第一篇：淺析團隊領導力在團隊管理中的重要作用

淺析團隊領導力在團隊管理中的重要作用

團隊領導力是指領導者和下屬通過變革實現組織目標的影響過程。團隊領導力可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從。美國前國務卿基辛格曾經說過：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”因此，團隊領導力確實是一種藝術。

領導力分析層次可以劃分為個人領導力、團隊領導力和組織領導力。個人領導力主要是研究領導者個人以及他們與其下屬個人之間的關系，團隊領導力主要是研究領導者和下屬集體之間的關系，組織領導力主要是研究企業的高層領導如何影響組織的績效。

沖突是人與人之間最為常見的問題，人們在不同意對方觀點和相互對立的情況下就會出現沖突。在工作場所，沖突是不可避免的，因為人們看問題的觀點不可能完全一致。因此，作為領導者，如何管理沖突，盡量避免消極的沖突發生，從而促進企業工作目標的實現，這是團隊領導力發揮要解決的一個重要問題。在實際工作中，領導者管理沖突的風格有五種，即回避型解決風格、調和型解決風格、強制型解決風格和談判型解決風格、合作型解決風格，不同類型的沖突解決風格分別適用于不同情形的沖突管理，領導者要根據具體情況選擇使用。幾種解決風格各有特點，一般地，回避型解決風格可以維持雙方關系，但無法解決沖突；調和型解決風格可以維持雙方關系但可能會達不到預期目標；使用強制型解決風格時，如果強制者的觀點正確的話可以制定更合理的決策，但可能會導致他人對領導者的不滿和敵視；談判型風格可以迅速解決沖突，而且可能維持工作關系，但相互讓步可能會影響工作效率；合作型解決風格可以找到解決沖突的最佳方法，但往往需要花費更多的時間和精力。

要充分發揮團隊領導力的作用，團隊的建設管理不可或缺。而要做好團隊的建設與管理，必須對不同的團隊形式有正確的認識。在實際工作中，常見的團隊形式有職能式團隊、跨職能式團隊、自我管理式團隊。

張宇先生

—— 天下伐謀高級合伙人、財務領導力學院院長、獨家講師！

CMA集訓班特聘講師，國內多家培訓機構的特聘講師。

1、職能式團隊。職能式團隊是由同一職能部門的員工組成的，他們擁有共同的目標，易于形成完成工作目標的凝聚力。但是這種團隊通常難以應對外部環境的變化，同時還往往只關注專門部門的局部領域而忽略或是不重視整個組織的使命，導致部門之間的合作性較差。

2、跨職能式團隊。跨職能式團隊是由不同職能部門的員工組成的，這種團隊組合形式能大大提高組織的工作效率和效果，同時利于不同職能部門員工的技能交流，在高效團隊中出現的正協同效應有助于他們實現超過成員個人業績總和的業績水平。但這種團隊的成員由于是來自不同的職能部門，各成員之間的工作協調性、凝聚力以及對工作目標理解的一致性等方面可能會造成一定的影響。

3、自我管理式團隊。自我管理式團隊通常在成員上是跨職能部門的，并在諸如管理自身、工作的計劃安排及對問題采取行動之類的決策領域上擁有很高的決策權，其成員共享或是輪番承擔領導責任，互相對更高的管理層設定的業績目標負責，是一種層次較高的團隊領導力素質模型。

團隊在業務開展過程中，應該根據業務的類型、繁簡程度配備相應的人員，組建不同形式的團隊。如：在承接涉及復雜業務系統企業的審計業務時，必須借助軟件專業人員實施內部控制的測試，此時就應該由本所的該類專業人員或從事務所外部聘請專家，組成跨職能的團隊（項目組）開展工作，團隊領導力能夠協調團隊內來自不同部門人員之間的關系，這樣才能有利于工作的開展。

