第一篇：績效管理在人力資源中的應用

績效管理在人力資源中的應用

摘 要：績效管理是企業人力資源管理的核心，本文主要分析了績效管理在人力資源管理中的作用，并研究了當前績效管理存在的問題，最后提出了相應的改進措施及建議。

關鍵詞：績效管理；人力資源；考核；激勵

一、績效管理的基本原則

績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效輔導溝通、績效結果應用及績效目標提升這幾個過程，在整個過程中，企業管理者與員工一起參與實施，最終達到提升個人、部門機企業的整體效益的目標?？冃Ч芾硇枰裱韵聨讉€原則。首先，需要明確企業戰略目標。企業的戰略目標是績效管理的基礎，這樣可以保證企業各部門建立共同的意識。其次，需要遵循平衡性、客觀性的原則，企業績效考核既要兼顧各個部門，也要對各個崗位進行細化。最后，需要與物質獎勵、精神獎勵及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為企業帶來切實的效益。

二、績效管理在人力資源中的作用

在人力資源管理中，績效管理的作用主要體現在三個方面。

1、選拔人才的依據績效考核是判斷員工道德素質、工作能力及各方面優缺點的重要管理體系，因此是企業選拔人才的重要依據。

2、激勵人才的有效手段對企業員工的獎懲是企業績效管理的主要內容，因為有切實的物質、精神方面的獎勵，因此績效管理是激勵人才的有效手段。

3、調配人員的依據績效管理除了可以區分企業員工的工作態度與積極性外，還可以區分企業員工對于其所處在的崗位的勝任能力，以此發掘各個員工的優勢，所以也是調配人員的依據。

三、績效管理存在的問題及改進措施

3.1 存在問題當前，企業人力資源管理在企業績效管理方面已經取得了一定的經驗，但是仍然存在一些較為普遍的問題。

1、績效管理空于形式很多的企業在處理績效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個管理體系，并沒有切實落實，只是簡單的在月末、季末、年終的時候將一些文字性的表格發給各個部門的領導，由這些領導對員工的表現進行評價及簡短的評語。這并沒有實現績效管理考核的內在含義。

2、過分強調“業績”

這里的“業績”就是指的為企業帶來的直接經濟效益。很多的企業在對員工進行績效考核的時候就只看這一點，并沒有綜合考慮員工所在部門的市場行情，一些員工們由于部門優勢而帶來了工作便利，一些員工很敬業，但是帶來的“效益”卻有限，如果因為這樣而降低這些員工的績效考核，那么就會打擊員工的士氣。

3、主觀隨意性大作為績效管理考核的考核者，主要是部門領導，他們往往只是看到了員工的某個表現或是某個片面的表現，從而就對該員工的整個工作表現進行考核評價，這樣是片面的，主觀性太大，影響了績效考核的可信度。

3.2 改進措施針對上述績效管理中存在的問題，本研究認為應該從以下幾個方面進行改進。

1、建立良好的績效管理考核制度企業的人力資源管理機制的完善是有效施行企業績效管理制度的前提。企業應該建立和績效管理相適應的人力資源管理體制，讓績效管理和人力資源管理的開發、薪酬管理及人事變動等相互關聯及促進。

2、提高企業員工對績效管理的認識企業要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優勢，做好員工對于績效管理觀念的轉變，同時將企業的戰略目標、重難點工作及年度業績指標落實到各部門，再由各個部門分配到各個員工。積極將績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業員工的戰斗力。

3、完善績效管理體系績效管理體系的目的是客觀地發現及評價各個員工工作的優缺點，進而實現揚長避短、提高績效的戰略目標，最終達到員工與企業的共同和諧發展。所以必須建立統一的績效管理體系。首先，重新梳理績效管理的各個環節，夯實工作基礎。其次，明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取員工的意見及建議，對現有的管理體系進行進一步強化與完善。實現業績考核與素質考核相結合、定性考核與定量考核相結合及重點考核和一般考核相結合。

4、合理科學地運用績效考核結果績效考核的結果應通過計算機信息手段，實現與人才能力開發及使用相結合的目的。建立員工績效管理檔案，積極體現績效考核結果在績效工資分配、優秀人才選撥、評選評模、專業技術職稱評定、崗位變動、職務變動等方面的重要性。如何合理科學的運用績效考核結果是人力資源管理中的重要工作。采用績效考核的結果來指導企業員工的工作技能及工作業績的提升，通過發現企業員工在完成工作中遇到的問題及工作技能的缺陷，進而制定有針對性的企業員工培訓計劃，從而達到提升員工綜合能力的目的。

四、結束語

績效管理是企業人力資源管理的核心，是企業保持長足競爭力，是實現企業與員工和諧發展的根本，因此，人力資源管理者應該充分認識到績效管理的重要性，積極建立并完善企業績效管理制度，合理制定績效考核方式，科學的運用績效管理結果，實現人才的資源最大化利用。

第二篇：淺談管理心理學在人力資源中的應用

淺議管理心理學在人力資源中的應用

【摘 要】管理心理學最早起源于西方，發展于２０世紀，是現代組織管理的重要組成部分，它不僅指導組織管理方向的發展，同時幫助組織分析員工的行為規范，尤其是其在組織人力資源中的應用。本文首先從管理心理學的概念著手，再明確了管理心理學與人力資源的重要聯系之后，淺議了管理心理學在人力資源招聘、激勵、職業生涯規劃方面的幾點應用。

【關鍵詞】管理心理學 人力資源管理 職業生涯管理

一、管理心理學概述

管理心理學的發展始于２０世紀初，屬于心理學的一個重要派系，是一門應用性較強的學科，與社會經濟，市場發展有著密不可分的關系，對組織的人力資源管理也發揮著越來越重要的作用。１９９７年美國著名學者羅賓斯對管理心理學作了如下定義，管理心理學是一個研究領域，它探討個體、群體以及結構對組織的內部行為的影響，以便應用這些知識來改善組織的有效性。一般來說，管理心理學是研究組織管理活動中人的行為規律及其潛在的心理機制，并用科學的方法改進管理工作，不斷提高工作效率與管理效能，最終實現組織目標與個人全面發展的一門學科。

