第一篇：論民營企業人力資源管理制度創新

我國民營企業人力資源管理創新研究

一、我國民營企業人力資源管理現狀

（一）缺乏科學的人力資源戰略規劃

多數民營企業在創業之初，大都靠敢打敢拼、善于經營、埋頭苦干建立基業，因而，企業可能更加注重利潤而不是管理。在他們擔心一招不慎會被市場所淘汰的背景下，經營戰術的運用尚不能得心應手，自然也就無暇顧及企業戰略管理的設計和運作。從這種意義上說，民營企業一開始采用的是機會主義或冒險主義的態度和管理模式，無法進行人力資源管理的宏觀構建。當企業發展到一定規模，不得不把人力資源管理提到議事日程上時，這些創業者們自身積累的經驗與企業管理需求相比卻又顯得捉襟見肘，實現企業整體發展目標的設想因此不得不大打折扣。

我國為數不少的民營企業在開始關注和制定企業發展戰略時，往往注重企業規模的擴大和利潤的增長，卻忽視了對人力資源的戰略謀劃，以至于在人力資源成為企業發展的“瓶頸”時，才著手進行人才招聘或員工培訓。同時，一些民營企業的領導人存在著嚴重的功利主義傾向，在進行企業成本核算時，往往把人力看作是成本而不是資本或資源，缺乏開發人才、培訓人才、留住人才和合理使用人才、有效管理人才、全面發展人才的觀念。人力資源管理戰略的缺失，不僅壓抑了員工的積極性和創造性，造成人力資源的嚴重浪費，而且極大地阻礙了企業戰略目標的實現，抑制了企業的競爭活力。

（二）人才使用不當,員工流動率過高

許多民營企業在人才的使用上只用不養,缺少必

要的、必需的培訓,不給人才提供學習、“充電”的機會,忽視人力資源的增值。知識經濟時代,知識更新、知識

生產的速度加快,企業在競爭中取勝的一個重要前提

是,不斷改善員工的知識和技能結構。這就要求企業

支付員工的各種培訓成本,以使人力資源發揮更大效

益。民營企業不能提供完善的培訓機制,缺乏遠見,甚

至沒有培訓支出,也不愿意保留這種成本支出,“既要

馬兒跑得快,又要馬兒不吃草”,結果,人力資源無法實

現再增值,許多追求上進、謀求發展的員工紛紛選擇離

開,使企業陷入后繼乏人、后勁不足的困境。

由于一些民營企業主偏好獨裁方式,急功近利,對

員工重罰輕賞,一旦員工有所失誤,往往毫不留情地給

予精神和物質處罰。而對員工的成績,去視為自己領

導有方的結果,很少給予正面激勵。在物質獎勵和精

神獎勵上也不對稱。人力資源管理知識的匱乏,企業

缺乏精神激勵機制,錢成為單一的激勵手段。老板與

員工之間的關系多是建立在經濟互利基礎上的短期結

合,缺少溝通交流,缺少人文關懷,忽略員工的精神需

要,使得員工積極性喪失,凝聚力降低,更談不上主動

發揮才智與才干,最終導致員工的離開。

民營企業主對人力資源認識的不充分造成其在用

人方面缺乏長遠規劃,注重短期利益,將克扣應為員工

交納的各種保險金作為“開源節流”的途徑之一。員工

住房問題、子女入學問題等也未納入企業的人才引進制度。結果使員工缺乏安全感和保障感,在企業工作的員工逐漸失去信心,選擇離開;未進企業的人才也心

存疑慮。自然,企業在人力資源選擇上沒有更多余地。

此外,民營企業用人制度的非規范性也導致了員

工流動率過高。有些民營企業往往只憑老板一句話,人員無須考核、培訓和辦理手續就可以到企業上班。

解聘與否,也僅憑老板的一句話而已。與此相應,員工

在離開企業時,說走就走,甚至連招呼都不打。即使企

業與員工簽訂了勞動合同,由于聘用程序的過于簡單

化而不符合一定的規范。

員工流動率過高,職工隊伍缺乏相對穩定性,這就

提高了企業人力資本,影響了企業正常的生產經營秩

序和企業員工隊伍結構的優化,團隊的共同價值觀念

難以形成,企業剩下的員工也會產生心理壓力,對企業的前途失去信心。另外,企業高層人才的流失,不僅帶

走了商業技術秘密,帶走了客戶,使企業蒙受直接經濟

損失,而且企業工作將連續性受到阻隔,工作質量下

滑,給企業造成嚴重影響。

（三）缺乏長期的薪酬與激勵機制。

民營企業的低工資

是企業離職率的主要原因之一, 一方面企業擔心員工離職,所以不會支付高工資。另一方面,員工認為待遇太低, 紛紛

跳槽,究其原因是企業沒有制定一種使員工愿意留下來長期

服務于公司的機理性較強的薪酬結構與激勵機制。另外,隨

著民營企業的迅速發展, 原有的單一的薪酬制度也已無法

適應企業發展的需要, 員工除了拿到應得的薪酬, 更希望有

展示自己能力的機會和空間, 他希望為一個有前途的企業

服務,否則就增加了其跳槽的可能性。、（四）缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發揮應有作用的重要環節, 是科學地評

價個體的勞動成果，激發個體努力的必要條件。績效考核原則中有一個 反饋性原則, 即考核主管應在考核結果出來后與每一個考核對象進行 反饋面談, 不但指出被考核者的優點與不足并達到一致,更重要的是把

改進計劃落實到書面, 以杜絕不良績效的再次發生。但很多企業的主 管人員一方面缺乏溝通技巧, 使得反饋質量難以保證;另一方面主管人 員不能持之以恒,反饋工作不能長久進行。