第二篇：權力制衡機制在團隊管理中的重要作用

權力制衡機制在團隊管理中的重要作用

[摘要]我們這個組織和很多組織完全不一樣，我們不但要求你出錢，更希望能凝聚企業家的精神，讓更多的企業家投入其中，投入時間和精力。

嘉賓簡介：任志強，阿拉善SEE第五任會長、著名企業家。采寫：楊子云，騰訊文化高級編輯。

【編者按】2014年6月5日，阿拉善SEE即將迎來十周年慶典。在此之前，騰訊文化專訪現任第五任會長任志強先生。阿拉善SEE生態協會，從2004年成立起，就一直倍受各界關注，一是因為這是中國企業家群體的一部分自覺聯合起來，承擔環境責任；二是阿拉善SEE采取了一種在中國大陸前所未有的民主治理方式。十年過去，SEE堅守了哪些最初的傳統和理念？經歷了哪些沖突域變革？又有了哪些改變？這是每一個關心SEE成長的人都關心的話題。現任會長任志強先生在SEE的經歷，頗顯特殊，他在第一屆時兩次競選監事皆無奈落選。在第二屆高票當選監事長，在第四屆當選章程委員會主席，第五屆高票當選會長。是唯一的把SEE管理層三個重要職位都當選了一遍的人，監事長、章程委員會主席、會長，這三個角色設臵，在SEE分別意味 著什么？任志強先生在這三個崗位上分別有什么貢獻？在對話中，他強調了權力制衡的重要，強調了規則和章程的重要，更強調了公共服務是一種責任，需要付出時間和熱情。因篇幅原因，以下發布采訪第一部分內容，實錄如下：

騰訊文化：任先生你好，很高興能在SEE十周年之際，向身為現任會長的您提問。我的第一個問題關于您個人。您在SEE曾兩度選舉失敗，第二屆成功當選監事長，第四屆成功當選章程委員會主席，第五屆當選會長。您是SEE這個機構里唯一的先當選監事長，繼而當選章程委員會主席，目前又當選會長的人。請問，這三個職位，在SEE里各自有怎樣的角色設臵？您在這三個角色中分別給SEE帶來了什么貢獻？

任志強：SEE是一個完全開放的公益組織，更多是用民主的一種治理方式來進行的。當第一次劉曉光要用任命的方式去安排理事會時，大家提出反對意見。可以說，我們在第一次會議上就否定了劉曉光原來提出的人選，進行了一個充分的、完全民主的自由選舉。

在這個自由選舉過程中，因為很多人之間是陌生的，很多人之間是第一次見面，而有些人是處于一個團體內的，比如臺灣的企業家，他們相互之間熟知或者互相認識，所以在第一次搞選舉時，他們可以形成統一的意見。但就其他成員來說，很難在一個完全陌生的情況下達成統一意見。參選監事、監事長，我認為權力的制衡很重要

開始時，我并不想競選執行理事，主要是覺得我可能拿不出那么多時間和精力，所以我第一次參與競選是想當一個監事。我們認為在一個民主的組織之內，如果沒有一個好的監督，可能會給執行理事會過多的權力，必須有一個好的監督才能讓這個權力不至于濫用，讓整個機構符合所有捐贈人、贊助人或者完全公益的想法。因此在第一屆時，我兩次競選的都是監事。

但我的兩次選票都不夠，尤其是第二次時，是一個國民黨的財務官和我PK。他認為他從事過財務的工作，更具備監督的能力和條件。所以在補選時，他當選了。但我認為，監事不僅僅是需要有財務的知識，更需要的是按照章程對理事會的權力進行監督和管理。因此，雖然在第一屆我沒有當上，但第二屆我競選上了監事長。這時候大家發現第一屆我們選的馬蔚華監事長并沒有完全盡到責任，不管是在財務問題上還是按照章程去維護治理結構的問題上都有所缺陷。所以在第二屆他也想繼續再當監事長時，他被大家否決掉了，我以最高的票數當選。

我認為我具備監督的能力，尤其是那屆當選的會長為王石。更多人認為需要一個強有力的監督機構共同維護權力的制衡，以防止權力過渡向某一個方向偏差，最后使公益組織失去公益性，或者把大家的錢花在不合適的地方，或者過多地干預了會員的權力等。第二屆時，大家公認我在監事的活動上做得比較到位。一直到卸任時，我們仍然提出了一大堆監督意見，同時也在幾次會議上約束了執行理事會的權力。出任這一屆監事時，我動用了大量的時間，一年差不多得有30—60個工作日要去做這些工作。到第三屆時，我沒有再參選，因為我覺得我拿不出更多的時間保證我去履行職務，所以既沒有參選執行理事也沒有參選當監事。

章程對于NGO來說像國家憲法一樣非常重要

第四屆我又再次競選了章程委員會的主席。原因是因為我發現有些章程需要修改，尤其是章程中對權力制衡的問題，對角色的有些約定問題存在缺陷。我當章程委員會主席這一屆，可能是修改章程范圍和內容最多的一屆，前前后后修改了大概40個局部地區和條款，包括增加和減少的、改了個別稱呼、個別字的。作為章程委員會主席，確定章程的問題要聽取所有會員的意見，讓組織更具備合理性。就像我們公司有公司章程、國家有國家憲法一樣，章程對于NGO來說是非常重要的一個東西。

