第一篇：探討中國人力資源管理在中小型民營企業中的應用

? 經濟管理類_探討中國人力資源管理在中小型民營企業中的應用

隨著全球化競爭的加劇,中小型民營企業在激烈的市場競爭中要想獲得長足發展必需加強企業人力資源管理,必須順應現代人力資源管理的發展趨勢,利用自身的優勢并采取有效的措施加強人力資源管理。

一、人力資源現狀分析

人力資源是民營企業培育核心競爭力的基石,特別是在激烈的市場競爭中,民營企業必須加強企業人力資源開發與管理。但目前我國中小型民營企業在人力資源管理現狀上有如下情形:

1.缺乏合理性和科學性在人才引進方式方法方面。

1.1 缺乏規范的招聘流程,企業需要人時就到人才市場去招聘,結果往往是招聘企業多次重復性地到人才市場上去尋找所需的人才。這樣既費時又費力,造成了招聘成本過高,而且企業又難以招到滿意的人才。

1.2 選拔人才的方法上的單一落后。科學地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。面試法具有簡單、直觀、節省時間等特點,但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的。加上多數民營企業人力資源管理者本身的專業素質較低,在招聘時僅憑經驗辦事,重學歷不重能力,重應聘者言談,不重應聘者的實績,甚至以貌取人。難以保證人才的進入。

2.培訓機制不完善,人力資本投入不足。

人力資源管理論認為,由于企業內外部環境的變化,員工出現技能上的差距是發展的表現,是正常現象,因而客觀上需要對企業員工進行新的技能、觀念及素質教育上的再培訓。而許多民營企業經營者往往忽視了培訓工作,主要表現在兩個方面:

2.1 認識不到位。許多民營企業經營者并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段,往往把培訓資金僅僅作為企業的成本而非長遠投資。有的企業根本就不搞培訓。

2.2 沒有系統科學的培訓制度。首先是沒有一個培訓規劃人員;其次就是沒有一個完整、全面的培訓規劃。

3.薪酬激勵機制不健全,過分強調制度管理。

企業可以利用薪資福利作為一個招攬人才“留住人才” 的有力手段。有的民營企業制定不出一個合理有效的薪資系統。企業不會按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求,更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施,這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。這對民營企業人力資本增長,人力資本與傳統資本增長良勝互動機制的形成,均日益顯示其負面的影響。

4.績效評估缺乏客觀標準隨意性強。

績效評估在企業人力資源管理中有著重要作用,和其它各項工作關系聯系密切,實際中民營企業在進行績效評估時缺乏相應的標準,隨意性強。

4.1 績效評估目的單一。民營企業實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發放年終獎金等人事決策的需要。績效評估的主要目標是追求企業短期業績的提升,而忽略了員工的發展這一主要目的,因此評估的結果未能與員工培訓、職業生涯規劃等發展目標關聯,致使企業人力資源管理的競爭優勢大大下降。

4.2 績效評估等同于績效管理。這種錯誤的認識導致重考核結果,輕考核過程,重績效,輕對產生績效的行為的激勵與控制。沒有真正利用績效管理過程和評估結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。

4.3 績效評估的公開公正性不高。由于家族式的人力資源管理模式,績效評估中受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾,導致績效評估過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大。2.4 績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響,在具體 的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出,評價標準相當模糊,帶有很大的主觀色彩,常常憑企業主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性,難以保證政策上的連續一致性。

4.5 績效管理僅僅是人力資源部的工作。大多數部門認為績效管理是人力資源管理部門的工作,與其它部門無關,采取回避應付的態度。作為績效管理實施的主體的各部門管理者, 或不參與績效管理的過程;或對考評制度不信賴、執行不力;或因評估者缺乏執行技巧的訓練,使績效考評結果缺乏信度和效度。

二、管理對策

中小型民營企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地,其經營者首先要從戰略高度重視人力資源管理,密切聯系企業實際,以企業發展目標為基礎進行企業人力資源管理。

1.樹立以人為本的管理理念。

企業的競爭歸根到底是人的競爭。要注重員工的利益需求,變控制為尊重,變管理為服務,從而留住和吸收更多優秀人才的加盟,使人才優勢成為競爭優勢。

２.建立教育培訓制度。

民營企業要加大教育培訓投入的力度,定期對員工進行知識和技能的培訓。

（1）抓住重點培訓對象。（2）選擇正規培訓機構。（3）擴大現任員工的制度化培訓。（4）制定科學的培訓規劃。

３.構建科學的人力資源管理體系。

人力資源開發與管理是一項系統工程,包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強和完善企業人力資源管理,必須構建科學的人力資源管理體系,具體而言:

（1）進行合理的組織設計。（2）建立科學的人才選用機制。（3）依法建立勞動用工制度。（4）完善機構設置,注重對人力資源管理者的培養。

4.完善企業的激勵機制。

民營企業對員工的激勵要注重物質獎勵與精神獎勵的結合,首先要提高員工的工資、福利待遇。工資不僅是一種謀生的手段,而且是員工的第一需求。薪酬的高低也是衡量員工價值的標準之一,較高的薪酬不僅能使員工的物質需要得到滿足,同時也可滿足員工的心理需要,有很大的激勵作用。在物質激勵的同時,應注重對員工的精神激勵,要建立一種多元化的激勵體系,培養和增強員工的組織歸屬感,通過激勵機制作用的發揮來激發員工的求勝欲和進取心,形成與企業同甘共苦、榮辱與共的局面。

5.建立客觀、公正的績效評估體系。

績效評估是企業人力資源管理的重要組成部分,它與人力資源管理的各項工作關系密切,民營企業只有建立起科學的績效考評體系,才能更好的調動員工的積極性,實現員工利益與企業利益的協調。

（1）建立客觀的績效評估標準。（2）選擇切實可行的評估方法。（3）企業要強化績效考評和獎懲、報酬、職務晉升、培訓等的關系。

6.加強企業文化建設。

企業文化是一個企業的精神,是企業的社會形象,是企業的知名度,是企業生存發展的動力。民營企業在新經濟時代的背景下應提倡創新精神,團隊精神和工作激情,并且著重塑造領導者的人格魅力,提高員工的綜合素質,確立完善的規章制度和用人政策,這些都會形成優秀的企業文化成份。民營企業加強企業文化建設就是營造優秀的企業文化,重視并大力宣傳企業精神,使企業自身獨特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發管理的整個體系和所有環節,努力創造和諧、合作的環境和氛圍,培養員工的獻身精神和忠誠感。加強企業文化建設,就是塑造奮發向上的企業精神, 并為員工提供良好的生活待遇和優美清新的工作環境,從管理上充分體現對員工尊重,加強管理溝通,提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力。-------------

論民營企業人性化管理取向_經濟工作

論民營企業人性化管理取向

摘要：企業文化是指一個企業或公司形成的獨特的文化觀念、價值觀、歷史傳統、習慣作風、道德標準和行為規范，它依賴于文化組織內各種內部力量，統一于共同的指導思想和經營哲學之下。其核心內涵是企業的價值觀，它是由企業員工所創造的物質財富、精神產品，內部組織機構和規章制度等表現為物質形態和意識形態的成果，以及由運載這些成果的實體、設施、組織活動等構成的復合體。所以，企業文化包含精神文化、制度文化、行為文化和物質文化四個層面。其中，制度文化集中表現為企業制度和企業管理，企業制度很大程度上體現著企業文化的實質，是企業文化的制度化、具體化、規范化。企業文化與企業制度結合，就產生了制度文化。企業文化與管理理念融合一起，形成一種新的管理模式和方法——人性化管理。

關鍵詞：民營企業人性化管理取向

一、民營企業人性化管理現狀剖析

我國大多數民營企業的發展過程經歷了兩個階段，即領導中心制和程序中心制。民營企業在發展初期，受制于企業規模，普遍采取管理風格都是以領導為中心管理方式，企業文化的管理也是模糊的，率性的，人性化管理取決于民營企業家性格特質。但企業發展到一定規模時，企業管理往往采用程序管理方法，用詳盡的流程來規范公司的運營。前者最大的缺陷是人性化管理與企業資本產生了本質上的矛盾，后者往往促使各部門在繁瑣的組織結構隱蔽下，使得各項程序官僚化，信息溝通受阻，團隊缺乏應有的凝聚力，企業的管理往往偏離了人性化管理即有的軌道。

而在人才培育方面，因目前我國采取的是應試教育制，各類綜合型、專業型人才越來越多，許多民營企業自身也在通過各種途徑培育人才。但是，人們就業于民營企業中，做不到以企業為家，而是以自身利益為重，很難融入企業的價值觀上，短期化行為非常明顯。據調查，民營企業中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2—3年，其中，最短的僅為50天，最長的也不過5年。針對這些現象，許多民營企業主也采取了較多的改革措施加強人力資源管理，不斷改善人才管理方略，如員工持股制度、薪酬激勵制度、工藝流程再造、崗位責任制、工作環境設計、組織結優化、團隊協作激勵，等等，但這些措施收效卻不太大。

當前民營企業員工這種心態的轉變，根本原因在于其傳統的倫理道德理念發生轉移，而人們這種傳統倫理道德理念的轉移又源于社會和企業對傳統倫理道德教育的不重視，人們傳統的倫理道德教育機會幾乎沒有。當然，社會環境新變化也是重要的原因，如拜金主義的興起。在這種背景下，人們傳統的人生觀和世界觀已經在逐步發生異化。就業于民營企業的員工就很難做到與企業共生死，共命運。學院式教育使得人性教育機會不斷減少，而人的技能教育機會不斷增加，人們大學畢業后，人性教育機會極少。本質上，人們的人性教育經過了這樣長的時期，在工作中就應該懂得如何做人，如何對待所從事的工作，相反，當前許多人在民營企業并沒有繼承曾經受過的正確的倫理道德教育思想，而是陷入了狹隘的以自我利益為中心的思潮中。

而民營企業人力資源管理方略的缺失并沒有涉及員工的人生觀和世界觀的正確引導，各種人力資源管理措施的作用方向都是員工的使用價值，即如何把人的使用價值發揮到極至，至于人的內在價值根本就沒有采取措施來啟發和激勵。雖然美其名曰人本管理，實際上，這些人本管理都是人才使用方式的改變，無非是通過制度化將形式管理進行固化。這種不觸及人的內在本質的管理，其作用和影響是短暫的，其勞動力邊際效益是遞減的。

所以，程序化管理也同樣存在較大的弊端。

二、人性化管理應引入到民營企業管理中

權威機構研究表明，員工滿意度每提高xxxx百分點，員工滿意度達到80的公司，平均利潤率增長要高出同行業其他公司的20。可見人性化管理對民營企業的遞增效應產生多么大的影響，實行人性化管理，也是現代民營企業實現企業擴張，自我壯大的捷徑之選。

人性化管理的基本涵義是對人性特質的再培育、激發和利用，充分發揮人性的積極作用，剔除人性的消極作用，就是應用人性哲學思想教育員工學會做人，做一個積極的人。人性就是人內在擁有的本質特性，既有積極方面的特質(積極人性)，也有消極方面的特質(消極人性)。總結起來，積極方面的特質主要包括快樂、忠誠、主動、獨立思考、勇敢、行善和需要幫助等方面。消極方面的特質主要包括郁悶、叛逆、惰性、借口、軟弱、猜疑和封閉等方面。人性管理哲學思想就是要研究上述人性的不同特質，并能恰如其分地啟發人性的積極方面的特質，消除人性的消極方面的特質。激勵分為三個階段，一種是被激勵，第二是自我激勵，第三是激勵別人。人性化管理就是企業要通過并創造各種途徑和方式，讓員工進行自我激勵，讓員工在接任務后能獨立思考，讓員工勇敢地面對一切困難，讓員工培養樂于助人和行善習慣，讓員工相互幫助。同時，也要通過各種途徑和方式，消除員工的郁悶心情，消除惰性，放棄叛逆心態，激發員工的人性中積極的一面，打消員工找借口的任何機會，幫助員工從軟弱中堅強起來，消除員工的任何猜疑，激發員工的熱情使其走出封閉的怪圈。

三、職業中心制是人性化管理必然過程

大部分中國人缺少人文精神，那就是對人的尊重、對人性的尊重、對人文主義的崇尚、對民主自由的理解、對封建專制的排斥、對客觀事實和科學原則的承認、對人的深層次需求的了解。事實上，這不僅僅只是一種人文精神，更是一種民族精神、一種社會精神，是整個社會和整個國家文明進步的根本動力。對于一個落后的社會而言，整個社會都缺乏這種精神；對于一個文明社會而言，整個社會都充滿著這種精神。縱觀世界各國，這種精神越多的國家、其經濟也就越發達，而這種精神越少的國家、其經濟就越落后。一個國家的經濟發展絕不是由地理位置、能源礦產及自然資源等因素決定，而是由這種精神因素決定。同樣，一個企業的經濟發展更是由這種精神所決定。

而民營企業在發展過程中，往往忽視的就是這種精神。通過對人性的分析，我們不難看出，有些員工為什么接受企業崗位后，熱情不高，效率不高，有責任不敢承擔，有任務不敢接，即使交代他如何去做，他還是不愿做，做了但還是做不好，等等，其實問題不在于他的能力，而是人性的消極特質在起作用。相反，有些員工能力雖然平平，但是如果上級交代一項任務，哪怕該項任務已超出了他的能力范圍，他還是能夠獨自完成這項任務，而不需要上級的任何交代，這是人性的積極特質在起作用。

