第一篇：績效管理在企業管理的運用范文

績效管理在企業管理的運用

績效管理現已在企業事業單位中得到廣泛推廣和應用，我企從2008年開始實行，作為企業績效管理部門負責人和實踐者，其廣泛被引用。這里視野咨詢將從績效管理從而論述企業管理。

一、什么是績效管理

就是指企業通過各種方法和手段對員工施加影響，使員工的工作活動及產出與企業最終利益最大化保持一致的過程。其中需要明確的是：

（1）績效管理的基礎條件是使之完整的管理制度。包括財務管理制度、人力資源管理、安全管理、風險評估與控制以及商品營銷制度等。

（2）績效管理的最佳目的就是通過各種管理辦法和手段，充分發揮員工的主觀能動性，以實現企業利潤最大化的目標。

（3）常用的管理方法和手段。績效管理是一項系統工程，主要由四個環節組成。按過程可劃分為：

1、績效計劃：主要指企業的中長期發展規劃及年度經營計劃，要根據實際，將計劃層層分解，具體到各單位、部門及個人，要求每個崗位都要有計劃，落實到位，特點突出，計劃性強，便于考核。

2、績效實施：即通過確定目標，明確責任，有組織，有領導，通過企業的內部管理機制，落實績效計劃的過程。

3、績效考核：依據企業的年度計劃和各崗位的職責范圍，結合實際，確定科學管理的考核內容和標準，并按照公平、公正、公開的原則進行評估。一般采用百分制確定考核結果。

4、績效運用：

①對考核結果的運用，必須要和單位及個人的薪酬掛鉤。

②要和員工職位晉升，降級及崗位調整相結合。

③對考核中反饋的問題，要及時制定整改措施加以解決。

④為確定下步工作目標提供依據。

二、企業為什么需要績效管理？

（1）實現責任與利益掛鉤，構筑責權分明、管理科學、協調運轉、有效可控的管理體系，并達到對企業績效進行評估的目的。

（2）建立“以績效為導向”的管理模式，降低企業運作的成本，增加企業利潤率。

（3）確定各單位各崗位的績效指標，將企業的經營管理目標分解到各單位及個人，確保企業目標和個人目標的一致性，強化執行力，提高員工的工作效益和積極性、主動性、創造性。

（4）為員工薪酬的評定提供公正、公平、公開的依據。

三、績效管理的主要程序

（1）基于公司的戰略目標和經營計劃，確定考核要點。

（2）通過相關辦法將考核要點分解至各單位，在對關鍵指標加以完善細化的基礎上，結合各單位的職能范圍確定。

（3）通過量化辦法，確定考核內容及評定標準，形成績效考核表。各單位，部門內部對待員工的考核（二級考核），要細化，到點、到位，充分發揮內部考核的作用。

（4）各單位先進行內部提議，形成單位意見，將自評結果報企業主管的部門，并交公司績效考核領導小組評估審定，最終結果公示。

（5）加強溝通。各級管理人員，應針對下級單位或個人的績效實現進展情況，經常進行溝通，要為下屬提供必要的條件，幫助員工解決工作困難，督促和確保績效目標的順利實現。要正確引導員工的行動，加強員工的自我約束，發揮員工的潛能，努力塑造一個團結、和諧、積極向上的團隊。

（6）考核結果與員工的薪資掛鉤，通過經濟手段，促進和提升員工的能力和水平，補齊短板，激勵員工努力進取，創新和創造。

（7）通過完善各項管理制度及相關辦法，將考評的各個環節串聯起來，形成目標管理的考評體系。

由于績效管理的目的性強，方向性明確，程序要求嚴密，方法要求得當，結果要求公正，需要我們不斷地夯實各項管理工作基礎，推進精細化管理，才能不斷推進企業管理各項水平的提高，才能達到績效管理的最佳目的。

四、績效管理在工作中要注意的幾個問題

（1）注意管理制度的完善。要結合單位實際，明確部門崗位的職責范圍，用制度管人，避免考核中的爭議，提高工作效率。

（2）對工作程序和流程，包括各個環節的銜接要科學規范。

（3）制定考核內容時，能量化的要量化到位。

（4）注重過程中的監督和檢查。

（5）建立完善的內部統計制度，注重原始記錄及有關資料的積累。

（6）要注重考核信息反饋（），加強交流和溝通，提倡換位思考，加深理解，增強團結。對考核結果有異議的，要允許不同的意見，及時加以解決。

第二篇：如何讓績效管理在企業管理中發揮作用

企業績效管理

1、企業管理存在的問題：

隨著經濟全球化和信息時代的到來,世界各國企業都面臨著越來越激勵的國內和國際市場競爭,我國行業開始加強自身的戰略管理能力，提高企業的競爭能力和適應能力，一部分企業通過組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化等方式來提高企業生產力和改善組織績效。盡管組織結構調整措施能在一定程度上降低或減少成本、改善績效，但如果缺少客觀的評價體系和評價方法，那么它們只能達到一個短期的激勵效果，即在一定時期內雖然能夠提高員工的個人績效，但不能從根本上改變企業的整體績效。要實現員工個人績效與企業整體績效的協調～致，必須建立一個有效的績效評價體系，而傳統的財務績效評價體系只能反映過去的情況而無法對企業未來的發展做出評價，如何建立有效的績效評價體系，如何通過績效評價把組織和人員的行為引向企業的戰略目標，如何通過績效評價來提高企業績效，已成為建筑企業管理者面臨的一個艱巨任務。

2、在企業績效管理中,主要存在以下幾個方面的問題:

2.1 從高層領導到基層員工對績效管理的認識模糊

對于績效管理的實施, 許多企業的高層領導只是給予一般的支持, 聽聽匯報，做做指示而已，剩下的工作全部交給人力資源部,沒有真正地將之當作一件重要的事情來抓；各部門管理者作為績效管理實施的主體, 或不參與績效管理的過程, 或對考評制度不信賴, 執行不力, 以致影響績效考核結果的準確性;而人力資源管理部門則將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發和實施, 而且人力資源管理專業人員缺乏相關技能和應有的培訓, 過分關注文檔的管理等基礎性工作。

2.2 把績效考核等同于績效管理

許多企業的管理理念還比較落后, 他們甚至只知道有績效考核而不知道有績效管理, 往往用簡單的績效考核來代替績效管理, 將考核結果作為決定員工薪酬、獎金分配、晉升或降職的依據, 而沒有意識到績效管理的重要性。同時, 過分強調員工個體的績效考核, 忽視企業整體的績效考核。對績效管理的目的不明確, 企業經營者更多地關心考核結果, 而對如何改進績效缺乏應有的認識或思路。對績效管理和績效考核的概念差別、核心內容和地位作用等都不清晰, 導致績效管理僅僅停留在簡單的績效考核上。

2.3 績效計劃制定不合理

2.3.1制定程序不合理

在實際操作中, 各職能部門經理只做一些指示, 余下的工作全部由人力資源部門來做, 尤其是基層員工未參與績效計劃的制定。事實上,協商制定績效周期的計劃, 能夠使整個計劃更加符合現實情況, 更加具有靈活性, 更有利于部門內部人員之間的合作。

2.3.2績效指標設置不科學

很多企業沒有從戰略的角度去理解,指標的設計缺乏動態性。隨著企業內外部環境的變化, 企業的戰略目標要進行相應的調整, 依此分解的部門和個人績效指標也要發生相應的變化。企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的, 方向一致的績效目標與指標鏈。

2.4缺乏持續有效的績效溝通及科學的績效考核體系

2.4.1績效溝通不足

在日常的工作過程中, 員工對績效管理往往處于被動接受的地位。對于下級員工完成一項工作任務是否進行事前與事中指導, 完全與管理者的個人有關。有的領導喜歡什么事都管, 導致下級員工完全依賴上級的指示辦事, 缺乏創新能力;有的領導則是看結果, 過程一概都不重要。而下級則認為說少了的是不關心我, 說多了的是啰嗦。同時, 各部門之間溝通較少, 導致各部門之間協同作用較差, 缺乏有效配合。

2.4.2績效考核體系不科學

許多企業只是根據一些現成的經驗或模塊生搬硬套,而不考慮對企業的適用性, 結果導致水土不服。實踐中, 有些企業往往沒有從績效考核的目的入手綜合選擇考核方法, 常常顧此失彼, 例如, 有的方法適用于將績效考核結果用于職工獎金的分配, 但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺;有的方法可能非常適合利用業績考核結果來指導企業制定培訓計劃, 但卻不適合平衡各方利益相關者。

2.5 績效反饋的缺失

有的企業的績效管理過程只進行到績效考核即告一段落, 不能夠及時反饋給員工。員工在經歷了種種考核后,對自己的工作表現, 工作業績得不到及時反饋, 久而久之, 員工對企業失去了興趣, 喪失了工作熱情, 自然對工作不積極, 不主動。

3、針對企業績效管理存在的問題解決對策：

3.1高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應付，甚至是抵制的心態來看待績效管理。企業要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定，即：崗位安排、薪酬、職位升降等都看成是企業的控制手段，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標。

3.2明確考核期；采用、季度、月度相結合的考核周期，月度考核及時反映公司

生產運作，及時激勵和調整各部門生產、營銷和資金情況；季度考核對此進一步總結強化，修正工作目標；年終對全年的目標達成情況，工作潛能進行評估。

3.3充分發揮績效考核結果的作用，不斷完善各項考核指標，在運行過程中注意信息反饋，不斷地修正和完善各項考核指標。績效考核結果要運用到員工薪酬體系中，以有效發揮其激勵作用。同時要實行績效考核的制度化運作，盡可能減少考核過程中的人為因素，一切考核結果都應是由機制產生的，這應成為績效考核一個努力的方向。績效考核的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進才是其根本目的，而實現這一目的的途徑就是績效改進。

3.4建立有效的績效管理系統；一個有效的績效管理系統應該能夠幫助經理和員工不斷提高工作熱情和質量來使企業實現它的短期和長期目標，同時經理和員工也得到發展，并逐步走向成功。加強企業績效管理的同時，也注重發展員工自身的能力，通過將各個員工或管理者的工作與整個工作單位的宗旨聯系在一起，以支持企業的目標。在將績效管理視為綜合體系的模型中，員工績效管理被限定在組織框架內發生，而組織目標框架又是非常明晰的。

團體戰略—部門目標—個體目標設置—績效評估—績效獎懲—反饋到部門目標，形成一個閉環，最終確保團隊戰略目標的實現。

把企業的發展和個人的發展緊密結合起來，一個企業的可持續性發展，是建立在員工發展的基礎上的，與員工個體價值的不斷實現是分不開的。這才能真正體現績效管理的核心思想。

3.5做好績效考核實施前宣傳教育與培訓工作；實踐中，各部門領導往往認為績效考核是“找麻煩”，增加了他們的工作量，又得不到什么好處。人力資源管理人員必須要說服他們：績效考核其實是幫助他們進行管理，而不是添麻煩。實施績效考核是管理理念和方法的轉變，讓員工認識到績效考核不是“秋后算賬”，而是實事求是地對員工以往工作業績和表現進行總結，找出其中的不足，以切實提高員工績效水平，使優秀人才脫穎而出。人力資源管理部要作為一個指導部門，而不能事必躬親，要讓各部門自己制訂關鍵績效指標，而人力資源部加以指導。

3.6做好績效管理的反饋工作；反饋是績效管理過程中的重要手段，是指部署在完成目標計劃過程中，管理者將工作行為，包括正面行為和負面行為，及時告訴下屬。有效的績效反饋應具備以下幾個特點：①目標導向②及時持續③具體相關④富有成效。

績效反饋過程中應采取管理藝術：應該就事論事，列舉具體行為。避免使用可能導致對方反抗情緒的詞匯。強調別人的長處，善于發現員工的優點和長處，在肯定成績的同時

指出員工的不足，這樣員工更容易接受。讓員工自己做出反應，避免直接告訴員工應該做什么，應該通過啟發式的談話，讓員工自己總結出該做什么，以減少員工的抵觸情緒。一次只談一個問題，做好雙方的溝通工作，避免居高臨下的談話，找出平等談話的方法。要善于鼓勵員工講出自己的感受。對績效優良的員工提出改進績效的建議。對績效不佳的員工，告訴他們應該注意什么。事實上，可以坦率的告訴員工做出想法的改變，或者至少建議員工做出你認為對員工有利的改變。

在績效反饋中需要做好三件事：一是用成功行為的具體實例，給員工清楚而有效的反饋。二是尋找可以指導的時機，多運用表揚的手段。三是與員工共同解決問題。

指導和反饋不是一個單向的過程，在整個過程中可以和員工學到一樣多的東西，隨著員工能力的不斷提高，他們能提出越來越多的見解和解決問題的方案。

4、結論：績效管理是一個優秀的管理系統，它的最大特點就是將管理者與員工全部納入管理活動，管理者對員工的績效負責，員工也可以就自己的績效尋求管理者的幫助，全體員工共同努力，雙響溝通，要真正做好績效管理工作，必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁進步伐，在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進，企業才能做大做強，更加成熟，員工才能實現自己的職業理想。

第三篇：淺析績效管理在企業管理中的重要作用

淺析績效管理在企業管理中的重要作用

摘要：績效管理是現代企業中最重要的管理制度之一，在當代競爭非常激烈的情況下，它對企業的生存和發展起著至關重要的作用。本文旨在從企業管理中的六個方面來簡要地論述績效管理在企業管理中所起的作用。全面而有效的績效管理制度對于企業戰略目標的實現起到了非常重要的作用；解決了企業管理中科學地管人、用人的難題；充分地利用績效反饋的方法，使組織的溝通更加有效；用科學合理的績效評估等方式可以幫助企業清楚地知道對未來人才的培訓需求內容，從而保證組織人才的持續發展；績效管理制度從強化目標的行為及內部營運方面的管理維系了組織正常的運作；績效管理產生的重要數據對企業在管理上進行追朔以及作為法律訴訟時的事實依據有著非常實用的價值。關鍵詞：績效；管理；作用；目標；溝通；培訓開發；組織；存檔

提出這個題目之前我感觸很多，想了很久。績效管理到底是個什么東西，它能做什么？能幫助企業什么？在我周圍的大部分人，包括高級管理及老板在內，基本上將績效管理制度還是定位在績效考核這方面。其中一部分人甚至是一提到績效管理就馬上聯想到人力資源管理，一想到人力資源管理就想到一般的人事日常管理工作，認為沒什么幫助。績效管理是人力資源管中的一個模塊，能這樣聯想當然是沒什么不對，問題是他們象對一般的人事日常管理事務一樣，認為績效管理是只是人事部的事，對企業的業績沒什么幫助。針對這種現象，有必要將績效管理在企業管理中的重要作用說明一下。績效管理在企業管理中的核心地位及其作用，雖然在學術界是早已有了相關文獻來論述，但為了更快地在更廣泛的范圍內傳播這一觀點，我特在此作一個簡單的闡述。本文主要從企業經營管理中的戰略目標的實現、人員管理、組織溝通、人員培訓及開發、組織維系及存檔這幾個方面來闡述績效管理在企業管理當中的重要作用。