二、人力資源管理與管理心理學的聯系

人力資源管理是指為了完成管理工作中涉及人或事方面的任務所要掌握的各種概念和技術，最終達到企業發展目標的一種管理行為。人力資源管理主要管人，而管理心理學的研究對象主要是人。人是第一資源，也是最重要的資源，它是不可模仿的，不可替代的。如何把人管好，真正發揮人的最大潛能，顯示人的最大價值，為組織獲得持續的競爭力和戰略優勢，已成為人力資源管理和管理心理學共同關注的問題，而管理心理學在人力資源中的應用也顯得舉足輕重。管理心理學對人力資源的應用不僅可以提高組織的效益，同時還可以幫助人力資源的管理更加人性化有效化，同時人力資源的反饋也可以為管理心理學做實踐的參考。人力資源管理和管理心理學的聯系密不可分。

三、管理心理學在人力資源中的應用

管理心理學與人力資源管理聯系密切，以下從三個方面具體闡述管理心理學在人力資源中的應用。

（一）管理心理學在員工招聘方面的應用。

１．勝任特征模型。勝任特征模型是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中有優異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質，是可以將工作中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人深層次特征。勝任特征模型更注重員工深層次的特征，例如員工的人格特質、動機需要等。勝任特征模型可以幫助組織找到更適合崗位的員工，特別是在挑選復雜崗位或高級崗位應聘者時。它更全面的反映了應聘者的綜合素質能力，更有效的預測了應聘者的工作水平。

２.個性與招聘職位。個性是指個體的比較穩定的、經常影響個體的行為并使個體和其他個體有所區別的心理特點的總和。個性包括氣質、能力和性格。不同的個性針對組織不同的招聘職位，也是組織職位篩選的重要考慮因素。

３.招聘常用方法：

（１）面試：面試是一種在特定的場景下，經過精心設計，采取通過主考官與應試者雙方面對面地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應聘者的素質特征、能力狀況及求職者動機等的人員選拔方法。面試最大的特點就是直觀性，招聘人員和應聘者可以通過面對面的交談來了解彼此。但面試也存在一些偏差，例如首因效應、對比效應等。招聘人員在面試過程中要盡量避免這些問題，盡量從客觀公正的角度來評價應聘者。

（２）筆試：筆試主要是通過紙筆測驗的形式、對被試者的知識廣度、知識深度和知識結構了解的一種方法。筆試操作簡單，運行高效。通過筆試招聘人員可以對應聘者的專業素質水平有所了解，而且筆試成績可以更公平公正的反映應聘者的理論知識能力。但筆試可能出現試題偏差，不能較全面的反映應聘者的專業知識能力，所以試題的選擇要更具有專業性和權威性。

（３）心理測驗：心理測驗是由測量專業人士開發，通過提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為

個體的行為代表，從而對被試的人文特征進行評價的客觀技術。心理測驗的種類很多，包括對應聘者智力的測驗，職業能力的測驗，人格特征的測驗，它是員工招聘選拔的重要工具。但作為招聘人員應慎重應用心理測驗，不能過度夸大心理測驗的結果，也應該尊重個人隱私，及時修訂補充心理測驗內容，正確認識心理測驗的特點和其局限性。

（４）評價中心：評價中心是指在相對隔離的環境中，以團隊作業的形式進行一系列活動，從而客觀地評價個體能力的方法。評價中心最先起源于德國，主要用于評價應聘高級管理人員，是目前測試準確性最高的一種方法，它總是在動態的環境中對應聘者進行考核，它加強了招聘人員和應聘者的互動性，也調動了應聘者的積極性。不過在運用管理游戲評價模式時要注意選用專業的招聘人員并注意環境規避。

（二）管理心理學在員工激勵方面的應用。

１.激勵的概念。激勵是指采取一定的措施激發和培養人的動機，使人為了滿足需要而積極行動，朝著目標前進的心里過程。激勵可以挖掘出員工的內在潛力，調動員工的工作熱情，保持組織良好的績效。激勵還可以為組織吸引更多的人才，增加員工的歸屬感，成就感，保證組織人員的穩定性。

２．激勵理論及其應用。

（１）需要層次理論：需要層次理論是由美國心理學家馬斯洛于２０世紀５０年代首先提出的，他將人的需要由高到低劃分為以下五個層次，即生理需求、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要。管理者需要根據員工的不同需要來制定相應的激勵措施，有的放矢，更好的發揮激勵的作用。但要注意馬斯洛需要層次理論在組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的，當員工低層次的需求已滿足時，公司對其激勵的成效就會減弱，所以這時應及時調整激勵手段，著眼于員工更高的需求，提高員工的工作效率與熱情。

（２）雙因素理論：雙因素理論是由美國心理學家赫茲伯格提出的，又稱“激勵－保健因素理論”。促使員工工作滿意的因素就是激勵因素，不滿意的因素就是保健因素。良好的保健因素只能消除員工的不滿意感，而真正使員工產生滿意感的是與工作本身有關的激勵因素。

所以，管理者要想激勵員工，使員工發揮最大的潛能，就應該重視員工的心理成長，采取豐富化，人性化的管理機制，來積極促進員工工作的責任心與進取心，已達到組織個人的雙贏。

（３）ＥＲＧ理論：ＥＲＧ理論是由美國大學教授阿爾德佛提出，他把人的需求歸為生存需要（Ｅ），關系需要（Ｒ）和成長需要（Ｇ）。該理論認為需要的滿足既可以是在滿足了較低層次以后再追求較高層次的需要滿足，也可以是在追求更高層次需要未果時，退而追求較低層次的需求。ＥＲＧ理論運用起來更加靈活，它可以滿足人們同時追求多個層次需求的要求。對于存在有多文化背景的組織來說，ＥＲＧ理論更適合于組織對員工的動態管理。

（４）三重需要理論：三重需要理論是由美國著名心理學家麥克里蘭提出的，他認為人有三種重要的需要，即成就需要、權力需要和親和需要。具有成就需要的人喜歡挑戰性的工作，對工作有較強的責任心；有權力需要的人總是追求領導者的地位，喜歡支配領導別人；有親和需求的人往往向往和諧的人際關系，喜歡合作而非競爭。組織在對員工進行激勵時，應注意針對員工不同的需要合理安排工作，積極采取滿足員工不同需要的激勵措施，培養更適合組織的人才。

