第一篇：中小型民營企業人力資源的管理

中小型民營企業人力資源的管理

很多民營企業存在的問題從根本上講是由于治理結構的不完善產生的。企業的創始人在所有者權益上占很大比例，股東、董事、經營者多種身份合一，所有權和經營權不分開，那么制的優勢就體現不出來，監督、制衡因素太弱，很容易造成“家長制”作風，家族式管理。這種管理方式在企業規模比較小時有其靈活、高效、控制成本小的優勢。但企業規模變大時，對管理的專業化、決策的科學化要求就越來越高。企業要想長遠發展就必須完善法人治理結構也可考慮引入專家參與決策與監督，從而使企業的行為更趨理性。

明確中長期目標，加強計劃管理

擺脫以往干到哪兒算哪兒的做法，至少拿出精力制定一個3－5年的企業中期發展規劃，并盡可能量化發展目標；在此基礎上，認真制定年度計劃、季度計劃以及各項費用預算，用計劃進行控制。以目標的制定、目標的分解、目標體系的形成及目標執行過程的控制和目標結果的考核，來規范、引導企業行為。按照正式計劃程序進行運作的企業往往具有較高的效率。在計劃過程中企業可以發展和利用外部機會，減少外部威脅的打擊。通過計劃，企業員工能了解各自與企業總目標的關系，明確各自的責任和義務，有利于部門之間、員工之間形成協同作用，從而增強企業的競爭優勢。另外，要建立定期經營分析制度，適度評價和修正計劃，以理性決策代替個人主觀決策。

加強組織建設，完善基本制度

一是要進行組織結構的再設計。根據目標及需要，認真分析每一個部門的功能，按照權力、責任“既無重疊，又無空白”的原則設置部門和崗位，按“權責對應，統一指揮”的原則考慮管理幅度及層次，建立較為完

a9k4c www.tmdps.cn

善的組織結構。二是加強組織制度的建設。建立部門職能及員工崗位職責標準，制定員工崗位說明書、崗位分析、崗位任職資格標準等文件，完善獎懲制度、費用控制制度（如辦公用品、招待費用、公車使用、通訊費用等），人事制度（如、晉升、調級、培訓等方面）等企業基本規章制度。總經理帶頭尊重制度，遵守制度，強調制度，這是制度能否長期執行下去的關鍵。企業應改變以往大手大腳、懶散隨意的不良習慣，形成居安思危、勤儉持家的企業風氣。

高度重視人力資源管理，建設吸引人才、培養人才的企業環境

把人力資源管理作為企業發展的基礎和重點來抓，主要目標是建立高效的人力資源規劃、培訓教育、評價、利益分配、公平競爭機制，改變以往任人唯親、任人唯友、主觀評判、以人定崗、現用現找的用人方式

企業文化體現的主要是“組織記憶”，它從企業誕生的第一天起就開始記錄企業行為

有很強的企業自身特色。因此企業要十分注意培養良好的企業行為習慣。在信息豐富、變化迅速的現代經濟環境下，應營造一種以創新為核心精神的企業文化，鼓勵個性發展和人際間的團結協作，有以人為本的價值取向，使企業文化不再只是生產經營的副產品，而成為員工自覺創造的結果，甚至成為管理的重要手段。重點要把握好基本建設的內涵與文化綱要的一致性，并要求各部門把文化價值觀念轉化成具體的行為準則及規范，從企業的各項制度和經營行為中加以體現，改變以往口號式、符號式、只喊不做的虛假文化。

a9k4c www.tmdps.cn

第二篇：中小型民營企業人力資源管理改進

此信息由中美嘉倫提供 http：//www.jlun.net

中小型民營企業人力資源管理改進

筆者剛剛經歷一個中小企業咨詢項目，該客戶是一家老板意識濃厚而發展不平衡的中型投資公司，企業最大的問題是人與機制失衡的問題。其用人機制最明顯的特征便是“底層因崗設人、高層因人設崗”。雖然此種用人機制目前已顯現諸多與企業發展不相符之處，但從其發展形成的歷史來看，奉行該種用人機制的人力資源管理體系有其自身的顯著優點主要表現在以下幾個方面：

