監督管理，民營企業在組織機構管理層次人員崗位和文件材料形成過程做到實事求是，不能強求各民營企業檔案管理制度的統一，但在制定檔案管理制度時要有一些共同的原則，為了使民營企業檔案工作健康政黨發展，就要制訂出檔案的歸檔、保管，借閱、保密、利用等規章制度，使檔案工作逐步走向制度化、規范化，同時要把檔案工作納入企業的日常管理、生產管理、科研管理之中，使檔案工作真正得到健康發展。

4、健全機構，抓好落實。在社會主義市場經濟的新形勢下，民營企業檔案制度不是應不應該抓而是如何抓如何與時俱進，開創創新，抓出成效的問題。要以戰略的眼光看待民營企業檔案工作的地位和作用，增強搞好民營企業檔案工作的責任感，加強對民營企業檔案工作領導，做到三個落實。一是機構落實，要成立企業領導、主管部門領導、技術骨干、會計人員參加的檔案工作領導小組，綜合部門主管專兼職檔案人員具體操作的領導體制，建立企業文件材料的形成、積累和保管體系，使檔案工作層層有人抓，處處有人管。二是人員落實，要根據民營企業規模大小的實際需要，配備政治素質較好，文化素質較高，工作能力較強的檔案工作人員，并加強對他們的培訓，保證檔案人員的相對穩定，加強責任感和使命感，不斷提高知識水平和業務能力，努力搞好本職工作。三是經費落實，俗話說，巧婦難為無米之炊，搞好民營企業檔案工作需要有一定的經費保障，要加大對檔案工作的經費投入，為搞好檔案工作創造必要的條件，這樣民營企業檔案工作就有一個較大的發展和提高，民營企業檔案工作才能得到長足的發展，同時豐富的檔案信息資源為企業的發展壯大提供可靠的信息服務和智力支持。