（５）公平理論：公平理論是由美國學者亞當斯提出的，它是指個體不僅注重自己的絕對報酬數量，更重視自己的投入與所得相比較的結果。對于組織管理者而言，應建立按勞分配的報酬體系，保證同工同酬，效率優先。除了在物質上保證員工分配的合理公平外，還應關注員工的精神報酬，關心員工、尊重員工，盡量創造公平和諧的工作環境。

（６）期望理論：期望理論是由美國心理學家弗羅姆提出的，該理論認為一種行為傾向的程度，取決于個體對于這種行為可能帶來的結果的期望，以及這種結果對行為者的吸引力。這種理論認為獎勵對于員工并不是最重要的，重要的是員工對于他們獲得經歷的可能性的判斷。因此，作為管理者而言，應該明確員工重視和關心的報酬和獎勵是什么，設置有效的有針對性的工作目標，并設置合理的績效評價體系，讓獎勵更加多樣化，合理化。

（７）目標設置理論：目標設置理論是由美國心理學教授洛克提出，該理論認為設置達到目標是一種強

有力的激勵，是完成工作的最直接的動機，也是提高激勵水平的重要過程。目標使員工知道自己要完成什么工作，以及付出多大的努力才能完成。對于管理者而言，組織在管理中要明確目標并及時給予員工反饋。在設置某些工作目標問題時可以適當征求員工的意見，以提高工作績效，使員工行為與組織目標協調一致。

３.激勵的方法。

（１）物質激勵。物質激勵的方法很多，其中主要有績效激勵、獎金激勵、福利激勵、股權激勵?？冃Ъ钍菍⒖冃c報酬相結合的激勵措施，它可以讓員工的報酬與其績效直接掛鉤從而激勵員工的工作熱情，提高組織的生產力水平。獎金激勵可以有多種形式，這種靈活的獎金激勵方式可以使員工感到自己在組織中的重要性，既體現了員工的價值，也為組織創造出更多的利潤。福利激勵即五險一金、帶薪休假，法定假日休息、定期旅游等。股權激勵是指組織鼓勵有一定資質的員工持有組織的股票期權，這樣不僅讓員工的工作行為更加貼近組織的工作目標，也促使員工深刻的體會到組織的發展與自己的前途是息息相關的。

（２）精神激勵。精神激勵主要包括工作激勵、參與激勵、晉升激勵、情感激勵。工作激勵有很多方法，其中確立明確的工作目標很重要，明確的目標可以使員工了解工作的重心，明確工作的方向，增加工作的信心。同時工作激勵還包括給員工提供良好的工作環境和有挑戰性有吸引力的工作，這些都可以激勵員工工作的積極性和主動性。參與激勵就是重視與員工的溝通，給員工說話的機會，充分考慮員工對組織管理和發展提出的建議，它在提高員工工作士氣的同時，也滿足了員工對自我實現的需要。晉升激勵就是為員工提供職位或職稱晉升的機會和條件。通過晉升激勵可以改變員工的薪酬水平及工作環境，這樣可以激勵員工的上進心，增加員工的榮譽感，更大的調動員工的工作熱情。情感激勵是指組織要從心理上真正的關心員工，尊重員工，使員工感受到自己在組織中主人翁的地位。當員工在工作中、生活中遇到困難時，組織應積極給予幫助和關懷。情感激勵不僅增強了員工對組織的忠誠度，也增強了員工對組織的歸屬感，它在為員工提供良好工作心情的同時，也為組織創造了更高的工作效率。

（三）管理心理學在員工職業生涯管理方面的應用。

１.職業生涯與職業生涯管理。職業生涯是指個體職業發展的歷程，是指一個人終生經歷的所有職業發展的整個歷程。職業生涯管理是指組織和員工個人共同對員工職業生涯進行設計、規劃、執行、評估和反饋的一個綜合性過程。通過職業生涯管理，可以實現組織資源的合理配置，為組織培養合適的人才，在提高員工滿意度的同時也提高了組織的凝聚力和向心力。

２.個性與職業匹配。個性包括氣質能力和性格。組織在進行職業生涯規劃時要充分考慮個性與職業的匹配，已達到合理利用人力資源，提高組織工作效率。心理學家把氣質分為四種類型，多血質、膽汁質、粘液質、抑郁質。組織應根據不通氣質類型的員工來分配不同的工作，氣質本身并無好壞之分，只要合理搭配，運用適當，將會發揮事半功倍的效果。能力是指一個人順利完成某種活動所必須具備的心理特征。能力不僅包含個人能力，還包含社會能力。它不單單是指員工個人身體素質或專業技術水平能力，也涉及到員工的溝通能力，應變能力、決策能力等。員工的能力參差不齊，各有所長，各有所短。組織在對員工進行職位分配時，要充分考慮員工的能力素質，揚長避短。性格決定名運，性格也同樣深刻影響著職業生涯規劃。組織在進行職業生涯規劃時應首先考慮員工性格因素。每個員工具有不同的性格類型，組織必須對針對不同性格類型的員工進行合理分配，只有性格與職業相匹配，組織和個人能共同發展，更好的發展。

參考文獻：

［１］畢雪陽管理心理學［Ｍ］上海財經大學出版社２０１０

［２］陳國海李艷華吳清蘭管理心理學［Ｍ］清華大學出版社２００９

［３］董克用朱勇國人力資源管理專業知識與實務［Ｍ］中國人事出版社２００８

第三篇：人力資源與績效管理

人力資源與績效管理

人力資源管理所包涵的六大板塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬與福利、勞資關系，是一個環環相扣，彼此關聯的管理循環系統。企業的文化與戰略理念作為這個系統的導向，而從實質上決定這六大板塊的具體實際操作，而這些實際的戰術操作又直接影響企業戰略的實施，從而影響企業的發展。在人力資源管理循環系統中，“績效管理”是這個系統的核心：企業對于人力資源運用的最終目的是通過一系列的人力資源管理手段，而達到企業與個人的雙重發展，并且有效的完成公司的短期以及長期發展目標。而這樣一個目標實施的過程，其有效性在很大程度上取決于績效管理系統：人員的招聘取決于公司的戰略發展需求，而戰略發展需求直接反映在優良的績效管理系統及其指標上，所以人員的招聘定位在很大程度上是滿足公司的績效目標；培訓與開發，是減少員工現有質素與企業績效目標要求之間差異的專業人力資源開發手段。薪酬福利則更需要建立在完善的績效管理平臺上，以達到“激勵、公平、科學”之原則。因此，科學有效的績效管理體系對于企業的人力資源管理而言，是核心管理的重中之重。