一、績效管理是實現戰略目標的重要方法

一個企業要想生存并發展，就必須制定戰略，有戰略就有戰略目標。只有當企業中每一個層次的人或團隊的分目標實現了，才能保證企業的整體戰略目標實現。這是目標管理理論的要求。績效管理正是能夠強化實現組織目標的行為。

關于績效管理如何服務于戰略目標的例子，請看看一家控股公司的情況。

西爾斯是美國第三大在線零售商（年收入550億美元，在美國和加拿大約有3900家零售商店）和領家電零售商，并在工具、草坪和園藝產品、家用電子、汽車維修和保養等方面處于領先地位。在凱瑪特公司和西爾斯公司合并后，艾爾溫〃劉易斯（Aylwin Lewis）被提升為CEO，肩負起實施文化變革戰略的任務，以期重振陷入困境的零售公司。戰略之一是把公司的關注點從公司的內部轉向公司的外部，即以客戶服務為中心。另一個關鍵目標是中公司中注入企業家精神，要求商店經理懂得財務知識，并激勵他們識別市場機會，獲取更大利潤。為了實現這些戰略目標，績效管理制度的某些方面進行了適當修改。例如，調整了員工的的職責和目標，以促使員工減少花費在后臺的時間，而用更多的時間和客戶交流。劉易斯每周有三天待在商店，和員工在一起，并時不時考問經理們一些問題，比如，某一部門的利潤率是多少。員工獲得最最好的表揚就是被稱為“有商業頭腦”的人。西爾斯總部的所有員工也需要每周在商店里工作一天。對于很多人來說，以前從來沒做過這種事情。公司高管層已確定了500名具有領導潛質的員工，并且針對文化和戰略變革的需要對他們進行培訓和開發。總之，西爾斯公司的績效管理制度是作為一種戰略工具來改變企業文化的，因為對西爾斯的高管層來說，鼓勵那些他們期望看到的關鍵行為對于公司在市場上的成功至關重要。

二、績效管理在人員管理中能提供客觀、科學的依據，幫助管理者作出科學、合理的決策 全面、合理的績效管理制度對于企業中的人員管理有著很大的積極作用，特別是在中國目前中小型企業人員緊缺的情況下，企業在人員的任用，調職，晉升、薪資調整，人員保留等方面起到了正面的積極作用。沒有好的績效管理制度的企業在作這方面的管理決策時，所依據的往往是個人的喜好，政治因素或其它方面的偏見等。而全面、合理的績效管理制度則能從客觀的角度提供事實依據，幫助管理人員作出科學、合理的管理決策。特別是企業在實施績效工資時，績效管理制度的作用就更加大了。績效工資意味著個人業績好壞直接影響到企業對于他們獎勵的大小，而對于業績的管理則要有很好的績效管理制度來支持。績效工資在全世界范圍內的廣泛應用這彰顯了績效管理制度在企業管理中的重要作用。關于這一方面的影響可看如下的數據：

在本世紀初，根據Gartner Group的調查表明：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中70%的公司采用了平衡計分卡系統，Bain ＆ Company調查也指出，50%以上的北美企業已采用它作為企業內部績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財務考核方法在這些公司中被告廣泛應用于員工獎金計劃的設計和實施中。

三、績效管理是一種有效的組織溝通方式

管理溝通是圍繞企業經營目標而進行的信息、知識傳播和理解的過程。是實現管理目標的媒介。也是企業有效運作的潤滑濟。在當今信息經濟時代，企業內外部環境的變化日益復雜，如何處理好企業內外部各方的關系、增強企業的凝聚力、提高工作效率就成了企業管理溝通中的重要課題。而績效管理制度可以充當良好的溝通工具。一個好的績效管理制度，可以讓員工從中得知他們的工作情況，哪些是做對了需要保持和發揚，哪些是做錯了需要改正或者哪些地方做得不足而需要改進。從績效管理制度這個溝通渠道中，員工可以得到上級及時的反饋和指導，知道哪些方面是最重要的，做哪些事是有助于達到即定的目標，這些措施對于企業的管理溝通來說是至關重要的。

關于績效溝通方面的實例，請看摩托羅拉的成功做法：

持續不斷的績效溝通

溝通應該貫穿在績效管理的整個過程，不是僅僅年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠遠不夠的，也是違背績效管理原則的，因此，摩托羅拉強調全年的溝通和全通道的溝通，這一點在摩托羅拉手機的廣告詞也有體現：溝通無極限。

它主要包括如下幾個方面：1.溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息；2.防止問題的出現或及時解決問題（前瞻性）；3.定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話；

在這個過程中也要形成必要的文字記錄，必要時經主管和員工雙方簽字認可；

四、績效管理在人員培訓開發中能提供重要的依據

企業要在未來的競爭中取勝，則必然要對未來加以管理，而這其中一個最重要的因素之一就是針對企業未來的戰略而培訓開發出配套的人力資源。那么，要對哪些人進行培訓開發呢？開發什么內容呢？這些就需要用到績效管理制度中的績效反饋了，反饋意味著識別優點和缺點，并探討績效不佳的原因，從而采取有針對性的培訓內容來糾正缺點或進行提高以適應未來的要求。

目前被各企業廣泛采納的培訓開發模式為系統型培訓運作模式，其模型圖如下：

培訓需求分析——培訓目標確定——培訓課程設計——培訓計劃制訂——培訓組織實施——培訓效果評估——培訓需求分析

在以上模型中的前后兩個關鍵環節是“培訓需求分析”，這“培訓需求分析”的依據就必須要從績效管理制度當中的績效反饋才能得到。這表明了績效管理制度在人員培訓開發中的重要作用。

五、績效管理是維系組織正常運作的主要手段

我們從組織的定義中明白一個組織的兩個重要特征，一是有一定的目標，這個目標是組織中各成員的共同目標；二是組織中各成員是互相協作的。顯然，這兩個特征中失去任何其中一個的組織就不成為組織，那么，如何有效地使組織具備這兩個特征呢？全面、有效的績效管理制度在這當中能起到重要的作用。例如，組織中的成員是否符合組織的需要（如知識、技能、能力等方面的信息），績效管理制度在匯集這方面的人才信息起了至關重要的作用。另外，評價每一組織層次的業績成果能清楚知道組織中的分目標是否有助于總目標的達成；績效管理制度中的關于組織內部運作流程的管理，能有效地使組織的各個部分進行協作；同樣，組織實施的每一個干預措施是否有效，如人力資源方面的培訓，或者是某一模塊新的管理措施的實施等。如果沒有一個合理的績效管理制度，那么這些活動是沒辦法有效進行的。這些都充分顯示了績效管理制度在組織維系中的重要作用。

六、績效管理使存檔的數據更具有實用性

績效管理制度所產生的某些數據能記錄個人或團隊的真實工作績效，這些數據可用來評估某些甄選工具的預測效度。例如，一種在招聘新員工時所使用的能力測試工具，它可以用來測試所有的管理人員。測試成績可以和通過績效管理制度收集的這些實際工作績效數據進行配對分析。如果能力測試的成績和績效評估的成績是相關的，那么就證明這種能力測試的工具可以用于未來管理人員的招聘或選拔。

另外，績效管理制度要求將一些重要的管理決策進行存檔，這對以后在發生重要的管理問題時，是用來追朔、分析的重要依據。并且這些信息在勞資關系中為企業應對法律訴訟時也是非常有用的。

綜上所述，績效管理在企業管理當中的重要作用已充分顯示出來。在當今自然資源緊缺，市場競爭愈來愈激勵的情況下，如何好好地把每一個人用好，盡其所能為企業的發展作貢獻，已經是每一位有抱負的企業家的頭等大事。實施全面、有效的績效管理制度將有效地解決這方面的難題。

參考資料：

1、畢意文（Irv Beiman），孫永玲，《平衡計分卡—中國戰略實踐》（第二版）。

2、張彥寧，《人力資源管理》。

3、詹姆斯W.史密瑟(James W.Smither), 曼紐爾·倫敦(Manuel London),《績效管理—從研究到實踐》

第四篇：績效管理在企業管理中的作用

績效管理在企業管理中的作用 來源：管理人網2010-02-27 08:07:34文字大小：【大】【中】

【小】我要評論

企業管理的范圍比較寬泛，一般包括生產管理、供應管理、營銷管理、人力資源管理、財務管理、戰略管理、技術管理和綜合管理等，在這里不做具體的介紹。結合自己多年的經驗以及中國目前的企業經營的實際情況，從戰略、組織和人本三個維度進行企業管理的分析。

目標是企業經營的方向，他來源于企業的戰略，因而戰略管理在企業的管理中起到了先行和主導的作用。在目前國內的企業運營中，民營企業中的中小型企業的企業管理，戰略管理主要體現在老板的思維里面，一般沒有具體的部門來執行這方面的工作;大型國有企業和一部分管理規范化的民營企業已經逐步建立起完備的戰略規劃管理部門。

戰略規劃的落地有賴于組織的實施，因而組織扮演了一個執行和協調者的作用。在企業的實際運營中，我們發現組織的部門劃分、組織的工作分配、組織的管理制度和管理流程構成了組織運行的主要架構。

組織良好運營的基礎來自于人力資源的管理。現代的人力資源管理已經涵蓋了從員工招聘入職到離職的整個職業生涯周期，包含了選、用、育、留四個關鍵環節。可以根據企業的實際情況和發展階段，將人力資源的管理分為基礎應用階段、進階階段和定制化階段。在基礎應用部分，主要包含了人力資源的戰略、招聘、培訓、薪酬激勵和績效考核五個方面的內容。隨著五方面人力資源管理基礎能力的構建，才能進入到人力資源的進階階段。進階階段主要包含了員工的職業生涯規劃、人員測評、長期激勵計劃和勝任力模型。進階階段的人力資源管理職能完成以后，才能逐步進入到定制化階段，但目前很多的企業往往是還沒有建立起企業的基礎人力資源管理體系，就開始搞一些定制化的人力資源管理，如：領導力培訓等等，只能起到舍本逐末的效果，培訓效果大打折扣。

在基礎的人力資源管理部分，績效管理主要是通過對員工的績效評價，達到合理評價員工的績效，從而一方面達成有效的根據考核結果激勵員工的作用;另一方面，通過對考核結果的分析，發現工作中的不足，從而提升員工的個人績效，達成企業績效提升的目的。隨著績效管理的完善，最終達到員工個人能力和企業績效互動螺旋式上升的目的。可見，績效管理在人力資源管理中起到了核心的管理作用，而薪酬的設計和培訓和組織都要服務于績效管理

第五篇：淺析情感管理在中小企業管理中的運用

淺析情感管理在中小企業管理中的運用

文：王振

對于中小企業而言，在項目管理措施健全的基礎上，要想充分調動企業員工的主觀能動性，充分發掘員工潛力，進行情感管理是企業的不二選擇。本文通過對情感管理在企業中發揮的作用，以真實的事例詮釋了中小企業只有注重人的內心世界，并根據情感的可塑性、傾向性和穩定性等特征去進行管理，激發職工的積極性，消除職工的消極情感，才能真正提高企業的核發競爭力。

一、情感管理的概念及特點

當今，在管理者們不斷探討對員工采用何種管理方式最有效的話題時，人性化管理一詞的被提及率越來越高。作為結合制度與人性之間的一種管理方式，正被越來越多的企業和員工所推崇，并逐漸成為當今企業管理發展的新趨勢。這似乎已經成了一個不爭的事實。但是，如何搞好人性化管理，如何充分發掘現代企業管理中的人性化意蘊，我認為就是要注重情感方面的管理，正如有人所說的人本管理的最高境界是情感管理。

所謂情感管理，就是管理者以真摯的情感，增強管理者與員工之間的情感聯系和思想溝通，滿足員工的心理需求，最大限度地影響被管理者的情緒、情感，努力增強情緒、情感對組織的積極影響，進而提高工作效率和效果，并促進組織目標實現的管理方式。情感管理的最大特點在于它是根據人情感的可塑性、傾向性和穩定性等特征，進行有效的引導和激勵，充分調動員工工作的積極性、主動性和創造性，激發人內在的動力，誘發其潛在的能力，從而實現人力資源的充分挖掘和有效整合，達到“人盡其才，才盡其用”的人力資源管理最高境界。

二、中小企業進行情感管理的意義和作用

情感管理所依靠的是一種看不見、摸不著的隱性或軟性資源，它猶如一只“看不見的手”，可以深入到人的內心世界，有效地規范和引導人的行為，它在管理中的作用是巨大的。

1、情感管理能增強企業的凝聚力和核心競爭力

情感管理能夠縮短人與人之間的距離，增加親密度，能夠提高員工的情感調適能力，消除情感障礙，減少人際摩擦，形成和諧、奮進、具有凝聚力的組織。所以說情感管理是形成組織凝聚力的源泉，是增強企業凝聚力的重要因素。當積極情感在企業內得到公認并成為共

同需要時，便能緊緊地抓住員工的心，企業因此就會產生強大的凝聚力，企業員工就會空前團結，成為一個極具戰斗力的團隊。

2、情感管理可以使員工的努力方向與企業發展的方向一致

企業有其組織目標，員工有其個人的心理目標，如何協調組織和員工的行為達到既定的目標，這是管理的基本問題。情感管理的宗旨就在于為更好地做好這種協調，提供一種個性化的組織文化和管理模式，最終實現員工的自我管理和員工與企業的共同發展。只要對職工的情感管理到位，那么員工對企業就有一種發自內心的責任感和忠誠感，這種情感的紐帶，可以將員工的個人價值觀與企業的價值觀結合起來，使員工的努力方向與企業的發展方向達到高度統一，在尊重、理解、信任和支持的環境中實現企業和員工的共同發展。

3、情感管理可以調動員工的工作積極性

優秀的管理者懂得用情感管理贏得員工的信任，將員工的情感激發起來，努力滿足他們的情感需求，使他們認識到自己的價值，并在工作中享受到樂趣。這種通過人性激發所產生的情感力量，是一種內在的自律性行為，它猶如一股無形的力量可以深入到人的內心世界，有效地規范和引導員工的行為，使員工樂于工作，對企業產生“潤物細無聲”的經濟效益，對個人產生“士為知己者死”的心理效應。

對于中小企業而言，在項管理措施健全的基礎上，要想充分調動企業員工的主觀能動性，充分發掘員工潛力，進行情感管理是企業的不二選擇。作為中小企業的管理者，僅僅表面上提出進行人性化管理還不夠，還要在進行人性化管理的基礎上，注重對員工的情感化管理，就是要注重人的內心世界，根據情感的可塑性、傾向性和穩定性等特征去進行管理，其核心是激發職工的積極性，消除職工的消極情感，所以管理離不開感情，感情投入得多少，直接影響著管理的效益和成敗。

19世紀末20世紀初意大利經濟學家巴萊多提出了20：80法則，即巴萊多定律,他認為：在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數，卻是次要的，因此又稱二八定律。按照這個原則，公司中的20％的員工創造了80％的價值，所以多數公司最高管理層只關注那些職位高或者價值高的中層干部，中層干部也只關注那些骨干員工，對于那些在基層崗位上做著普通工作的員工可能就沒有人去更多地顧及。而基層員工是活躍在公司中最大的群體，他們承擔了公司中最多的工作量，如果對他們失去關注，將會直接影響到公司的長遠發展。

精明的管理者會恰當地處理好骨干員工以及基層普通員工的關系，他們重用核心人員、骨干人員，但不過分親密；對于處于自己下層的基層人員，找出機會和時間與他們拉近關系，鼓勵他們、關心他們、感謝他們，和不同的人員保持“適度距離”將有助于整個人際關系的和諧與平衡。

三、中小企業進行情感管理的方式方法

情感是人們對客觀事物的一種心理狀態，具有復雜的心理功能，也是人們意識活動的重要動力之一。作為中小企業的管理者在情感管理中要學會貼近員工的內心生活，及時了解員工的心理需求，并盡其所能去滿足這些要求，要真正了解員工心中所想，為他們排憂解難，從而從內心深處激發員工的積極性，就能取得好的效果。

情感化管理時，管理者不能把企業的員工僅僅視為一個受雇于企業的人，只滿足其生存和物質的需要，而要在管理中貫穿尊重、信任、溝通、關心、贊美等情感激勵手段，尊重他們的人格，給予他們公正評價，滿足他們自我實現的多方面的需求，從而在企業營造出人性化的、以人為本的環境與氛圍。

一是要尊重和認同企業員工。尊重和認同是員工情感管理中的最重要的部分。尊重是企業對個體或群體的崇高評價與認可，是滿足人們自尊需要，是激發人們進取的重要手段，它有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。按照馬斯洛的需求理論，人到了一定的階段就有了被尊重和認同的需要了。員工只有感覺到自己被尊重、被認可，才會竭盡全力地為企業貢獻自己的聰明才智，特別是對能力和組織感召力比較突出，渴望被別人肯定與認可的人才來說更是如此。根據一份調查顯示，高達78.2%的被調查者希望管理者工作時像領導，非工作時像朋友；52.8%的被調查者認為管理者對人才的尊重和認可是最能激發他們積極性和創造性的因素。因此，尊重應當成為激勵人才和人性化管理的首要任務。管理者在管理過程中不要靠發號施令和權威來管理員工。現在好多企業都崇尚民主化管理，實行“職務無稱謂”制度和“平等共事”的機制，如果我們還是以自己的職務來壓別人，用強勢的做派來管理的話，將會失去民心。心理學說，人只有發自內心地愿意那樣去做，才能發揮出最大的才能，否則都是應付而已。

二是要真誠地關心員工。什么才叫真誠地關心別人呢？關心別人，就是“你的痛苦在我的心中”。有人說“管理就是嚴肅的愛”，要讓人才死心塌地地為企業服務，必須從關心開始。關心人才是全方位的，必須是管理者想人才之所想，急人才之所急，切實解決他們在生活、工作、學習中的困難和細節問題，解決他們的后顧之憂。這是很強的感情投資。關心包括許多方式，如：帶薪休假；病假激勵；全勤獎勵；提供健身器材；組織業余文化活動等等。

通過這些方式，可以為員工營造一個舒適、相互信任、相互關心、團結融洽的工作環境，使他們心情愉快，努力工作。

三是要與員工加強溝通交流。領導者與被領導者之間的有效溝通，是管理藝術的精髓，也是很可能被管理者忽視的激勵方式。韋爾奇認為，比較完美的企業領導者應該用70%的時間與他人溝通，剩下30%的時間用于分析問題和處理相關事務。對于管理者而言，通過溝通可以使人才對公司的文化、管理制度有一個正確的認識，同時也是了解人才，調查研究，爭取支持，汲取智慧的最佳手段。對人才來講，管理者與他溝通，是關心他，信任他的表現，也是他了解企業，認同企業文化，獲得工作信息的主要渠道。在溝通的過程中，人才提高了理論水平和策略水平，進而養成獨立工作的能力，同時也滿足了他們社交的需要，無形中拉進了管理者與員工的距離，加深了他們的友誼。因此，溝通是情感激勵的重要方式。因此，管理者在人性化管理企業時，要注重創造一種溝通無限的工作氛圍。在公司里營造一種自由開放、分享信息、人人平等的氛圍，除公司正式、制度化的交流途徑之外，公司要鼓勵各種自發、非正式的交流溝通渠道。娓娓道來的談心、頭腦風暴式的討論都將減少員工之間、部門之間的誤解和隔閡，形成一種積極而和諧的人際關系，增強企業的凝聚力和創新能力。

四是要學會贊美和表揚員工。有管理文化研究的專家認為，在作情感管理時，要經常地鼓勵人們去取得成功。作為一個企業家，你應當意識到人人需要贊美和表揚，而且必須誠心誠意地去贊美或表揚人家，因為每個人都希望得到這種機會。贊美是企業管理的一種有效方式，在企業管理中，贊美是激勵員工最快捷、最實用、最經濟的辦法。管理者通過贊美可以達到以下效果：一是可以培養員工，提高員工的自信心和工作激情。二是可以保證工作質量，促進工作的順利完成。三是可以體現管理者的個人修養。四是可以樹立管理者的個人威信。五是可以創造良好的企業文化。贊美也要講究方式方法，如要真誠、及時、具體、如實，講藝術。

五是要信任員工。其激勵深度大，維系時間長，“士為知己者死”就說明了信任的巨大激勵作用。人才的工作獨立性較強，沒有固定的工作程序，具有較大的隨意性和主觀支配性，信任是對他們最好的管理。松下電器創始人松下幸之助說：“激發部下發奮圖強的工作秘訣，就是信賴部下，讓他們自主自發地去工作。當然，這并不意味著對部下不聞不問。作為管理者，該說的話還是要說，但必須注意說話方式，以免在批評時傷害部下的自尊心。這是我在長期的實踐中感悟到的一點心得。”

六是要讓員工感受到重視。我們大家都希望別人知道自己的價值。在工作中，作為管理者要經常給予員工最真誠的認同和肯定，要讓他們時時感受到來自不同層面的重視，當他們作出成績的時候，要讓他們感覺到自己的上級是重視自己的，人力資源部也是看好自己的，就連公司的管理層也是認同自己的，被廣泛認同的員工一定會有更高的工作激情。如果員工做出成績了，管理者沒有什么表示，物質激勵沒有，就連幾句勉勵的話都沒有，員工肯定感覺不到重視。

事實表明，由情感投入的員工所組成的團隊，往往能獲得杰出的成果。而且，當員工感到企業領導用心真誠對待他們時，他們一定也會以相同的情感回應。這種領導與員工之間的情感投入和情感互動，會變成企業持續成長的重要因素。

山東華欣針織品有限公司的前身是一家瀕臨倒閉的鎮辦企業，董事長王淑華在接手企業后，特別注重與職工的溝通交流，通過交流不僅找到了企業存在的問題，并且讓員工感受到了企業領導對自己的重視與信任，在接下來的時間里，即使在工資待遇不能及時兌現的艱難情況下，員工沒有一個提出辭職，大家齊心協力不僅恢復了生產，并且實現扭虧為盈，企業運轉正常后，王淑華在對企業外豎形象，內抓管理的同時，堅持在企業內部推行情感管理理念，大力開展企業文化建設，在進一步提高企業員工待遇的同時，對全廠近千名職工的生日進行統計，安排專人負責管理，凡是職工的生日當天，企業均會在廠區的入口處通過板報的形式對該職工進行祝賀，不僅會在黑板上寫上溫馨的祝福，并且還會為其準備精美的生日禮物，職工在收到祝福和禮物時都會有一個特別好的心情投入到工作中去，這一舉措收到良好了的效果。現在幾乎每天都會有一個職工收到祝福和禮物。在棗莊市其它同類中小企業普遍面臨招工難的情況下，山東華欣針織品有限公司不僅不缺少員工而且好的技工都爭著去他們企業。正是由于長期的情感管理，經過多年的發展，山東華欣針織品有限公司現擁有固定資產2200萬元，職工600人。年生產針織布2100噸，漂染加工光壞布2800噸；服裝刺繡印花60萬打，針織服裝75萬打，形成生產銷售為一體的綜合性外向型企業，并享有自營進出口權，其主要產品的銷往美國、澳大利亞、意大利等國以及西歐、日本香港、東南亞等國家和地區，深受用戶的青睞。公司為此也榮獲國家工商局頒發的“明星企業”和“雙優企業”等多項稱號，被工商局授予“重合同守信用單位”。

總得說來，情感化管理是一種建立在人性化管理基礎上的感性管理模式，是需要管理者用心來同被管理者進行交流，做到彼此了解，要求管理者在管理中要用“心”去體會，用“心”去感受，用“心”去交流，用“心”來指引，歸結起來即是要用情感去與企業員工進行交流，用情感進行管理，企業家在管理中融入感情，員工在工作中融入感情，兩者互相促進，企業才能長足發展，反之，如果一個企業在管理中管理者對員工既不尊重、不信任、也不關心，更談不上表揚和贊美甚至連必要的報酬都要克扣，即便是企業為員工制定的薪資標準再高，也有可能留不住員工，甚至把原本屬于該企業的人才推向與自己有競爭的企業，成為自己企業的競爭對手，為企業以后的發展創造阻力。因此，情感管理值得每一個企業的任何管理者去借鑒去掌握。