最初，我們可能過于理想化，認為大家目標一致，章程即使有些不合適的地方，也可以在執行理事會里約束到所有人員。但其實不是，因為在很多問題上會出現偏差，尤其是在最初時，我們只有協會沒有基金會，后來除了協會以外又有了基金會，在這兩個組織之間進行調和，讓這兩個組織變成一個組織，形成一個共同的力量，這需要在章程上做一些調整和修改。所以在第四屆 時，我作為章程委員會主席主導了章程的大量修改。

競選會長：因為我有了更多的時間服務于公益事務 到第五屆時，我競選當了會長，主要是因為我已經從原來的崗位退下來，時間更充裕。60歲之前，也就是第四屆之前，我還承擔著國有企業一個重要的工作崗位，還有國有資產增值保值一大堆的工作。不可能拿出更多的精力完全投入到公益組織中去。退下來后，雖然我還擔任著企業的職務，管理一部分企業的任務，但我有了更多時間從事公益活動。所以第五屆我競選了會長，因為我認為自己完全可以拿出更多的時間為SEE這個組織服務。

退下來以后，除了在SEE，我們還組織了讀書會等其它的公益活動。那這些公益活動在過去為何不能做？是因為我拿不出更多的時間投入到這些活動中，因為這需要大量的時間聯系事務、安排組織等。但從國有企業崗位上退下來后，我的時間相對自由，行程更容易被自己掌握。

之前要不斷地受別人安排，如國資委、區政府，他們會安排一些你所不知道的會議，突然就把你的時間占用了，但你又不能不服從，作為一個下級必須服從。脫離國有企業職務之后，這些東西就少了。比如每年至少有兩個月時間的學習，我可以不去參加；政府的一些工作會議可以不去參加；政協委員我也不當了，所以，我可以拿出更多的時間從事公益活動。從我當選到現在為止，投入的時間比我當監事和當章程委員會主席投入得更多，僅僅為了建立會員片區、吸引更多會員加入，今年已經安排了多個地方的各種組織活動，如長沙、西安、廈門，這個月還要去云南，還有很多。

這些活動都不止一次地而且一定會占用大部分時間。很多人以為NGO組織或者公益捐助只要出錢就行了，我們這個組織和很多組織完全不一樣，在于我們不但要求你出錢，更多是希望能凝聚企業家的精神，讓更多的企業家投入其中，要投入時間和精力。

去年修改章程后，允許在片區進行一些活動，利用片區活動吸引更多的企業家參與。否則僅僅在阿拉善地區治沙，有些片區的企業家覺得離得很遠，不能直接介入。在片區或者在地區從事一些小型的環保事業后，可以讓更多人直接參與，這樣就有利于吸引更多的企業家加入到這個隊伍中。所以這一屆我們的一個重要任務是至少新吸收將近200位會員，這是我們定的目標。過去我們是200多人，所以有著翻一番的任務要求，這是一個很繁重的任務。

吸收更多的會員恰恰也是為了吸引了更多的資金。因為我們基本上是按照每個會員一年捐10萬會費的方式吸引更多的資金投入到環保中。今年我們榮譽會員已經有30多個，他們交滿了10年錢。作為榮譽會員，就不再支付錢，為了補充這一部分資金，就需要更多的會員加入，而我就要拿出大部分時間和精力，從事各種各樣的宣傳活動。比如今年6月1日—6月5日組織兒童嘉年華活動，希望從孩子教育能夠保護碧水藍天、保護動物等，我們也有6月5日“環境日”的公益論壇，包括我們要組織8場音樂會來宣傳保護碧水藍天的環保任務，吸引更多的人能注意，和吸引更多的人能從我做起，這樣的話就需要我們投入更多的時間和精力。

我想在SEE這個公益組織里，為什么我會把所有的職務都擔上？在最初時，可能我只是從不想投入更多時間的角度去參與，只想去監督結果。當我發現這個組織存在一些問題就要修改章程。修改完章程后，我自己要帶頭按照新的章程去做。當我能拿出更多時間時，就要把這個組織建立得更加龐大與完善。所以，只有我一個人把這三個工作都擔任了一遍，而且我希望這一任十年期的組織活動能做得比前幾屆更好。