（五）二、我國民營企業人力資源管理現狀原因分析

。造成缺乏人力資源戰略規劃狀況的原因主要有

以下幾類: 一是企業高層經營管理者缺乏現代人力資

源管理的知識, 全無人力資源規劃的概念;二是企業

經營管理者的觀念落后, 仍然局限于節約人力成本的管理思想, 沒有人力資源開發和規劃的意愿;三是經

營管理者雖有觀念和意識, 但因種種原因難以實行。

三、我國民營企業人力資源管理的創新對策

第二篇：公司民營企業人力資源管理制度

文章來 源

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公司民營企業人力資源管理制度

同傳統企業不同，對于高科技企業來說，最重要的兩個職能是研發和銷售，而這兩塊能否做好是有人力資源狀況直接決定的，換句話說，人力資源是高科技企業最重要的資源。人力資源管理成敗直接關系到企業業績的成敗，因此人力資源管理應該得到極大的關注。

A企業是一家民營高科技企業，擁有員工150多人。公司為員工提供了豐厚的福利，人均每年可達到12000元，但自從2007年開始，員工數量雖然增多了，可骨干流失嚴重，銷售額不增反降。面對行業內日益激烈的競爭以及業績增長的壓力，面對企業內部一團混亂的局面，A企業老總決定進軍新的業務，并請管理咨詢公司針對員工抱怨最多的薪酬管理、績效管理兩個模塊進行優化，同時希望通過流程梳理促進企業內部運營效率提升。

通過調研，發現A企業存在的問題一籮筐，典型問題如下：

1、雖制訂有詳細的規章制度，運作卻處于無序狀態；

2、企業福利水平大大超出一般民營企業，員工積極性卻不高，且內耗嚴重；

3、雖然公司有詳細的薪酬管理制度，但實際中“會哭的孩子有奶吃”現象普遍；

4、各層級授權不足，層層審批卻無人負責；

通過深入分析，發現A企業之所以會存在這些問題，主要原因如下：

首先，公司制定制度后并沒有得到執行，反而導致制度公信力差，執行力差。公司于2007年就制定了詳細的薪酬制度，包括每級每檔的薪酬數額、薪酬調整方案，然而在某一次加薪申請在總經理辦公會上沒有得到批準后，加薪工作開始轉入“地下”，只要提出申請，主管上級同意，工資就會漲。而不少只知道埋頭苦干、沒有提出加薪申請的員工，時間長了反而比不少只說不做的員工低了不少，公司薪酬的內部公平性極差，例如同樣是行政類專員，營銷部門的銷售助理工資可以拿到3800元每月，而行政助理的工資僅有2200元每月。還有公司銷售部門出現貪污行為，公司認為貪污行為有公司方面的責任，因此不予追究，導致公司銷售部門貪污行為越來越多，并且習以為常。

第二，公司全部員工，包括營銷人員，全部采取高固定工資、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而員工卻感受不到激勵性。公司現有各項福利包括交通補貼、用餐補貼、取暖費、消暑費、過節費、生日費、結婚禮金、生育禮金等等，而銷售提成比例極低，賣多賣少一個樣，因此銷售人員因為高福利和底薪而留下來，卻沒有努力做出業績。

第三，部分部門負責人全局意識薄弱，袒護下屬，隨意加薪。例如營銷部門經理，認為自己部門是第一線，是最為重要的部門，因此其員工薪酬應該高，導致銷售助理比行政專員工資高了1600元。一個入職1年多的網管卻連續加了4次薪，薪酬水平明顯偏高。另外如果有員工提出不加薪就會走人，那么其全部要求都會得到滿足。這樣下來，某個每年銷售額在800萬的員工，薪酬反而比一個每年只有200萬業績的員工低，工資水平已經嚴重影響了內部公平性。

第四，公司績效考核吸取了360度考核的思想，所有與被考核人有工作關系的人都對被考核人評分，這樣存在部分考核人不了解被考核人、不能客觀打分的情況，而且在此種考核關系下，人際關系好壞的影響凸顯，各部門、員工之間的矛盾不可避免地通過績效考核呈現出來。

第五，公司沒有建立明確合理的授權體系，從上到下管控過于嚴格。例如員工打印任何文件，都要行政部專門人員進行審查；1000元的費用就要老總審批，老總被陷于日常事務，無暇顧及她所應關注的公司發展、業務開展、大客戶關系維護等工作。

第六，公司高層信奉Y理論，認為人都會努力做好業務，然而事實卻不總是如此，加之員工能力、悟性各不相同，有些人很快能夠成長起來，另有些人成長速度極慢，這樣一來，公司營銷人員多而不精，行政后勤人員臃腫，人工成本高居不下。

基于A企業現狀，我們為其建議了如下改進方案：

1、崗位價值評估，參考外部數據，重新建立了薪酬管理體系，薪酬水平及其調整都有了客觀的依據；

2、根據崗位特點，設計了以直接上級為主的績效考核關系，將非直接上級的意見作為數據來源或者例外項考核，績效考核關系也理順了；在績效考核指標設計中，從客觀、高效原則出發，中高層及營銷人員更多地采取KpI指標，職能部門更多地采取工作任務考核和例外項考核；

3、與客戶一起梳理了關鍵流程，減少無效環節，簡化了審批程序。

對于高科技企業來說，成在“人”，敗也在“人”。雖然我們提出了科學、可操作的方案，但建議如果想使方案“落地”，整體改善公司經營管理狀況，A公司還應該盡快從如下幾個方面著手，更多地從管好“人”角度出發，改進公司內部管理，從而改進公司業績：

1、抓中層。中層是企業的脊梁，這個脊梁是否夠硬、脊梁上每個環節合作是否暢通關系到企業是否強健有力。中層的選用育留做不好，企業容易軟弱無力，甚至“散架子”。選好中層應該關注其是否：業務能力強、管理意識和全局意識強、樂于帶培下屬和與其它部門合作、心胸開闊、公平公正，能夠客觀地認識自我和他人，凡事對事不對人。選好中層后，應將職責分配下去，給與相應權利，即可以調動起積極性，也可以提高企業運營效率。必要的話應加強對中層的培訓，并從物質和精神兩方面加強激勵。