1、企業管理者的綜合能力較強。中小企業的所有者往往同時就是企業的經營者，企業所有者能夠直接對企業生產經營的全過程進行控制，企業領導者的個人素質大多比較全面，其管理、市場預測、人際關系處理等方面的綜合能力較強。

2、企業的用人機制和經營方式較為靈活。產權明晰是中小企業的顯著特征，這使得中小企業的管理決策具有很強的獨立性，所受到的政府干預較少，可以有效地根據自身需要確定用人原則。較之大企業，中小企業能給員工提供更加自由的工作環境和更富彈性的工作時間，員工在中小企業中也更容易獲得展示才能的空間，其個人價值也更容易得到企業的認可。

3、企業管理者對員工的了解程度較高。中小企業規模較小、人數較少，比起大型企業，中小企業的管理者與員工之間的關系更為緊密，彼此之間的聯系也更頻繁，使得管理能夠更多的考慮和了解員工的特點和需求，從而有效地調動員工的積極性和創造性。

然而，隨著企業的發展，進行人力資源管理的過程中，其存在的不足也相當突出，主要有以下幾個表現：

1、企業人力資源管理水平相對落后。中小企業受資金和規模的限制，硬件設施往往遠遠落后于大型企業，相應的軟件，諸如企業文化、企業管理理念和手段等也落后于大型企業。企業職能部門的劃分也比較粗糙，難以像大型企業那樣科學細致。

2、家族式管理和任人唯親現象嚴重。中小企業中相當大比例的管理人員是企業所有者的親屬或友人，企業重要崗位上任人唯親的現象非常普遍。有些企業的最高領導者身兼數職，一人負責企業的生產、管理、財務和銷售。這種家族式管理和個人集權化的管理方式，在中小企業發展初期起到了良好促進作用，客觀上有利于企業的發展，但是，隨著企業的不斷發展壯大，這些管理方式的弊端就逐漸顯露出來了。

3、企業的人才流失率高。中小企業的人才流動率較之大型企業而言要高得多，人才流失的可能性也較大。尤其對于高技能的知識型員工來說，當他們所獲薪酬和發展空間達不到預期目標，就很容易選擇跳槽，由此形成中小企業中人才的頻繁流動。

4、企業的發展往往缺乏長遠、科學的規劃。許多中小企業并不具備獨立的產品開發能力，市場開拓能力也相當有限，這類企業的經營完全以盈利為唯一目的，往往很少考慮和進行長遠規劃，容易造成企業業務頻繁更換的情況，對于市場和技術的變化風險抵抗力差，不利于企業的長期、持續性發展

更多詳細信息請訪問管理咨詢 http：//zx.jlun.net/

此信息由中美嘉倫提供 http：//www.jlun.net

中小民營企業人力資源管理具有上述特點，那么該如何取長避短呢？筆者人文可從以下幾方面著手進行改善：

1、完善公司法人治理結構，引進科學決策機制

很多民營企業存在的問題從根本上講是由于治理結構的不完善產生的。企業的創始人在所有者權益上占很大比例，股東、董事、經營者多種身份合一，所有權和經營權不分開，那么公司制的優勢就體現不出來，監督、制衡因素太弱，很容易造成“家長制”作風，家族式管理。這種管理方式在企業規模比較小時有其靈活、高效、控制成本小的優勢。但企業規模變大時，對管理的專業化、決策的科學化要求就越來越高。企業要想長遠發展就必須完善法人治理結構，股東會、董事會、監事會、經營層各司其職，也可考慮引入專家參與決策與監督，從而使企業的行為更趨理性。

2、明確中長期目標，加強計劃管理

擺脫以往干到哪兒算哪兒的做法，至少拿出精力制定一個3－5年的企業中期發展規劃，并盡可能量化發展目標；在此基礎上，認真制定計劃、季度計劃以及各項費用預算，用計劃進行控制。以目標的制定、目標的分解、目標體系的形成及目標執行過程的控制和目標結果的考核，來規范、引導企業行為。按照正式計劃程序進行運作的企業往往具有較高的效率。在計劃過程中企業可以發展和利用外部機會，減少外部威脅的打擊。通過計劃，企業員工能了解各自工作與企業總目標的關系，明確各自的責任和義務，有利于部門之間、員工之間形成協同作用，從而增強企業的競爭優勢。另外，要建立定期經營分析制度，適度評價和修正計劃，以理性決策代替個人主觀決策。

3、加強組織建設，完善基本制度

一是要進行組織結構的再設計。根據公司目標及工作需要，認真分析每一個部門的功能，按照權力、責任“既無重疊，又無空白”的原則設置部門和崗位，按“權責對應，統一指揮”的原則考慮管理幅度及層次，建立較為完善的組織結構。二是加強組織制度的建設。建立部門職能及員工崗位職責標準，制定員工崗位說明書、崗位工作分析、崗位任職資格標準等文件，完善獎懲制度、費用控制制度（如辦公用品、招待費用、公車使用、通訊費用等），人事制度（如招聘、晉升、調級、培訓等方面）等企業基本規章制度。總經理帶頭尊重制度，遵守制度，強調制度，這是制度能否長期執行下去的關鍵。企業應改變以往大手大腳、懶散隨意的不良習慣，形成居安思危、勤儉持家的企業風氣。

4、高度重視人力資源管理，建設吸引人才、培養人才的企業環境

把人力資源管理作為企業發展的基礎和重點來抓，主要目標是建立高效的人力資源規劃、培訓教育、工作評價、利益分配、公平競爭機制，改變以往任人唯親、任人唯友、主觀評判、以人定崗、現用現找的用人方式。

5、著手建設以人為本、鼓勵創新的企業文化

更多詳細信息請訪問管理咨詢 http：//zx.jlun.net/

此信息由中美嘉倫提供 http：//www.jlun.net

企業文化體現的主要是“組織記憶”，它從企業誕生的第一天起就開始記錄企業行為，有很強的企業自身特色。因此企業要十分注意培養良好的企業行為習慣。在信息豐富、變化迅速的現代經濟環境下，應營造一種以創新為核心精神的企業文化，鼓勵個性發展和人際間的團結協作，有以人為本的價值取向，使企業文化不再只是生產經營的副產品，而成為員工自覺創造的結果，甚至成為管理的重要手段。重點要把握好公司基本建設的內涵與文化綱要的一致性，并要求各部門把公司文化價值觀念轉化成具體的行為準則及規范，從企業的各項制度和經營行為中加以體現，改變以往口號式、符號式、只喊不做的虛假文化。

更多詳細信息請訪問管理咨詢 http：//zx.jlun.net/

第三篇：加強中小型民營企業人力資源管理的思考

摘要：中小型民營企業對我國社會主義市場經濟的發展起著積極的作用，充足高效的人力資源是中小型民營企業發展壯大的保證。要積極發揮中小型民營企業中現有人力資源的作用，就要克服其在人力資源管理中存在的不足，樹立現代化的人力資源管理理念，采取制定人力資源發展規劃并規范管理模式；做好工作分析與職位設計，建立以績效為中心的管理體系；加大人員的技能開發和能力培養；實施有效的激勵措施，留住核心員工；提高民營企業家的素質，吸引高端經營人才；完善機構設置，配足配強人力資源管理人員等措施來加強中小型民營企業的人力資源管理。

關鍵詞：人力資源；中小型民營企業；管理我國中小型民營企業的作用

自改革開放以來，我國的中小型企業可謂是遍地開花，不但繁榮了經濟，而且有力地推動了我國社會生產力的發展。中小型企業已經成為我國社會主義市場經濟的重要組成部分。中小型民營企業的發展對國家社會經濟的發展正在發揮著越來越大的作用。人力資源管理對于我國中小型民營企業的重要性

“人力資源是第一資源”的理念早已經成為了人們的共識。人力資源對生產力發展起著決定性的作用，對企業經營戰略的實施起著保證作用。企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，來為企業的生產經營目標服務。當代企業管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體，人力資源是企業最寶貴的資源，企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭，而中小型民營企業在與其他企業人才競爭中并不占優勢，相反還存在一定的劣勢。因此中小型民營企業要想取得長足的發展，就必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，中小型民營企業才能提高其效益，在激烈的市場競爭中處于不敗之地。中小型民營企業人力資源管理存在的問題

(1)缺乏科學的人力資源戰略。人力資源是企業的重要戰略資源，人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分，它在相當程度上直接決定著組織戰略的成敗。人力資源戰略對組織具有持久的、長期的影響。隨著經濟的進一步發展，以及中小型民營企業主、企業管理層素質的不斷提高，他們對企業人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有著重要的戰略意義，并著手制定本企業的人力資源規劃，也取得了一些成績。但由于意識與實際操作過程存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。許多中小型民營企業仍在采用“頭痛醫頭。腳痛醫腳”的應付式管理，科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前中小型企業人力資源管理的一大難題。

(2)家族式管理，導致人才尤其是高端經營人才難求。現代企業管理必須采取科學、規范的用人機制。中小型民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。但當企業發展到一定階段后。弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。

對于中小型民營企業來說，他們最需要的是懂經營、會管理的高端人才，即不僅要有深

厚的工商管理理論功底，又具備豐富的實踐經驗的人才，如職業經理人，而這種職業經理人卻往往難以融入到民營企業。其根本原因之一就是民營企業在管理上帶有很深的家族式管理烙印。家族式管理的主要表現就是所有權和支配權不分。作為企業所有者來說，他的興趣應該在于擁有企業。但很多民營企業主不但要擁有企業，而且還要支配企業，希望自己去行使經營管理權。這實際上就把職業經理人的“領地”給占領了。因為對于職業經理人來說，他的目標不在于擁有，而在于支配。資產是誰的他無所謂，他們更感興趣的是去支配資產，資產增值了，他們就有成就感。在民營企業主把所有權和支配權都“占領”了的情況下，即便聘到合適的職業經理人，民營企業主也不愿放棄經營權，造成職業經理人在企業中發揮不了作用，那么對于這些高端人才來說，他們就會覺得在這樣的企業里發展空間太小，寧愿選擇他業。即使高端經營人才勉強進入民營企業，在所有權和支配權短期內難以調和的情況下，也會引發一系列矛盾，矛盾積累到一定程度。又往往會造成這些高端人才的流失。

(3)管理機構設置不科學，管理人員素質不高。要確立科學的人力資源戰略、建立完善的激勵和薪酬機制，必須依靠科學的人力資源管理機構和高素質的人力資源管理人員來實施。中小民營企業雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱。人力資源部門功能定位不清．導致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業不能像大型企業一樣擁有一整套的人力資源管理系統。但其職能卻是類似的，也必須有貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、培訓、激勵、考核、薪酬與勞資關系等一系列職能。目前不少中小企業人事管理的職能僅停留在承擔行政人事事務和勞資福利上，人力資源管理的職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位。其主要原因是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，大部分都是由行政后勤部們的人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工不明確，即使有大多也未受過專業訓練，還是停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性工作中，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。

(4)人力資本的投入嚴重不足。由于知識、技術的快速增長與迅速更新，員工以前所具備的知識和技能很容易過時，企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和不斷培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本，寧肯從市場上現招相關專業人才也不愿花錢自行培養，使得人力資本的投人嚴重不足

(5)缺乏長期有效的薪酬與激勵機制。激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現企業目標的過程。它對于調動員工潛在的積極性，出色地完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要作用。激勵員工就是要設法使他們看到自己的需要與企業目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，使他們不僅能付出努力來滿足其個人需要，同時也能達成一定的工作業績來實現企業的目標。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。然而一般的中小型民營企業往往缺少長期有效的激勵機制，他們對員工的激勵往往是短期的，隨意的。激勵效果并不明顯。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。在缺乏良好的薪酬體系與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感．往往不會專心工作，更不會對企業“一心一意，白頭到老”了。中小型民營企業人力資源管理對策

對中小型民營企業而言，應該樹立現代人力資源管理理念，從戰略資源的角度重新審視員工價值，運用新的人力資源管理理論和管理方法，實現傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變。

(1)制定人力資源發展規劃并規范管理模式。要實現企業在一定時期的經營發展指標并使企業得以迅速發展，就需要相應的人才支撐。需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養還是通過外部引進等辦法來解決，這都需要經過縝密的調查和思考，制定完整的人力資源發展規劃。

沒有目標就沒有方向，沒有戰略就不能很好的發展。人力資源管理部門對企業發展提供的戰略性支持主要體現在人力資源規劃方面。在當今，人力資源規劃已經成為企業整體戰略的重要組成部分。沒有人力資源支持的企業戰略是難以實現的。在制定人力資源規劃的同時，還應結合人力資源管理的職能，建立各項規章制度，通過規范用工制度、在企業內部構建良好的人力資源配置系統等，進一步規范管理模式。

(2)做好工作分析與職位設計，建立以績效為中心的管理體系。工作分析是開展人力資源管理工作的基礎，是人力資源管理的平臺。現代企業組織必須隨著其內部條件或外部環境的變化而進行必要的調整，應結合實際和生產經營的需要最大限度地減少對產品(或服務)增值無實質作用的環節和過程，在建立起科學的組織機構和業務流程的基礎上，根據生產經營的實際需要進行科學的工作分析與職位設計，合理設置崗位并進行規范的分析描述，確定各個崗位的工作職責。并以此為基礎建立績效管理體系，科學合理的進行績效考核，并將績效考核得結果作為崗位變動、職務晉升、薪酬分配、教育培訓、職業發展、榮譽獎勵等工作的重要依據。當然，績效考核應盡量排除主觀隨意性，堅持公正化、制度化和及時反饋原則，用公開、公正的科學方法對員工進行評估，切實提高管理效率，提升管理水平。

(3)加大人員的技能開發和能力培養。現代企業人力資源管理的宗旨是提升人的能力，尤其是把員工的潛能盡可能的發揮出來，把人作為可開發的資源，通過培訓等形式提高企業人員的素質。

員工培訓作為企業人力資源管理的一個主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創造力與創新精神的發掘和培養、行為準則與責任意識的規范和強化發揮著重要作用。通過培訓，一方面可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激發員工的創造力和潛能，更好地為企業服務；另一方面也增強了員工自身素質和能力的提高。提高了員工對企業的“忠誠度”。

因此中小型民營企業應建立起規范的培訓開發體系，根據員工的特長和企業的需要制定相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識，提高員工的能力。

(4)實施有效的激勵措施，留住核心員工。造成人才尤其是核心員工外流的原因是多方面的，其中一個很重要的因素在于缺乏有效的激勵機制。建立科學有效的激勵機制是企業人力資源管理的重要內容之一。

(5)提高民營企業家的素質，吸引高端經營人才。民營企業家應有意識地去參加有關現代企業管理方面的培訓。在中小型民營企業中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的。如果這些民營企業家能夠去選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程，通過參加相關的培訓，不僅能夠“充電”，還會帶來經營管理理念上的更新，這樣會有利于他們與自己聘請的職業經理人更好的開展合作。同時，民營企業主也應走出所有權與經營權不能分離的思想誤區，畢竟一個人的能力是有限的，特別是大多數的民營企業主并未接受過專門的企業管理的訓練，雖然他們的實踐經驗比較豐富，然而理論水平卻比較缺乏。當企業逐步發展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業家應適時地退居二線。通過聘請職業經理人等方式，讓那些擁有較高管理能力、專業技術的人，來負責企業的決策、管理，不必事必躬親。這樣不僅減輕了自己的負擔，還可以吸引和留住職業經理人等高端人才。

(6)完善機構設置，配足配強人力資源管理人員。在強調“以人為本”的管理新時代，缺乏真正的人力資源管理部門是難以想象的。我國大多數中小型民營企業必須完善人力資源

管理機構設置，調整組織結構。要設立專門的人力資源管理部門，配足配強專業化的人力資源管理人員。行使人力資源管理的職責，使中小型民營企業人力資源管理走上正規化、專業化的道路。

第四篇：中小型民營企業人力資源管理現狀分析

★中小型民營企業人力資源管理現狀分析

改革開放之初的中小型民營企業大多是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的。受當時創業的環境和制度因素的影響，企業成功與企業主銳利目光、個人魅力、創業精神和特殊稟賦有關。但制度轉軌過程中市場給予的巨大機會，掩蓋了中小型民營企業在管理上的缺陷。這時期多數中小型民營企業采取以個人為中心、以親情為主導的管理模式，創業者的個人魅力和感召力成為企業凝聚力主要來源，這對保證決策高效率和企業初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段中小型民營企業管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執行非理性化和隨機性構成了初創期中小企業管理的基點，而轉軌期的眾多商機支撐企業迅速成長，其自身內部管理的不足沒有引起足夠的重視。

隨著體制改革的深化，在宏觀經濟環境和微觀經濟主體的內在條件發生深刻變化的情況下，中小型民營企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現在：企業規模擴大與管理能力不足的矛盾；產權不明導致“內部人”控制現象嚴重；一股獨大導致發展風險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化制度化規范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現在企業內部人力資源管理上。本文將從三個方面分析中小型民營企業在人力資源管理方面面臨的問題。

缺乏科學的人力資源戰略

隨著經濟的進一步發展，以及中小型民營企業主、企業管理層素質的不斷提高，他們對企業人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有著重要的戰略意義，并著手制定本企業的人力資源規劃，也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的應付式管理，不少中小型民營企業管理者都請專業的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業戰略規劃以及人力資源規劃。從這點來看，中小型民營企業對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉到實際中去。

但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前中小型企業人力資源管理的一大難題。而由于在初創和成長初期，有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜，而在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營企業原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據對廣東省中小企業調查，被問到制約企業發展最重要的資源時，63%企業主認為是融資，47%回答是產品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業主將人才和提高內部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時，由于人才流動性大，中小企業對人力資源的投資比較慎重，再加之企業發展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待。相應的，這些企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。

用人機制有待進一步健全和規范

中小型民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。據中國社會科學院1999年的抽樣調查，浙江省私營企業的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為14%。另一項由中國社會科學院社會學所與全國工商聯研究室共同組織的、對21個省市自治區的250個市縣區的1947家私營企業進行的抽樣調查結果也顯示：中國私營企業目前普遍采用家族擁有的形式；企業的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業主手中；家庭成員在企業中居要位。許多企業主認為，企業要穩定發展就必須“由我本人或我的家人來經

營管理”。2002年完成的《中國私營企業調查》指出，資本、風險、決策管理權三個“高度集中”是今天私營企業的普遍特征。下圖表現不同規模程度私營企業主對直接掌握管權的態度：（圖略）

（文獻來源：2002年中國私營企業調查報告）

民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業發展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。對企業的局限性可表述為：①企業并沒有足夠信得過的親人可用，如果靠熟人介紹來擴大網絡，使得關系趨于復雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大。現代企業受技術專業化和管理專業化挑戰，民營企業僅僅依靠原來的家庭成員已難保證企業的持續成長。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。④由于家族成員在企業里掌控較多的資源，在企業里無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進的管理“空降兵”在企業的存活率往往較低，外來人員對企業缺乏認同感，很難真正溶入團隊。

人力資源管理機構設置與人員配備專業化程度偏低

中小民營企業雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業不能像大型企業一樣有一整套人力資源管理系統。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能。目前不少中小企業人事管理的職能正步原國有企業中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業績效，這在高科技民營企業更是如此。其直接后果是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。因此，要改善中小型民營企業人力資源管理現狀，重要的一點是，人力資源管理人員必須是受過專業訓練的、了解企業現狀的較高層次的人才，同時，科學設置企業人力資源管理機構也是必需的。

漠視人力資本的投入

由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業半衰期越來越短，企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業規模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。對廣東省614家中小型民營企業問卷調查顯示，采用上崗前進行相關技能培訓的有324家，占52.7%；采用邊干邊學方式培訓的有271家，占44.13%；僅有14家企業回答將員工送學校培訓，僅占被調查企業的2.28%。在問及員工培訓方面存在的主要問題時，在583份有效問卷中，回答缺乏師資的147家，占25.21%；缺乏經費投入的171家，占29.3%；回答生產任務無法安排培訓的114家，占19.6%；因員工流動性大而不作培訓安排的最多，達到237家，占40.1%；竟然還有82家企業對員工培訓未作任何安排，占14.06%。許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業雖然較重視人才培養，但只重視對新人的培養，而忽視了對舊人的培養。中小型民營企業即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關系作依托，因而為了規避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，多數中小型民營企業寧肯從市場上現招相關專業人才也不愿花

錢自行培養。殊不知，外招與內部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。從企業長遠發展和企業安全及培養員工忠誠度考慮，企業內部培訓是符合成本核算原則的明智之舉。

缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

在中小型民營企業，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環境，提供良好的休假以及員工娛樂等。

此外，中小型民營企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，企業多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。

企業采用物質激勵時，如沒有科學的考核評估機制，在分配時更多是憑主管的個人判斷，會導致分配不合理，缺乏依據，往往是企業花了錢卻收到激勵的預期效果；許諾不兌現，有些企業對職工進行物質激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終部分甚至完全不兌現，結果不但挫傷了職工繼續工作的積極性，并且破壞了職工對企業的感情和對領導的信任；采用非規范化的“救火”性激勵政策。有些企業某一個部門出了問題，為了激勵該部門的職工，就發放特殊的獎金。這種政策，非但不能真正起到積極作用，實際上是獎罰不明，還會引起企業內部的混亂。

在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業“一心一意，白頭到老”了。這些問題，在目前的大多數中小型民營企業中都存在，并且也逐漸認識到了，也在積極引進一些科學的考核機制或考核軟件，并大膽嘗試一些新的考評方法，如360度考評、目標考評（MBO）以及關鍵指標考評（KPI）等等。

中小型民營企業具有相當的人力資源管理優勢，如組織層次少、對市場反應靈敏；機制靈活，有利于吸引優秀人才等，如能合理解決上述三大問題，將會極大地改善企業的人力資源管理現狀，成為企業贏取競爭力的重要來源。

第五篇：民營企業人力資源管理

淺談我國民營企業的人力資源管理

一、民營企業現狀

隨著我國經濟體制的改革和發展，民營企業不斷壯大和發展，中小企業的內部也不斷發展和改革，這種改革和發展影響著企業的內部機制和管理，其中，人力資源就是至關重要的問題。企業一般是私人投資興辦，所有權與經營權合一，在做經營決策時，基本上是對私人利益或少數投資者負責即可，在管理上大多是家族式管理，在創業初期經營情況是好的，但隨著市場的壯大和發展，問題會暴露得越來越多，比如權力濫用、盲目決策，管理混亂。造成這些的原因主要有以下幾點：

1、創業者的素質

自改革開放以來，創業者除一少部分是高科技創業者和少部分集團公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農民、個體戶、打工者、和國營企業下海者。所以，創業者素質普遍偏低，只是靠自身豐富經的驗來管理企業，缺乏科學的營銷、管理以及資本運營經驗。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業的不多發展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業人力資源管理的障礙。民營企業一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老板對外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關鍵的崗位都會有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權，所以，管理經驗難以突破，新的經營理念難以貫徹。

2、獎懲機制不健全

在我國的民營企業中，員工的福利待遇相對低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于大多員工是好的，因為在企業的發展之初沒有更多的弊病，隨著企業的不斷發展和人才結構的復雜化，對企業的優秀員工來說，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質和休閑需要的手段，更是人們自我滿足的需要。簡單的薪酬體系和一成不變的工資讓優秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會以跳槽的方式向老板提出，老板不得不對薪酬體系做出調整。這種調整會使老板花費不少，但這種調整不但沒有調動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機制不合理。其實，員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響還要受到相對報酬的影響，也就是我們所說的情大于理。如果一個才德兼備的老板和一個只懂得榨取員工剩余價值的老板相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會多一些。因為他首先就贏得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。就像在戰爭年代，中國共產黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅定的信仰是企業生存和發展的重要前提。

3、人才流失嚴重

在民營企業中，能成為企業領頭羊的老板都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖墻腳等獲取人才，重點關注在外企或標桿企業的核心骨干和高學歷人才，不惜重金聘請，但是在實際工作中，這些專業意見和民營企業難以磨合，甚至沖突嚴重，直接影響了工作情緒和專業發揮程

度，很多人在短短幾個月磨合后就選擇離開，長一點的能達到一兩年，能在三年以上的實屬鳳毛麟角。這些人的離開不僅帶走了技術秘密和商業機密，也帶走了客戶，增加了企業人才重置成本，嚴重影響了工作的連續性和工作質量，也影響了員工的穩定心和效忠心，給企業照成嚴重損失。

4、培訓機制不健全

許多民營企業只用人而不育人，他們需要的都是實踐型的人才，最好是招來就能為企業做貢獻的。老板不愿意在培訓上下功夫主要有幾點原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔心投入的人力物力沒有回報，也就是投入的人才不為他所用。所以，在企業中，老板也經常提到要培訓，但靠的僅僅是自己的員工培訓，這樣的培訓往往沒有什么效果，因為培訓人員的素質和閱歷就決定了。只有在需的時候才知道培訓是多么的重要，沒有培訓就沒有人才。

二、原因分析

1、所有權和經營權的兩權合一是決策機制的弊病

許多企業采用的都是兩權合一的管理模式，從《經營與管理》上看，有60%以上的企業是由業主一人獨資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構成家族制管理的前提。從決策和管理上來看，90%以上的高層管理人員又是企業的業主，所以決策權和管理權高度集中在企業主手中。盡管這類民營企業也有“集團”、“有限公司”、“董事會”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機構起不到真正的作用，企業的命運任然掌握在少數人手中。這種家族式的統治在創業初期有其存在的必然性和合理性，因為它的存在增強了企業的凝聚力和決策的時效性，在一定程度上體現了企業的高效率，但隨著企業的發展壯大，它已經不符合現代企業的根本運作規律，一旦有決策上的失誤，企業將難逃破產的命運。

2、任人唯親的頑固性

在民營企業創業之初，家族管理會成為最佳的推進劑，因為它會使有限的資本在最短的時間內完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會成為民營企業發展上的障礙。民營企業創業初期都是以親友或血緣關系為基礎，實行家庭式管理，家庭成員在企業中都擔任要職，隨著時間的推移，就形成了嚴重的排外思想與頑固的組織體制。雖然這些企業在名義上也聘用一些高級管理人才，但在老板眼里他們只是給他創造財富的經濟人，當這些管理人才發現現代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實行時，必然和老板的原有體制發生沖突，老板就會從最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己離去。這種用人制度和管理機制就會讓企業成為一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民營企業中，市場競爭力和抗風險能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實。員工常常面對失業的風險，社會勞動得不到保障，基本權益得不到保護，因此缺乏主人公意識和長遠的經濟預測能力，造成了工作中的拖拉、懶散。

三、民營企業中人力資源管理應采取的對策

1、改革落后的人力資源管理管理觀念

樹立人才社會化理念，轉變用人觀念。無論是家族內部的還是外聘人才都應該有平等的機會，敢于使用有真才實學的外聘人才，突破家族限制，建立市場化的用人觀。想辦法吸引人、引進人、培訓人、使用人、留住人，對各級員工嚴格考核，按能力定崗定位，對工作能力較差的要堅決辭退，皇親國戚也不例外。

樹立人力資源開發理念，加強對員工的培訓。員工在企業的培訓是員工成長的動力源泉，通過培訓可以提高工作技能，改變工作態度，激發潛能和潛在的創造力，提高企業運作效率，使企業直接受益。

根據自身的情況制定長遠的人才培訓機制，擴大用人范圍，設身處地為員工設定長遠的發展目標，使員工在為企業做貢獻的同時也能實現個人目標，實現員工發展與企業發展的互動。

2、給員工足夠的空間，構建全方位人力資源管理體系

人力資源是企業生存的根本，所以，構建全方位的人力資源管理體系首先應該建立科學的管理制度，其次，建立科學的人才選拔機制，再次，要依法建立勞動用工制度，依法簽訂勞動合同，改善用工環境，依法繳納員工是社會養老保險，讓員工解決后顧之憂。

另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強歸屬感和主人翁意識。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業的主人，自己的投入和回報是成比例的，心甘情愿為這家企業做貢獻。

結論

民營企業的人力資源改革是一項長遠而艱巨的系統工作，必須從根本戰略上重視人力資源管理，從長遠著眼，深入分析自己所面臨的實際情況，建立科學規范的現代化人力資源管理體系，不斷完善工作環境，將人力資源引進來或送出去學習，形成人才引進、培養、使用的良性機制，把握身邊的和企業需要的人才，才能為企業的可持續發展打下堅實的基礎。