機構選舉激發會員熱情

騰訊文化：謝謝您完整的回復。這一長段話里我理解有三個關鍵詞：一個是“權力制衡”，二是“章程和規則很總重要”，三是“從事公共服務要舍得花時間”。我想問您的第二個問題是，從一開始競選監事落選到第五屆時在189人中以186票高票當選會長，從您的親身經歷而言，您怎么看SEE的選舉文化？或者，SEE是否有一個特別的選舉文化？

任志強：我們在最初選舉時，借用了臺灣一些企業家們的建 議，因為他們在臺灣經歷過選舉的過程，所以在第一屆時，臺灣朋友提出了一些國際公認的選舉規則，我們是按照這樣的辦法執行的。

比如能不能拉票的問題，我們允許大家拉票，尤其是給每個競選人一定的時間宣傳自己的主張，來說服大家投自己一票。這個文化可以存在。

這次當選會長，我除了在國內朋友中間有一些影響力以外，我之前在SEE當過監事長、當過章程委員會主席，他們都看到了，我做的一些事情獲得了認可，所以他們愿意選我當會長。

另外，臺灣的同胞們在這次選舉活動中，把臺灣選舉的一些活動方式也帶來了，比如穿著馬甲，馬甲上寫了一些參選詞，在現場進行了宣傳和鼓動。換句話說就是拉票。我覺得需要這個。需要主要是因為所有會員不是每個人都同時跟你一起去參與你做的活動，有些人可能就開兩次會認識你，所以需要從別人的嘴里和行動中看到你是什么樣的。如果大家都認可，認可你的事跡，他了解后，也愿意投你一票。所以，若沒有前面的發展過程，就不會有后面這么高的票。第二屆我當選監事長時，88個人中我87票當選，只有一票沒有投，也是很高的票數，這也是因為你做了很多事后，大家才逐漸了解你，才認可和承認你。我想這次也一樣。

當選不是榮譽，而是責任 宣傳自己的主張和自己已經做過的行動，是獲取票數一個很重要的方法。SEE的選舉是允許大家可以用這樣的方式去宣傳自己的。公益組織和企業不一樣，不是為了盈利，也不是為了捐了錢以后掛一個名，更多是要求你把熱心、精力包括你的智慧投入其中，讓這件事做得更好。當你需要投入更多的精力和熱心時，你當了會長，就不是能拿到更多的收益，完全不是那么一回事，而是你要承擔了更多的責任，必須要為你的當選付出更多的時間。所以，當選與不當選，競爭的不是榮譽問題，而是責任問題。

第三篇：領導力：團隊管理1天

團隊建設 1天

第一單元團隊和群體的區別

為什么說團隊是績效相乘而非相加？實例分享

? 目標

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? 責任 合作

? 技能與角色

游戲：加數字游戲

游戲回顧：為什么獅子率領的羊群能打敗羊率領的獅群？

第二單元群體發展四個階段，——每個階段團隊領導應該做什么？

（1）形成期（2）震蕩期

（3）規范期（4）運作期

什么影響員工的介入？——尤其是專家。

當群體高度成熟??

群體發展理論在實踐中的應用

第三單元團隊沖突處理

團隊角色測試與分析

團隊角色理論在管理實踐中的運用

團隊中的沖突處理：托馬斯·基爾曼模型介紹

沖突處理之范例介紹：美國西南航空的“走近耶穌會”

第四單元打造高效團隊

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? 管理者基本團隊責任責任 團隊合作的通用素質模型 團隊儀式——您能想象一個沒有開幕式的奧運會嗎？ 基本的團隊儀式：會議，集體活動，著裝＆配飾，行為規則

本課結論：為什么“20%的中層管理者，決定公司80%的績效？”

第四篇：領導力：團隊管理2天

團隊構筑 2天

第一單元團隊和群體的區別

為什么說團隊是績效相乘而非相加？實例分享

? 目標

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? 責任 合作

? 技能與角色

游戲：加數字游戲

游戲回顧：為什么獅子率領的羊群能打敗羊率領的獅群？

第二單元群體發展四個階段，——每個階段團隊領導應該做什么？

（1）形成期（2）震蕩期

（3）規范期（4）運作期

什么影響員工的介入？——尤其是專家。

當群體高度成熟??

