第一篇：××公司的人力資源創(chuàng)新策略

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××公司的人力資源創(chuàng)新策略

自由縮短工作時間這種安排是為那些需要暫時處理私事、照顧家庭，而不希望打斷工作進(jìn)程的員工而設(shè)的，由員工自由選擇。公司出于完成工作任務(wù)、滿足客戶需求的考慮，批準(zhǔn)了這一安排。雖然員工可以將每周的工作時間縮減至30個小時，但份內(nèi)工作必須全部按時完成。公司并不把自由選擇縮短工作時間的員工作為兼職人員對待，他們?nèi)匀豢梢韵硎軒郊倨诤筒⌒荨?/p>

壓縮工作周采用壓縮工作周安排的員工希望減少每周上班的天數(shù)，但不減少薪酬。有兩種壓縮的工作周可供選擇：在“4/10”方式的安排下，員工可以每周上4天班，每天工作10小時；而“9/80”方式的安排則允許員工在兩周中上9天班，一共工作80個小時。那些擔(dān)任傳統(tǒng)的辦公室工作的員工對此最感興趣。目前，聯(lián)合航空正嘗試著在三班倒的工人中推廣“4/10”的工作安排。

靈活的上下班時間在這種安排下，員工可以靈活地控制上下班時間。為了使員工能夠采用這種工作安排，每個工作小組必須保證全天都有足夠的人手。

分階段退休使公司和某些有特殊技能的員工在設(shè)計退休計劃時具有靈活性，這些員工可以減少工作時間，但仍然參與重大項(xiàng)目。這些特定的員工是目前已經(jīng)有權(quán)退休，但希望在六個月之后才正式退休的人。分階段退休讓員工逐步適應(yīng)生活方式的轉(zhuǎn)變，也便于繼任者接手他（她）的工作。如果某個員工不是處于公司的關(guān)鍵性崗位上，那么公司一般不會批準(zhǔn)他（她）分階段退休。因?yàn)檫@種安排必然會使公司在同一職位上再安排一個人，這樣就需要支付雙倍的薪酬。

遠(yuǎn)程辦公允許員工一周內(nèi)有幾天在異地工作--通常是在家。員工并非隨心所欲地選擇遠(yuǎn)程辦公，因?yàn)檫@只是一種讓員工處理個人生活中突發(fā)事件的手段。所以遠(yuǎn)程辦公有一個起訖日期。對遠(yuǎn)程辦公者還有一個要求，就是他們必須擁有自己的辦公設(shè)備。公司會向他們提供家庭與公司之間的直線電話以方便聯(lián)系。另外，公司還與軟件供應(yīng)商簽訂協(xié)議，允許遠(yuǎn)程辦公者在自己的電腦上安裝與公司相同的軟件，而無需另外購買新的拷貝。

分擔(dān)工作兩名共同分擔(dān)一項(xiàng)工作的員工都是兼職者。大多數(shù)分擔(dān)工作的員工每人每周工作20個小時。他們必須一起向經(jīng)理提出分擔(dān)工作的要求，并與之討論該項(xiàng)安排的可行性。分擔(dān)工作的主要標(biāo)準(zhǔn)是雙方必須在個人職位、薪酬待遇、工作技能上完全匹配。只有這樣，兩人之間的工作交接才能天衣無縫，兩個人才能分別獨(dú)立地勝任該項(xiàng)工作。

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第二篇：XX公司人力資源管理狀況及改善策略

**公司人力資源管理狀況及改善策略

1.公司背景：

（1）公司基本情況

**公司成立于2002年，位于上海市松江區(qū)。公司主營運(yùn)動安全防護(hù)系列產(chǎn)品，生產(chǎn)、銷售摩托車、滑雪、自行車等運(yùn)動的頭盔、服裝、護(hù)具、護(hù)甲、手套、滑雪板等。頭盔年產(chǎn)150萬只，產(chǎn)能200萬只，是國內(nèi)最大的摩托車頭盔研發(fā)、生產(chǎn)、制造基地。產(chǎn)品以外銷為主，客戶遍布?xì)W美等100多個國家和地區(qū)。

公司先后通過歐洲ECE、EN1077、1078、1621，美國DOT，SNELL、澳大利亞AS1698、日本 SG、巴西NBR7471 等全球主要的運(yùn)動防護(hù)產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，是國內(nèi)同行中獲得國際安全認(rèn)證最多的企業(yè)之一。

公司注重品牌建設(shè)和產(chǎn)品研發(fā)、擁有V-Can，SAFEBET、TANKED等自有品牌，經(jīng)過多年積累，取得了良好的市場口碑。產(chǎn)品在全球市場占有較高的市場份額和影響力。公司在美國、巴西、意大利分別設(shè)有營銷、研發(fā)類分公司。公司全球的生產(chǎn)基地及物流中心設(shè)在中國上海奉賢區(qū)和松江區(qū)，員工達(dá)2000余人。

我們的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為：抓住全球經(jīng)濟(jì)大調(diào)整的機(jī)遇，進(jìn)一步完善和建立全球化運(yùn)營體系，借助各項(xiàng)整合手段，在未來5-8年，力爭成為具有全球領(lǐng)導(dǎo)地位的運(yùn)動防護(hù)產(chǎn)品專家。

（2）公司的企業(yè)文化：

在公司的發(fā)展歷程中，逐步形成了具有鮮明特色的公司使命、愿景、價值觀。企業(yè)文化的建設(shè)對和匯公司的發(fā)展起到指導(dǎo)和促進(jìn)作用。

清晰的使命：“成為全球運(yùn)動防護(hù)產(chǎn)業(yè)的專家”。

美好的愿景：“ 我們的夢想是通過對全球社會資源的整合提升，創(chuàng)造一個員工、客戶、社會等多方共贏的平臺，打造以資本經(jīng)營為核心，跨國、跨行業(yè)發(fā)展的國際性綜合型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

企業(yè)的價值觀為：對經(jīng)銷商：您的需求給我們動力，您的成功給我們鼓舞；對股東：為不斷增加股東收益，我們努力創(chuàng)造更多的財富和業(yè)績；對員工：珍視每一份情感，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績；對社會：致力于為社會貢獻(xiàn)更多有益的文化和物質(zhì)價值；

企業(yè)的核心理念為：和心匯力，團(tuán)隊(duì)共贏。

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2.如何使企業(yè)人力資源成為達(dá)成組織目標(biāo)的競爭優(yōu)勢策略探討

在全球競爭和規(guī)范，企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展，從根本上來講取決于企業(yè)的競爭優(yōu)勢，只有具備競爭優(yōu)勢的企業(yè)才能在市場中占據(jù)先機(jī)，在為顧客創(chuàng)造獨(dú)特價值的過程中找到自身存在和發(fā)展的理由和價值。而人力資源是形成企業(yè)核心能力、獲取競爭優(yōu)勢的重要源泉。

人力資源管理實(shí)踐活動對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響可分為四個階段性因素，分別是人力資源挑選前、挑選、挑選后和外部環(huán)境。挑選前包括人力資源規(guī)劃和工作分析兩個實(shí)踐活動，挑選中包括招聘和選拔兩個實(shí)踐活動，挑選后包括培訓(xùn)開發(fā)、績效評估、薪酬激勵、福利待遇和生產(chǎn)率改進(jìn)方案五個實(shí)踐活動，外部環(huán)境包括工作場所、工會、安全與健康和國際市場四個實(shí)踐活動。這些人力資源管理的實(shí)踐活動構(gòu)成人力資源工作體系，而人力資源工作體系的合理運(yùn)轉(zhuǎn)將為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。

人力資源管理可以直接或間接地為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢是通過成本領(lǐng)先或產(chǎn)品分化來形成的。

（1）人力資源直接影響競爭優(yōu)勢模型

許多案例都能讓我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)通過有效地運(yùn)作人力資源工作，可以降低成本，提高勞動生產(chǎn)率。有的管理專家稱之為人力資本經(jīng)營，而所降低的成本或帶來的超額利潤就是人力資本經(jīng)營成果。這種成果將被迅速地表達(dá)在市場上，為企業(yè)帶來明顯的競爭優(yōu)勢，從而成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉之一。

人力資源直接影響競爭優(yōu)勢模型如下

:

從以下案例中我們可以對這個模型有了更清晰的了解：A公司和B公司都是起步于十年前的制造企業(yè)，提供相同價位產(chǎn)品，在國內(nèi)市場銷售。由于人力資源管理水平的差距，A公司每天能生產(chǎn)5000支頭盔，B公司每天能生產(chǎn)3000支頭盔。想當(dāng)初兩家公司是從同一家德國公司引進(jìn)的生產(chǎn)線。由于A公司在人才選拔與招聘上與國內(nèi)某著名大學(xué)產(chǎn)品造型和結(jié)構(gòu)設(shè)計專業(yè)建立了良好的關(guān)系，致使其能夠不斷接收國內(nèi)頂尖的結(jié)構(gòu)和造型設(shè)計專業(yè)畢業(yè)生。企業(yè)從長遠(yuǎn)考慮，建立了國際化的人才培訓(xùn)開發(fā)體系，在其接收的畢業(yè)生中，經(jīng)常有通過幾年的培養(yǎng)而成為運(yùn)動防護(hù)產(chǎn)品領(lǐng)域的專家；又由于其注重利用了各方的人際關(guān)系，經(jīng)常能引進(jìn)本行業(yè)的高級人才。緣于此，A公司良好的人力資源管理實(shí)踐極大地降低了企業(yè)的各項(xiàng)成本，而僅僅在人力資源成本上就節(jié)約了正常水平的10%，相對于同時進(jìn)入市場的B公司來說，其人力資源工作直接降低了成本，而成本領(lǐng)先又迅速轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，在市場中得到了體現(xiàn)，A公司頭盔的市場占有率要超過B公司0.7個百分點(diǎn)。而最近兩年，由于A公司在人力資源培訓(xùn)開發(fā)和績效評估與薪酬激勵工作的開展，極大地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力，產(chǎn)品研發(fā)工作取得較大進(jìn)展。上一年，A公司已經(jīng)成功開發(fā)了一款新型帶有藍(lán)牙裝置的高科技頭盔，投入市場后，取得了不俗業(yè)績，而B公司還僅僅停留在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，這樣A公司相對于B公司就獲得了極大的競爭優(yōu)勢。值得注意的是，人力資源管理實(shí)踐的科學(xué)性將直接影響競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生。比如，過去我們公司經(jīng)常采取在職員工介紹的方式招聘新員工，節(jié)約了大量的招聘成本，但由于介紹進(jìn)來的員工缺乏足夠的專業(yè)技能和熟練程度，培訓(xùn)工作又沒有及時跟上，導(dǎo)致勞動生產(chǎn)率下降。這樣就有可能降低企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

因此，企業(yè)人力資源管理實(shí)踐直接帶來競爭優(yōu)勢模型的操作，要非常注重對人力資源實(shí)踐活動諸多環(huán)節(jié)的分析，不僅要在理論上符合要求，還要在人力資源環(huán)境、社會環(huán)境、求職心態(tài)等方面探究可行性，充分分析人力資源因素成本，才能有效地將人力資源實(shí)踐轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。（2）人力資源間接影響競爭優(yōu)勢模型

一個公司的人力資源管理實(shí)踐也能以一種間接的方式影響競爭優(yōu)勢。它主要通過如下的渠道來表現(xiàn)：

人力資源管理實(shí)踐——以雇員為中心的結(jié)果和以組織為中心的結(jié)果。

人力資源間接影響競爭優(yōu)勢模型見表二：

A.以雇員為中心的結(jié)果

以雇員為中心的結(jié)果指的是一個公司員工的能力、動機(jī)和工作態(tài)度。只有通過人力資源管理來提高或改善雇員的能力、動機(jī)和工作態(tài)度，才能產(chǎn)生企業(yè)期待的結(jié)果。

如果公司期待員工有一個好的工作態(tài)度，員工一定會具有較高的工作滿意度。相關(guān)因素應(yīng)該包括：喜歡所從事的工作，與其打交道的人關(guān)系融洽，公司為其提供現(xiàn)實(shí)的發(fā)展機(jī)會，喜歡并尊敬其上司，收入與付出保持平衡。

人力資源管理活動是否能夠達(dá)到這樣的要求?如果能夠達(dá)到，說明人力資源管理實(shí)踐首先可以產(chǎn)生以雇員為中心的結(jié)果。

顯然，如果一個公司有很好的人力資源規(guī)劃，并有專業(yè)的人力資源管理人員的參與，那么無論在人力資源招聘與選拔、培訓(xùn)開發(fā)，還是績效評估、薪酬激勵等方面都有能力達(dá)到員工滿意度的要求。

例如，當(dāng)一個企業(yè)要提高其勞動生產(chǎn)率，通常有兩個比較基礎(chǔ)的途徑可以達(dá)到。一是通過達(dá)到某種績效標(biāo)準(zhǔn)而給予財務(wù)獎勵；二是通過授權(quán)來給予更加重要的工作來取得工作滿足。而當(dāng)企業(yè)正確實(shí)施了這兩種方式，就可以帶來工作滿意，自然會提高勞動生產(chǎn)率。B.以組織為中心的結(jié)果

正如模型所示，當(dāng)人力資源管理達(dá)到某些以雇員為中心的結(jié)果，而以雇員為中心的結(jié)果就會導(dǎo)致某些以組織為中心的結(jié)果，從而導(dǎo)致競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生。那么以組織為中心的結(jié)果如何被以雇員為中心的結(jié)果所影響呢？

以組織為中心的結(jié)果以產(chǎn)出、雇員留用、依法辦事和公司形象構(gòu)成。當(dāng)以雇員為中心的結(jié)果趨向利好時，就會為以組織為中心的結(jié)果帶來良好的效果，就會提高企業(yè)的生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力的提高最終會創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

例如A公司由于人力資源管理實(shí)踐出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致以雇員為中心的結(jié)果較差，員工滿意度降低。因此，A公司的員工留用情況出現(xiàn)危機(jī)，在其10000名雇員中，每年約有1000名流失，員工流動比率達(dá)到10%.巨大的員工流動比率導(dǎo)致以組織為中心的結(jié)果就是相關(guān)的招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)等成本居高不下，而因此帶來的勞動生產(chǎn)率下降，嚴(yán)重影響了組織結(jié)果，表現(xiàn)在市場上，企業(yè)的競爭優(yōu)勢下降。

綜上所述，一個公司的人力資源管理實(shí)踐完全能夠影響其競爭優(yōu)勢，企業(yè)只有不斷研究人力資源管理實(shí)踐，優(yōu)化人力資源工作，在企業(yè)內(nèi)部建立起人力資源管理實(shí)踐與競爭優(yōu)勢的模型關(guān)系，并定期對這一模型數(shù)據(jù)進(jìn)行分析總結(jié)，才能使人力資源工作更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。

通過學(xué)習(xí)，使我們更加清楚的認(rèn)識到：戰(zhàn)略人力資源管理是組織在當(dāng)今競爭激烈的環(huán)境下保持競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。戰(zhàn)略人力資源管理的特征決定了其通過獲取人力資本優(yōu)勢和人力資源管理過程優(yōu)勢為組織獲得競爭優(yōu)勢。在這一過程中，和匯集團(tuán)要總結(jié)以往的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以戰(zhàn)略性人力資本的獲取為基礎(chǔ)，注重人力資源管理體系的戰(zhàn)略持續(xù)匹配，增強(qiáng)組織的動態(tài)性、靈活性和適應(yīng)性。另外，在實(shí)踐中應(yīng)采取具有柔性的人力資源管理體系，構(gòu)建多層次多維度的戰(zhàn)略人力資源管理體系。

第三篇：人力資源創(chuàng)新

在新經(jīng)濟(jì)的特殊背景下，創(chuàng)新成為管理的主題，而對人才的管理是企業(yè)管理和發(fā)展的關(guān)鍵。本文對新經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)所需人才特征進(jìn)行了相關(guān)論述，提出了在新經(jīng)濟(jì)背景下企業(yè)如何做好人力資源管理的創(chuàng)新。

[關(guān)鍵詞] 新經(jīng)濟(jì) 人力資源 能力素質(zhì) 管理創(chuàng)新

進(jìn)入21世紀(jì)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的到來，競爭的范圍迅速擴(kuò)大，競爭的程度空前加劇。那么，誰將是競爭中的勝者？是那些占據(jù)人力資源優(yōu)勢的地區(qū)、國家和企業(yè)。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)競爭說到底是人才的競爭，是人力資源綜合素質(zhì)的競爭。

一、21世紀(jì)需要什么樣的人才

新經(jīng)濟(jì)是相對于“傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)”或“舊經(jīng)濟(jì)”而言的，是指在全球化資源配置和市場開發(fā)基礎(chǔ)上，以信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為支撐，由高新科技產(chǎn)業(yè)驅(qū)動，以創(chuàng)新為核心的可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)。新經(jīng)濟(jì)是知識化、全球化、創(chuàng)新化和網(wǎng)絡(luò)化的經(jīng)濟(jì)。隨著新經(jīng)濟(jì)時代的來臨，對人才的需求正在發(fā)生著深刻的變化，21世紀(jì)需要什么樣的人才？具備什么樣素質(zhì)的人才能在未來社會中生存和發(fā)展？

新經(jīng)濟(jì)條件下的合格人才具備以下特征：一是具有優(yōu)秀的全面素質(zhì)的人才。即基礎(chǔ)知識扎實(shí)，知識面寬廣，文理結(jié)合，全面發(fā)展。同時又要具備運(yùn)用知識的能力和創(chuàng)新能力。在新經(jīng)濟(jì)的特殊背景下，沒有創(chuàng)造能力就只能跟在別人背后爬行，甚至失去生存的權(quán)利。全面素質(zhì)不僅包括業(yè)務(wù)素質(zhì)，還有思想道德素質(zhì)、心理素質(zhì)、文化素質(zhì)，即必須具有創(chuàng)造力和健全的人格，具有奉獻(xiàn)精神和合作精神的復(fù)合型人才。只有適應(yīng)性強(qiáng)，有創(chuàng)新精神，以及良好的思想道德素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)精神的人才能適應(yīng)國家和社會對未來人才的需求。二是個性化的人才。個性化是創(chuàng)新過程的一種表現(xiàn)形式，任何一個創(chuàng)新計劃都體現(xiàn)出個性化的思想。在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，誰能設(shè)計出個性化的適應(yīng)不同層次消費(fèi)者需要的產(chǎn)品，誰就能在市場競爭中取勝。所謂個性化人才，就是讓其個性得到充分發(fā)展。

二、新經(jīng)濟(jì)背景下的人力資源管理創(chuàng)新

新經(jīng)濟(jì)時代對人才的要求具有創(chuàng)新性、合作型和個性化的特點(diǎn)，這給企業(yè)的人力資源管理也提出了新的課題，這是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的迫切要求。因此，在新的背景下，我國企業(yè)人力資源管理應(yīng)該根據(jù)新時期人才的特點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新。的本質(zhì)在于創(chuàng)新，創(chuàng)新的觀念尤為重要，管理創(chuàng)新必須建立創(chuàng)新文化。企業(yè)的人才觀是企業(yè)文化的核心，也是管理的核心，吸引和留住創(chuàng)新人才是企業(yè)最關(guān)切的問題。隨著中國經(jīng)濟(jì)與科技高速發(fā)展而成長起來的新一代員工，思想開放、技術(shù)精專、自信自強(qiáng)、流動性很高。要想吸引這些人中的佼佼者，企業(yè)應(yīng)致力于創(chuàng)造一個激勵型的、充滿創(chuàng)新氣氛的開放環(huán)境，提倡挑戰(zhàn)性思維。挑戰(zhàn)性思維鼓勵廣大員工對現(xiàn)實(shí)狀態(tài)提出質(zhì)疑，不斷思考和創(chuàng)新。企業(yè)為此可能承擔(dān)一定風(fēng)險，但企業(yè)這種文化氛圍和對待風(fēng)險與失誤的態(tài)度會激發(fā)員工的創(chuàng)造性，增強(qiáng)員工的競爭能力，并會以此吸引大批優(yōu)秀人才。

讓員工與企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險的同時，也要讓人才能夠分享到企業(yè)的成果。新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境與過去相比發(fā)生了巨大變化，變化的環(huán)境使得企業(yè)的發(fā)展帶有很大的不確定性，同時，新經(jīng)濟(jì)時代的人才也時刻在思考著個人的職業(yè)發(fā)展。因此，企業(yè)要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人力資源管理思路，將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密的結(jié)合企業(yè)起來。

在新經(jīng)濟(jì)時代，知識型人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。真正才華橫溢的人，往往是充滿個性而難以駕馭的，這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統(tǒng)的管理方式，運(yùn)用組織的共同價值觀

和經(jīng)營理念，依靠共同的信念、互動的心態(tài)進(jìn)行人性化管理，為員工創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境和氣氛，給他們更多的授權(quán)，讓他們成為工作的主人。激發(fā)員工的創(chuàng)造欲，使他們的潛能得到最大程度的發(fā)揮。

人才是企業(yè)最重要的資源，是主宰企業(yè)發(fā)展的主人。企業(yè)在管理過程中應(yīng)始終以人為本，將人放在核心的位置，追求人的全面發(fā)展，以充分調(diào)動所有職工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)獲得最大的效益。現(xiàn)代企業(yè)總是信任員工、尊重員工、依靠員工，把員工放在管理的主體位置，圍繞著充分利用和開發(fā)人力資源而開展管理活動，激發(fā)人的活力和創(chuàng)新精神，從而實(shí)現(xiàn)人的全面和自由發(fā)展，使企業(yè)的目標(biāo)和員工的發(fā)展目標(biāo)達(dá)到一致。人的全面和自由發(fā)展是人本管理的精髓，是人力資源管理的核心理念。以人為本的管理需要培養(yǎng)一種親密、信任的人際關(guān)系，需要一種敬業(yè)、習(xí)慣和企業(yè)的包容性、創(chuàng)造性，化、價值觀和行為規(guī)范的同時，提倡形成各自的特色。

三、結(jié)語

在新經(jīng)濟(jì)背景下，創(chuàng)新性和知識化改變了衡量企業(yè)財富的標(biāo)準(zhǔn)，資產(chǎn)。作為知識承載者的人力資源，資源管理的創(chuàng)新更成為其快速發(fā)展，進(jìn)行積極的探索和大膽嘗試，創(chuàng)造出適合本企業(yè)的人力資源管理新模式。

參考文獻(xiàn):

[1]陳惠雄:知識經(jīng)濟(jì)時代人力資源管理的新特點(diǎn)[2]李志強(qiáng):如何開發(fā)創(chuàng)造力[3]張德:人力資源開發(fā)與管理并使其貫穿于每一位員工的言行中，是企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)的財富和資本。保持競爭力的關(guān)鍵。.企業(yè)管理,2002.清華大學(xué)出版社因此，.經(jīng)濟(jì)與管理,2001年10月第二版努力營造企業(yè)共同的文知識成為企業(yè)的戰(zhàn)略性企業(yè)人力,2001年第7期

進(jìn)取和寬容的合作氛圍。企業(yè)的用人制度要充分考慮到員工的個性企業(yè)要根據(jù)自身的具體情況，年第一期

第四篇：公司人力資源工作創(chuàng)新管理工作小結(jié)

人力資源工作創(chuàng)新管理工作小結(jié)

在企業(yè)的發(fā)展過程中，創(chuàng)新是一個永恒的課題。隨著集團(tuán)“創(chuàng)新提升年”活動的深入開展，在集團(tuán)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型時期人力資源的管理工作也從埋頭管“事”的階段轉(zhuǎn)變?yōu)橛眯墓堋叭恕钡碾A段，新時期人力資源工作要規(guī)范、要創(chuàng)新，就要以“人”為中心開展工作，真正將“人”作為一種資源發(fā)揮到極致，進(jìn)而配合、推動我們集團(tuán)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

作為分公司的人力資源部門，人力資源管理工作彈性較強(qiáng)，很多方面都需要依據(jù)實(shí)際情況和社會需求來進(jìn)行工作，在2016年“創(chuàng)新提升年”，應(yīng)從以下幾個方面提升人力資源各項(xiàng)管理工作：

1、職能創(chuàng)新。在集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級的多元化經(jīng)營時期，傳統(tǒng)的人事管理模式正在逐漸的淘汰，人力資源管理作為企業(yè)的核心工作，與集團(tuán)創(chuàng)新發(fā)展的大趨勢緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)職能創(chuàng)新，不斷完善人力資源管理體系和流程，實(shí)施精化管理，才能實(shí)現(xiàn)人力資源管理模式的新突破。

2、環(huán)境創(chuàng)新。企業(yè)轉(zhuǎn)型，不只是硬件和設(shè)施的升級轉(zhuǎn)型，更意味著人力資源管理軟環(huán)境也要創(chuàng)新，要做到人盡其才、才盡其用，要在企業(yè)內(nèi)部建立健全完善、配套的人才培養(yǎng)機(jī)制，提升員工的能力和素質(zhì)，通過培訓(xùn)提升企業(yè)的隊(duì)伍建設(shè)。

3、創(chuàng)新薪酬和績效考核機(jī)制。建立以價值為導(dǎo)向的薪酬體系，不同的崗位拉開差距，通過崗位評估分別建立合理的崗位價值序列，合理拉開級差，使工作績效與職工利益更加緊密的掛鉤；建立健全年終考核方案，建立相應(yīng)的考核指標(biāo)，在部門之間、員工之間進(jìn)行自評、互評、上級評定、下級評定，真實(shí)的反映出各級員工之間的滿意度。

第五篇：人力資源激勵機(jī)制策略

人力資源激勵機(jī)制策略

[摘要] 21世紀(jì)人類進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的競爭已經(jīng)由傳統(tǒng)以“物”為基礎(chǔ)的競爭逐漸轉(zhuǎn)移到以“人”為基礎(chǔ)的競爭。人才成為企業(yè)最為寶貴的“第一資源”，并最終決定著企業(yè)的市場競爭與發(fā)展前景。這便要求企業(yè)必須重視人力資源管理，提供與其價值相適應(yīng)的報酬，以便激發(fā)企業(yè)他們的工作積極性，提升企業(yè)的競爭力。進(jìn)一步完善現(xiàn)有的人力資源管理制度，建立競爭性的勞動人事制度，要在轉(zhuǎn)型時期在市場經(jīng)濟(jì)變革中取勝很大程度上取決于人力資源管理與開發(fā)的成效。

[關(guān)鍵詞] 人力資源 激勵機(jī)制

一、激勵機(jī)制設(shè)計涵義

激勵機(jī)制設(shè)計是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)其員工的個人需要，設(shè)計合理的激勵內(nèi)容，通過適宜、有效的方法和手段，激發(fā)起員工工作的熱情，使員工通過組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滿足自身需要，實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)。激勵機(jī)制設(shè)計的實(shí)質(zhì)是要求管理者抱著以人為本的觀念，通過理性化的制度來激勵員工，調(diào)動員工的工作積極性，以達(dá)到有序管理和有效管理。

二、我國人力資源激勵機(jī)制的基本原則

1.目標(biāo)結(jié)合原則。洛克認(rèn)為，個體為了特定目標(biāo)努力的企圖心，是激勵其工作的主要動力來源；也就是說，明確的目標(biāo)可以讓員工了解什么應(yīng)該做，以及必須付出多少努力。此外，特定的目標(biāo)也具有提升員工績效的效果；困難且富于挑戰(zhàn)性的目標(biāo)一旦被員工接納后，往往能比簡單的目標(biāo)創(chuàng)造更高的績效；即目標(biāo)若能適時提供回饋，績效也會比沒有回饋來得好。明確而具體的目標(biāo)本身即蘊(yùn)藏強(qiáng)而有力的驅(qū)動力。在激勵機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。

2.物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則。物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過度到以精神激勵為主。

3.正向激勵與反向激勵相結(jié)合的原則。所謂正向激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵。所謂反向激勵就是對員工違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰。正、反向激勵都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會間接地影響周圍其他人。

三、人力資源激勵機(jī)制存在的問題

1.人才流動機(jī)制的僵化。長期以來，我國人力資源管理對人力資源的流動機(jī)制持保守的態(tài)度，員工的終身雇傭制，職務(wù)常任，缺乏合理的招聘與錄用、內(nèi)部晉升與降職、辭職與辭退制度等問題的存在使得員工流動的激勵功能僵化，很難營造一種有效的激勵氛圍，這樣難免使員工缺乏職業(yè)危機(jī)感和責(zé)任感，從而導(dǎo)致組織績效低下的現(xiàn)象。因此，工作起來就缺少動力、缺乏積極性，這樣自然就會影響部門的發(fā)展和個人的發(fā)展。

2.分配機(jī)制不合理。我國分配機(jī)制較為固定化，不能產(chǎn)生長期的激勵作用。當(dāng)前薪酬設(shè)計過于死板，業(yè)績性薪酬在總薪酬中比重較低，在同一部門內(nèi)部存在著薪酬一刀切，不根據(jù)績效、效率計量薪酬的情況;不同級別人員之間的工資差異較小，不能反映各種級別、職位人員的勞動價值含量;企業(yè)內(nèi)部科技型人員與普通型人員、政務(wù)類與事務(wù)類人員的薪酬差距也未拉開，種種形式上的公平造成了實(shí)質(zhì)上的非公平。

3.培訓(xùn)機(jī)制不合理。培訓(xùn)是精神激勵的一種方式。當(dāng)今一些企業(yè)對于企業(yè)培訓(xùn)只是流于形式，并不理解培訓(xùn)的本質(zhì)意義，故在培訓(xùn)模式和培訓(xùn)內(nèi)容方面過于死板，或者生搬硬套別家公司的培訓(xùn)模式和內(nèi)容。對待不同部門、不同工作時間、不同職位等的員工進(jìn)行無區(qū)別的培訓(xùn)，不能從根本上滿足員工的需求并激勵員工。

四、人力資源激勵機(jī)制的構(gòu)建

1.進(jìn)一步深化人事改革，競爭上崗。進(jìn)一步拓寬競爭范圍。在錄用方面，競爭考試的參

與條件要寬，除政治素質(zhì)要求和基本學(xué)歷外，一般不應(yīng)再設(shè)置其他限制條件，為更多人提供參與考試競爭的機(jī)會，包括為廣大工人、農(nóng)民和普通公民提供機(jī)會。對員工的任用，必須向社會公布，任何職位都對符合報考條件的人開放，進(jìn)行公開的競爭性考試，任用成績優(yōu)秀者。

2.改革收入分配制度，改革薪酬制度。薪酬要與績效掛鉤。單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的僵死的薪酬制度已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個人績效和團(tuán)隊(duì)貫效緊密掛鉤的靈活的薪酬中的激勵成分，常用的方法有：(1)加大績效工資（獎金）和福利的比例；(2)加大漲幅工資（浮動工資）的比例；(3)靈活的彈性工時制度；

(4)以技能和績效作為計酬的基礎(chǔ)而不是工作量。

3.完善績效考核制度。(1)確立科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)考核的針對性;一方面，健全崗位責(zé)任制，使員工崗位的職責(zé)權(quán)利有機(jī)結(jié)合，為考核提供可靠依據(jù)。另一方面，根據(jù)不同的考核目的、考核對象及其工作性質(zhì)，因事因崗位制宜，設(shè)計不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。(2)注重考核環(huán)節(jié)的落實(shí)，加強(qiáng)對考核工作的監(jiān)督。首先，應(yīng)提高員工對考核程序的重視程度。考核程序應(yīng)由個人述職報告、群眾評議、部門領(lǐng)導(dǎo)鑒定和考核結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)構(gòu)成，重點(diǎn)抓貫徹落實(shí)。程序是實(shí)現(xiàn)考核公平公正的保證。考核部門應(yīng)嚴(yán)格遵守考核程序，不得跨越或省略程序。其次，應(yīng)建立考核環(huán)節(jié)責(zé)任人制度，采取嚴(yán)格措施規(guī)范責(zé)任人的行為，嚴(yán)厲處罰違規(guī)操作者。另外，考核中還應(yīng)充分發(fā)揚(yáng)發(fā)主，廣泛聽取群眾意見。考核后，應(yīng)及時公示結(jié)果。

五、結(jié)論

當(dāng)前，由于各種因素的作用，原有的激勵機(jī)制還遠(yuǎn)非完善，諸如激勵標(biāo)準(zhǔn)不明確、激勵手段的單一和激勵過程的非程序化等等。隨著人力資源在管理中主體地位的確立和人們對激勵機(jī)制在人力資源開發(fā)與管理中作用認(rèn)識的深入，人力資源激勵機(jī)制的建立、完善和應(yīng)用在適合它的經(jīng)濟(jì)、政治和文化環(huán)境的肥沃土壤中，必將迎來一個明媚的春天。

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