不同的視角，不同的結局?？冃Э己说哪康脑谟诮柚粋€有效的體系，通過對業績的考核，肯定過去的業績并期待未來績效的不斷提高。傳統的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現代績效管理則更多地關注未來業績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也開始轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的后續作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高！績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：◆績效考評意義：

1、從企業經營目標出發進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現。

2、作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價。

3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。

◆績效考評目的：

1、考核員工工作績效。

2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。

3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。

4、績效考評制度的促進。

5、公司整體工作績效的改進和提升。

◆績效考評的作用：

一、對公司來說1,、績效改進。

2、員工培訓。

3、激勵。

4、人事調整。

5、薪酬調整。

6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。

7、員工之間的績效比較。

◆對主管來說

1、幫助下屬建立職業工作關系。

2、借以闡述主管對下屬的期望。

3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。

6、共同探討員工的培訓和開發的需求及行動計劃。

◆對于員工來說

1、加深了解自己的職責和目標。

2、成就和能力獲得上司的賞識。

3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。

4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。

5、了解自己的發展前程。

6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

◆績效考評種類：

1、考核

2、平時考核

3、專項考核

◆績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評

◆短期績效考評效果評估的主要指標有：

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動方案

3、考核結果的書面報告的質量

4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識。5公平性。

◆長期效果的評估的主要指標：

1、組織的績效

2、員工的素質

3、員工的離職率

4、員工對企業認同率的增加。

◆給予員工考核反饋的注意事項：

1、試探性的2、樂于傾聽

3、具體化

4、尊重下級

5、全面地反饋

6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。

人力資源管理中的績效管理方式林林總總：工作描述、360°績效考核、目標管理、平衡記分卡等，其中KPI被許多單位運用。

一、什么是KPI

KPI，顧名思義：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即對績效，對工作業績和目標具有重要影響因素的工作指標。它不僅可以反映公司、部門、個人的直接績效，同時它也是對于公司戰略及發展的一個分解，為員工提供具體的工作方向指引。KPI法符合一個重要的管理原理——巴列特定律，在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

KPI指標的設定，主要來自四個方面：

一、戰略指標：來自企業整體戰略目標的有效分解（一般的戰略指標大多只運用于中高級管理人員職位）；

二、重點職責指標（此類指標主要從員工工作崗位職責里提取重要績效職能，再自這些重要績效職能里提取KPI考核指標。這種提取方法主要應用在基層職位以及中級管理人員職位）；

三、流程指標（此類指標是從部門與部門間的重要合作環節中進行提取，以達成促進有效溝通之效）；

四、企業下一步重點核心工作的分解而產生的績效考核指標（也可以理解為部分的戰略目標），例如：在2003年至2007年期間，我就職于一家法國化妝品企業，每年銷售團隊的KPI指標中，有直接與公司下一步市場銷售戰略密切相關聯的指標：在2004年，企業重在開發客戶，于是“新客戶開發率”就成為銷售團隊KPI考核中的一個指標；2006年企業市場銷售重在提升已有客戶的質量，而非數量，那么“重點客戶銷售質量管理”則成為銷售人員KPI考核中的一個指標。

KPI是一個遵從SMART原則，足夠量化的績效考核系統，如運用有效得當，在企業管理中可以發揮重大作用。然而在現實工作中，KPI似乎并沒有得到很好的運用，而最終流于形式或成為純粹的數據統計，而并未在提升公司績效上起到實際的作用。當然其中的原因種種：指標定位的失衡、績效管理沒有得到很好的推廣、相應人員沒有得到足夠的培訓、績效考核系統并不符合公司實際情況等等。然而，在這些眾多原因中，有一個原因是KPI績效管理沒有得到很好運用的重要促成因素，并且在實際工作中，這個原因的發生極為普遍：企業對于KPI績效考核系統的定位不準確，如果一個企業把KPI定義為一種單純的HR工具，那就是一個本質性的定位錯誤了。KPI不應該僅是單純的HR工具，它應該是一個重要的企業戰略管理工具。因為KPI是一個系統的管理方法，它需要建立在：有效而合理的組織架構；明確的崗位責權界定；標準化的操作流程的基礎上，如此這般，各項KPI需要的管理數據才能為績效管理提供依據并具有參照價值?！胺彩遣荒芎饬康模褪遣荒芄芾淼??！痹诠镜膽鹇阅繕说玫胶侠矶魑姆纸夂螅琄PI的數據則成為績效管理的量化性衡量標準，而使績效管理成為可行并使之有效。同時，它作為一個戰略管理工具，可以在對企業戰略目標進行有效分解的過程中，將企業管理系統中所存在的漏洞和缺陷一一呈現出來，例如：我目前所在的公司是一家被比利時跨國集團所收購的事業單位，主要從事陶瓷礦物的標準化生產。企業遵從“成本戰略”，這個戰略分解到每個不同的職能部門，便成為該部門的KPI指標之一，而在具體運用這個成本KPI指標時，我們發現這個成本數據并不能如實反映該部門具體成本控制的有效性，深究其原因，我們發現——公司的成本財務系統、倉管流程、部門職能界分上都存在著問題。因此，我們就開始對這些環節進行重整和改進，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是紙面上的那些數據，而是利用對關鍵績效指標的深入了解，而發現企業管理中的漏洞或者需要改進之處，從而能對之加以改善，真正從本質上對公司的管理機制進行優化，而提升公司的整體績效。在這個過程完成后，KPI的指標數據才能如實反應個人、部門乃至公司的實際績效成績。這個才應該是KPI對于企業管理的有利之處，而非一個普通的HR管理手段，僅僅對于員工進行績效的數據測評、控制和目標指引。

綜上所述，KPI不應該只停留在HR的實施層面，它應該放至公司的戰略、戰術、體系管理運作中。這樣的KPI才有價值。KPI應該是戰略管理的監控和疏通系統。通過平衡記分卡對于企業戰略目標的分解，企業的績效目標成為可衡量的KPI量化指標；再通過對于KPI重點指標的監控和管理使企業得到有效發展。這樣才能保證通過管理、提升員工的績效，來實際改善公司的整體績效。否則，KPI就只能是一種流于表面的考評，并且個人績效的提升并不能如實反映企業的績效提升，也不能真實反映個人在管理方面做出的成績或改進。而KPI數據就只是一個數據游戲。

正是因為這種對于KPI理解和定位上的誤差，導致了很多企業的KPI考核流于形式，對于公司起不到作用，從而使企業對于HR的績效管理職能有效性產生懷疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才戰略。

二、什么是HR

HR作為人力資源管理，其定位與涵義在不同類型的企業不盡相同。在一些企業HR意味著人力資源的事務性管理：招聘、薪酬福利、員工辭退、培訓、績效考核等，能將HR如此定位的這些企業已經對人力資源管理的作用和價值具有一定的認識和肯定了。在更多的企業，HR就是做人事資料記錄、考勤、制度、招聘、辭退、員工爭議處理，如同“救火員”更象企業的“保姆”。這樣的職能價值

定位，對于HR專業人員、對于企業都是一種失衡。

人是一切的根本：大到公司的戰略，小到公司的每一個實際的事務，無不需要人來執行完成。而在當今全球宏觀經濟環境下，企業的競爭已經越來越脫離了原有的各種硬件的競爭，而是很多無形的卻非常有力量的“精神”“文化”“理念”的競爭。與此同時企業外部的經濟環境的挑戰日益增強，企業能輕易通過外部市場需求而得到發展的時代早已遠逝，企業的內部管理對于企業的重要性逐漸彰顯，并成為制約企業發展的決定因素。在這樣的大勢所趨之下，如果一個企業，還只把HR職能放在人事行政事務定位上，那么這個企業的競爭力無疑是值得懷疑的，或者說這個企業核心競爭力的長期持久有效性是值得懷疑的。

HR應該是企業的戰略合作伙伴，有如企業內部的一個戰略咨詢系統，為企業的發展提供人力資源相關的管理方案與流程，并能使之得到有效的應用與執行從而推動企業的發展。企業任何的戰略實施都需要“人”，再好的生產、技術與銷售戰略，如果沒有人——合適的、正確的人來執行，那么這個戰略最終還是會擱置流產。②“所謂人力資源管理，是將組織內的所有人力資源做適當的獲取、維護、激勵以及活用與發展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學的方法使企業的人與事作適當的配合，發揮最有效的人力運用，促進企業的發展。簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。如此這般來推進及保證企業發展戰略的完成。

企業在制定了主導發展戰略之后，就應該根據這個相應的主導戰略來規劃人力資源戰略，同時在結合實際的人才戰略的情況下，把企業的發展戰略進行分解：生產、技術、銷售、運營等。這樣的戰略分解操作流程能使企業的發展戰略做到真正的“務實”。否則，它或多或少會發生偏移。而現在的大部分企業是反其道而行之：先做企業發展戰略，然后分解到傳統意義上最具影響力的職能板塊：生產、銷售、技術開發、財務等。然后再根據這些細化后的職能戰略來進行招聘、培訓以及人才的運用。但是在這個過程中企業往往就遇到一些問題：招不到企業需求的人、招到的人不能完全實行這些分解了的戰略、能人流失、企業文化和個人價值發生大的沖突、績效失控、目標不明確等，于是HR就出現了并成為這些問題的“急救員”，但是卻是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”起不到很大實際的用途。進而HR職能的有效性被質疑，其職能也被賦予更少的責任而更多地從事于基礎行政事務性工作，HR從業者的專業性才能得不到合理的施展空間，HR的專業性價值也隨之降低——如此的惡性循環。

因此，HR的高級專業人員不能只把自己定位為單純的HR FUNCTION，而必須擁有企業管理意識、商業意識與戰略意識，而把自己定位為企業管理者的助手。這樣的定位對于企業對于HR人都是極為重要！人力資源管理一定要具有戰略的高度，但是秉承實用、協助的職能心態；而人力資源管理是每個管理者必須做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，讓正確的人去做正確的事。HR是一種專業技能、學術領域、產業。人力資源管理對于從業人員的專業性的要求和挑戰都非常強，立志真正做好HR的專業人員，應該不僅限于人力資源的技術性操作，而應該更實際更深入地了解所在企業甚至行業的運行模式、商業運作、市場環境、各個職能板塊的具體運作與其相應組織結構，熟練掌握人力資源管理各個專業板塊的理論和方法，并能將這些板塊有效的相互結合形成一個系統，并且如此這般才能制定出對于企業、組織以及企業每個員工有實際推動作用的人力資源管理方案，從而促使企業與企業員工的雙贏發展“促進最好的組織

能力及企業環境”——這才是人力資源管理的真正作用與意義。人力資源管理者需要努力從事務性工作中擺脫出來，而把重點工作放在思想方法上、企業的戰略發展上，從企業的“救火員”而轉變成企業的戰略伙伴，由被動的福利行政，轉變為主動的員工關懷者，同時也是員工和企業的雙重溝通橋梁，協助員工提高附加值，并有效建立員工與企業的溝通平臺和機制從而促進組織效能。提供各種有利于企業與員工共同發展的各種強化績效管理的方案，如員工個人績效咨詢、組織效能評估、團隊合作的培養、作業流程再造等。這些專業技能的提升可以一改人力資源發展在中國發展前期那樣的行政職能定位，而使人力資源專業人員更加積極主動地參與組織的運作，并提供更多的附加價值。

HR各大模塊的工作各有側重點，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的失衡。HR工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業戰略目標的最終實現！人力資源是一個值得投入終身精力與心血的事業，在中國，它的發展方興未艾，需要每個人力資源從業者自我專業性的提升與共同努力而使中國的人力資源管理真正大放異彩！

人力5091 賀茉榮 920090903

第四篇：現代人力資源管理在醫院藥學中的應用探討

現代人力資源管理在醫院藥學中的應用探討孫偉（青島大學醫學院附屬醫院藥劑科，青島市266003）

人力資源是第一位的戰略資源。醫院是一個人才、技術相當密集的經營實體，在人力資本、物質資本和貨幣資本三種資源中,人力資本是醫院最重要的生產要素，是創造社會效益和經濟效益的第一位戰略資源。因此，構筑現代醫院人力資源管理的創新體系具有十分重要的現實意義。隨著醫療市場的開放和競爭的日益激烈，加上國家醫保制度的日益完善，醫院藥學部門面臨來自社會藥房和社會各方面競爭和壓力，在提倡全程化藥學服務的今天，醫院藥房如何發揮自身的優勢，實現經濟效益和社會效益的雙贏，已經成為醫院藥學管理中一個亟待解決的問題。

1我國醫院藥學人力資源管理的現狀

近年來，醫院藥學得到長足發展。然而, 不可否認的是與臨床醫學相比較，我國的醫院藥學的發展是緩慢的，或者說醫院藥學的發展滯后于臨床醫學。造成這種情況的原因是多方面的，但與藥學工作人員的組成結構單一和層次水平低下密不可分。在我國，藥房的工作人員并非全部是正規醫藥院校全日制畢業，有部分只受過藥學啟蒙教育或根本未接受過藥學教育的老員工，相當數量的人員只是停留在接方、劃價、發藥等簡單的重復操作上，至于解釋處方、提供合理用藥咨詢、藥品信息管理、藥物的開發、科研等問題的工作十分薄弱。而且由于我國藥學專業教育體制的不完善原因，他們缺乏醫學知識或信息管理能力，很難獨立全面完成現代醫院藥學要求的所有工作。

在人事管理方面，傳統人事管理忽視人的主觀能動性、歸屬感、成就感和自我實現的需求,其管理職能主要是直線職能和協調職能。在管理過程中只有短期的計劃,管理的重點放在檔案上而不是人員本身,所進行的管理工作內容也總是被動的、一成不變的和缺乏前瞻性的。工作的結果是不能充分發揮員工的潛能和積極性，不能為員工的職業生涯作出相應的規劃，也不能為醫院藥學部門的長遠發展制定相應的人員規劃?，F代人力資源管理的職能不再是純粹的命令式的直線職能和協調職能，更重要的是為決策層在各個時期的重大決策提供信息，為制訂人力資源戰略規劃提供信息，為建立健全人力資源運行和評價系統提供信息。以人為中心的人本管理思想貫穿了人力資源管理的各個環節。近幾年，隨著國家人事制度的改革，醫療機構有了更多的人事權限，可以根據自身發展需要招聘不同層次的工作人員。如何在新形勢下利用現代人力資源管理，在現有人力資源的基礎上發揮更大的作用，已經成為每一個藥學管理者必須思考的問題。2現代醫院藥學人力資源規劃

現代人力資源管理強調以人為中心,尊重人格,充分發揮個人的潛能和創造性,注重滿足個人的自我實現需求。因此,要把計劃經濟時期的人事管理體制調整到與社會主義市場經濟相配套的人事管理體制上來,把傳統的人事管理調整到整體性人力資源管理上來,把主要依靠引進人才調整到引進、培養和使用并重上來,建立現代人力資源管理創新理念,這是醫院核心價值觀的高度體現。

人力資源規劃是為了滿足醫療領域和醫療市場變化中的醫院對人力資源的需求,最大限度地開發利用醫院員工的潛能,使社會、醫院和員工的需要都得到滿足,根據醫院的發展戰略和經營目標,通過分析醫院人力資源的機遇與挑戰,制訂必要的人力資源政策和措施;通過摸清醫院戰略決策和經營環境以及醫院內部、外部人力資源的狀況,對醫院人力資源需求與供給進行分析,預測醫院人力資源的需求和供給的數量、質量和層次結構。依據分析結果,制訂人力資源管理與開發的總體計劃和業務計劃,確保醫院整體目標的實現。3現代人力資源規劃的步驟

3.1堅持“以人為本”的理念，提倡“人性管理”，建立良好的人才穩定機制

今天，“人才爭奪戰”在全球范圍已風起云涌，國內醫院之間的競爭也日益集中到人才這個主要和決定性的因素上來。無數事實證明，誰擁有一流人才，誰就能在競爭中獲勝?；谶@一現實，為贏得醫院更大發展，領導“求賢”固然重要，但如何穩定、用好用活現有人才，開發潛在人才、培養創新人才、引進緊缺人才等方面也應該是醫院人力資源管理的重要的內容。因此，新時期醫院人事部門要充分認識人才資源的重要性，要轉變觀念，把人事工作由過去單純的人頭管理、身份管理轉變到對人才資源的整體性開發上來，把各類人才的培養和選拔作為工作重點抓緊抓好，促使優秀人才脫穎而出。

3.1.1用發展事業和優厚的學術條件留人。人才尤其是高層次人才，首先考慮的是個人和單位的發展，因此，穩定人才首先做到事業留人，發展事業，給人才提供施展才華的舞臺。在我國現階段，高學歷高層次的藥學人才大部分集中在研究機構、高校甚至外資的一些廠家的研究部門，醫院的藥學高級專業人才相對較少，如何引進人才和留住現有的人才，應該是醫院藥學人力資源管理亟待解決的問題。醫院應積極支持申報課題，在經費上給予大力支持，在實驗條件上予以保證，使他們有相應的發揮自己專長的條件。并且對人才大膽選拔使用，使其承擔學術骨干和學科帶頭人的重任。此外，還必須重視藥學人才的繼續教育，使他們較長時間地占領學術制高點，并緊跟學術進步的步伐。

3.1.2用“以人為本”的管理理念留人。要營造一個人文環境，要堅持以人為本，重視職工的民主權利，尤其是要充分發揮高層次人才參與管理的作用。寬廣的活動舞臺和溫馨的生存空間能激發職工積極向上的熱情，產生凝聚力，催生靈感。建立以知識、貢獻衡量人的價值的新制度，除了職務等級的上升通道之外，建立并突出專業技術等級的上升通道，通過人才使制度改革，建立競爭機制；通過分配制度改革，建立激勵機制；通過用工制度改革，建立新陳代謝機制；通過實施全方位保險體系，建立人才保障機制。建立科學合理的目標責任管理和計劃管理制度，科學、合理、公正、公平、透明地考核職工的績效，并與獎懲和任用掛鉤。

3.1.3用人性化的管理，以感情留人。在促進醫院發展和醫學事業發展的共同理想和信念之上，廣泛營造講團結、講風格、講友誼的氛圍，領導群體要大力支持優秀人才大膽工作，使他們感到家庭般溫暖，從而激發工作熱情，創造優良的業績。遇到困難時，能從精神上、物質上給予支持，解決其家庭實際困難，如配偶、子女就業、求學的問題，解決住房問題。在分配上，按崗定酬、拉開檔次，向關鍵崗位和優秀人才傾斜，尤其是對少數能力、水平、貢獻均十分突出的技術和管理骨干，給予重點傾斜。

3.2 建立合理的人才競爭機制

競爭是人才成長的催化劑,在一定資格條件下,通過綜合心理測評、綜合知識筆試、專家答辯、組織考察、集體決策等環節,逐層淘汰,選拔出業績、能力、綜合素質突出和符合醫院發展需要的人才。在國有醫院人才尚不具備正常晉升途徑以及崗位空缺出現斷層的前提下,實行競爭上崗的形式,有利于挖掘醫院內部年輕優秀的人才,調動員工長期沉淀的積極性和工作熱情,使其看到醫院和員工共同發展的前景。

3.3 完善人才培訓計劃和人才使用的開發利用機制

隨著科學技術的迅猛發展，知識更新的日益加速，作為現代醫學的一部分，醫院藥學的領域也在不斷更新和擴展。培訓制度已經成為醫院吸引人才最重要的因素之一，也是建立提高“忠誠度”的重要措施。作為藥學專業技術人員,在參加工作后繼續進行教育與培訓是終身職業性教育。藥學部門要建立起一系列的培訓開發體系，如長遠規劃、中期“鍍金”和短期“充電”計劃等，把關鍵人才的不斷發展和后備人才的培訓作為重中之重。只有不斷地通過培訓,及時更新自己的知識與技能,才能保持良好的競爭優勢。良好的培訓與人員開發可以提高藥師對所從事工作的熱愛和滿意感,降低藥學部門的人才流動率,提高患者服務滿意度,同時得到良好的經濟效益。

培訓的原則應將近期目標和長遠戰略相結合,綜合知識與專業知識相結合,醫藥學基礎理論與最新發展趨勢相結合,理論與實踐相結合。另外還要強調與現有工作相適應。培訓的內容應包括:文化素質教育、醫藥學理論教育、專業技術教育、醫德教育、服務藝術教育和管理專業知識教育。培訓的方式包括:自學、舉辦學術講座、參加學術交流、進修、在職學歷學位學習和專題培訓,而培訓的形式則可以是崗前培訓、“三基”教育與訓練、醫院藥師規范化培訓和繼續醫學(藥學)教育。

3.4建立績效考核制度和收入分配制度

人力資源效能的發揮具有主觀能動性和創造性,因此在醫院藥學人力資源管理中,應從人本原理出發,尊重人,愛護人,關心人。強化人的自主性、能動性和創造性,多做服務和保障,少加束縛和干涉,創造寬松的工作環境。同時科學的績效管理應成為醫院藥學改進人力資源管理和開發成果的重要途徑。有效的績效評估系統能夠通過兩種途徑提高藥師工作績效產生競爭優勢。一是指引藥師的行為趨向于藥學部門和醫院的整體目標;二是監督他們行為以確保組織整體目標得以實現。由于醫院藥學部門內又有不同崗位分工,制定一套切實可行的績效考核標準是十分關鍵的。考評以平等公開、客觀公正、群眾參與、注重實績、及時反饋為原則。以最終的社會效益和經濟效益作為衡量醫院藥學人員表現和業績的主要標準,并據此發放相應的報酬,公正公平,獎優罰劣,拉開檔次,真正起到激勵作用。

目前，我國各醫院的分配模式正從經濟收入減支出的簡單經濟核算方式過渡到以責任、奉獻、技術水平、工作質量、工作數量等綜合指標評價為主的方式，逐步實現按需設崗，按崗定酬，按任務定酬，按業績定酬。醫院職工的工資結構也發生了很大的變化，從以國家基本工資為主的工資體系逐步轉向國家基本工資、崗位工資、效益工資等多個組成部分的結構工資制以及崗位工資制、年薪制等，同時普遍采取了向重點崗位、關鍵崗位、一流人才傾斜的分配制度。對醫院藥學專業技術人員來說，可根據其技術水平、崗位責任、藥學服務質量、風險、貢獻、病人滿意度等方面進行綜合考核，不應簡單地以工作數量作為評價和分配的依據。

3.5注重醫院藥學文化建設，創造最佳的人力資源管理環境

21世紀是文化主宰一切的世紀，21世紀的管理是以文化為核心的管理。醫院文化作為醫院管理理念的氛圍平臺，是現代醫院建設的重要內容，醫院藥學作為醫院學科的一個分支，在醫院文化建設中同樣扮演著重要的角色，科室文化是用簡單語言表達的、科室全體成員在長期的工作中培養形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范。是一種管理文化，經濟文化以及群體文化。良好的科室文化是連接成功的紐帶。管理好信息時代的科室，最有效的手段是利用文化，通過文化的認同感和歸屬感,使我們真正成為同舟共濟、榮辱與共的同志。良好的醫院藥學文化能夠優化藥學組織結構，優化經營決策，使藥學人員同醫院一起，朝著共同的目標而努力，贏得社會和患者的認可和信賴，從而擴大藥學部門和醫院的知名度，增加醫院的經濟效益和社會效益，是人力資源管理強大的推動力。

總之，人才培養是一個系統工程,需要長時間持之以恒地去做。人才的培養和成長離不開四個方面:個人付出努力、科室創造環境、醫院提供條件、領導全力支持。只有進一步營造好科室人才成長環境,使之更能凝聚人,激勵人,發揮人的聰明才智,才能早日造就出一支適應醫院藥學長遠建設和持續發展的高素質人才隊伍。

第五篇：論統計學在現代人力資源管理中的應用

姓名：楊揚

班級：06人資一班

學號：200604100601

21隨著我國企業管理科學化要求的提高,人力資源定量化管理將成為企業人力資源管理不可或缺的組成部分。筆者從構建科學合理的人力資源管理統計指標體系的意義、原則開始,著重選取企業人力資源的量與質、變動情況、投入與使用、工作時間利用、勞動生產率、勞動薪酬、職業技能開發等方面,就構建相應的統計指標體系作一些探討。人力資源管理是否快速有效,其決策是否科學正確,取決于企業人力資源統計分析體系是否建立并行之有效。社會主義市場經濟的主體是企業，企業在市場競爭游渦中，不可避免地會優勝劣汰。從表象上觀察，市場競爭是產品質量、高技術含量、價格、售后服務等的競爭。

1、構建人力資源評估指標體系，定性分析與定量分析相結合人力資源管理是一門嚴密的科學，它是集行為科學、管理學、決策學、統計學等學科最新成就而發展起來的一門交叉學科。隨著人力資源重要性的日益顯著，企業人力資源管理已遠非一般的事務性、專業性管理，而具有預測、規劃全局發展的特性，這便使統計學方法運用的重要性也日益顯著。

運用統計學思想，增強人力資源管理中的“量化”意識，有助于企業真正覺醒到人力資源的重要性，更直觀、客觀地看到人力資源的價值，從而在實際管理工作中徹底改變方式方法，將重視真正落到實處。

統計學是研究有關收集、整理和分析數據從而對研究對象加深認識并作出一定結論的方法和理論。統計方法對其他科學領域的滲透力是很強的。凡能以數量來表現的均可作為統計學的研究對象，同時，統計研究的最終目的是研究總體的數量特征及其規律性，所以決定了統計學對人力資源管理這門科學有直接的幫助。統計學思想可以引導我們樹立科學嚴謹的管理思想，可以引導我們樹立客觀、公正的態度；統計學方法的運用可以幫助我們探索數據信息內在數量的規律性，從而便于建立細化量化的科學指標體系，使人力資源管理脫離傳統粗放式管理，走向現代集約式科學管理。

2、制定科學的人力資源戰略規劃，實行科學管理

戰略規劃作為企業人力資源戰略極其重要的一部分，是在對企業內外環境和條件分析的基礎上，根據企業自身發展戰略目標以及所處的競爭地位形成的一套長期計劃。這一計劃的制定是一個系統化的過程，要涉及到多方面的情況分析，與統計學方法的運用密不可分。企業人力資源戰略規劃的制定要求對本企業現擁有的人力資源數量、質量以及層次結構進行詳細而全面的統計分析，根據統計數據，就未來所需類型、數量、層次的人力資源作出預測，從而得出企業人力資源需求狀況，進行滿足需求的決策（外聘或企業內部勞動力市場

供給）。在這一過程中，還要考慮到企業面臨的變幻莫測的一般環境和復雜難料的任務環境，和組織文化與企業經營條件，以及這些環境因素可能帶來的影響及影響程度大小。

制定規劃時，我們有必要將這一系列因素進行細分，歸納出可控因素和不可控因素，分析出可控因素與不可控因素可能帶來的對組織的正負面效應。在可控因素中，我們需要分析哪些是主要影響因素，哪些是次要影響因素；哪些次要影響因素在具備什么因素條件下會轉化為顯著因素從而對企業發生重大作用。這些分析和因素的取舍有賴于統計學方法的運用加以解決。方差分析法是通過比較因素的方差和試驗誤差的方差來檢驗因素對試驗指標的影響是否顯著的一種統計方法，這種思想的運用，這種方法的運用都能幫助我們制定出較為科學的人力資源戰略規劃。

3、構建人才最佳群眾結構，實現人力資源的優化配置

行為科學理論告訴我們，人的行為與人的情感有密切關系，人際關系對個體行為有重大影響，群體規范、非正式組織的作用控制著個體人力資源的產出。這一思想給了我們一個重要啟示，就是個體與群體之間的關系，群體內個體之間的關系好壞可能會對看似合理科學的人員—崗位搭配產生不同的正、負兩種效應。

人力資源合理配置要考慮的因素是多方面的，因素在不同條件下的作用效果是不同的。人力資源配置過程實質是多因素選優的過程。在這其中不僅要考慮到人力資源本身的“含金量”，崗位所需的適用類型、層次，還要考慮到崗位之間的配合協作，以及人才群體間的互動關系，非正式組織的作用和小團體存在的影響力。要構建最佳的人才群體結構使組織整體功能最大化，就需要作多次試驗，測試不同搭配下的效果，根據結果分析，找出最為合理的搭配結構。從統計學角度理解，多因素選優的過程即：為選取最佳工藝條件或最優設計方案，我們要在很多試驗條件下，找出代表性強的少數次條件，以節省成本，提高效率。這一原理在人力資源管理的配置環節中就體現為分析出既定人力資源狀況的條件下，不同崗位與不同人員搭配產生的交互作用的顯著性程度。如果涉及多個崗位和多種類型、層次、素質的人力資源，擇優進行嘗試以實現最優配置，采用這種統計方法的優越性就更為明顯了。正確認識統計學在人力資源管理中的作用

同時，我們也應看到，統計分析方法雖是一個強有力的工具，但若不了解實際背景，具體情況、研究對象的可比性而任意解釋數據，很可能帶來錯誤結論，直接導致管理中的重大失識。因此，在人力資源管理中運用統計方法時，要全面周密地考慮涉及人力資源及其管理諸多方面的因素，把統計學知識和其他有關專業知識緊密結合起來，以更好地發揮統計這一重要工具在人力資源管理中的作用。