因此，民營企業在經過領導中心制與程序中心制后，要使得人性化管理能夠積極穩妥地推廣實施，必需得經歷職業中心制的必然過程。

在職業中心制過程中，人性化管理上并不是要教會員工如何去開展工作，交代任務如何去完成，而是應重視人性的正確引導，通過職業規范來加以引導，通過情、理、法來感化，同時在職業化條件下，通過員工的自我約束，達到自省、自清、自律的管理要求，即員工通過自我激勵的方式，積極地融入企業文化當中去，從而促使職業規范與企業文化相互影響，相互制約，促進企業的健康發展。這也是民營企業人力資源管理的本質要求。

如果民營企業管理者能從人性哲學思考人力資源管理，必然會取得這樣的效果：有能力的員工能高效地完成任務，能力平平的員工也能準確地完成任務并取得滿意的結果，而且，所有員工在民營企業工作并不是為了任務而工作，而是在民營企業中實現做人的價值。如果能達到這樣的效果，民營企業管理者還用擔心人力資源管理沒有成效嗎？

四、構建符合中國企業特色的人性化管理模式

中國企業管理受古代優秀的文化精髓影響比較深，要構建符合中國企業特色的人性化管理模式，即要注重人的自然一面，也要顧及到企業的實際。而情、理、法雙軌制管理建設是符合現代企業人性化管理的基本原則。情、理、法是一個不可分隔的架構，法是基礎，離開法就不能談情和理。所以社會的人都應該守規矩，應該崇法務實。國有國法，家有家規，公司也典章制度。法提升到理，規矩如果定的合理，大家就樂于遵守。制度要時時求其合理，才是合理化的管理。中國古典文化中對“道”的闡述最完整的是《道德經》，東漢以后多說理。中國文化特別重視道理，中國人常用道理來批判一切。“這是什么道理？”“看起來各有各的道理”。“豈有此理？”可見中國人很重視理。天有天道，人有人道，“人效地，地效天，天效道，道法自然”，道不會僵化，比較可以變通，而理也是可以變通的。“宏理猶可講，妙理不可言”。這就要求我們在人性化管理過程中，要講究一定的藝術，天有天理，物有物理，物比較沒有變化，人卻有變化，因此，管物比較可以科學化，而管人就要相當藝術化，所以藝術性是人性化管理的特質。因此，人性化管理必需在情、理、法中取得平衡。

五、民營企業加強人性化管理的幾點思路

對某一個民營企業來說，加強民營企業員工的人性管理，可能效果難于在短期內發揮，因為，人們的人性教育并不僅是民營企業的責任，已經是一個社會問題，整個社會的人生觀、世界觀的變化已經影響著民營企業人力資源管理效益。如是社會各界不重視人們的人性教育，一個民營企業要想在本民營企業中通過對員工的人性管理就能取得明顯效果，這確實有一定的難度，因此，社會各界應加強人的道德教育，倡導積極向上的人生觀和世界觀。

但是，完全可以推論，哪一個民營企業先進行了人性管理，該民營企業在人才問題上就會少一些矛盾，在人力資源管理上就會取得更好的效果。因為，人是民營企業的核心，是民營企業最革命的因素。民營企業的人性管理就是要培育、激發員工的積極人性，使員工自覺接受“企中有我，我中有企”、“企榮我榮，企衰我恥”的民營企業文化和民營企業精神。民營企業業主應以心待人，以誠待人，將不同素質不同層次的員工的不同思想統一到民營企業所設定的人性文化之中，那么，我國民營企業必將贏得新的機遇，實現穩定可持續發展。民營企業加強人性的目標在于讓員工快樂地工作，鼓勵員工主動行善，培養員工獨立思考，倡導員工相互幫助。要實現這樣的人性哲學，就需要民營企業管理者精心而長期的設計，需要民營企業管理者付出許多努力創造環境和機會，也需要員工積極配合。而且，這種人性哲學的提升，既不能急于求成，也不能面面俱到，其是一個長期而艱辛的過程。

1、在活動中培養。民營企業應籌劃一些群體性活動，讓所有的員工都積極參與。員工在活動中會潛移默化地領悟人性的積極特質。通過各種活動有針對性地培養民營企業急需的人性特質。活動形式要多種多樣，不拘一格，目的是既讓員工主動參與，改善心情，同時又能使員工有所體會和感悟。

2、在會議中熏陶。會議的形式也要多樣，集體會議、小組會議、讀書會議、管理專家的宣講會議等都可以。會議形式不管怎樣，關鍵的是要對員工積極人性特質進行熏陶，而且，會議氣氛一定要搞好，既要傳達會議精神，又要鼓勵員工提意見、發表看法和輕松愉快，因為，會議精神只有在輕松愉快中才能被消化吸收。

3、在工作中隨時隨地教育。一是民營企業管理者發現員工有某方面的過錯時能及時時行教育，這是管理者義不容辭的責任。二是鼓勵員工互幫教育，即當某員工有過失時，其他員工能主動教育該員工。只要管理者和大多數員工對有過失的員工進行隨時隨地的教育，時間久了也就成為習慣，員工的行為就總會朝著民營企業既定的目標，員工就會少犯錯誤，員工之間也就會建立互信、互幫、互讓的良好氛圍，員工之間的團結協作就會得到加強。

4、在民營企業文化上倡導。培養員工的積極人性，實則是培育一種積極向上的民營企業精神。這種精神是建立在人性哲學基礎上的，不是我們常說的形式上的民營企業精神，而是一種充滿積極人性的民營企業精神。形式上的民營企業精神是表面上的東西，只要民營企業培養員工具備人性的積極特質，那么建立在這樣基礎上的民營企業精神就是實質意義上的民營企業精神，其影響力就是持續的、長久的，其凝聚力就是不可戰勝的。因此，民營企業在文化建設上就應把這種積極的人性特質培育、激發作為建設和設計的重點，從人的本質特性上提煉民營企業精神。

5、在客戶中渲染。這要求管理者和員工都能以積極的人性特質處理各項業務。接待客戶時，要把客戶作為我們家的客人一樣對待，這樣就能向客戶中渲染民營企業精神，并感化客戶的心靈，讓客戶感覺到我們的民營企業不是在做業務，而是在享受一種生活方式——一種家的生活方式。要讓客戶感覺到每個員工對待民營企業就像對待自己的小家庭一樣認真負責。民營企業管理者和員工如果能這樣，那么客戶必然會喜歡這樣溫馨的“家”，必然會常到這個家來做客，那么民營企業的業務就會越做越多。

6、在困難中鼓勵。當員工處在人性的消極一面時，民營企業管理者和其他員工要主動幫助，像兄弟姐妹一樣為其擺脫陰影，走出人性的消極領域，重塑人性的積極特質。人性的教育基礎人人都有，只要及時相勸和幫助，身處人性消極一面的員工就會很快實現轉變，融入民營企業大家庭中，與兄弟姐妹并肩作戰。

7、在制度上激勵。人性的培育、激發在一定意義上是難于用金錢實現的。例如，員工的一個微笑值多少錢，員工之間的相互幫助值多少錢，誰能進行量化，凡此種種不一一列舉。但是，如果在制度上適當地引導也不為是一種權宜之計，關鍵是制度的內容設計上要能夠體現這種民營企業精神。例如，可設計一些部門和氣獎、客戶關系獎、員工協作獎、主動工作獎，等等。只要認真去體會，這種制度還是可以設計出來，并能發揮應有的作用。