群體發展理論在實踐中的應用

第三單元團隊角色測試與分析，團隊角色理論在管理實踐中的運用

群體決策練習：野外求生實驗

? 團隊合作中的溝通與相互理解

? 團隊中的員工關系管理＆沖突處理：托馬斯·基爾曼模型介紹 管理范例介紹：美國西南航空的“走近耶穌會”

第四單元團隊的五種機能障礙——團隊合作不符合人性？

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? 無視結果 逃避責任 欠缺投入 懼怕沖突 缺乏信任

培養團隊間真正的信任。信任不是一個人相信另一個人能把自己的事情做好。信任是團隊成員相信他們同事的言行是出自好意，在隊伍里不必過于小心或者相互戒備。——成員們能夠放松地接受彼此的批評。

第五單元打造高效團隊

? 團隊合作的通用素質模型

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? 挑選團隊成員，淘汰二流成員，減少人員流動率 制造良好團隊氛圍：提供工作的意義，＆短期的奮斗目標 創建學習型組織，設計成員之間的傳幫帶 團隊儀式——您能想象一個沒有開幕式的奧運會嗎？

基本的團隊儀式：會議，集體活動，著裝＆配飾，行為規則

本課結論：為什么說“沒有完美的個體，只有完美的團隊”。

第五篇：團隊領導力 論文

什么是團隊領導力？在百度百科你會找到這樣的解釋：團隊領導是指負責為團隊提供指導作為團隊制定長遠目標，在適當的時候代表團隊處理與組織內其他部門關系的角色。它屬于這個團隊是這個團隊中的一員并且從團隊內部施加影響。團隊領導力有多重要？團隊領導力是指領導者和下屬通過變革實現組織目標的影響過程。團隊領導力可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從。正如美國前國務卿基辛格曾經說過：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”因此，團隊領導力確實是一種藝術。團隊領導力已亦是大學生重要能力之一，所以，T.E.N團隊近日發起了大學生團隊領導力調查，從數據中認知與分析當今大學生團隊領導能力。

首先來關注我們的調查的基本情況，本次調查共計收到53份有效問卷其中男生21名（占比39.62%），女生（占比60.38%），他們的年紀占比分別是大學一年級15名（占比：28.3%）他們的年紀占比分別是大學一年級35名（占比：66.4%），他們的年紀占比分別是大學一年級2名（占比：3.77%），他們的年紀占比分別是大學一年級1名（占比：1.89%）。他們色學院分布。哲學0名(占比：0%)，經濟學4名(占比：7.55%)，法學0名(占比：0%)，教育學3名(占比：5.66%)，文學4名(占比：7.55%)，歷史學0名(占比：0%)，理學20名(占比：37.74%)，工學10名(占比：18.87%)，軍事名（占比：0%），管理學7名（占比：13.21%），其他學院學生5名（占比：9.43%），再次感謝同學們從百忙之中填寫問卷。

下面我們對一些具體問題具體分析。在“您認為團隊合作的關鍵是什么”這一問題中，團隊凝聚力這一選項以66.04的高得票率排在首位。團隊凝聚力是無形的精神力量，是將一個團隊的成員緊密地聯系在一起的看不見的紐帶。團隊的凝聚力來自于團隊成員自覺的內心動力，來自于共識的價值觀，是團隊精神的最高體現。一般情況下，高團隊凝聚力帶來高團隊績效。

團隊凝聚力在外部表現為團隊成員對團隊的榮譽感及團隊的地位。團隊的榮譽感主要來源于工作目標，團隊因工作目標而產生、為工作目標而存在。因此，必須設置較高的目標承諾，以較高的工作目標引領著團隊前進的方向，使團隊成員對工作目標形成統一和強烈的共識，激發團隊成員對所在團隊的榮譽感。同時，引導團隊成員個人目標與工作目標的統一，增大團隊成員對團隊的向心力，使團隊走向高效。

團隊凝聚力在內部表現為團隊成員之間的融合度和團隊的士氣。人是社會中的人，良好的人際關系是高效團隊的潤滑劑。因此，必須采取有效措施增強團隊成員之間的融合度和親和力，形成高昂的團隊士氣。團隊是開放的，在不同階段都會有新成員加入，高團隊凝聚力會讓團隊成員在短期內樹立起團隊意識，形成對團隊的認同感和歸屬感，縮短新成員與團隊的磨合期，在正常運營期間，促使團隊的工作績效大幅提高。如此看來，團隊領導力高票率奪冠也是理所應當的。

但是團隊中難免會有沖突，大家是如何解決團隊中的沖突呢？我們在“當您自身的利益與團隊利益發生沖突時，作為團隊的領導您會？

”設計了三個選現象“以團隊利益為重”“以自己利益為重”“酌情考慮”。同學們分別選擇占比分別為81.14%，5.66%，和13.21%。可見大家還是以團體利益為重的。承然在日常團隊建設中，難免會有個人與個人、個人與團隊、團隊與團隊間發生沖突與矛盾，如何解決這些矛盾與沖突，這涉及到公司整體構架、體系、文化、制度建設等方面，那有什么解決的辦法呢？

