第一篇：企業檔案人員績效管理及運用

企業檔案人員績效管理及運用

曾旺輝黎永索

現代企業績效管理作為一種先進管理思想和方法, 已經在國內外現代企業中得到了廣泛的應用, 并取得了很好的效果。近年來國內部分現代引進這一先進管理理念與模式, 亦取得了令人矚目的進展, 從而引起了各界的普遍關注。越來越多的企業引入了現代企業績效管理, 用以分析企業自身的運行狀況, 發現存在的問題,為現代企業管理層科學決策提供大量的信息資料, 引導和激勵工作人員更好地工作。績效管理在很大程度上提升了現代企業的競爭能力與發展水平。檔案人員績效管理的必要性

績效管理是人力資源管理職能中的一項重要任務。績效管理既包括對一個企事業組織對下屬某一個部門或單位績效評估, 又包括對組織中某一個人的績效評估。績效評估就是收集、分析、評價和傳遞有關某一個人在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。績效考評在培養優秀檔案人員隊伍、變革與創新檔案工作、塑造檔案人員核心競爭優勢方面具有重要意義。

1.1 績效管理有利于檔案人才隊伍的建設

績效考評是通過系統的方法對檔案人員的工作行為和效果的評估。檔案人員績效考評必將給檔案隊伍帶來生機與活力。

1.1.1 績效考評是選拔檔案人才的組織行為科學

合理的績效考評, 能夠堅持正確的選人用人標準, 增強檔案人員甄選標準的有效性, 完善科學的引才機制, 合理配置檔案人員, 使檔案人員崗位設置和檔案隊伍建設規劃, 更符合檔案工作規范化、科學化要求。

1.1.2 績效管理能完善科學的用人機制

實施績效管理, 明確檔案人員崗位職能、職責, 對檔案人員關鍵績效指標進行有效的量化,有計劃與適時地運用檔案人員, 能提高工作績效, 完成檔案管理目標任務。

1.1.3 績效管理能營造良好的人才競爭環境

隨著時間推移, 檔案人員知識、技能、體力等方面會不適應要求, 出現價值減損現象。績效考評則既能發現和解決檔案工作存在問題幫助檔案人員發現不足, 科學地制定職業生涯規劃,又能有效進行薪酬激勵和人員更新, 增強檔案人員凝聚力與創造力, 吸引留住優秀人才。通過績效考評構建重才愛才的環境, 提升檔案人員整體素質, 就能適應變革創新的客觀要求, 持續地最大限度發揮檔案人員的潛在價值。

1.2 績效管理是科學的效益型管理

檔案人員管理作為一種重要的管理活動,必須遵循效益原, 而績效考評則能保證對檔案人員的管理活動不斷取得效益。檔案部門的績效是與檔案人員的績效緊密相連的, 提高檔案人員的績效, 進而提高組織的管理績效和戰略績效, 實現個人利益與組織利益的有機結合。

1.3 績效管理能提升檔案人員的綜合素質和能力

檔案工作活力的源泉在于檔案人員的創造力和積極性。通過績效考評, 對檔案人員客觀評價, 可、準確識別和長足發展“人”的潛力, 運以充分挖掘用激勵機制, 實行獎優罰劣, 激發主觀能動性, 調動檔案人員提高素質的自覺性, 幫助檔案人員確認優, 從而發揮聰明才智, 充分發揮

檔案工作在全面建設小康社會中傳承文化、服務社會、造福人民的特殊作用, 促進檔案工作更加適應現代化建設的需要。

1.4 檔案人員績效管理具有競爭導向

績效考評能創造優勝淘劣的競爭環境, 增加檔案人員競爭意識。績效考評展開各種有組 織的良性競爭, 營造出檔案部門內部的競爭氛圍, 可以造就優秀人才, 培養檔案人員的進取心、毅力和大膽精神, 使他們全面施展才能, 為檔案事業發展貢獻力量。通過績效考評中的管理能力、技能、思維考評, 能發現檔案工作各層次最合理的管理人才, 充分開發檔案部門的人力資源總體能量, 增強檔案部門綜合競爭力。通過考評分值的公開, 使績效考評發揮成就激勵和危機激勵的作用, 形成公平競爭、不斷進取的良好氛圍。