第二篇：中小型民營企業人力資源的管理

中小型民營企業人力資源的管理

很多民營企業存在的問題從根本上講是由于治理結構的不完善產生的。企業的創始人在所有者權益上占很大比例，股東、董事、經營者多種身份合一，所有權和經營權不分開，那么制的優勢就體現不出來，監督、制衡因素太弱，很容易造成“家長制”作風，家族式管理。這種管理方式在企業規模比較小時有其靈活、高效、控制成本小的優勢。但企業規模變大時，對管理的專業化、決策的科學化要求就越來越高。企業要想長遠發展就必須完善法人治理結構也可考慮引入專家參與決策與監督，從而使企業的行為更趨理性。

明確中長期目標，加強計劃管理

擺脫以往干到哪兒算哪兒的做法，至少拿出精力制定一個3－5年的企業中期發展規劃，并盡可能量化發展目標；在此基礎上，認真制定計劃、季度計劃以及各項費用預算，用計劃進行控制。以目標的制定、目標的分解、目標體系的形成及目標執行過程的控制和目標結果的考核，來規范、引導企業行為。按照正式計劃程序進行運作的企業往往具有較高的效率。在計劃過程中企業可以發展和利用外部機會，減少外部威脅的打擊。通過計劃，企業員工能了解各自與企業總目標的關系，明確各自的責任和義務，有利于部門之間、員工之間形成協同作用，從而增強企業的競爭優勢。另外，要建立定期經營分析制度，適度評價和修正計劃，以理性決策代替個人主觀決策。

加強組織建設，完善基本制度

一是要進行組織結構的再設計。根據目標及需要，認真分析每一個部門的功能，按照權力、責任“既無重疊，又無空白”的原則設置部門和崗位，按“權責對應，統一指揮”的原則考慮管理幅度及層次，建立較為完

a9k4c www.tmdps.cn

善的組織結構。二是加強組織制度的建設。建立部門職能及員工崗位職責標準，制定員工崗位說明書、崗位分析、崗位任職資格標準等文件，完善獎懲制度、費用控制制度（如辦公用品、招待費用、公車使用、通訊費用等），人事制度（如、晉升、調級、培訓等方面）等企業基本規章制度。總經理帶頭尊重制度，遵守制度，強調制度，這是制度能否長期執行下去的關鍵。企業應改變以往大手大腳、懶散隨意的不良習慣，形成居安思危、勤儉持家的企業風氣。

高度重視人力資源管理，建設吸引人才、培養人才的企業環境

把人力資源管理作為企業發展的基礎和重點來抓，主要目標是建立高效的人力資源規劃、培訓教育、評價、利益分配、公平競爭機制，改變以往任人唯親、任人唯友、主觀評判、以人定崗、現用現找的用人方式

企業文化體現的主要是“組織記憶”，它從企業誕生的第一天起就開始記錄企業行為

有很強的企業自身特色。因此企業要十分注意培養良好的企業行為習慣。在信息豐富、變化迅速的現代經濟環境下，應營造一種以創新為核心精神的企業文化，鼓勵個性發展和人際間的團結協作，有以人為本的價值取向，使企業文化不再只是生產經營的副產品，而成為員工自覺創造的結果，甚至成為管理的重要手段。重點要把握好基本建設的內涵與文化綱要的一致性，并要求各部門把文化價值觀念轉化成具體的行為準則及規范，從企業的各項制度和經營行為中加以體現，改變以往口號式、符號式、只喊不做的虛假文化。

a9k4c www.tmdps.cn

第三篇：論中小型民營企業人力資源管理模式

論中小型民營企業人力資源管理模式

——浙江溫、臺州地區民營經濟透析

徐充

（吉林大學 中國國有經濟研究中心，吉林 長春 130023）

[摘 要] 民營企業是我國社會主義市場經濟的重要組成部分，大力發展民營企業，是振興我國地區經濟的有效手段。但是，某些中小型民營企業現行的人力資源管理模式，是企業進一步發展的重要障礙。本文結合溫、臺州地區中小型民營企業在人力資源管理上存在的問題，提出了中小型民營企業人力資源管理模式的創新對策。[關鍵詞] 民營企業；人力資源；管理模式；反思；探索

浙江作為我國民營經濟最發達的區域之一，其民營企業在區域經濟發展中占有舉足輕重的地位。作為民營經濟的中堅力量，中小型民營企業的迅猛發展在浙江民營經濟的快速成長中扮演了關鍵角色，“溫臺模式”的成功，主要得益于靈活的企業制度和良好的經營環境，這使得民間企業家的才能和創業積極性迸發出來，彌補了浙江“七山二水一分田”的能源、資源劣勢，創造了溫、臺州地區民營企業欣欣向榮的局面。到目前為止，浙江以民營企業為主體的個體、私營經濟產值占到全國個體、私營經濟總產值的30%強。

在溫、臺州地區中小型民營企業的創業初期，其靈活的選人、用人制度以及凝聚力、向心力較強、監督成本較低的家族式管理，為企業的發展節約了成本、贏得了時間，造就了企業的快速發展，但在企業初具規模后，其不規范的人力資源管理與家族式經營成為制約企業進一步發展的瓶徑。

一、中小型民營企業人力資源管理模式現狀評述

（一）在人力資源理念上，多數企業固守家族化管理模式，從而導致企業的發展缺乏人力資源支持。“溫臺模式”下的中小型民營企業的資本和股份主要控制在一個家族手中，企業領導層的核心位置由同一家族成員出任。企業運營主要通過血緣或友情紐帶維系，建立在此基礎上的人際交往具有強烈而全面的信任關系，這種人際關系可以

—————————————

[基金項目] ： 教育部重大研究課題：《加入WTO后中國國有企業新一輪改革對策研究》成果之一。[項目批準號]：02JAZJD790010 增強成員間的協作意識，降低管理上由于信息不對稱而付出的監督成本，以相對低的監督成本獲得了相對高的代理能力，這種帶有濃厚的家族或泛家族色彩的經營模式具有較強的凝聚力與較高的靈活性。另外，受中國傳統文化的影響，家族利益常被人們放在首要的位置，受家族倫理道德的約束，成員一般會放棄個人利益最大化而選擇家族利益最大化，因此，家族在中國傳統文化背景下便成為效用最大化的組織，這種約束作用又使“溫臺模式”下實行家族經營的中小企業組織構架穩定，抵御風險能力增強。

“溫臺模式”下實行家族經營的中小型民營企業，在創業階段具有無可比擬的成本優勢和競爭優勢，但是，隨著企業的進一步發展，企業人員的增加、銷售量的增長，使企業的規模迅速擴大，原有的家族式經營逐漸暴露出質量波動大、生產研發能力落后于市場要求、企業組織結構脆弱、人才短缺、管理混亂等問題，其最主要的表現是，企業的收入在缺乏人力資源支持下增長。這種發展模式是危險的，但這種發展在公司快速成長的慣性作用下會持續一段時間，然后會逐漸減速，最終會停滯，甚至破產，這也是我國許多民營企業不能實現永續經營的主要原因。

（二）人力是成本而不是資源的觀念根深蒂固，導致員工得不到人文關懷，員工流失率居高不下。

在“溫臺模式”下的中小型民營企業，多數實行家族化經營，外來人才、公司員工往往處于中低職務，無權參與企業的管理，并且在家族企業中，薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任務、崗位分工不明確，都導致企業人才的外流。其中，導致員工流失最重要的一點是這些企業一直認為人力是成本而不是資源，企業主總是支付盡量少的員工薪酬，以獲得盡量多的勞動力，并設法使勞動力資源效用最大化，工作上表現出對員工進行純粹的利用，于是，多數中小型民營企業存在工作時間超長或勞動強度超大的問題。長期的超負荷工作，一方面，員工身體難以承受，容易出現工傷、質量波動、設備損壞等生產事故；另一方面，員工沒時間學習、娛樂，企業幾乎占用了員工的全部時間，而忽視員工的個人需求，員工得不到尊重與關懷，對企業的歸屬感、認同感不高，致使員工一有機會便選擇離開。員工流失率的居高不下，企業一方面要組織人力資源管理者招聘、錄用新員工；一方面要組織培訓師，對新入職的員工進行質量管理體系、安全教育、崗位技能、企業經營理念與管理制度等方面的崗前培訓，而大量新員工的存在，必然會使質量波動、消耗增加，也會增加生產事故的機遇率，表面的人力資源低成本掩蓋了人力資源的高成本。

（三）在人力資源管理上，決策的隨意性較大，制度缺少企業文化與經營理念支持，且規范性與可操作性不強。

中小型民營企業由于實行家族化或泛家族化經營，其經營管理機制具有很大的自主性和靈活性，一方面，有對市場信號反映靈敏、決策快、易于控制等優點，但表現在人力資源配置方面，基本的人力資源管理制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、考核、職業生涯規劃、晉升和辭職/辭退等沒有一套科學、合理的制度規范，往往憑管理者的以往經驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內外有別。對家族成員因人設崗，不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，一旦違規，處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質人員招至麾下。

也有一部分中小民營企業，認識到決策的隨意性與主觀性風險較大，不利于企業的長遠發展，便通過企業內的職業經理人或聘請管理咨詢公司建立規范的人力資源管理制度，這些企業的人力資源管理規范，多數是參照一些跨國公司或股份公司的人力資源管理制度，根據企業自身情況，略作一些修改的“拿來主義”。在這種規范化過程中，“溫臺模式”下的多數中小民營企業沒有考慮到自身與被效仿公司之間在企業規模、管理水平、員工素質、社會文化背景等方面的差異，企業的人力資源管理制度深層缺乏理念支持，操作層缺少可供執行的標準化操作規程（SOP）和專業的人力資源工作者。在這種情況下，其人力資源管理工作，可能由于企業主的一言一行而有大的改變，也可能因為具體負責人力資源管理工作的領導者的個體差異而有所不同。其結果人力資源制度只是擺擺樣子，在企業經營管理中沒有真正起到服務于企業發展戰略與員工個人發展的作用。

（四）在人力資源部門角色上，企業主與人力資源管理者存在較大分歧。

隨著市場經濟的發展，在企業管理中，人力資源管理這個名詞越來越被人們熟悉，但是，許多中小型民營企業主對人力資源管理工作有許多誤解，把人力資源管理和傳統意義的人事管理混為一談，把人力資源管理看作是較為傳統、保守、被動的人事工作，僅限于對業務部門的服務，忽視人力資源管理的主動性、策略性和前瞻性，導致人力資源管理者工作中缺乏主動性；也有一部分中小型民營企業主對人力資源工作期望過高，認為人力資源部門除承擔企業人力資源開發與規劃的工作之外，還應該能塑造企業文化，增強企業凝聚力，打造優秀團隊，使人力資源成為企業的核心競爭力，最終導致企業的人力資源工作者因達不到企業預期目標而受挫。“溫臺模式”下的中小型民營企業主之所以會有這樣的認識，其根本原因，一是企業的高層管理者經營管理理念滯后，跟不上企業與時代發展的要求，二是企業高層管理者缺乏大人力資源觀念，沒有認識到企業的高層管理者與一線經理都是人力資源工作者，都對下屬的成長、發展具有不可推卸的責任。

（五）在人才認知上，重視技術型人才輕視管理型人才，重視人才引進，輕視人才培養。

“溫臺模式”下的中小民營企業，多數是白手起家發展起來的，企業主文化層次較低，隨著企業的發展壯大，加之市場對企業發展在技術與管理上的牽引，這些企業主會逐漸認識到知識與技術的重要性，紛紛招聘高層次的專業技術人員和管理人員到自己的企業，但由于市場對企業的要求首先反映在技術創新與技術領先上，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，進而影響企業主的經濟效益；另一方面，民營企業的創業者多是企業的專業技術人員，在技術創新、產品開發方面有著自己的優勢，這樣，企業主就容易陷入經驗主義，片面認為有了先進技術就能生產出高質量的產品，就能占領市場，從而獲得利潤。所以，在人才結構上，中小型民營企業主常是過分注重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養，導致企業人才結構單一，管理學上的木桶理論得到體現，技術上的領先并不能彌補企業管理、營銷、生產的缺陷，最終使企業陷入困境。

另外，“溫臺模式”下的中小型民營企業多有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現在人力資源開發管理上，不愿意自己投資培養人才，不愿意承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才的墻角，由于外來人員的價值觀念、背景與經歷的差異，在企業中很難對企業的經營理念與價值文化產生共鳴，員工隊伍穩定性不夠，這一方面促進了員工的外流，另一方面也形成了阻礙企業發展的瓶徑。

二、中小型民營企業人力資源管理模式轉換條件

1、改革企業產權制度

中國有許多民營企業，個人資產與企業資產混為一團，許多民營企業家的個人財產就是企業財產，同時企業財產也就是個人財產。就像禹作敏說的一樣：“我們白手起家。現在集團有十幾個億的資產，這究竟是誰的？是個人的？還是集體的？都難說，當初向銀行貸的幾萬元款都還了，國家也沒給投資。”他由此得出結論：這幾十億資產是我的。這就是中國現代民營企業家的典型寫照，民營企業家的這種思想，導致了絕對權力的產生，從而引起其他創業人的不滿，使民營企業在稍具規模后就“分家”，使企業走向沒落。溫、臺州地區尚未完成原始積累的中小型民營企業，企業控制權掌握在家族成員手中，資產所有權與經營權直接合一，即使現在“溫臺模式”已經發生了重大變化，這種情況也還在很大范圍上存在。可見，民營企業要實現持續發展，必須解決產權問題，使企業的產權明晰，產權多元化，讓非家族成員以外的其他創業者和投資者擁有產權，真正建立股份制公司，按現代企業運營。同時，隨著知識經濟時代的來臨，人才在企業有中所扮演的角色愈來愈重要，因而，企業還要看到運作貨幣資本的人力資本的利益，相對于貨幣資本，人力資本是更具有主動性的資本，因為只有通過人力資本的運作，貨幣資本才能實現保值、增殖。所以，人力資本和貨幣資本一樣，都應該得到產權方面的收益，也就是說，在解決企業產權問題上，不僅是貨幣資本擁有產權，人力資本也應該得到相應的產權。這是現代企業發展運營的大勢所趨。

2、完善企業治理結構

長期以來，人們更多地把民營企業視為一個經營性概念，忽視了這一范疇的產權制度屬性，致使企業深層次問題沒有得到很好解決。隨著企業經營規模的擴大，管理層級的增加，許多民營企業完善治理結構的問題便突出出來。企業治理結構是一種據以對企業（或公司）進行管理和控制的體系。企業治理結構明確規定了企業的各參加者的責任和權力分布，清楚地說明了決策公司事務應遵循的規則和程序。同時，它還提供一種結構，使之用以設置企業目標，也提供了達到這些目標和監控運營的手段。

中小型民營企業要在發展中做大做強，必須按照現代企業運營的要求完善治理結構，充分發揮企業中董事會、監事會和職代會的作用，使企業各部門各司其職，互相制衡監督。要在企業的高層創建一個強大的、多元化的團隊，招募經濟領域中各個方面的精英，效仿發達國家的企業，組成戰略決策委員會，進行企業決策；招募優秀的職業經理人，進行企業運營。

3、掌握先進經營理念

理念是人們行為的先導，即人們有什么樣的思想觀念，就會產生什么樣的行為。企業家的理念，產生企業家行為，企業家行為決定著企業的發展。所以，我國的民營企業家，必須掌握知識經濟時代的先進經營理念：

一是人本管理理念。一般認為，人本管理，是一系列的以人為中心的管理理論與管理實踐活動的總稱，在管理過程中，它充分重視人在企業中的地位與作用，把人作為管理的核心和最重要的資源來開展經營活動，采取有效的制度設計和企業活動，來最大限度的調動員工的主動性、積極性和創造性，創造良好的企業文化，鑄造員工共同的行為模式，讓每位員工成為企業的主人，在“員工服務企業，企業服務員工”的互動互利過程中，使企業和員工同步發展。

二是智力資本優勢理念。知識經濟時代的到來，人們對企業核心資源的認識正發生著劇烈的變化，從有形資本積累為核心轉向智力資本積累為核心，利用智力資本獲得真正的競爭優勢，正成為一種全新的管理理念。從狹義上說，智力資本的核心是人力資源中的隱性知識和技能，其核心理念在于強調員工創造與運用知識與技能的能力。民營企業只有認識到智力資本優勢是企業的核心競爭力，才能把企業的貨幣資本通過招聘、培訓等方式轉化為智力資本，儲存到企業的員工頭腦之中，構建自己的競爭優勢。

三是企業家精神理念。中國的民營企業，從誕生之日起就生存在夾縫之中，企業主經過幾年、十幾年的艱苦創業，才能把企業做大，日常的事物以及創業多年形成的習慣，使大多數民營企業家無暇學習新知識和先進理念，企業從手工作坊發展成企業集團，他們還是靠自己的直覺、經驗決策，不是盲目、就是保守。目前，中國大多數民營企業尤其是中小型民營企業家，缺少一種真正的崇尚創造、果斷自信、善于學習新知識、樂于接受先進理念、有追求卓越的雄心和敢于冒險并能承擔風險和失敗的企業家精神。知識經濟時代，應該是具有企業家精神的企業家時代。

三、中小型民營企業人力資源管理模式創新對策

（一）引進現代企業制度與現代企業管理理念，實現人力資源管理觀念上的突破。

1、在人才引進與人才培養上，企業招募有經驗的員工，可以解企業用人之急，有經驗的員工易于達到崗位入職要求，相對于培養新人，企業要耗費相當長的時間與代價，所以，一般情況下，中小型民營企業不愿意培養自己的員工，而到同行業企業或競爭對手中挖墻角，以為這樣便能在市場競爭中占據有利地位，掌握主動。但企業自己培養出的人才，一方面，其在企業中工作的時間長，熟悉企業的環境與優劣勢，易于開展工作，并能夠較好的溶入企業團隊；另一方面，由于企業對其有培養之恩，其對企業的忠誠度與歸屬感較高，更有可能長期為企業服務。所以，中小型民營企業應該放棄人力資源開發上的短視目光，大力培養自己的人才。

2、在人才高消費與人盡其才上，中小民營企業不應一味追求“高學歷、大背景”，動輒要求學士、碩士，要不就要求在跨國公司或大型股份制企業有若干年工作經驗，實際上，在企業的人力資源配置上，最優秀的并不一定是最好的，只有合適的，才是最好的。民營企業在用人上，應該實事求是，根據自身的規模與企業發展水平來確定人員招募標準，一定要摒棄用人才裝點門面的想法，那樣，會讓人才“大馬拉小車”，企業在發展上會有更大的風險，最終也留不住人才。

3、在物質激勵與精神激勵上，中小型民營企業主傳統上認為企業與員工之間是純粹雇傭與被雇傭關系，員工是打工仔，實際上，企業應該把員工視為是企業的合作伙伴，在滿足員工薪資、福利等物質需要的同時，要注重員工安全的需要與自我實現的需要，注重員工的職業生涯規劃與發展，通過推行多維激勵機制，促使員工與企業共同發展，使員工在心理上與企業結成一種無形的契約，這樣，企業團隊會逐漸趨于穩定與強大，員工也會為企業的發展做出全力奉獻，因為他們知道企業能滿足他們從生理需求到自我實現需求的不同層次愿望。

（二）全面提升管理水平，打造從理念——制度——標準化操作規程（SOP）等完整的人力資源管理體系。

中小型民營企業建立人力資源管理制度，應該把人力資源制度納入整個企業的管理制度中進行建設，不要盲目照抄照搬一些跨國公司的人力資源管理模式，因為溫、臺地區的中小型民營企業多數還不具備實行平衡計分卡、關鍵績效指數（KPI）等考核方法的規模，而且中小型民營企業在高速發展的成長期，多數還未形成自己的經營理念與企業文化，先進的人力資源管理制度沒有成長的土壤，所以，中小民營企業必須健全企業的各種管理制度與決策制度，以支持企業人力資源管理工作。另外，中小型民營企業，應避免人力資源管理者的變動對人力資源工作的影響，這就要求企業的人力資源工作要建立包括人力資源規劃、招聘、錄用、培訓、考評、晉升、辭職、辭退等完整的標準化操作規程（SOP），以保證企業人力資源工作的連續性與穩定性，從而有效的開發企業人力資源，為企業的戰略發展服務。

（三）在中小型民營企業導入人力資源管理制度時，要界定好人力資源管理工作的范疇與職責。

中小型民營企業在人力資源的工作范疇界定上，企業的經營者應認識到，人力資源管理工作不僅包括了考勤、獎懲、工資分配、行政事務處理等純管理約束性的工作，也涵蓋了企業人力資源的中長期規劃、企業人員的培養與開發，企業人員的職業涯規劃等動態管理，企業應將人力資源工作的重點轉到開發和培養方面來。

另一方面，企業也應該明白人力資源管理部門不是萬能的，盲目擴大人力資源工作的職責范圍，不僅會干擾人力資源部門開展本職工作，也會影響企業的整體戰略規劃，最終達不到管理的目標，例如：有的企業，領導者本身對下屬就不夠信任，卻要求人力資源部門要加強員工、企業間的相互信任，企業的領導者工作時個人主義作風嚴重，卻要人力資源部門打造優秀的企業文化，這是領導層將本身職責強加于人力資源部門的表現，這在民營企業的經營管理中較為普遍。

企業的人力資源部門要真正起到作用，就必須要準確界定其工作的范疇與職責。

（四）在人才認知與人才結構上，保證職業經理人與技術創新者及其他員工的合理配置，使人力資源的整體效益最大化。

企業人力資源管理工作的效能的發揮，關鍵在于人力資源搭配合理，以實現人才的知識結構、年齡結構、專業結構、性別結構優勢互補，才能發揮整體協作優勢，與企業的生產經營相適應，從而提高人力資源的整體配置效率。

技術創新者是企業發展最為重要的人力資源，技術進步已經成為企業發展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，降低附加值，影響其經濟效益。但技術卻不能彌補管理上的落后，企業的永續發展，單靠技術領先或某一方面的優勢是不可能實現的，現階段，企業間的競爭是從技術、管理、營銷、信息到人才的全方位競爭，“溫臺模式”下發展起來的中小型民營企業要想突破發展上的瓶徑，把企業做大做強，必須要注重高素質、復合型的高級職業經理人的引進與培養，特別是企業策劃、資本運營、職業經理等方面的管理人才，以實現經營管理的統一部署和協調配合，使企業的人、財、物能優化配置，產、供、銷能緊密銜接，技術、資源、信息能充分利用，從而使企業所有的經濟資源得到合理利用和最佳組合，發揮企業的最大潛力，獲得最大的經濟效益。

參考文獻：

[1] 周米娜，柯越.民營企業人力資源管理九大誤區 [J].中國營銷傳播網, 2003-09-18.[2] 張苗熒.溫州模式的營銷批判與自我揚棄 [J].商業時代（理論版），2003，（3）

[ 3] 王迎春.家族企業治理結構的特點及有效性分析 [J].計劃與市場，2002，（4）英文摘要：

A Reflection and Exploration into Human Resource Management in Medium and Small Private Enterprises--an Intensive Analyse on the Problems Existing in Private Economy in Wenzhou and Taizhou in Zhejiang Province

The Issue Team of Research Institution On

State-owned Economy of China in Jilin University

(Center for China Public Sector Edonomy Research of Jilin University，Changchun Jilin Province 130023)

Abstract : Private enterprise is an important part of our socialistic market economy.Developing private enterprises is an effective measure in revitalizing regional economy in our country.But it is just the actual pattern of human resource management that obstructs the further development of the private enterprises.Considering such problems in the private enterprises in Wenzhou and Taizhou area, this article attempts to bring forward some new countermeasures to improve the human resource management in both medium and small sized enterprises.Key Words: private enterprise； human resource； pattern of management；

reflection；

exploration

作者簡介： 徐充（1955－），男，吉林德惠人，經濟學博士研究生，教授，研究方向：作者單位：通信地址：郵

編： 社會主義市場經濟理論。

吉林大學

中國國有經濟研究中心

長春市人民大街123號吉大文科摟105室 130023

第四篇：中小型民營企業人力資源管理方法的探討論文

中小型民營企業人力資源管理方法的探討

隨著全球化競爭的加劇,必然要求作為市場主體的企業高度重視人力資源的管理,以充分調動人的積極性和創造性,實現人力資源的價值。因此對于我國中小型民營企業來說,要獲得人力資源管理的優勢,必須順應現代人力資源管理的發展趨勢,利用自身的優勢并采取有效的措施加強人力資源管理。

一、中小型民營企業的人力資源現狀分析

人力資源是民營企業培育核心競爭力的基石,特別是在激烈的市場競爭中,民營企業必須加強企業人力資源開發與管理。但目前我國中小型民營企業在人力資源管理現狀上有如下情形:

1.人才引進方式方法上缺乏合理性和科學性。

1．1 缺乏規范的招聘流程,企業需要人時就到人才市場去招聘,結果往往是招聘企業多次重復性地到人才市場上去尋找所需的人才。這樣既費時又費力,造成了招聘成本過高,而且企業又難以招到滿意的人才。

1.2 選拔人才的方法上的單一落后。科學地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。面試法具有簡單、直觀、節省時間等特點,但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的。加上多數民營企業人力資源管理者本身的專業素質較低,在招聘時僅憑經驗辦事,重學歷不重能力,重應聘者言談,不重應聘者的實績,甚至以貌取人。難以保證人才的進入。

2.績效評估隨意性強缺乏客觀標準。

績效評估在企業人力資源管理中有著重要作用,和其它各項工作關系聯系密切,實際中民營企業在進行績效評估時缺乏相應的標準,隨意性強。

2.1 績效評估目的單一。民營企業實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發放年終獎金等人事決策的需要。績效評估的主要目標是追求企業短期業績的提升,而忽略了員工的發展這一主要目的,因此評估的結果未能與員工培訓、職業生涯規劃等發展目標關聯,致使企業人力資源管理的競爭優勢大大下降。

2.2 績效評估等同于績效管理。這種錯誤的認識導致重考核結果,輕考核過程,重績效,輕對產生績效的行為的激勵與控制。沒有真正利用績效管理過程和評估結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。

2.3 績效評估的公開公正性不高。由于家族式的人力資源管理模式,績效評估中受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾,導致績效評估過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大。2.4 績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響,在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出,評價標準相當模糊,帶有很大的主觀色彩,常常憑企業主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性,難以保證政策上的連續一致性。

2.5 績效管理僅僅是人力資源部的工作。大多數部門認為績效管理是人力資源管理部門的工作,與其它部門無關,采取回避應付的態度。作為績效管理實施的主體的各部門管理者, 或不參與績效管理的過程;或對考評制度不信賴、執行不力;或因評估者缺乏執行技巧的訓練,使績效考評結果缺乏信度和效度。

3.過分強調制度管理,薪酬激勵機制不健全。

企業可以利用薪資福利作為一個招攬人才“留住人才” 的有力手段。有的民營企業制定不出一個合理有效的薪資系統。企業不會按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求,更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施,這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。這對民營企業人力資本增長,人力資本與傳統資本增長良勝互動機制的形成,均日益顯示其負面的影響。

4.人力資本投入不足,培訓機制不完善。

人力資源管理論認為,由于企業內外部環境的變化,員工出現技能上的差距是發展的表現,是正常現象,因而客觀上需要對企業員工進行新的技能、觀念及素質教育上的再培訓。而許多民營企業經營者往往忽視了培訓工作,主要表現在兩個方面:

（1）認識不到位。許多民營企業經營者并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段,往往把培訓資金僅僅作為企業的成本而非長遠投資。有的企業根本就不搞培訓。

（2）沒有系統科學的培訓制度。首先是沒有一個培訓規劃人員;其次就是沒有一個完整、全面的培訓規劃。

二、中小型民營企業人力資源管理對策

中小型民營企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地,其經營者首先要從戰略高度重視人力資源管理,密切聯系企業實際,以企業發展目標為基礎進行企業人力資源管理。

1.樹立以人為本的管理理念。企業的競爭歸根到底是人的競爭。要注重員工的利益需求,變控制為尊重,變管理為服務,從而留住和吸收更多優秀人才的加盟,使人才優勢成為競爭優勢。

2.構建科學的人力資源管理體系。人力資源開發與管理是一項系統工程,包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強和完善企業人力資源管理,必須構建科學的人力資源管理體系,具體而言:（1）進行合理的組織設計。（2）建立科學的人才選用機制。（3）依法建立勞動用工制度。（4）完善機構設置,注重對人力資源管理者的培養。

3.建立客觀、公正的績效評估體系。

績效評估是企業人力資源管理的重要組成部分,它與人力資源管理的各項工作關系密切,民營企業只有建立起科學的績效考評體系,才能更好的調動員工的積極性,實現員工利益與企業利益的協調。

（1）建立客觀的績效評估標準。（2）選擇切實可行的評估方法。（3）企業要強化績效考評和獎懲、報酬、職務晉升、培訓等的關系。

4.完善企業的激勵機制。

民營企業對員工的激勵要注重物質獎勵與精神獎勵的結合,首先要提高員工的工資、福利待遇。工資不僅是一種謀生的手段,而且是員工的第一需求。薪酬的高低也是衡量員工價值的標準之一,較高的薪酬不僅能使員工的物質需要得到滿足,同時也可滿足員工的心理需要,有很大的激勵作用。在物質激勵的同時,應注重對員工的精神激勵,要建立一種多元化的激勵體系,培養和增強員工的組織歸屬感,通過激勵機制作用的發揮來激發員工的求勝欲和進取心,形成與企業同甘共苦、榮辱與共的局面。

5.建立教育培訓制度,不斷提高員工素質。

民營企業要加大教育培訓投入的力度,定期對員工進行知識和技能的培訓。

（1）抓住重點培訓對象。（2）選擇正規培訓機構。（3）擴大現任員工的制度化培訓。

（4）制定科學的培訓規劃。

6.加強企業文化建設。

企業文化是一個企業的精神,是企業的社會形象,是企業的知名度,是企業生存發展的動力。民營企業在新經濟時代的背景下應提倡創新精神,團隊精神和工作激情,并且著重塑造領導者的人格魅力,提高員工的綜合素質,確立完善的規章制度和用人政策,這些都會形成優秀的企業文化成份。民營企業加強企業文化建設就是營造優秀的企業文化,重視并大力宣傳企業精神,使企業自身獨特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發管理的整個體系和所有環節,努力創造和諧、合作的環境和氛圍,培養員工的獻身精神和忠誠感。加強企業文化建設,就是塑造奮發向上的企業精神, 并為員工提供良好的生活待遇和優美清新的工作環境,從管理上充分體現對員工尊重,加強管理溝通,提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力。

參考文獻

[1]張平.私營企業人力資源管理存在的問題及其對策.北方經濟,2003,(9).[2]魏迎霞.論私營企業如何留住人才[J ].河南機電高等專科學校學報,2005,(2).

第五篇：中小型民營企業績效管理分析

中小型民營企業績效管理分析

上海某化妝品生產企業公司簡介：系中外合作企業，2000年正式與英國化妝品上市公司合作，并于2001年總投資1000萬美元在上海市閔行區建成了大型化妝品制造企業，為歐美知名化妝品牌做OEM，公司主要產品為彩妝類、膏霜類和水類化妝品，2004年起工廠已進行規模性生產，隨著業務量的不斷擴展，急需各類人才加盟本公司，共謀事業發展。

一、企業人力資源部門現狀

1、部門組織結構

（人資部架構圖之后提供）

現有固定人員10名，其下階由人事科，法務，資源開發科組織而成。

2、人員職業化程度

除經理及科長有大型企業人事相關工作經歷外，其余員工大多為一些科班出身的應屆畢業生，還包括在公司任職時間較長的前總務文員和前臺，其中招聘專員由原考勤專員內部調任。

二、現階段KPI績效評價及績效工資管理辦法

目的：為規范公司KPI績效評價與績效工資或獎金管理，特制定本管理辦法。

周期：按月度為周期進行數據收集和績效評價

試運行期過后每月的績效評價結果將直接影響績效工資，有獎有罰，且此結果將作為獎金發放的直接依據。

問題一：績效考核指標設定實用性較差，制定的職位績效指標并非適用于各個崗位

案例：HR經理和科長根據各部門的崗位工作分析報告加班加點制定了新的KPI績效管理辦法，但其制定的KPI指標是以部門劃分，且沒有涵蓋所有員工的考核項目。如技術部門的指標只突顯了研發工程師的考核內容，而技術部還分為文管組、制程組等各小組。

總結：績效管理制度不完善、缺乏溝通

問題二：很多員工對績效考核的認識并不充分，HR在修正績效指標后被架空

案例：在新的績效管理辦法實施前，HR經理只是在公司公會成員會議上對考核辦法做了說明，卻沒有和各

部門主管開會討論指標制定規則，直接以Mail的形式通知各部門驗收其所做的指標規格。此時很多部門發現HR制定的指標缺乏合理性，于是主管召集部門所屬員工共同重新制定了符合現狀的績效指標，對HR僅作告知動作。

領導的做法：總經理對此次績效管理辦法非常重視，動員各部門主管及責任人積極參與其中。部門直屬領

導雖有心做好，但畢竟專業知識認知程度不高。

員工的想法：大多數員工認為新的考核辦法無非是公司束縛員工行為的枷鎖，而部分做考核后期數據收集

整理工作的文員認為這添加了他們的工作量，而且數據會直接影響上級領導的評分，可能引

起同事對其的不滿，完全是吃力不討好的事。

總結：績效考核前期宣傳不到位

問題三：

案例：總經理曾在工會會議上提出，此次的績效管理辦法是為了突顯“多勞多得”的分配原則，在激勵那

些努力工作的員工的同時調動其余員工的工作積極性。

結果：績效考核目標不明確

總結：

個人（員工）問題：

個人（員工）建議：