第三篇：如何讓績效管理在企業管理中發揮作用

企業績效管理

1、企業管理存在的問題：

隨著經濟全球化和信息時代的到來,世界各國企業都面臨著越來越激勵的國內和國際市場競爭,我國行業開始加強自身的戰略管理能力，提高企業的競爭能力和適應能力，一部分企業通過組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化等方式來提高企業生產力和改善組織績效。盡管組織結構調整措施能在一定程度上降低或減少成本、改善績效，但如果缺少客觀的評價體系和評價方法，那么它們只能達到一個短期的激勵效果，即在一定時期內雖然能夠提高員工的個人績效，但不能從根本上改變企業的整體績效。要實現員工個人績效與企業整體績效的協調～致，必須建立一個有效的績效評價體系，而傳統的財務績效評價體系只能反映過去的情況而無法對企業未來的發展做出評價，如何建立有效的績效評價體系，如何通過績效評價把組織和人員的行為引向企業的戰略目標，如何通過績效評價來提高企業績效，已成為建筑企業管理者面臨的一個艱巨任務。

2、在企業績效管理中,主要存在以下幾個方面的問題:

2.1 從高層領導到基層員工對績效管理的認識模糊

對于績效管理的實施, 許多企業的高層領導只是給予一般的支持, 聽聽匯報，做做指示而已，剩下的工作全部交給人力資源部,沒有真正地將之當作一件重要的事情來抓；各部門管理者作為績效管理實施的主體, 或不參與績效管理的過程, 或對考評制度不信賴, 執行不力, 以致影響績效考核結果的準確性;而人力資源管理部門則將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發和實施, 而且人力資源管理專業人員缺乏相關技能和應有的培訓, 過分關注文檔的管理等基礎性工作。

2.2 把績效考核等同于績效管理

許多企業的管理理念還比較落后, 他們甚至只知道有績效考核而不知道有績效管理, 往往用簡單的績效考核來代替績效管理, 將考核結果作為決定員工薪酬、獎金分配、晉升或降職的依據, 而沒有意識到績效管理的重要性。同時, 過分強調員工個體的績效考核, 忽視企業整體的績效考核。對績效管理的目的不明確, 企業經營者更多地關心考核結果, 而對如何改進績效缺乏應有的認識或思路。對績效管理和績效考核的概念差別、核心內容和地位作用等都不清晰, 導致績效管理僅僅停留在簡單的績效考核上。

2.3 績效計劃制定不合理

2.3.1制定程序不合理

在實際操作中, 各職能部門經理只做一些指示, 余下的工作全部由人力資源部門來做, 尤其是基層員工未參與績效計劃的制定。事實上,協商制定績效周期的計劃, 能夠使整個計劃更加符合現實情況, 更加具有靈活性, 更有利于部門內部人員之間的合作。

2.3.2績效指標設置不科學

很多企業沒有從戰略的角度去理解,指標的設計缺乏動態性。隨著企業內外部環境的變化, 企業的戰略目標要進行相應的調整, 依此分解的部門和個人績效指標也要發生相應的變化。企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的, 方向一致的績效目標與指標鏈。

2.4缺乏持續有效的績效溝通及科學的績效考核體系

2.4.1績效溝通不足

在日常的工作過程中, 員工對績效管理往往處于被動接受的地位。對于下級員工完成一項工作任務是否進行事前與事中指導, 完全與管理者的個人有關。有的領導喜歡什么事都管, 導致下級員工完全依賴上級的指示辦事, 缺乏創新能力;有的領導則是看結果, 過程一概都不重要。而下級則認為說少了的是不關心我, 說多了的是啰嗦。同時, 各部門之間溝通較少, 導致各部門之間協同作用較差, 缺乏有效配合。

2.4.2績效考核體系不科學

許多企業只是根據一些現成的經驗或模塊生搬硬套,而不考慮對企業的適用性, 結果導致水土不服。實踐中, 有些企業往往沒有從績效考核的目的入手綜合選擇考核方法, 常常顧此失彼, 例如, 有的方法適用于將績效考核結果用于職工獎金的分配, 但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺;有的方法可能非常適合利用業績考核結果來指導企業制定培訓計劃, 但卻不適合平衡各方利益相關者。

2.5 績效反饋的缺失

有的企業的績效管理過程只進行到績效考核即告一段落, 不能夠及時反饋給員工。員工在經歷了種種考核后,對自己的工作表現, 工作業績得不到及時反饋, 久而久之, 員工對企業失去了興趣, 喪失了工作熱情, 自然對工作不積極, 不主動。

3、針對企業績效管理存在的問題解決對策：

3.1高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應付，甚至是抵制的心態來看待績效管理。企業要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定，即：崗位安排、薪酬、職位升降等都看成是企業的控制手段，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標。

3.2明確考核期；采用、季度、月度相結合的考核周期，月度考核及時反映公司

生產運作，及時激勵和調整各部門生產、營銷和資金情況；季度考核對此進一步總結強化，修正工作目標；年終對全年的目標達成情況，工作潛能進行評估。

3.3充分發揮績效考核結果的作用，不斷完善各項考核指標，在運行過程中注意信息反饋，不斷地修正和完善各項考核指標?？冃Э己私Y果要運用到員工薪酬體系中，以有效發揮其激勵作用。同時要實行績效考核的制度化運作，盡可能減少考核過程中的人為因素，一切考核結果都應是由機制產生的，這應成為績效考核一個努力的方向?？冃Э己说哪康牟粌H僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進才是其根本目的，而實現這一目的的途徑就是績效改進。

3.4建立有效的績效管理系統；一個有效的績效管理系統應該能夠幫助經理和員工不斷提高工作熱情和質量來使企業實現它的短期和長期目標，同時經理和員工也得到發展，并逐步走向成功。加強企業績效管理的同時，也注重發展員工自身的能力，通過將各個員工或管理者的工作與整個工作單位的宗旨聯系在一起，以支持企業的目標。在將績效管理視為綜合體系的模型中，員工績效管理被限定在組織框架內發生，而組織目標框架又是非常明晰的。

團體戰略—部門目標—個體目標設置—績效評估—績效獎懲—反饋到部門目標，形成一個閉環，最終確保團隊戰略目標的實現。

把企業的發展和個人的發展緊密結合起來，一個企業的可持續性發展，是建立在員工發展的基礎上的，與員工個體價值的不斷實現是分不開的。這才能真正體現績效管理的核心思想。

3.5做好績效考核實施前宣傳教育與培訓工作；實踐中，各部門領導往往認為績效考核是“找麻煩”，增加了他們的工作量，又得不到什么好處。人力資源管理人員必須要說服他們：績效考核其實是幫助他們進行管理，而不是添麻煩。實施績效考核是管理理念和方法的轉變，讓員工認識到績效考核不是“秋后算賬”，而是實事求是地對員工以往工作業績和表現進行總結，找出其中的不足，以切實提高員工績效水平，使優秀人才脫穎而出。人力資源管理部要作為一個指導部門，而不能事必躬親，要讓各部門自己制訂關鍵績效指標，而人力資源部加以指導。

3.6做好績效管理的反饋工作；反饋是績效管理過程中的重要手段，是指部署在完成目標計劃過程中，管理者將工作行為，包括正面行為和負面行為，及時告訴下屬。有效的績效反饋應具備以下幾個特點：①目標導向②及時持續③具體相關④富有成效。

績效反饋過程中應采取管理藝術：應該就事論事，列舉具體行為。避免使用可能導致對方反抗情緒的詞匯。強調別人的長處，善于發現員工的優點和長處，在肯定成績的同時

指出員工的不足，這樣員工更容易接受。讓員工自己做出反應，避免直接告訴員工應該做什么，應該通過啟發式的談話，讓員工自己總結出該做什么，以減少員工的抵觸情緒。一次只談一個問題，做好雙方的溝通工作，避免居高臨下的談話，找出平等談話的方法。要善于鼓勵員工講出自己的感受。對績效優良的員工提出改進績效的建議。對績效不佳的員工，告訴他們應該注意什么。事實上，可以坦率的告訴員工做出想法的改變，或者至少建議員工做出你認為對員工有利的改變。

在績效反饋中需要做好三件事：一是用成功行為的具體實例，給員工清楚而有效的反饋。二是尋找可以指導的時機，多運用表揚的手段。三是與員工共同解決問題。

指導和反饋不是一個單向的過程，在整個過程中可以和員工學到一樣多的東西，隨著員工能力的不斷提高，他們能提出越來越多的見解和解決問題的方案。

4、結論：績效管理是一個優秀的管理系統，它的最大特點就是將管理者與員工全部納入管理活動，管理者對員工的績效負責，員工也可以就自己的績效尋求管理者的幫助，全體員工共同努力，雙響溝通，要真正做好績效管理工作，必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁進步伐，在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進，企業才能做大做強，更加成熟，員工才能實現自己的職業理想。

第四篇：績效管理在企業管理中的作用

績效管理在企業管理中的作用 來源：管理人網2010-02-27 08:07:34文字大?。骸敬蟆俊局小?/p>

【小】我要評論

企業管理的范圍比較寬泛，一般包括生產管理、供應管理、營銷管理、人力資源管理、財務管理、戰略管理、技術管理和綜合管理等，在這里不做具體的介紹。結合自己多年的經驗以及中國目前的企業經營的實際情況，從戰略、組織和人本三個維度進行企業管理的分析。

目標是企業經營的方向，他來源于企業的戰略，因而戰略管理在企業的管理中起到了先行和主導的作用。在目前國內的企業運營中，民營企業中的中小型企業的企業管理，戰略管理主要體現在老板的思維里面，一般沒有具體的部門來執行這方面的工作;大型國有企業和一部分管理規范化的民營企業已經逐步建立起完備的戰略規劃管理部門。

戰略規劃的落地有賴于組織的實施，因而組織扮演了一個執行和協調者的作用。在企業的實際運營中，我們發現組織的部門劃分、組織的工作分配、組織的管理制度和管理流程構成了組織運行的主要架構。

組織良好運營的基礎來自于人力資源的管理?，F代的人力資源管理已經涵蓋了從員工招聘入職到離職的整個職業生涯周期，包含了選、用、育、留四個關鍵環節?？梢愿鶕髽I的實際情況和發展階段，將人力資源的管理分為基礎應用階段、進階階段和定制化階段。在基礎應用部分，主要包含了人力資源的戰略、招聘、培訓、薪酬激勵和績效考核五個方面的內容。隨著五方面人力資源管理基礎能力的構建，才能進入到人力資源的進階階段。進階階段主要包含了員工的職業生涯規劃、人員測評、長期激勵計劃和勝任力模型。進階階段的人力資源管理職能完成以后，才能逐步進入到定制化階段，但目前很多的企業往往是還沒有建立起企業的基礎人力資源管理體系，就開始搞一些定制化的人力資源管理，如：領導力培訓等等，只能起到舍本逐末的效果，培訓效果大打折扣。

在基礎的人力資源管理部分，績效管理主要是通過對員工的績效評價，達到合理評價員工的績效，從而一方面達成有效的根據考核結果激勵員工的作用;另一方面，通過對考核結果的分析，發現工作中的不足，從而提升員工的個人績效，達成企業績效提升的目的。隨著績效管理的完善，最終達到員工個人能力和企業績效互動螺旋式上升的目的。可見，績效管理在人力資源管理中起到了核心的管理作用，而薪酬的設計和培訓和組織都要服務于績效管理

第五篇：激勵在現代企業管理中的重要作用

激勵在現代企業管理中的重要作用

現代人力資源管理是企業發展的關鍵因素，企業的發展需要員工的支持，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵。激勵是人力資源管理的一項重要內容，就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，激發員工的工作動機，利用各種有效的方法去調動職工的積極性和創造性，從而實現企業目標的過程。也就是說，激勵員工動機就是要設法使他們看到自己的需要與企業目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態。他們在這種狀態的驅動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現企業目標。由此可見激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。

一、激勵機制在企業管理中的重要意義激勵對于企業經營至關重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值，其能力和天賦的發揮在很大程度上取決于激勵水平的高低。無論一個企業擁有多少技術、設備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能副付諸使用，所以說“管理深處是激勵”。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現企業目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。激勵對于調動員工潛在的積極性、出色地完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。

二、激勵的方式㈠物質激勵人們基本上是物質激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，企業要想提高員工的工作積極性，唯一的方法是采用經濟性報酬。雖然在知識經濟時代的今天，人們生活水平已經顯著提高，金錢與激勵之間的關系漸呈弱化趨勢，然而，物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、福利、各種保險金，或在做出成績時給予的獎勵。要使物質激勵能夠成為一種重要的激勵因素，必需從以下幾方面加以分析。

1．制定公平的激勵機制。

在企業中，員工所獲得的薪酬、晉升等因素造成的公平感對員工的激勵起著重要作用。激勵制度首先體現公平的原則，要廣泛征求員工意見，制定一套適合可行的薪酬制度，并公布實施一定時期；其次要和績效考核制度結合起來，加強溝通技巧，保證信息反饋質量。最后讓員工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能形成員工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。

2．科學設計薪資方案和績效考核模式。

現代企業在分配上趨向于按勞、按效、按資的多元化分配局面。分配制度上以企業效益為中心，適宜的薪資方案首選崗薪制，把員工的責任、權力與利益結合在一起，加大薪資結構中獎金比例，拉開分配檔次，從根本上解決分配過程中存在的職工薪酬與勞動力市場脫節、工資水平不反映崗位勞動差別等突出問題，打破在薪酬改革中形成的新一輪的平均主義，實現“能者多收、庸者減收”。在員工的績效評核方面要讓員工充分理解到，只有組織總體績效獲得提升，員工個人的成績才能得到充分肯定。因此，企業要全力幫助員工樹立依托組織獲得發展的觀念，迫使員工與組織結成利益共同體，最終使企業與職工間形成一種良性互動，實現組織與職工的共同發展。

3．重塑企業文化。

現代人力資源管理還擔負著企業文化建設的使命，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融人每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。建立良好的企業文化，對國有企業的人力資源管理也起著積極的推動作用，良好的企業文化底蘊，對留住優秀員工，建立一支敢于創新、作風穩健、精誠協作的員工團隊，顯得尤為重要。

4．培訓與職業生涯設計。

職工培訓是解決企業員工素質普遍偏低問題的重要途徑，也是實現員工不斷成長的重要措施?？茖W系統的培訓是開發員工潛能的重要途徑。員工的職業生涯設計則使職工與企業成長緊密聯系，既可以結合企業發展做出人才需求預測，進行人才儲備，以保證企業未來發展需要，又可以使員工對企業產生歸屬感和凝聚力。

顯然，員工培訓和職業生涯規劃，是產生極大價值增值的現代人力資源管理的重要活動。

㈦其它多種激勵方式1．目標激勵。

目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時，他們就對企業的發展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生強大的效果。

2．培訓和發展機會激勵。

當今知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。

3．榮譽和提升激勵。

榮譽是企業對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。

對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。另外，提升激勵是對表現好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態管理制度。t4負面激勵。

激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為?，F代管理理論和實踐指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。此外，還有尊重激勵、參與激勵、工作激勵等多種激勵方式。

三、建立和實施多種激勵機制多種激勵機制的建立和實施是企業創造奇跡的一個秘方。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，因此企業單用物

質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位臵上，但要經過公開競聘等過程獲得，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

我國企業員工參與企業決策和企業管理的渠道有許多，其中，員工通過“職代會”中的代表參與企業重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全?，F在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在現代企業中也普遍采用，這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展?？傊顧C制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

激勵是現代企業管理中最重要、最基本的職能。企業一定要重視對員工的激勵，使員工的積極性、主動性和首創性得到充分的發揮，不斷努力學習和創新。根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。