1.5 績效管理是檔案人員自我實現的需要

隨著社會進步和教育程度的不斷提高, 檔案人員素質發生很大變化, 檔案部門中“知識型”人員的比重增加, 他們渴望能力的充分發揮和更大的前途。檔案人員規劃自己、滿足實現自我的需要期待著績效管理。績效考評具有導向和指南作用, 對檔案人員自我發展進行引導,幫助檔案人員確定工作目標, 提高工作滿意感和成就感； 幫助檔案人員明確崗位職責、基本要求和工作內容, 提高組織意識和主人翁意識； 績效考評為檔案人員的成長進步和施展才能創造了有利條件, 檔案人員努力完成組織目標, 從而滿足自尊和自我實現的需要。企業檔案人員績效管理的原則

鑒于現代企業的特點, 引入績效管理體制對提升現代企業管理水平和員工工作的積極 性, 推進企業全面發展有著相當重要的作用。績效管理是實行現代企業科學化、規范化管理的重要手段, 是體現科學管理水平的一個重要標志, 是時代發展的需要, 是引進競爭機制的具體體現。

企業檔案人員要建立和運用優良的績效管理與評價機制, 應遵循四條原則:

2.1 工作目標和管理評價目的一致性原則。這個原則也可以理解為現代企業績效管理中的戰略性原則。企業的績效管理一方面要從企業發展的全局和戰略的高度去進行規劃, 保證績效管理目標與企業的戰略目標保持一致, 這樣企業的績效管理才會不至于偏離企業發展的方向。另一方面, 在績效管理體系的設計過程中要妥善、正確處理好企業短期利益與長遠利益的關系, 以期實現利益最大化和企業的可持續發展, 務使企業的績效管理體系的設計符合企業戰略管理的需要, 促進企業戰略目標的實現, 盡可能使企業的績效管理體系為企業的長遠目標服務。

2.2 引導和激勵的原則。績效管理與考核采取獎勵正確的原則。在激勵文化中, 隱含的意思是,“沒有得到獎勵就是懲罰”績效管理的結果應僅用于激勵目的, 在過錯懲罰方面應另外進行獨立考核。績效考核的結果僅是績效管理過程的一部分, 在完成績效過程中考核者更多的要著重發揮指導、培訓功能, 讓被考核者積極主動地向績效提升努力。借此, 企業績效管理必然會最大限度挖掘員工潛力, 提高員工績效, 進而實現企業績效提高的目標。

2.3 客觀、公正、準確、全面地評價隊伍個體, 以利于隊伍成長的原則。現代企業績效管理目標、考核標準的制定以及考核程序、監控、反饋、評估、利用等應該講是一套相對客觀的體系, 但由于績效管理針對的對象不同, 且績效管理的具體過程都離不開不同的人去操作, 這就是績效管理中必然出現的主觀性和人為性。因此, 要求績效管理做到絕對的公平、公正是不現實的。而追求績效管理結果的相對公正性是績效管理工作的永恒目標。

2.4 科學性與實用性的原則。現代企業績效管理是企業從傳統的經驗管理向現代科學管理過渡的一個重要管理手段。但是不少企業在引進各式各樣的績效管理體制后, 不但沒有使績效管理收到預期的效果, 甚至成為企業管理上的某種缺陷。這就涉及到一個重要的方面, 就是要強調的科學性、實用性與可操作性的原則問題。這也是任何一項管理體系或管理制度在實施過程中都要

面對的一個共性的問題。企業績效管理體系的科學性、實用性與可操作性的原則是驗證企業績效管理方案可行性的必要手段, 沒有一定程度的科學性、實用性與可操作性的原則保障, 什么樣的績效管理方案也很難在企業管理中得以推進。檔案人員績效考評要素

建立科學、合理的績效考評辦法, 應以一定的原則為指導, 科學選取檔案人員績效考評內容。

3.1 以德為先

科學的考評應該把德放在首位。要用德才兼備, 以德為先的標準培養、考核、選拔和任用檔案人員。在“德“方面, 主要考核檔案人員的思想品德、職業道德、工作作風。檔案人員應具有高尚的精神境界和道德情操、正確的價值取向和行為準則, 樹立正確的職業道德觀念, 熱愛檔案工作。有強烈的進取精神和求知欲, 努力適應信息社會的需要。認真履行職責, 踏實肯干、認真負責鉆研檔案業務、有高度責任感； 把服務視為檔案工作的根本, 做到既熱情周到、耐心細致, 又迅速準確,優質高效。

3.2 以能力為本

能力是檔案人員工作業績的基礎和潛在條件。對能力的考評應在素質考察的基礎上, 結合實際工作中的具體表現來判斷。能力包括知識、專業、技能等內容。

3.2.1 知識水平

檔案人員要有檔案管理的理論、業務知識和其他相關知識, 不斷拓寬和完善知識結構。可以將平時考評與階段性考評相結合, 采取筆試、口試等形式。例如, 考察檔案人員對檔案管理新規定、新辦法是否了解和掌握, 是否會應用于實際工作。考評內容除了檔案工作知識外, 應有適當的新知識和工作發展前沿或動態, 促進檔案人員不斷學習新知識、新技能, 跟上時代發展。

3.2.2 學習能力

我們所處的是以知識為核心的時代, 知識成為影響人們生活、工作和學習的最重要的資 源。這就要求檔案人員具有學習能力, 善于學習檔案專業的新理論、新技術, 不斷獲取新知識,能夠將知識融會貫通并運用于檔案工作實踐。

3.2.3 業務能力

業務能力是檔案人員順利履行崗位職責必須的素養、經驗和技能。社會經濟與科學技術發展給檔案工作提出了更新更高的要求, 檔案人員應樹立全新理念, 熟悉檔案部門業務活動, 了解其動態變化, 對檔案工作發展方向有具體而清晰的認識； 熟悉檔案管理的全過程和具體內容, 了解檔案工作基本要求與處理流程, 掌握操作技術, 能夠進行文件處理和檔案管理。

3.2.4 技術能力

隨著社會信息化的發展, 檔案工作從內容到形式、管理方式到開發利用都融進了高新技 術成分現代科學技術在檔案領域的廣泛應用以及檔案事業的發展, 需要檔案人員素質與檔案事業全面協調可持續發展相適應, 實現檔案的現代化管理。

3.2.5 其他能力

能力是直接影響檔案工作效率, 使活動順利完成的個性特征。要順利完成工作活動, 必須依靠多種能力的綜合運用。因此, 對檔案人員績效考評還包括: 協調能力、分析能力、創新能力、寫作能力等。在考評中應針對檔案部門實際和檔案人員構成特點, 有所側重, 區別對待。

3.3 以業績為重

業績考評是對檔案人員承擔各項工作任務或履行職責的直接結果進行評價, 是績效考評的核心和重點。業績是檔案機構對檔案人員的最終期望, 是檔案人員的工作效率和效果, 可以從工

作數量質量、效率等方面進行評價。不僅要考核檔案人員工作完成狀況, 更重要的是通過考核完成工作的過程、方式, 來評估其工作能力、態度和職業道德素質以及可發展的潛力。

結束語

現代企業的管理水平, 決定了現代企業的運行效率、發展方向。現代企業只有在一整套科學合理的績效管理體系下運行, 管理者才能敏銳地發現、解決問題； 員工的工作熱情、積極性和其潛能才能最大限度地釋放出來, 創造高績效； 現代企業才能更加適應時代的發展, 在信息時代、知識經濟中獲得更大的發展。績效管理要體現現代管理的人性化, 把人作為最重要的資源, 對檔案人員的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況進行考評, 充分考慮檔案人員的成長特點和價值, 合理安排工作, 通過全面的人力資源開發計劃和組織文化建設, 使用科學的管理方法, 使檔案人員在工作中發揮主動性和創造性, 提高工作業績, 為達到組織發展目標高工作效率做出最大貢獻。