2、建文化。對于高科技企業來說，雖然未必有多少能做到google那樣，但google的方式方法卻值得學習。高科技企業員工素質相對較高，往往不會違反明文規定的這樣那樣的制度，而制度過于嚴格又會挫傷其積極性。對這類員工，尊重、平等、共創共享的文化建設更為重要。

3、搭平臺。很多大公司不怕員工流失，就是因為平臺建得好。尤其是對于營銷部門，平臺搭建好了，才能擺脫企業對營銷人員中某個人的依賴。企業平臺搭建最為重要的方面是：制度流程、知識管理、客戶信息管理。

4、高激勵。對營銷人員，應該采取低底薪、高提成的政策，將底薪同其任務量相掛鉤，使其時刻有危機意識，不努力出去搶單子，就要生活在貧困線上。只要他們給公司帶來越高的利潤，他們得到的就越多，上不封頂。

5、勤淘汰。對于給過機會仍然不能達到公司業績要求的員工，寧可賠償補償金，也要堅決辭退。如果公司不辭退業績差的員工，好的員工必然將公司辭退，最后公司留下一群能力偏低的員工，業績肯定越來越糟。

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第三篇：論中小型民營企業人力資源管理模式

論中小型民營企業人力資源管理模式

——浙江溫、臺州地區民營經濟透析

徐充

（吉林大學 中國國有經濟研究中心，吉林 長春 130023）

[摘 要] 民營企業是我國社會主義市場經濟的重要組成部分，大力發展民營企業，是振興我國地區經濟的有效手段。但是，某些中小型民營企業現行的人力資源管理模式，是企業進一步發展的重要障礙。本文結合溫、臺州地區中小型民營企業在人力資源管理上存在的問題，提出了中小型民營企業人力資源管理模式的創新對策。[關鍵詞] 民營企業；人力資源；管理模式；反思；探索

浙江作為我國民營經濟最發達的區域之一，其民營企業在區域經濟發展中占有舉足輕重的地位。作為民營經濟的中堅力量，中小型民營企業的迅猛發展在浙江民營經濟的快速成長中扮演了關鍵角色，“溫臺模式”的成功，主要得益于靈活的企業制度和良好的經營環境，這使得民間企業家的才能和創業積極性迸發出來，彌補了浙江“七山二水一分田”的能源、資源劣勢，創造了溫、臺州地區民營企業欣欣向榮的局面。到目前為止，浙江以民營企業為主體的個體、私營經濟產值占到全國個體、私營經濟總產值的30%強。

在溫、臺州地區中小型民營企業的創業初期，其靈活的選人、用人制度以及凝聚力、向心力較強、監督成本較低的家族式管理，為企業的發展節約了成本、贏得了時間，造就了企業的快速發展，但在企業初具規模后，其不規范的人力資源管理與家族式經營成為制約企業進一步發展的瓶徑。

一、中小型民營企業人力資源管理模式現狀評述

（一）在人力資源理念上，多數企業固守家族化管理模式，從而導致企業的發展缺乏人力資源支持。“溫臺模式”下的中小型民營企業的資本和股份主要控制在一個家族手中，企業領導層的核心位置由同一家族成員出任。企業運營主要通過血緣或友情紐帶維系，建立在此基礎上的人際交往具有強烈而全面的信任關系，這種人際關系可以

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[基金項目] ： 教育部重大研究課題：《加入WTO后中國國有企業新一輪改革對策研究》成果之一。[項目批準號]：02JAZJD790010 增強成員間的協作意識，降低管理上由于信息不對稱而付出的監督成本，以相對低的監督成本獲得了相對高的代理能力，這種帶有濃厚的家族或泛家族色彩的經營模式具有較強的凝聚力與較高的靈活性。另外，受中國傳統文化的影響，家族利益常被人們放在首要的位置，受家族倫理道德的約束，成員一般會放棄個人利益最大化而選擇家族利益最大化，因此，家族在中國傳統文化背景下便成為效用最大化的組織，這種約束作用又使“溫臺模式”下實行家族經營的中小企業組織構架穩定，抵御風險能力增強。

“溫臺模式”下實行家族經營的中小型民營企業，在創業階段具有無可比擬的成本優勢和競爭優勢，但是，隨著企業的進一步發展，企業人員的增加、銷售量的增長，使企業的規模迅速擴大，原有的家族式經營逐漸暴露出質量波動大、生產研發能力落后于市場要求、企業組織結構脆弱、人才短缺、管理混亂等問題，其最主要的表現是，企業的收入在缺乏人力資源支持下增長。這種發展模式是危險的，但這種發展在公司快速成長的慣性作用下會持續一段時間，然后會逐漸減速，最終會停滯，甚至破產，這也是我國許多民營企業不能實現永續經營的主要原因。

（二）人力是成本而不是資源的觀念根深蒂固，導致員工得不到人文關懷，員工流失率居高不下。

在“溫臺模式”下的中小型民營企業，多數實行家族化經營，外來人才、公司員工往往處于中低職務，無權參與企業的管理，并且在家族企業中，薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任務、崗位分工不明確，都導致企業人才的外流。其中，導致員工流失最重要的一點是這些企業一直認為人力是成本而不是資源，企業主總是支付盡量少的員工薪酬，以獲得盡量多的勞動力，并設法使勞動力資源效用最大化，工作上表現出對員工進行純粹的利用，于是，多數中小型民營企業存在工作時間超長或勞動強度超大的問題。長期的超負荷工作，一方面，員工身體難以承受，容易出現工傷、質量波動、設備損壞等生產事故；另一方面，員工沒時間學習、娛樂，企業幾乎占用了員工的全部時間，而忽視員工的個人需求，員工得不到尊重與關懷，對企業的歸屬感、認同感不高，致使員工一有機會便選擇離開。員工流失率的居高不下，企業一方面要組織人力資源管理者招聘、錄用新員工；一方面要組織培訓師，對新入職的員工進行質量管理體系、安全教育、崗位技能、企業經營理念與管理制度等方面的崗前培訓，而大量新員工的存在，必然會使質量波動、消耗增加，也會增加生產事故的機遇率，表面的人力資源低成本掩蓋了人力資源的高成本。

（三）在人力資源管理上，決策的隨意性較大，制度缺少企業文化與經營理念支持，且規范性與可操作性不強。

中小型民營企業由于實行家族化或泛家族化經營，其經營管理機制具有很大的自主性和靈活性，一方面，有對市場信號反映靈敏、決策快、易于控制等優點，但表現在人力資源配置方面，基本的人力資源管理制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、考核、職業生涯規劃、晉升和辭職/辭退等沒有一套科學、合理的制度規范，往往憑管理者的以往經驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內外有別。對家族成員因人設崗，不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，一旦違規，處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質人員招至麾下。

也有一部分中小民營企業，認識到決策的隨意性與主觀性風險較大，不利于企業的長遠發展，便通過企業內的職業經理人或聘請管理咨詢公司建立規范的人力資源管理制度，這些企業的人力資源管理規范，多數是參照一些跨國公司或股份公司的人力資源管理制度，根據企業自身情況，略作一些修改的“拿來主義”。在這種規范化過程中，“溫臺模式”下的多數中小民營企業沒有考慮到自身與被效仿公司之間在企業規模、管理水平、員工素質、社會文化背景等方面的差異，企業的人力資源管理制度深層缺乏理念支持，操作層缺少可供執行的標準化操作規程（SOP）和專業的人力資源工作者。在這種情況下，其人力資源管理工作，可能由于企業主的一言一行而有大的改變，也可能因為具體負責人力資源管理工作的領導者的個體差異而有所不同。其結果人力資源制度只是擺擺樣子，在企業經營管理中沒有真正起到服務于企業發展戰略與員工個人發展的作用。

（四）在人力資源部門角色上，企業主與人力資源管理者存在較大分歧。

隨著市場經濟的發展，在企業管理中，人力資源管理這個名詞越來越被人們熟悉，但是，許多中小型民營企業主對人力資源管理工作有許多誤解，把人力資源管理和傳統意義的人事管理混為一談，把人力資源管理看作是較為傳統、保守、被動的人事工作，僅限于對業務部門的服務，忽視人力資源管理的主動性、策略性和前瞻性，導致人力資源管理者工作中缺乏主動性；也有一部分中小型民營企業主對人力資源工作期望過高，認為人力資源部門除承擔企業人力資源開發與規劃的工作之外，還應該能塑造企業文化，增強企業凝聚力，打造優秀團隊，使人力資源成為企業的核心競爭力，最終導致企業的人力資源工作者因達不到企業預期目標而受挫。“溫臺模式”下的中小型民營企業主之所以會有這樣的認識，其根本原因，一是企業的高層管理者經營管理理念滯后，跟不上企業與時代發展的要求，二是企業高層管理者缺乏大人力資源觀念，沒有認識到企業的高層管理者與一線經理都是人力資源工作者，都對下屬的成長、發展具有不可推卸的責任。

（五）在人才認知上，重視技術型人才輕視管理型人才，重視人才引進，輕視人才培養。

“溫臺模式”下的中小民營企業，多數是白手起家發展起來的，企業主文化層次較低，隨著企業的發展壯大，加之市場對企業發展在技術與管理上的牽引，這些企業主會逐漸認識到知識與技術的重要性，紛紛招聘高層次的專業技術人員和管理人員到自己的企業，但由于市場對企業的要求首先反映在技術創新與技術領先上，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，進而影響企業主的經濟效益；另一方面，民營企業的創業者多是企業的專業技術人員，在技術創新、產品開發方面有著自己的優勢，這樣，企業主就容易陷入經驗主義，片面認為有了先進技術就能生產出高質量的產品，就能占領市場，從而獲得利潤。所以，在人才結構上，中小型民營企業主常是過分注重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養，導致企業人才結構單一，管理學上的木桶理論得到體現，技術上的領先并不能彌補企業管理、營銷、生產的缺陷，最終使企業陷入困境。

另外，“溫臺模式”下的中小型民營企業多有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現在人力資源開發管理上，不愿意自己投資培養人才，不愿意承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才的墻角，由于外來人員的價值觀念、背景與經歷的差異，在企業中很難對企業的經營理念與價值文化產生共鳴，員工隊伍穩定性不夠，這一方面促進了員工的外流，另一方面也形成了阻礙企業發展的瓶徑。

二、中小型民營企業人力資源管理模式轉換條件

1、改革企業產權制度

中國有許多民營企業，個人資產與企業資產混為一團，許多民營企業家的個人財產就是企業財產，同時企業財產也就是個人財產。就像禹作敏說的一樣：“我們白手起家。現在集團有十幾個億的資產，這究竟是誰的？是個人的？還是集體的？都難說，當初向銀行貸的幾萬元款都還了，國家也沒給投資。”他由此得出結論：這幾十億資產是我的。這就是中國現代民營企業家的典型寫照，民營企業家的這種思想，導致了絕對權力的產生，從而引起其他創業人的不滿，使民營企業在稍具規模后就“分家”，使企業走向沒落。溫、臺州地區尚未完成原始積累的中小型民營企業，企業控制權掌握在家族成員手中，資產所有權與經營權直接合一，即使現在“溫臺模式”已經發生了重大變化，這種情況也還在很大范圍上存在。可見，民營企業要實現持續發展，必須解決產權問題，使企業的產權明晰，產權多元化，讓非家族成員以外的其他創業者和投資者擁有產權，真正建立股份制公司，按現代企業運營。同時，隨著知識經濟時代的來臨，人才在企業有中所扮演的角色愈來愈重要，因而，企業還要看到運作貨幣資本的人力資本的利益，相對于貨幣資本，人力資本是更具有主動性的資本，因為只有通過人力資本的運作，貨幣資本才能實現保值、增殖。所以，人力資本和貨幣資本一樣，都應該得到產權方面的收益，也就是說，在解決企業產權問題上，不僅是貨幣資本擁有產權，人力資本也應該得到相應的產權。這是現代企業發展運營的大勢所趨。

2、完善企業治理結構

長期以來，人們更多地把民營企業視為一個經營性概念，忽視了這一范疇的產權制度屬性，致使企業深層次問題沒有得到很好解決。隨著企業經營規模的擴大，管理層級的增加，許多民營企業完善治理結構的問題便突出出來。企業治理結構是一種據以對企業（或公司）進行管理和控制的體系。企業治理結構明確規定了企業的各參加者的責任和權力分布，清楚地說明了決策公司事務應遵循的規則和程序。同時，它還提供一種結構，使之用以設置企業目標，也提供了達到這些目標和監控運營的手段。

中小型民營企業要在發展中做大做強，必須按照現代企業運營的要求完善治理結構，充分發揮企業中董事會、監事會和職代會的作用，使企業各部門各司其職，互相制衡監督。要在企業的高層創建一個強大的、多元化的團隊，招募經濟領域中各個方面的精英，效仿發達國家的企業，組成戰略決策委員會，進行企業決策；招募優秀的職業經理人，進行企業運營。

3、掌握先進經營理念

理念是人們行為的先導，即人們有什么樣的思想觀念，就會產生什么樣的行為。企業家的理念，產生企業家行為，企業家行為決定著企業的發展。所以，我國的民營企業家，必須掌握知識經濟時代的先進經營理念：

一是人本管理理念。一般認為，人本管理，是一系列的以人為中心的管理理論與管理實踐活動的總稱，在管理過程中，它充分重視人在企業中的地位與作用，把人作為管理的核心和最重要的資源來開展經營活動，采取有效的制度設計和企業活動，來最大限度的調動員工的主動性、積極性和創造性，創造良好的企業文化，鑄造員工共同的行為模式，讓每位員工成為企業的主人，在“員工服務企業，企業服務員工”的互動互利過程中，使企業和員工同步發展。

二是智力資本優勢理念。知識經濟時代的到來，人們對企業核心資源的認識正發生著劇烈的變化，從有形資本積累為核心轉向智力資本積累為核心，利用智力資本獲得真正的競爭優勢，正成為一種全新的管理理念。從狹義上說，智力資本的核心是人力資源中的隱性知識和技能，其核心理念在于強調員工創造與運用知識與技能的能力。民營企業只有認識到智力資本優勢是企業的核心競爭力，才能把企業的貨幣資本通過招聘、培訓等方式轉化為智力資本，儲存到企業的員工頭腦之中，構建自己的競爭優勢。

三是企業家精神理念。中國的民營企業，從誕生之日起就生存在夾縫之中，企業主經過幾年、十幾年的艱苦創業，才能把企業做大，日常的事物以及創業多年形成的習慣，使大多數民營企業家無暇學習新知識和先進理念，企業從手工作坊發展成企業集團，他們還是靠自己的直覺、經驗決策，不是盲目、就是保守。目前，中國大多數民營企業尤其是中小型民營企業家，缺少一種真正的崇尚創造、果斷自信、善于學習新知識、樂于接受先進理念、有追求卓越的雄心和敢于冒險并能承擔風險和失敗的企業家精神。知識經濟時代，應該是具有企業家精神的企業家時代。

三、中小型民營企業人力資源管理模式創新對策

（一）引進現代企業制度與現代企業管理理念，實現人力資源管理觀念上的突破。

1、在人才引進與人才培養上，企業招募有經驗的員工，可以解企業用人之急，有經驗的員工易于達到崗位入職要求，相對于培養新人，企業要耗費相當長的時間與代價，所以，一般情況下，中小型民營企業不愿意培養自己的員工，而到同行業企業或競爭對手中挖墻角，以為這樣便能在市場競爭中占據有利地位，掌握主動。但企業自己培養出的人才，一方面，其在企業中工作的時間長，熟悉企業的環境與優劣勢，易于開展工作，并能夠較好的溶入企業團隊；另一方面，由于企業對其有培養之恩，其對企業的忠誠度與歸屬感較高，更有可能長期為企業服務。所以，中小型民營企業應該放棄人力資源開發上的短視目光，大力培養自己的人才。

2、在人才高消費與人盡其才上，中小民營企業不應一味追求“高學歷、大背景”，動輒要求學士、碩士，要不就要求在跨國公司或大型股份制企業有若干年工作經驗，實際上，在企業的人力資源配置上，最優秀的并不一定是最好的，只有合適的，才是最好的。民營企業在用人上，應該實事求是，根據自身的規模與企業發展水平來確定人員招募標準，一定要摒棄用人才裝點門面的想法，那樣，會讓人才“大馬拉小車”，企業在發展上會有更大的風險，最終也留不住人才。

3、在物質激勵與精神激勵上，中小型民營企業主傳統上認為企業與員工之間是純粹雇傭與被雇傭關系，員工是打工仔，實際上，企業應該把員工視為是企業的合作伙伴，在滿足員工薪資、福利等物質需要的同時，要注重員工安全的需要與自我實現的需要，注重員工的職業生涯規劃與發展，通過推行多維激勵機制，促使員工與企業共同發展，使員工在心理上與企業結成一種無形的契約，這樣，企業團隊會逐漸趨于穩定與強大，員工也會為企業的發展做出全力奉獻，因為他們知道企業能滿足他們從生理需求到自我實現需求的不同層次愿望。

（二）全面提升管理水平，打造從理念——制度——標準化操作規程（SOP）等完整的人力資源管理體系。

中小型民營企業建立人力資源管理制度，應該把人力資源制度納入整個企業的管理制度中進行建設，不要盲目照抄照搬一些跨國公司的人力資源管理模式，因為溫、臺地區的中小型民營企業多數還不具備實行平衡計分卡、關鍵績效指數（KPI）等考核方法的規模，而且中小型民營企業在高速發展的成長期，多數還未形成自己的經營理念與企業文化，先進的人力資源管理制度沒有成長的土壤，所以，中小民營企業必須健全企業的各種管理制度與決策制度，以支持企業人力資源管理工作。另外，中小型民營企業，應避免人力資源管理者的變動對人力資源工作的影響，這就要求企業的人力資源工作要建立包括人力資源規劃、招聘、錄用、培訓、考評、晉升、辭職、辭退等完整的標準化操作規程（SOP），以保證企業人力資源工作的連續性與穩定性，從而有效的開發企業人力資源，為企業的戰略發展服務。

（三）在中小型民營企業導入人力資源管理制度時，要界定好人力資源管理工作的范疇與職責。

中小型民營企業在人力資源的工作范疇界定上，企業的經營者應認識到，人力資源管理工作不僅包括了考勤、獎懲、工資分配、行政事務處理等純管理約束性的工作，也涵蓋了企業人力資源的中長期規劃、企業人員的培養與開發，企業人員的職業涯規劃等動態管理，企業應將人力資源工作的重點轉到開發和培養方面來。

另一方面，企業也應該明白人力資源管理部門不是萬能的，盲目擴大人力資源工作的職責范圍，不僅會干擾人力資源部門開展本職工作，也會影響企業的整體戰略規劃，最終達不到管理的目標，例如：有的企業，領導者本身對下屬就不夠信任，卻要求人力資源部門要加強員工、企業間的相互信任，企業的領導者工作時個人主義作風嚴重，卻要人力資源部門打造優秀的企業文化，這是領導層將本身職責強加于人力資源部門的表現，這在民營企業的經營管理中較為普遍。

企業的人力資源部門要真正起到作用，就必須要準確界定其工作的范疇與職責。

（四）在人才認知與人才結構上，保證職業經理人與技術創新者及其他員工的合理配置，使人力資源的整體效益最大化。

企業人力資源管理工作的效能的發揮，關鍵在于人力資源搭配合理，以實現人才的知識結構、年齡結構、專業結構、性別結構優勢互補，才能發揮整體協作優勢，與企業的生產經營相適應，從而提高人力資源的整體配置效率。

技術創新者是企業發展最為重要的人力資源，技術進步已經成為企業發展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，降低附加值，影響其經濟效益。但技術卻不能彌補管理上的落后，企業的永續發展，單靠技術領先或某一方面的優勢是不可能實現的，現階段，企業間的競爭是從技術、管理、營銷、信息到人才的全方位競爭，“溫臺模式”下發展起來的中小型民營企業要想突破發展上的瓶徑，把企業做大做強，必須要注重高素質、復合型的高級職業經理人的引進與培養，特別是企業策劃、資本運營、職業經理等方面的管理人才，以實現經營管理的統一部署和協調配合，使企業的人、財、物能優化配置，產、供、銷能緊密銜接，技術、資源、信息能充分利用，從而使企業所有的經濟資源得到合理利用和最佳組合，發揮企業的最大潛力，獲得最大的經濟效益。

參考文獻：

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[ 3] 王迎春.家族企業治理結構的特點及有效性分析 [J].計劃與市場，2002，（4）英文摘要：

A Reflection and Exploration into Human Resource Management in Medium and Small Private Enterprises--an Intensive Analyse on the Problems Existing in Private Economy in Wenzhou and Taizhou in Zhejiang Province

The Issue Team of Research Institution On

State-owned Economy of China in Jilin University

(Center for China Public Sector Edonomy Research of Jilin University，Changchun Jilin Province 130023)

Abstract : Private enterprise is an important part of our socialistic market economy.Developing private enterprises is an effective measure in revitalizing regional economy in our country.But it is just the actual pattern of human resource management that obstructs the further development of the private enterprises.Considering such problems in the private enterprises in Wenzhou and Taizhou area, this article attempts to bring forward some new countermeasures to improve the human resource management in both medium and small sized enterprises.Key Words: private enterprise； human resource； pattern of management；

reflection；

exploration

作者簡介： 徐充（1955－），男，吉林德惠人，經濟學博士研究生，教授，研究方向：作者單位：通信地址：郵

編： 社會主義市場經濟理論。

吉林大學

中國國有經濟研究中心

長春市人民大街123號吉大文科摟105室 130023

第四篇：論我國民營企業人力資源管理機制創新

論我國民營企業人力資源管理機制創新

方婷阮文彪

(安徽農業大學管理科學學院，安徽 合肥 230036）

摘要：本文基于我國民營企業人力資源管理機制已嚴重不適應民營企業發展的要求這一客觀現實，從選人、用人、育人、留人四個方面對我國民營企業中人力資源管理機制創新問題進行了系統研究，并給出了相應的創新思路和對策。

關鍵詞： 民營企業；人力資源管理；機制創新

中圖分類號：F272.5文獻標識碼：A文章編號：

A Research on the Mechanism Innovation of Human Resource Management of Non-governmentally Operated

Enterprises in China

Abstract: Because the mechanism of Human Resource Management of non-governmentally operated enterprise in China can not fit the development of non-governmentally operated enterprises, this passage takes a far research on the problems of the mechanism innovation of Human Resource Management of non-governmentally operated enterprise in China in “People choosing, People using, People cultivating, People reserving” aspect, and gives countermeasures accordingly.Keywords: non-governmentally operated enterprise;Human Resource Management;mechanism innovation

隨著改革開放不斷深入，我國民營企業不斷發展，但整體發展水平不高，民營企業的壽命普遍很短，據調查中國民營企業的平均壽命僅為3.5年。2005年中國新注冊成立15萬家民營企業，但同時有10萬民營企業倒閉或破產，其中經營10年以上的企業僅有10%，人力資源管理不善是造成民營企業破產的主要因素。這一問題已經引起了社會上的重視，但并非所有企業都能充分重視這個問題。本文試從民營企業人力資源管理“選人、用人、育人、留人”四個方面探討民營企業人力資源管理機制創新問題，并針對這些問題給出相應的對策。

一、民營企業“選人”機制上的誤區

知人善任是人力資源管理的內在要求，而選人又是善任的基礎和前提。在市場經濟條件下，民營企業選人一般通過招聘的方式進行。對于如何招聘企業所需的人才，各民營企業沒有一個統一的認識和系統的招聘規范。一些民營企業在招聘時盲目追求學歷高，不注重實際能力，陷入誤區，經常造成錯失、錯選人才，削弱企業競爭能力，而高學歷人才往往追求較高報酬和較好發展環境，無形中增加企業運營資本，制約企業發展。

缺乏一套行之有效、統一科學的選人規范、用人標準和一套相應的程序方法，使企業在選人時容易陷入到“高學歷，低能力”誤區中去。在招聘大市場里，人才就是千里馬，而民營企業的招聘主管就是伯樂，如何挑選到適合自己企業運行的千里馬就成為一門大學問，再好的千里馬不能為自己服務，充其量也只是一匹馬而已，還因過于精心待它增加了成本，得不償失。人才也一樣，無論他學歷再高、資質再好，如果和企業招聘的職位不匹配，不能為企業帶來發展，還因局限在不適合自己的空間里而影響了自己的發展，不能發揮自己的長處，造成了自身價值的貶值、社會資源的浪費。在不影響企業經營效果的前提下，選人不宜刻意追求高學歷，一個職位大專學歷的人就能勝任，就不需要招聘一個碩士學歷的人。合理選人、科學選人要求民營企業建立一套科學的選人標準和方法，規范選人程序，真正做到選適合自己企業發展的人才。第一，因崗選人。先仔細分析所招聘的崗位的職責，需要勝任它的人有什么能力，對勝任者有什么要求，再全面分析應聘者的能力，包括性格、外在潛質、綜合素質，最后根據崗位選擇適合所需要的人；第二，在選人這個過程中有全局觀、整體觀、長遠觀。即在分析崗位職責和人的能力時要用全面的、長遠的、整體的觀點，最終使得在選人這個環節實現由“雙虧”向“雙贏”轉變；第三，樹立公正、合理、科學的選人準則。在挑選人才時候切忌抱有偏見，不應該因為一些外在因素，比如籍貫、性別、年齡、經驗而影響到對應聘者的看法，應該對他們一視同仁。選人的方法也有很多，傳統的考試法、內部員工推薦法到最近流行的馬拉松面試法、樂觀測試法、超彈性工作時間法等，民營企業可根據實際需要選擇適宜的方法。

二、民營企業的傳統“用人”哲學的局限

人才招攬進來，如何人盡其才是民營企業的又一個難題。用人成為民營企業難以突破發展的瓶頸，很多民營企業對人才采用“閑置”政策，民企老總不愿意給人才權力。現今中國中小民營企業有90%是家族式管理，因為牽扯到經濟利益問題，很多民營企業都不愿意適度授權、分權，通常可以見到夫妻店，丈夫管企業，老婆管財政，公司從大事到小事每件都要親自過問，其他人只要按他們吩咐做事情就行了。企業剛剛建立時，還可以這樣經營，一旦發展壯大，這種模式就顯出疲軟狀態，嚴重時導致整個企業癱瘓。

如何用人，首先是態度問題。這種態度就是對人才的充分尊重和信任。人才受聘于企業，如果得不到應有的尊重與信任，他的才干是無法充分施展的。尊重信任、寬容諒解是科學用人的基本要求。人才在工作中遇到困難、挫折和過失時，應給予充分的理解、寬容和安慰，使其有機會改進工作，做出成績。管理者不是每件事情都親歷親為，而要學會知人擅用，中國有句民諺，叫“人才有用不好用，庸才好用沒有用”，用人是一門很大的學問。每個人身上都有他的閃光點，我們要學會善于發現人才的長處，還要學會將他放在合適的位置，利用它為自己企業創造價值。對于家族管理起家的公司，要真心做到科學用人還應做到要完善人才結構，即擁有合適比例的四方面人才：拼搏實干型人才、開拓創新型人才、行政管理型人才和人際整合型人才；完善用人機制，舉賢可以不避親，但要完善各項規章制度，徹底從以前任人為親的模式中擺脫出來，向唯才任用方向轉變。

三、民營企業“育人”的近視癥

育人就是對員工的教育和培養，也就是改善員工“短板”問題，主要方法是加強員工學習和培訓。如今很多民營企業已經注意到這個方面的問題，但學習和培訓的內容過于死板、單調，只是對專業技能進行學習和培訓。真正的育人是通過學習和培訓，使員工成為企業一分子，真正各個方面都發展起來，不單單只是學習技能。如今民營企業對員工的培訓只注重短期培訓、學習，不注重長期學習和培訓。加強對員工的長遠培訓有利于企業的長遠發展。另外，學習和培訓方式也過于單一，總是老一套，書本加工作指導。隨著社會的發展，輔助教學和培訓的工具越來越多，比如多媒體的應用，提高自身的方式也越來越多，如戶外教學、網上教學，還可以借助“外腦”，充分利用這些資源優勢，發展員工的素質和能力。造成以上現象原因除民營企業實力局限，注重眼前利益、忽視長遠利益是主要原因。只有每個員工都長遠發展起來，形成人力資源優勢，企業才能長遠發展，真正做到員工和企業共同進步。

學習和培訓首先從企業領導層抓起，提高思想認識，徹底更新觀念，牢固樹立企業教育化經營的思想。企業領導層是一個企業的領頭羊，員工都唯他們馬首是瞻，如果他們的學習和培訓的工作抓不好，員工的學習和培訓工作很難抓好，即使抓好了，由于領導層認識不足，缺乏遠見，整個企業就如同在大海中失去方向的船只，茫然行駛，很難到達目的地。因為領導力不夠，整個企業就像失去將領的軍隊，人心渙散，缺乏凝聚力，很難贏得戰役。

企業要建立起一套科學、規范、完善的教育培訓體系，把握員工的特質，做好每個員工的職業生涯發展規劃，再根據規劃制定對不同類型員工的學習和培訓計劃，建成終身學習型組織。要從多個方面充實員工的知識學習內容：①加強員工思想素質方面的內容的學習。主要包括培養員工熱愛企業的思想理念、高度責任心、忠誠度和團隊精神。②提高員工文化素質。增加員工基本文化知識，包括政治的、經濟的、科技的等多學科知識，增強員工的知識底蘊，開闊員工視野，提高員工融會貫通、知識創新的能力。③培養員工社會交往能力。現代社會是一個交往的社會，人與人之間的互動都是交往，良好的交往有利于目標的實現。要構建和諧組織，和諧才能促發展，只有每個人提高交往能力，才能形成和諧的人際關系，使企業的發展在一個良好的氛圍中進行。④加強員工心理建設。在當今社會，這是越來越不能被忽視的一個重要方面，心理健康是一個人綜合素質能力的最基本方面，忽視它的代價一向慘不忍睹，加強員工的心理建設迫在眉睫，要提高員工的心理承受能力、加強心理知識學習等。⑤訓練員工綜合管理能力。這主要針對中層以上管理干部，重點培養其宏觀把握能力、戰略策劃能力、組織指揮能力等。⑥培養員工專業技能方面。主要包括員工所在崗位的職責要求的技術專業知識技能等。

另外還把日常工作加入到培訓日程中去，做好日常工作是最基本的要求，從大處著眼，從小處著手，才能真正體現到培訓的價值，我們還要把員工績效考核和員工培訓考核統一起來，建立了規范的考評監督機制和嚴格的獎懲制度，讓員工感覺到激勵和壓力同在，促進他們不斷進步。

四、民營企業的“留人”法寶

留住人才是民營企業人力資源管理的最后，最重要一個環節，和決定一個民營企業生命力關鍵。民營企業中存在著嚴重人才流失現象，員工流失率高達25%，且流失的人才大部分是企業的中堅力量，具備一定的管理經驗和專業技術特長。前不久，某大學社會學系對國內62家民營企業作過調查并發現，民營企業中的中高層次人才即科技人員在公司的工作年齡普遍較短，一般為2～3年。其中，最短的僅為5O天，最長的也不過5年，我國民營企業普通雇員的年流動率高達50%左右。中高級管理人員，技術人員每年也有20% 的人有跳槽意向。人員的高速流動，極大浪費了企業培訓教育等資源，也造成企業一些機密資產流失，使民營企業損失慘重，人力資源管理無法順暢實施。造成人才流失的原因很多，主要是企業沒能真正做到以人為本，人才戰略失敗，對人才的吸引力不夠，不能真正切切為員工考慮，讓員工心理缺少安全感和穩定感。

人才現在已經成為一個企業的“軟資產”，留住這些“軟資產”就等于保留企業不斷開拓創新的原動力。松下幸之助有句名言：“本企業主要生產人才兼營企業。”企業在生產經營過程中，必須緊緊圍繞“愛才、興才、聚才、用才”的目標，為人才提供舞臺，使其有想頭、有干頭、有奔頭。民營企業想留住人才，要從文化、環境、薪酬、福利四個方面下工夫。

企業文化是一個企業內部形成的具有特色的文化觀念和歷史傳統，是一個區域的價值體系、道德標準、文化信念，是一個企業的精神支柱。美琳凱化妝品公司是一個具有強企業文化的國際性大公司。該公司的平均凈資產利潤率達到40%以上，它的成功歸于一種鼓勵和獎賞員工的公司文化。國際上大公司的成功的企業文化經驗同樣可以運用到民營企業上，企業可以用“以人為本”、“以德為本”、“以誠為本” 的企業文化凝聚成員，提高企業與員工的信任水平，建立符合自己公司，區域和特色的企業文化。

企業環境分為企業內部環境和企業外部環境，企業內部環境就是員工工作的環境和氛圍，民營企業要盡最大努力為員工提供舒適良好的生活環境，不僅僅包括衛生的物理環境，還要包括融洽的氣氛、暢通的信息渠道、健康的人際交往等；企業的外部環境指企業所處的政治法律、經濟文化、社會自然、技術分析環境，企業要盡量為員工爭取更好的環境，使員

工在社會上獲得更大更多的認同感，更好的社會地位等。

薪酬與人們生活息息相關，薪酬合理與否直接影響員工的積極性，建立合理的薪酬體系有助于幫助企業留住人才，民營企業應該建立統籌薪酬體系：即個人薪酬與個人崗位職責統籌起來，薪水和其擔負的職責相對應，有利于建立合理的薪酬體系；個人薪酬與個人績效統籌起來，個人工作越出色，薪水越高，更加鼓勵個人努力拼搏；個人薪酬與團隊績效統籌起來，團隊成績越好，個人薪水越高，有助于培養個人的團隊精神；個人薪酬與社會薪酬水平統籌起來，社會上薪酬水平是基準點，使員工生活安定能更好為企業服務，當然工齡等其它因素也可以適當被考慮進薪酬體系。

福利也是一個企業留住員工的殺手锏，福利越好，員工越愿意留下來工作。除了社會上基本的“五險一金”，如過節發送獎金禮品，探親假，公司集體旅游等等都是福利的范疇。最新的EAP(Employee Assistance Pro-gram直譯為員工援助計劃)，是由企業為員工設置的一套系統的、長期的福利與支持項目，對員工從心理到生理給予福利支持，對企業“選人、用人、育人、留人”都起到了極大的促進作用。

參考文獻

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阮文彪（1960—），男，漢族，安徽農業大學管理科學學院教授，碩士生導師

第五篇：論人力資源的創新

論人力資源的創新

內容提要：

在新經濟時代的特殊背景下，創新成為未來管理的主旋律，而人力資源管理的創新成為管理創新的主題。以人為本也逐漸成為我國企業管理創新的主流思想，要在市場經濟的大潮中激流勇進，人力資源管理創新成為企業改革的重要環節。本文分析了我國企業人力資源管理創新趨勢以及舊制度下人力資源管理機制的利弊，提出以“導入人力資源管理新理念、建立一個現代化的人力資源管理機構、重視人力資源的培訓與開發，加大人力資源的投資、建立物質刺激和精神鼓勵的激勵機制”等對人力資源管理的改革和創新的方法，闡述了現代人力資源管理在我國企業中建立的新理念。

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