一、團隊文化建設基礎

團隊文化建設是為凝聚團隊力量、引領團隊前進方向、完成公司發展業績、成就公司美好愿景、創造和諧氛圍的軟實力，加強和注重企業文化建設，統一團隊成員價值觀，可以從源頭上避免沖突的發生。

二、制度建設是保障 健全的規章制度，明確的工作流程，清晰的工作職責、崗位職責、工作分工，讓團隊成員知道自己該做什么、哪些該做、哪些不該做、哪些該怎么做，團隊的工作規則必須依據制度規定來執行，團隊成員也必須要遵守規章制度，保障團隊發展的正常有序運轉，同樣可以為避免沖突起到制度保障。

在我們的調查問卷也有一些有趣的真實案例分析，就像下面這道題：“公司有兩位年輕的經理,A經理覺得責任重大,每天刻苦學習相關知識,鉆研技術,他認為,問題的關鍵在于能否向下屬證明自己技術方面的出色.B經理也認識到技術的重要性和自己部門的不足,因此花很多時間向下屬介紹自己的經驗和知識,遇到問題一起解決,并積極和相關部門協調.你認為兩位那位做得對?他們結果會如何?”，選項也很有趣: “A經理做得對,他的成就肯定比B經理高.”

“A經理做得比較對,但是他有少許不足,如果不注意跟員工的合作,可能會引起他們不滿.”

“B經理做得比較對,但是他應該努力鉆研技術,不然會引起員工的不服氣.” “B經理做得對.他會在公司更有成就”

這道題選項很平均，沒有特別的突出，就我個人而言，我認為b經理相對做得對，領導的作用是什么？團隊領導力是指擔任團隊或其他群體的領導者角色的意圖，含有想要領導他人的意思。握有正式職權者通常展現團隊領導，但不一定總是如此。團隊領導通常與團隊合作結合，尤其最高主管和較高層級的經理人更會如此。領導也被意味著具有：指揮、負責管理、遠見、群體管理和激發、真心關切部屬。團隊領導力主要表現在管理者為其所在團隊設立績效目標，在更寬泛的組織層面上維護所在團隊的利益，為團隊爭取所需要的資源。

也就是說，領導在領導的作用應更加突出，如果團隊不能協同工作，單獨的個人將難成大事。大到一個企業集體，小到一個職能部門，或者是一個工作小組，要想組織有力，使團隊成員擁有較高的忠誠度，那么，優選一個大家都認可的團隊領導人至關重要。這個組織領導一般應具有如下素養：

一、品德高。品德即人才，一個優秀的人才擁有良好的品格，可以讓組織成員眾望所歸，可以成為組織的精神領袖，可以帶領大家克服困難，迎來一個又一個成功。歷史上的三國劉備以及水泊梁山“及時雨”宋江都是因為具備了較高的人格魅力，而吸引一大批英雄人才相伴左右的。

二、能力強。要想保證組織團隊的同心同德，讓大家心平氣和地工作戰斗在一個有效的平臺上，這個企業或者組織優選出來的團隊負責人，一定要具備某一專長，也就是要有突出的能力，突出的能力必然帶來突出的業績，只有在能力、業績上，而不是學歷上超越屬下，大家才能心服口服，才能避免出現內訌或者內耗，讓下屬能夠安心地工作與處事，這個負責人也許是技術型的，也可能是管理型的，甚至有可能是從低到高發展起來而屬于實干型的。

三、多領導，少管理。作為一個團隊領導，如何僅僅依靠組織授予的職權來去管理下屬，這個是治標不治本的，通過組織授權是團隊建設與管理的基礎，但通過“領導”的方式，也就是通過個人內在涵養提升，展現自己的嚴于律己、率先垂范等等人格魅力，才能擯棄由于通過組織授權而采取“高壓管理”帶來的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛集團牛根生，依靠他的組織團隊，僅僅經過八年的時間，就打造出中國液態奶第一品牌，憑的是什么呢？就是他“小勝靠智，大勝靠德”的個人魅力上。由于他的無私，帶來了大家的無私，由于他的無我，帶來了大家的無我，從而創造了中國企業史上的奇跡或者神話。

通過本次調查，看來同學們已經有一定的團隊協作意識，不過還需在實踐中強化這一意識。下面來談談我本學期的上課感想: