第一篇：人力資源創新

在新經濟的特殊背景下，創新成為管理的主題，而對人才的管理是企業管理和發展的關鍵。本文對新經濟時代的企業所需人才特征進行了相關論述，提出了在新經濟背景下企業如何做好人力資源管理的創新。

[關鍵詞] 新經濟 人力資源 能力素質 管理創新

進入21世紀，隨著全球經濟一體化的到來，競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。那么，誰將是競爭中的勝者？是那些占據人力資源優勢的地區、國家和企業。因為經濟競爭說到底是人才的競爭，是人力資源綜合素質的競爭。

一、21世紀需要什么樣的人才

新經濟是相對于“傳統經濟”或“舊經濟”而言的，是指在全球化資源配置和市場開發基礎上，以信息和網絡技術為支撐，由高新科技產業驅動，以創新為核心的可持續發展的經濟。新經濟是知識化、全球化、創新化和網絡化的經濟。隨著新經濟時代的來臨，對人才的需求正在發生著深刻的變化，21世紀需要什么樣的人才？具備什么樣素質的人才能在未來社會中生存和發展？

新經濟條件下的合格人才具備以下特征：一是具有優秀的全面素質的人才。即基礎知識扎實，知識面寬廣，文理結合，全面發展。同時又要具備運用知識的能力和創新能力。在新經濟的特殊背景下，沒有創造能力就只能跟在別人背后爬行，甚至失去生存的權利。全面素質不僅包括業務素質，還有思想道德素質、心理素質、文化素質，即必須具有創造力和健全的人格，具有奉獻精神和合作精神的復合型人才。只有適應性強，有創新精神，以及良好的思想道德素質和團隊精神的人才能適應國家和社會對未來人才的需求。二是個性化的人才。個性化是創新過程的一種表現形式，任何一個創新計劃都體現出個性化的思想。在新經濟環境中，誰能設計出個性化的適應不同層次消費者需要的產品，誰就能在市場競爭中取勝。所謂個性化人才，就是讓其個性得到充分發展。

二、新經濟背景下的人力資源管理創新

新經濟時代對人才的要求具有創新性、合作型和個性化的特點，這給企業的人力資源管理也提出了新的課題，這是企業內外環境變化的迫切要求。因此，在新的背景下，我國企業人力資源管理應該根據新時期人才的特點進行創新。的本質在于創新，創新的觀念尤為重要，管理創新必須建立創新文化。企業的人才觀是企業文化的核心，也是管理的核心，吸引和留住創新人才是企業最關切的問題。隨著中國經濟與科技高速發展而成長起來的新一代員工，思想開放、技術精專、自信自強、流動性很高。要想吸引這些人中的佼佼者，企業應致力于創造一個激勵型的、充滿創新氣氛的開放環境，提倡挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵廣大員工對現實狀態提出質疑，不斷思考和創新。企業為此可能承擔一定風險，但企業這種文化氛圍和對待風險與失誤的態度會激發員工的創造性，增強員工的競爭能力，并會以此吸引大批優秀人才。

讓員工與企業共同承擔風險的同時，也要讓人才能夠分享到企業的成果。新經濟時代企業經營的外部環境與過去相比發生了巨大變化，變化的環境使得企業的發展帶有很大的不確定性，同時，新經濟時代的人才也時刻在思考著個人的職業發展。因此，企業要轉變傳統的人力資源管理思路，將員工的發展與企業的發展緊密的結合企業起來。

在新經濟時代，知識型人才是企業發展的關鍵。真正才華橫溢的人，往往是充滿個性而難以駕馭的，這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統的管理方式，運用組織的共同價值觀

和經營理念，依靠共同的信念、互動的心態進行人性化管理，為員工創造一種寬松的環境和氣氛，給他們更多的授權，讓他們成為工作的主人。激發員工的創造欲，使他們的潛能得到最大程度的發揮。

人才是企業最重要的資源，是主宰企業發展的主人。企業在管理過程中應始終以人為本，將人放在核心的位置，追求人的全面發展，以充分調動所有職工的積極性和創造性，使企業獲得最大的效益?，F代企業總是信任員工、尊重員工、依靠員工，把員工放在管理的主體位置，圍繞著充分利用和開發人力資源而開展管理活動，激發人的活力和創新精神，從而實現人的全面和自由發展，使企業的目標和員工的發展目標達到一致。人的全面和自由發展是人本管理的精髓，是人力資源管理的核心理念。以人為本的管理需要培養一種親密、信任的人際關系，需要一種敬業、習慣和企業的包容性、創造性，化、價值觀和行為規范的同時，提倡形成各自的特色。

三、結語

在新經濟背景下，創新性和知識化改變了衡量企業財富的標準，資產。作為知識承載者的人力資源，資源管理的創新更成為其快速發展，進行積極的探索和大膽嘗試，創造出適合本企業的人力資源管理新模式。

參考文獻:

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進取和寬容的合作氛圍。企業的用人制度要充分考慮到員工的個性企業要根據自身的具體情況，年第一期

第二篇：淺談人力資源創新管理

淺談人力資源創新管理

自從1978年確定改革開放30多年以來，我國的企業有了蓬勃的發展，然而在市場經濟中本應最為活躍、最為靈敏和最為普遍的民營中小企業，其發展道路卻并不平坦，他們承受著來自跨國企業、國有企業兩方面的競爭壓力，加上人力資源管理受家族式管理模式的制約，其人力資源管理表現出諸多問題，嚴重制約了民營企業的發展。很多民營企業管理層意識到自身人力資源管理方面存在嚴重的弊端，他們想方設法提高人力資源管理的水平，但從整體上看，我國大多數民營企業人力資源的管理層次和水平還比較低，存在許多問題。

民營企業人力資源管理存在的問題

我國民營企業人力資源管理存在的問題主要表現在以下幾個方面：

一、人力資源管理理念不明確。一個企業能否健康、高效地運行和發展，越來越取決于企業的人力資源。如何對企業人力資源進行科學有效的管理和開發，已成為現代企業管理的重心。而目前我國的很多民營企業尚未接受以“人為中心”的理念，沒有獨立的人力資源管理部門，即便有，在功能定位、人員配備等方面也存在不合理性。其工作停留在考勤、獎懲、工資分配、檔案管理等事務性管理工作上，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理，要求人去適應事，強調使用而輕培育，不愿意進行人力資源投資，人力資源管理水平停留在較低的層次上。民營企業一方面缺乏人才，另一方面又對人才使用不當。具體表現為：對原來的舊人存在不用或不合理的重用兩個極端；而有的民營企業，受家族式管理模式的影響，在用人方面，存在任人唯親，打擊和排斥外來人員的做法，造成了人力資源利用的低效和人才的嚴重外流。

二、人才流動率偏高。雖然企業人員有合理的流動是正常的現象，也是必要的，但當前民營企業員工流動存在不合理性。我國民營企業人才流動率偏高與其用人機制、利益分配、福利保障和企業文化建設、激勵等方面存在的問題有很大關系。員工的高流動率，不但導致人力資本損耗和成本的增加，而且帶走了企業商業、技術秘密，帶走了客戶，使企業蒙受巨大經濟損失，還影響了工作的連續性和在職員工的穩定性，最終直接影響企業經營目標的實現，使企業形象大大受損。當然，用人環境差，影響人才能力的充分發揮，也是民營企業人才流失的重要因素。一些民營企業想盡一切辦法通過種種渠道招聘來所需的高級專門人才，但由于企業歷史形成的用人機制，個別身居要職的“皇親”、“國戚” 從各自利益考慮，受自身知識水平、能力素質制約，難于接受外來人才，往往“雞蛋里挑骨頭”或不配合工作，甚至想辦法阻止他們能力的發揮，加上老板的不信任跡象，極易造成外聘人才的心理不平衡，這使外來人才難以伏下身子真正為企業的發展出謀劃策。由于企業家族關系錯綜復雜，無法大膽開展工作，自我實現的需求得不到滿足，因此只好和企業說再見。此外，民營企業主的錯誤認知也是民營企業人才流失的重要因素。一些民營企業主認為勞動力市場對企業永遠是敞開大門的，企業在任何時候都可以招聘到員工，導致其不在乎員工的流動，不計算因員工流動造成的人力成本的增加以及由此帶來的其他負面的影響。

三、人力資源開發和培訓重視不夠。對人力資源開發和培訓重視不夠是民營企業普遍存在的問題，大部分民營企業不愿把資金用于人力資源的開發和培訓上，他們認為人力資源開發、培訓是沒有回報的投入。大多民營企業采用上崗前培訓，邊干邊學的培訓方式，許多企業習慣于在市場上找“現成的”人才，有的企業為了規避培訓風險甚至放棄對員工的培訓投資?？偟膩碚f，大多數民營企業還沒有真正理解員工培訓的實質內涵，沒有從企業戰略高度出發，根據企業實際需求系統地制定培訓計劃與內容，這勢必會對民營企業的發展產生很多不利的后果。

四、激勵手段單一?？v觀當今民營企業的管理實踐，大多數民營企業家將員工視為單純的“經濟人”，片面強調物質激勵的刺激作用。這種傳統的“經濟人”假設，已遠不能滿足民營企業的發展。雖然物質激勵不可或缺，但單純的物質激勵并不等于激勵的全部，正如高薪不一定能留住人才一樣。

民營企業改善人力資源管理的方法

一、突破家族式管理模式，樹立現代人力資源管理理念。目前，我國許多民營企業對人力資源管理理念的理解還存在很大的片面性，因此民營企業能否在人才競爭中贏得主動，關鍵看思想觀念能否盡快由傳統人事管理轉變為現代人力資源管理的理念?，F代人力資源管理理念主要包含三個方面：人本化管理理念、人力資源開發理念、人力資源社會化理念。首先，樹立人本化管理理念。人本管理是現代人力資源管理的基本價值觀，它強調人是具有多重需求屬性的社會人，要求尊重員工需求，關心員工的成長與發展，重視員工的積極性和主動參與性，反對把員工僅僅看作是生產工具。著名管理學家陳怡安教授把人本管理提煉為三句話：點亮人性的光輝；回歸生命的價值；共創繁榮和幸福。人本化管理理念要求更多地實行個性化管理，注重員工的工作滿意度和工作、生活質量的提高，盡可能減少對員工的控制與約束，更多地為員工提供幫助與咨詢，更好地為員工提供培訓與發展的機會，指導員工進行職業生涯設計，幫助員工在企業中成長與發展，實現員工個人和企業整體的雙贏。員工作為知識的主人，作為企業知識的駕馭者，其主動性、積極性和創造性調動和發揮得程度如何，直接決定著企業的創新能力，并最終決定著企業的生存和發展。因此，民營企業要樹立“以人為本”的現代人力資源管理理念。其次，樹立人力資源開發理念。現代人力資源管理將人力視為組織的第一資源，更注重對其進行開發。培訓是員工不斷成長的動力與源泉。通過培訓，可以改變員工的工作態度，提升員工技能，激發他們的創造力和潛能，提高企業運作效率，使企業直接受益。因此，民營企業要逐步完善和落實企業員工的培訓機制。首先，民營企業應當根據自己的實際能力，逐漸擴大對人力資源開發與培訓的投入，通過提高員工知識結構和技能來提高勞動效率，進而使企業利潤有所增加；其次，民營企業應“對癥下藥，量體裁衣”，即根據自身人力資源的狀況，制定不同的培訓內容和標準，設身處地幫助員工設定未來的發展目標，使員工在為企業的發展做貢獻的過程中實現個人的目標，實現員工發展與企業發展的互動。最后，樹立人才社會化理念。企業的發展需要各種各樣的人才，人才從何而來？從社會而來。因此，民營企業要有海納百川的氣魄，廣泛吸納社會人才。民營企業還要轉變用人觀念，改革落后的家族式管理體制。無論是家族內部還是家族外部的人才，都應有平等的競爭機會，敢于使用有真才實學的外聘人才，突破家族制限制，確立市場化的用人觀。要想辦法吸引人、引進人、培訓人、使用人、留住人，對企業的各種“皇親國戚”進行嚴格考核，能繼續使用的與外聘員工同等對待，按能力定崗位；對不能或不利于繼續留用的，要堅決辭退。同時私營業主也要從自身做起，努力提高自身思想道德修養和管理知識水平。另一方面要制定并認真執行一套完整、科學、規范的管理制度，把過去的“人治” 變為“法治”，用制度約束人，用制度規范人，用制度激勵人，用制度留住人，用制度指導人。

二、改善激勵機制。民營企業家對員工激勵決不能掉以輕心，要隨著時代的變化和員工需求的變化逐漸將激勵方式由簡單的物質激勵向全方位激勵轉變。為了調動員工的積極性，更好、更快地實現企業的發展戰略目標，企業有必要改善激勵機制。企業可以組織員工深入學習企業文化，探討企業目標，增加員工歸屬感；通過崗位輪換方式為員工調整工作崗位。安排員工到相應的工作崗位上，滿足員工的成就感；設立企業建議信箱，讓員工參與企業決策，滿足員工的自我實現的需要；企業領導要加強與員工的溝通，拉近感情距離，尤其要加強與年輕員工的交流；企業要明確獎罰制度，在物質激勵上可以豐富多樣。一是自由度大，可以充分實現獎罰分明（國企受制較多）。二是采取靈活多樣的物質激勵手段，如股權、期權激勵等。充分體現公開、公平、公正原則，使員工對企業產生信任感；企業還要增加娛樂設施和娛樂活動。通過這些措施，努力給員工營造一個和諧、舒適的工作、學習和生活環境。增加適當的學習和培訓，使員工感受到企業的關愛，更加努力地工作。員工激勵也是吸引人才、留住人才的巨大磁鐵。在人才競爭異常激烈的今天，民營企業領導者應從理念上、制度上、企業文化上千方百計完善充實員工激勵機制，使它更完美更具吸引力，從而，更充分的發揮其對工作績效的影響。

三、完善人力資源管理制度。俗話說：“沒有規矩不成方圓?！?民營企業通過完善相應的管理制度，實現制度化管理，使人力資源由“人治”向“法治”過渡。民營企業需要完善人力資源管理制度很多，最重要的是完善以下幾個制度。首先，建立公開透明的人才聘用制度。公開透明的人才聘用機制可以讓員工充分展示自己的才能，最大限度地發揮工作積極性。只有員工的個人利益在規范的制度下得到保障，才有助于企業與員工彼此之間信任關系的建立。這樣不僅能吸引人才、留住人才，更能督促員工不斷學習，更好地為企業服務；既有利于企業效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，對自己在企業的發展有更多的信心。其次，完善績效考核制度。在改善了激勵機制之后，必須完善與之相配套的績效考核制度，使二者相得益彰。績效考核由兩部分組成：一是日常性工作記錄，即根據工作性質確立基本的工作定額，根據員工任務的完成情況，給出相應的評定等級。并為每位員工建立績效考核記錄表，作為其晉升、獎懲的依據；二是建立特殊事項記錄。在企業的運營過程中，經常會遇到很多突發事件。企業需要的人才不僅僅是踏實肯干的員工，還需要在企業危及的關鍵時刻，能夠做出準確判斷，幫助企業渡過難關的優秀人才。特殊事項記錄既是對優秀員工個人能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據。將以上資料記載及時反饋給員工和提供給相關管理人員，不僅可以督促員工更加努力地為企業的生存發展貢獻自己的力量，更能節約企業的人才搜尋成本。一旦人力資源管理制度建立起來，企業所有的人員必須嚴格遵守。當一個企業做到有章可循、賞罰有度時，企業的員工一定會確立為之努力奮斗的目標。

第三篇：醫院創新人力資源

醫院創新人力資源管理

摘 要:醫院舊的人事管理模式上的許多弊端在很大程度上制約了醫學事業的發展。醫院要想在激烈的市場中獲得競爭優勢,必須摒棄傳統的人事管理觀念,創新人力資源管理理念,把人力資源作為醫院的戰略資源,進行有效的開發和管理。

新的經濟時代加快了醫院從舊的傳統管理體制過渡到以適應市場需求為導向和以顧客需求為中心的新的發展模式。舊的醫院人力資源管理中凸顯出的諸多弊端,在很大程度上阻礙了整個醫療衛生隊伍素質的提高,制約了醫院的發展。那么如何通過專業的、有效的人力資源管理,來促進醫院的可持續發展,已經成為醫院管理的一項重要課題。本文從用人機制、崗位責任制、績效考核和薪酬體系、激勵機制、社會保障制、員工職業生涯發展和堅持“以人為本”的發展理念等八大方面提出了加強醫院人力資源管理的改進措施。

一、醫院人力資源管理主要的弊端

當前,醫院的人力資源部門僅僅充當了行政管理部門的職責,在人事管理上沒有實現自主化、公開化、公平化,客觀上制約了醫院的發展。其存在的主要問題有如下幾點:

1.缺少正確的人力資源管理觀。在舊的醫院管理體制下,醫院內部人力資源管理觀點陳舊,其內部無規范化、科學化的人力資源管理機制。僅是與市場經濟相脫節的過多的行政管理干預。沒有認識到人才資源管理的重要性,也沒有樹立正確的人力資源管理觀點,把人力還當作一項成本負擔,在人力資源管理體制上也很僵化,給醫院的發展和人才的發展帶來諸多的障礙和弊端。

2.沒有科學的選人用人機制。有的醫院采取行政分配機制引進人才,人事部門根本沒有職權。有些醫院拼命引進人才,引進后不加以重視,更沒有培養。即使有些醫院有意識地培養人才,但在培養過程中,也存在目標不明確、缺乏長遠規劃、措施落實不夠等問題,造成了培訓效果不佳。對于人才使用方面也存在很多問題,造成人才使用浪費、專業不對口。對于醫院這個特殊的企業來說,本論文由無憂論文網整理提供那是對生命的一種詆毀,其后果是很嚴重的。

3.流于形式的績效考核體系。目前大部分醫院的績效考核仍參照行政機關、事業單位工作人員考核制度。對于人員的考核使用統一的考核標準,沒有根據實際情況對管理人員、醫生、護士及其他人員分專業,分層次進行考核?？己说膬热莺椭笜艘膊粔蛎鞔_,只是領導說了算。因此,其考核流于形式,考核結果與員工的實際使用掛鉤不密切,沒有客觀公正的反映出不同崗位不同人員的工作業績。這種不合理、不科學考核體系使人力資源管理上缺乏有效性,也深深地影響了員工工作的積極性。

4.無競爭性的薪酬管理。薪酬管理是人力資源管理的一個重要的方面,也是實現醫院科學管理的一個有用的工具。建立公正、公平、合理的薪酬體系,不僅可以合理節約醫院的管理成本、而且能夠對員工有激勵作用。但絕大部分醫院仍然在沿用過去的等級工資體系,工資結構和工資水平,沒有根據工作分析和崗位說明書、做薪酬市場調查、薪酬激勵等規范化的人力資源管理。因此,醫院的薪酬分配在實質上沒有體現按業績貢獻取酬,達到激勵員工,提高效率的目的。

二、加強醫院人力資源管理的主要措施

1?建立新型的用人機制。

(1)要建立規范的人員進入程序,加強對新進人員數量和質量控制。不論內部選拔還是面向社會公開招聘,都要做到一視同仁。在內部選拔時,不僅要看到人才已有的成績和經驗,更要

看到他的基本素質、發展潛力和培養價值。面向社會公開招聘時,要拓寬用人渠道,敢于打破單位、行業、地區界限,增加透明度。恰當地使用人才,能調動員工積極性,使其為企業創造更多價值.(2)在醫院人力資源管理上引入競爭機制。在人員選拔上要允許一個崗位多人競聘,通過優勝劣汰來錄用與招聘崗位最匹配的人選.對管理干部建立公平選拔制度,科及科級以下干部職工進行競爭上崗,實行任期目標責任制和干部輪崗制度。專業技術人員實行聘任制,崗位職責與待遇掛鉤。強化勞動契約,知識和能力差的人員可以實行高職低聘或落聘而待崗或轉崗。這樣既可以調動現有醫護人員的積極性,又會增強他們的危機感和競爭意識。

(3)在分配制度上要充分體現多勞多得,獎勤罰懶的原則。在同一個醫院要按貢獻和工作效果的不同,各種待遇上要明顯拉開檔次,特別是職稱評定、住房分配、獎金分配等方面要改變平均主義和論資排輩的陋習。充分調動人員的積極性。

2.建立職責明確、有效放權的崗位責任制。

醫院要想有一個高效的運作機制,必須要相應地建立一套適合本醫院特點的組織體系和崗位設置,要堅持按需設崗、精簡高效,做到崗位職責明確、任職條件清楚,權限使用清晰。要真正做到這點,必須把握好兩個關鍵:一是員工的能力與崗位要求相匹配;二是有效的放權。員工能力與崗位要求相匹配,就是指一個人的知識、專業、能力、經驗、特長與興趣均與其所在崗位所需的知識、專業、能力、經驗、特長相適應,使員工個人能在該崗位上獲得知識才能的極大發揮并感到愉快。同時,使該崗位的職責能夠充分履行而與上下配合協調,使醫院整體獲得最大效益。通常,能崗匹配有以下幾種情況:一是員工能力與崗位要求一致,留住人才的可能性大。二是員工能力大于崗位要求,人才流失的可能性最大。三是員工能力小于崗位要求,被動離崗的可能性最大。四是員工能力略小(大)于崗位要求,培訓后,人才保留的可能性大。有效放權就是要求醫院高層領導人要按照崗位責任制的規范充分放權,通過放權來給下級施加壓力和增添動力,通過充分發揮下屬的工作積極性來提高工作效能。在管理實踐中,我們常常看到一名院長盡管事必躬親,每天忙得團團轉,但管理效率仍然十分低下,這就是沒有放好權。當然,有效的放權是以選好人為前提的。

3?建立科學、公正、公開的績效考核制度。

在醫院人力資源管理中,績效考核是對醫院員工勞動付出的一種反饋,同時也是支付薪酬的重要依據?？冃Э己送ǔＪ侵赣靡惶紫到y的、規范的程序和方法對員工在醫療服務工作中所表現出來的工作態度、工作能力和工作業績等進行評價,并按實際評價結果施以相應的獎懲措施?；诖?在實施考核中就必須要有一套能夠反映崗位特點和本人(或科室)實績的科學的考核標準,同時在實施考核中做到公正操作,對事不對人,并能將考核結果面向所有的被考核者公開,并及時做好反饋溝通工作。當前,醫院在實施績效考核中,重點是要針對醫生、護士和管理人員等不同類別和層次的人員,確定不同的績效考核內容和指標,根據行業特點,把不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況,將管理要素、技術要素和責任要素一并納入考核要素,并把考核結果作為員工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配等的依據,通過績效考核來切實調動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。4?建立公正、公平、合理的薪酬體系。

薪酬是醫院進行人力資源管理的一個非常重要的工具。薪酬體系的公正與公平,就是薪酬的設計與結構以及水平必須建立在科學的工作分析、工作評價以及績效考核等基礎之上,真正體現按勞分配與兼顧公平的原則?！捌骄^不是公平”,在實際的薪酬分配中,要敢于根據不同的工作態度,工作能力和工作業績拉開分配檔次,向關鍵崗位與優秀人才傾斜,對于少數能力、水平、貢獻均十分突出的技術和管理骨干,可以通過一定形式的評議,確定較高的內部分配標準。這樣做的目的,一方面是對員工勞動價值的肯定,同時也是穩定和吸引優秀人才的主要措施。薪酬體系合理就是指醫院在制定薪酬戰略與政策時,一定要綜合考慮員工自身因

素(包括個人資歷、工作經驗、個人潛力等)、醫院因素、工作因素以及勞動力市場(同一職位相同能力的勞動力市場價格)等多種因素,使醫院的薪酬對內具有公平性,對外具有競爭性。薪酬分配得當,既可節約醫院的人力成本,又可以調動員工的積極性。薪酬分配不當,則不僅導致員工滿意度低,而且還會導致人員流失,工作效率下降,甚至威脅到醫院的生存與發展。因此,在現代醫院管理中,建立公正、公平、合理的薪酬體系顯得尤為重要。

5?構建全面的員工創新激勵體系

激勵機制就是通過外在刺激來達到調動人的內在積極性的一種機制。有效的激勵機制不僅可以調動員工的積極性,激發他們的創造力,而且可以增強醫院的凝聚力和競爭力,提高醫院在市場中的整體競爭能力。

6?建立完善的社會保障制度

有的醫院基本養老保險金不能按正常的工資標準交納,有的甚至基本醫療保險金也不為員工購買,這就嚴重地影響了員工對醫院的歸屬感和信賴感,因此,在推進醫院的人力資源管理中,必須注重建立完善的社會保障制度。由于醫療行業的特殊性,對一些特殊崗位還要給予職業安全保護本論文由無憂論文網整理提供,并按國家規定給予各種休假待遇,讓員工在為醫院奉獻的同時能充分享受法定的保障。

7.搞好員工職業生涯規劃,為員工提供良好的發展空間

職業生涯規劃就是根據一個人的不同發展階段,對其職業發展作出規劃與設計,并為其實現職業目標而進行的知識學習、崗位選擇、職位晉升和才能發揮等所作的一系列工作。一個人的職業生涯應該是多元化的。醫院作為員工職業生涯得以存在和發展的載體,必須為每一位員工提供挖掘其潛力并得以發揮特長的機會。通過為員工提供良好的個人發展空間,滿足員工自我實現的高層次需要。事實證明,只有員工的發展與成功,才能營造醫院的長久繁榮。8?堅持“以人為本”的發展理念,培育醫院文化

“以人為本”是“以人為中心”的管理,是醫院文化管理的核心。“以人為本”要求我們把人的因素當作管理中的首要因素、本質因素和核心因素。通過員工之間的互助互愛,建立和諧工作氛圍;通過鼓勵奉獻,弘揚正氣,教育醫護人員樹立正確的倫理道德和職業操守;通過塑造醫院共同的核心價值觀,讓醫護人員自覺投入到“以病人為親人”、“以醫院為家園”的醫院文化建設中;通過尊重人、關心人、理解人、信任人、挖掘人的潛能和發揮人的專長來放大管理的效能。不斷創新人文關懷,營造一個和諧、團結、協作、健康、向上的工作氛圍,讓員工在為患者的服務中體味到職業的神圣、工作的快樂和成功的幸福。

在推行“以人為本”、培育醫院文化的過程中,醫院管理者要做到:尊重每一位員工,把每一位員工都看成是醫院的財富;營造家庭式的人際氛圍,讓硬梆梆的機器和單調乏味的工作程序充滿人情味;多為員工提供參與的機會,并重視與員工的溝通;注重樹立共同的醫院價值觀和行為導向以及把醫院和員工結合為一個利益共同體等。

參考文獻:

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[6]杜拉克.管理思想全書[M].九州出版社,2001.

第四篇：論人力資源的創新

論人力資源的創新

內容提要：

在新經濟時代的特殊背景下，創新成為未來管理的主旋律，而人力資源管理的創新成為管理創新的主題。以人為本也逐漸成為我國企業管理創新的主流思想，要在市場經濟的大潮中激流勇進，人力資源管理創新成為企業改革的重要環節。本文分析了我國企業人力資源管理創新趨勢以及舊制度下人力資源管理機制的利弊，提出以“導入人力資源管理新理念、建立一個現代化的人力資源管理機構、重視人力資源的培訓與開發，加大人力資源的投資、建立物質刺激和精神鼓勵的激勵機制”等對人力資源管理的改革和創新的方法，闡述了現代人力資源管理在我國企業中建立的新理念。

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第五篇：人力資源學習創新

人力資源管理創新思維

人力0901 黃彬飛

人力資源管理是一項極為重要的工作領域，前途十分光明。在國外許多ERP軟件系統中，HR是非常獨立的一塊。在企業實施ERP過程中，HR部分都是由專門的HR顧問負責。

國內的許多企業對人力資源管理的定位是錯誤的，往往把過去的人事部門換塊牌子就成了人力資源部門。其實，人事部門與人力資源管理部門最大的差別在于人力資源部門除了負責招聘、管理人事檔案之外，一個重要的工作就是核算人力成本，為財務部門提供人力成本的依據，并根據自己所掌握的數據對人員進行績效考核；此外，員工培訓也是人力資源部門的一項重要工作。

本專業學生上課要學習管理學、經濟學及人力資源管理方面的基本理論和基本知識，受到人力資源管理方法與技巧方面的基本訓練，具有分析和解決人力資源管理問題的基本能力。

畢業生主要獲得以下幾方面的知識和能力：

1．掌握管理學、經濟學及人力資源管理的基本理論、基本知識；

2．掌握人力資源管理的定性、定量分析方法；

3．具有較強的語言與文字表達、人際溝通、組織協調及領導的基本能力；

4．熟悉與人力資源管理有關的方針、政策及法規；5．了解本學科理論前沿與發展動態；

6．掌握文獻檢索、資料查詢的基本方法，具有一定科學研究和實際工作能力。在人力資源管理的學習中我們不能想以前的做人事工作一樣，一成不變。我們應該具有更強的創新意識，更靈活的工作方式，用于協調多方面的工作。用好的創意來完善公司中人與人的關系，調動工作員的工作積極性，最大限度的激發員工的資源，職業規劃大師陳功認為，只有最適合自己的職業，才能夠讓你：

最大的工作滿足感，最快的進步和發展，最久遠的職業生涯，最高的職業成就感。只有你先喜歡上人力資源管理。你才能夠進一步去學習他，認識他，再去創新他。

那么什么樣的職業才能達到這種效果呢。答案是能夠發揮自己的天賦和優勢和職業。用心理學大師馬斯洛的話說，就是達到一種自我實現。能夠把你的潛能和天賦充分發揮出來，讓你自己成為你應該成為的那個人。

如果答案是肯定的，你適合從事人事的工作。那接下來我們再考慮 該如何學習人力資源管理呢？

學習力資源管理中很大一部分時間都是重復性工作，不過由于人力資源概念形成較晚，所以還有很多不完善的地方，績效、薪資、培訓方面都是這樣。

第一就是學習中結合案例，自我分析后看答案。工作中就是做好日常工作總結：包括目標，結果，難題，偏重于哪一方面后測試、總結、測試、總結。

具體的訓練辦法就是通過人力資源的測評如：MBTI等量表選好你的目標模塊，然后先充分的學，然后充分的用，最后充分的改。

所以大學生在學習人力資源管理的時候，必須結合實際生活中的真實案例，從中吸取經驗，并總結除當中的精髓，用在自己的身上。

第二，閱讀大量的關于管理學，心理學這些書。這些書中有很多經驗值得我們去借鑒，讀書破萬卷，在書中我們能夠學到很多我們在大學當中學不到的一些關于人力資源管理的理念。我們在將這些理念結合創新，最后就會成為我們的東西。我們必須站在巨人的肩膀上我們才能看見更遠的地方，才能夠摘到更高的果實。

然而在學習人力資源管理中我們該怎么創新？ 創新，是未來管理的主旋律，是推動經濟和社會發展的原動力。人類的發展依賴于創新，科技的進步依賴于創新，開創人力資源管理工作新局面同樣還是要依賴于創新。在新的世紀里，管理創新水平和人才創新能力將成為一切組織制勝的關鍵。新形勢新任務對人力資源工作提出了新挑戰新要求。鑒于世界范圍內人力資源管理的發展趨勢，結合中國人力資源開發與管理工作的現實狀況，筆者認為，現代人力資源工作者要想做到與時俱進、從容地應對環境變化帶來的挑戰，必須始終堅持全方位地改革創新，不斷探索新形勢下人力資源開發與管理的新途徑新方法。創新的內容至少要包括六個方面：管理理念的創新；管理體制的創新；管理機制的創新；管理制度的創新；管理組織的創新；管理技術的創新。而首要問題為理念的創新。

理念問題任何時候都起先導作用，多一分理論就多一分清醒。沒有理論指導的人力資源管理工作，是盲目的、不自覺的、不清醒的，也是上不了臺階上不了層次的，只能是低水平的循環往復。理念一詞現在十分時尚，各行各業各個領域都在講自己的新理念。什么叫理念？仁者見仁，智者見智。依筆者之見，理念，就是在理性思考的基礎上，得出的結論，形成的觀念。反思以往，面對現實，放眼未來，人力資源工作者必須牢牢確立以下重要理念：確立“從管理人到開發人”的理念

近20年來，世界范圍內的人事管理正在進行一場根本性的變革，變革的基本趨勢是：告別傳統的人事管理，取而代之的是現代人力資源開發。中國的情況也是如此，我們正在順應這種趨勢，推動這場變革。在這樣的國際國內背景下，人力資源管理工作者需要確立的第一個理念就是自覺實現“從管理人到開發人”的轉變，必須從思想上搞清楚什么是傳統人事管理？什么又是現代人力資源開發？兩者之間有哪些區別？根據筆者的研究發現，傳統人事管理與現代人力資源開發兩者之間存在著九大區別：

一是視角不同。傳統的人事管理視人力為成本，只看到我國人口眾多、社會成本過大等負面影響的一面，看不到人的資源性一面；而現代人力資源開發則視人力為資源，認為人力資源是第一資源，是世界上一切資源中最寶貴的資源，經過開發了的人力資源可以升值增值，能夠給人類帶來巨大的利潤。前者視角有誤、態度消極；后者視角正確、態度積極。不同的視角差異，將會帶來兩種截然不同的結果。

二是類型不同。傳統的人事管理屬于被動反應型，人事部門整日忙于具體事務，對許多事情通常都是被動地作出反應，工作自主性很小；而現代人力資源開發屬于主動開發型，人力資源部門可以根據組織發展戰略的要求自主實施對人的開發，諸如制定人才規劃、實施人才培訓、引導人才流動等事項，人力資源部門都可以自主進行，工作的自主性較大。

三是層次不同。傳統的人事管理始終處于執行層，一切按領導的意圖行事，很少參與決策；而現代人力資源開發則逐步進入了決策層，人力資源部門的地位顯著提升。當然，人力資源工作進入組織決策層需要有個過程。我們曾經考察過歐洲的一些大型企業，發現這些企業的人力資源部門已經普遍進入了決策層。例如，德國西門子公司的各級人事主管都已成為本級董事會的成員。就總體而言，這一變革大致經歷了四個階段：第一個階段是1945-1955年的十年間，由于戰爭的原因，造成產品極度匱乏，在此期間普遍注意在生產和設計人員中

選拔企業高層主管；第二個階段是1955－1965年的十年間，由于生產過剩，產品積壓，在此期間企業選拔高層主管的注意力開始轉向營銷人員；第三個階段是1965-1975年的十年間，由于跨國經營的出現，跨國公司里的內外財政問題日益突出起來，在此期間選拔企業高層主管的注意力又開始轉向財務人員；第四個階段是1975年以來，由于經濟全球化導致競爭加劇，對人的素質要求越來越高，人力資源開發問題被提上了重要議事日程，此時此刻選拔企業高層主管的注意力才開始轉向人力資源管理者，于是人力資源管理便逐步進入了決策過程。中國目前企業人力資源部門的地位不盡一致，處在哪個階段的都有，但其總的發展趨勢是或早或晚都要進入決策層，這是歷史的必然。

四是焦點不同。傳統的人事管理以事為中心，通常是因事擇人，重管理輕開發、重物輕人、見物不見人，是傳統人事管理的突出特征；而現代人力資源開發則是以人為中心，強調的是以人為本、因人擇事，始終堅持把對人的開發放在第一位，努力促進人與社會的協調發展。如今，人力資源開發的一個新的理念――“員工與企業同步成長”，正在西方企業界得到了廣泛認同，這就是現代人力資源開發的突出特征。

五是廣度不同。傳統的人事管理強調管好用好自有人員，眼睛只向內不向外，工作領域相對很狹??；而現代人力資源開發則不僅關注內部管理，更重要的是積極倡導面向國內外的人才市場引才借智。“引才借智”已成為當今社會的一種時尚，正在受到全社會的普遍推崇。傳統的夢長君“用才必養”的人才觀正在被逐步打破，“非我養之才也能為我所用”、“不求所有，不求所在，但求所用”等新的人才觀正在逐步形成和確立之中。

六是深度不同。傳統的人事管理只關注人的顯能開發，強調用好員工的已有知識，做到學用一致即可；而現代人力資源開發則關注人的潛能開發，強調要把開發員工的創造潛能作為現代人力資源開發的重點，使每一個人潛在的巨大能量都能得到充分地釋放，使每一個人的創造才能得到盡情的施展。有研究成果表明，迄今為止，人類的潛能至少還有80%處在沉睡狀態，有待于我們去開發利用。

七是形態不同。傳統的人事管理表現為個體的和靜態的管理，喜歡在一種常態情況下思考問題、進行工作，其工作狀態呈個別的、零散的、不系統的和非連續性的；而現代人力資源管理開發則強調實施整體的和動態的管理，要求各級人事部門和廣大人力資源管理工作者要學會在大局下行動，對整個人力資源管理工作的近期打算和遠期設想都要通盤考慮、整體謀劃、全面安排，而且要充分考慮到各種不確定的動態因素。

八是方法不同。傳統的人事管理方法機械單一，更多使用的是行政調遣的方法，而且對各類人才的管理方法雷同，模式單一，千篇一律，效果極差；而現代人力資源開發則迫切需要理念創新、方式創新和方法創新。所謂理念創新，就是要在全社會逐漸確立起人是資源、人才資源是第一資源、人力資本投入優先、人與社會協調發展、引才借智、人才智慧社會擁有、人才配置市場化、人才管理法制化、人才評價社會化等新的人才理念。所謂方式創新是指要繼續推進人事工作的“兩個調整”，盡快實現由傳統的人事管理向整體性人才資源開發的戰略性轉移。所謂方法創新，是指要勇于探索，大膽嘗試，在實踐中不斷創新人力資源管理和人才開發的新方法。

九是部門性質不同。傳統的人事管理部門包括企業的人事部門在內全都屬于非生產和非效益部門，不講投入產出，成本意識淡薄，資源浪費嚴重；而現代人力資源開發部門則應逐漸轉變為生產部門和效益部門，必須講求投入和產出。生產的產品就是合格人才，追求的效益包括人才效益、經濟效益和社會效益的統一，還包括近期效益和遠期效益的統一。

在以上分析的基礎上，我們還可以做出兩種概括。第一種概括為40個字，即把傳統人事管理概括為“抄抄寫寫，調調配配，進進出出，上上下下”16個字，把現代人力資源開發概括為“堅持以人為本，注重潛能開發，講求投入產出，進入決策過程”24個字。第二種概括為6個字，即把傳統的人事管理概括為“管理人”3個字，把現代人力資源開發概括為“開發人”3個字。中國的人力資源問題，第一是開發，第二才是管理。

人力資源管理的創新在于理論與實際相結合，在實踐中吸取經驗，在經驗中創新我們的管理方式。

創新是恒久的，創新是相對的。我們只有不斷的學習，不斷的實踐，才能在人力資源管理的舞臺上展現我們的活力，才能體現我們的作為公司人力資源部門的價值。只有創新的，合理的管理方式，才能更大的激發員工的工作激情，才能更大的放大員工身上的潛力。