第二篇：企業績效管理

企業績效管理

【摘 要】 從油瓶倒了該誰扶這一問題出發，在對問題進行分析之后，導入企業績效管理的問題，通過對績效管理的研究，提出企業如何構建有效績效管理的方法和理念，以及在實施績效管理過程中應該注意的誤區。

【關鍵詞】 績效管理

一.引言

由一個很經典的問題“油瓶倒了該誰扶”引發出了很多種答案，第一種答案是：油瓶倒了我來扶，原因很簡單，即使不是自己的責任，也要先解決損失問題。第二種答案是油瓶倒了找人扶，誰的責任誰承擔。第三種答案是：油瓶倒了無人扶。第四種答案是：油瓶倒了先不扶。這個問題之所以有趣，是因為在我們的企業中這種情況似乎總在發生，而老板、主管們卻總是找不到問題的癥結所在，最終就只能歸咎到中國人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸責任，而不是去思考如何解決問題。其實該問題的根源在于，問題的根源在于企業績效考核只是針對結果而沒有考慮過程，績效考核指標和依據依靠幾個部門配合才能完成，人力資源部門一家是無法完成的。因此，一旦某個指標沒有達到，績效考核的“主要任務”就變成可推諉責任了。

二.企業績效管理

實施績效管理，前提是要讓每一個員工都有明確的目標。因此除了必要的員工角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外，還必須提出衡量個人努力程度的指標，這樣才能使員工的努力更科學地量化出來，以有效激勵先進者，鞭策落后者。績效管理包括四個階段： 計劃階段、輔導與實施階段、考核與評估階段、反饋面談階段。很多時候，我們的主要精力用于“尋找借口，并推卸責任”。通過對事不對人的質詢會議，使企業的業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距、找出原因，并提出提高業績的方案。通過改進行動，將改進方案落實到行動上。企業進行績效考核，不能孤立地就績效考核而績效考核，而應當從績效管理的角度來重新認識績效考核的實施和作用。要為績效考核創建一種環境和氛圍。必須從觀念上改變這種管理模式，不管是通過績效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變企業整體環境來促進績效考核，目的都是為了建立一個理想的執行環境。將考核融入對事情的監督與落實上來，重視每一個細節，落實每一個細節。績效考核是績效管理必不可分的組成部分之一，績效管理的最根本目的是為了持續不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升。績效考評是對結果的評價，而績效管理是管理者管理水平提升的工具，在不斷的發現問題，解決問題中，提高自身素質的同時，也提高了組織績效。管理者學習并有效的運用這個工具，將績效考評真正變為績效管理。績效管理是一個完整的系統，它應該包括計劃績效、管理績效、評估績效和反饋績效四個環節。計劃績效是整個績效管理過程的起點，當新績效時間開始時，管理者和員工經過一起討論，制定績效目標，就員工將要做什么、需要做到什么程度、為什么做、何時應做完等問題進行識別、理解并達成協議；管理績效是管理人員和員工進行持續的績效溝通，發現問題及時解決，幫助員工提高個績效，是在整個績效期間一直進行的；評估績效是選擇合理的考核方法與衡量技術，對員工進行考核，它是在績效時間結束時進行的；反饋績效是進行績效考核面談，對績效改進進行指導。實現報酬反饋，也是在績效時間結束時進行的。績效考核不等于績效管理，它只是績效管理的一個部分。如果按照績效管理的原則，各部門都應制定自己的績效目標。在績效實施和績效管理過程中，各部門可以及時發現本部門出現的問題，在問題尚未造成損失的情況下就及時找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績效目標，也就不會出現出了問題給企業造成損失以后再來追究各部門的責任。當每個部門都完成了自己的績效目標時，企業的總體績效自然就會很好，在同等市場環境下的競爭中，企業也將會始終保持優勢。

三.績效管理循序漸進

績效管理第一階段的工作要點是確定績效管理目標。要注意三點：讓員工了解公司的戰略，讓員工參與績效計劃的設計，績效指標應該定量和定性相結合。第二階段的成功與否在于溝通，溝通的目的旨在讓每個員工在理解公司的經營目標、經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發展規劃協調一致，有明確的方向感，同時促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便在后期執行階段進行監督、控制與協調。進入第三階段，就需要對員工在過去一段時間里的工作成果以及工作行為進行評價了。這一過程一般是要求員工首先進行自我評估，然后由上級在員工自我評價的基礎上，根據當初的績效計劃來對員工的業績進行評價。在最終的績效評價結果生效之前，企業主管還必須與下級就評價結果進行溝通，一方面是為了使主管和員工對員工的績效達成情況形成共識，使員工接受績效評價結果； 另一方面也是為了幫助員工查找績效不佳的原因，通過績效改善計劃的制訂來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效；同時這一過程也是幫助員工進行職業規劃和職業生涯設計的一個重要過程。

四.績效管理的誤區

誤區一： 缺乏明確的績效考評定位。績效考評是績效管理的核心問題，其實質就是通過績效考評要解決什么問題，績效管理工作的管理目標是什么。考評的定位直接影響到考評的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。

誤區二： 績效指標的確定缺乏科學性。不少企業的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，而很多工作僅僅靠經營指標是不可以充分衡量的。由于所采用的指標多為評價性的描述，不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，而行為性的描述，則可以進行客觀評價。

誤區三： 績效考評的周期設置不盡合理。所謂評價的周期，就是指多長時間進行一次評價，多數企業都是一年進行一次評價，也有一些企業一個季度或者半年評價一次，還有一些企業一個月評價一次。

誤區四： 重考核，輕溝通。績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態過程。一個完整的績效管理體系包含設定績效目標、記錄員工的績效表現、期終績效考評、績效考核結果的合理運用等內容。簡單表述為： 計劃、執行、考核、反饋四個部分，這四個部分是一個整體，不能人為地把它們割裂開來。

誤區五： 實施主體角色錯位。企業內多數人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區。誠然，人力資源部門對于績效管理的實施負有無可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。

五.結論

如果績效考核只注重結果，那么一出事情，大家首先想到的就是如何推卸責任，而不是去思考如何解決問題，如何改善提高。當責任比改善更為組織內所關注時，這個組織就注定是沒有未來的。當績效出現問題的時候，大家的著力點應該放在如何改善績效而不是劃清責任。遇到問題先界定責任后討論改善策略是人們的慣性思維，當我們把精力放在如何有效劃清責任上而不是如何改善上，那么，最后的結果都是歸錯于外。綜上所述，作為推行企業員工績效考核工作的各級領導和人力資源工作者，作為被考核對象，要認真對待績效考核工作，進而整合企業資源，優化人力資源，使企業在激烈競爭與飛速變化的市場環境中立于不敗之地，讓企業產品的質量、成本、新品研發的速度，都達到更高的水平。

【參考文獻】

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第三篇：淺談企業績效管理

淺談企業績效管理

淺談企業績效管理

針對這種種原因，現在提出了績效管理，提出它是因為績效管理是能夠帶來利益的，主要是三個對象：1.對個人的利益（1）認同感，有價值感（2）對其技能及行為給予反饋（3）激勵性（４）導向性（5）參與目標設定的機會（6）討論員工的觀點及抱怨的機會（７）討論、計劃員工發展及職業生涯的機會（8）理解員工工作的重要性，理解其表現怎樣被衡量。2.對經理的利益（1）對管理方式的反饋（2）改進團隊表現（3）對團隊計劃及目標的投入（４）對團隊成員更好的理解（5）更好地利用培訓時間和預算（6）確定如何利用其團隊成員的優勢3.對公司的利益（1）不斷改進學習（2）減免不良行為（3）使正確的人做正確的工作（４）人才梯隊計劃（5）獎勵及留住表現最好的員工。

這時就有了兩個概念：即績效考核和績效管理。績效考核出現于20世紀70年代，它被稱為結果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。它混入了對公司整體目標的協定，還有對目標結果的評估。評估被用于公司整體的績效，并且要跟員工個體的目標結合起來。考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內使用并指導其如何改進缺點。所以，績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。那么什么是管理的面就是績效管理。績效管理是將組織的和個人的目標聯系或整合，以獲得組織效率的一種過程；是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發人的過程，以增加實現短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。

看一個企業能不能贏，有沒有競爭優勢，一般認為有兩點：一是成本領先。就是你公司成本低，比同類產品賣的便宜，你公司就有了競爭優勢。二是產品有特色。你的產品有特色，可以賣得很貴。公司可以在市場上站穩腳跟，企業競爭優勢強。我們提出了績效管理，但要想我們的企業成為贏家還要講方法：常用的績效考評方法首先是：1.雇員比較系統：雇員比較系統包括三種考評方法,排序法.平行法,硬性分布法。平行比較法：平行比較法是員工和員工的平行比較。硬性分布法：硬性分布就是強迫給員工分布。尺度評價表法, 行為定位等級評價法2.行為觀察量表法:行為觀察量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。優點是有效指導員工行為.有利于監控員工行為.有利于反饋。缺點是花大量精力和時間開發.每一種工作需要一種單獨的工具.除非一項工作有許多任職者否則成本很大且不實際。3.關鍵事件法:關鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關工作成敗的“關鍵性”事實。優點是有理有據.若及時反饋，可提高員工績效.成本很低缺點是有積累小過失之嫌.不可單獨作為考核工具。其次是目標管理.目標管理又叫成果管理。其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。目標管理的五個步驟：（1）目標確定（2）執行計劃（3）檢查（流程的重點）（4）自我調節（5）評價。優點是有利于工作行為與組織整體目標一致.實用且費用低.為控制提供明確的標準.有利于溝通.有利于更好地開發人力資源.減少工作中的沖突和紊亂.提供更好的目標評價準則.更準確地判別什么是需要解決的問題.促進人才的發展和提高.使工作任務和人員安排一致。缺點是經常不被使用者接納.績效標準因員工不同而不同.短期行為.不可控制因素.運氣。我們說完了方法，還有一反面是我們所必須注意的，就是誤區：(1)像我(2)暈輪效應(3)政治壓力(4)寬厚性誤差與嚴厲性誤差(5)相比錯誤（6）盲點（7）近期行為偏見（8）從眾心理（9）趨中趨勢（10）個人偏見/定式。誤區找到了，就要對我門提出另一個要求，就是避免誤區，(1)像我，越像你的人，越要加以注意，更需要用關鍵事件法記錄。(2)暈輪效應，關鍵事件法。(3)政治壓力，同他自己的短期目標來比。(4)寬厚性誤差與嚴厲性誤差，強制分布法。(5)相比錯誤，采用目標管理的方法，盡量采用人跟目標比。（6）盲點，做職位分析。（7）近期行為偏見，關鍵事件法。（8）從眾心理，只能在腦子里格外的注意一下，警惕一下。（9）趨中趨勢，正態分布的曲線。（10）個人偏見/定式，在腦子里格外的注意一下，警惕一下。績效考核有四個模塊：設立目標，表現反饋，技能評估，員工發展，四個模塊加在一起構成公司的績效管理過程。做了績效考核，它的結果最重要的用途就是通過績效評估，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，這些做得不好的地方就是今后培訓和發展的空間。管理者就可以制訂員工發展規劃，根據員工有待發展提高的方面，制訂一定時期內完成的有關工作績效和工作能力，改進和提高的系統計劃。

績效考評后通常會出現這四種情況：①員工贊成績效評估結果，并愿意改進自己。雖然有某些分歧意見，但員工沒有為自己辯護。②員工拒絕對自己低水準的表現承擔責任，而是聲稱這是因“公司政策”所致。③員工不同意你的評語，并提出反駁你結論的確定依據。④員工一言不發地全盤接受評估結果，但準備在下次評估前離職。針對這四種結果就要有不同的應對方法：第一種，遇見“員工贊成績效評估結果，并愿意改進自己”的情況，應當真誠地表揚員工，告訴他：非常感謝你，咱們做了一次有效、舒暢的溝通，這樣做對我今后的工作都有好處，希望咱們以后繼續下去，把咱們部門的溝通進行得更順暢。第二種，“員工拒絕對自己低水準的表現承擔責任，而是聲稱這是因公司政策’所致。”，遇見這種情況這時候宜采用接受反饋的五步曲。通過這樣的一個流程來處理，拒絕自己負責任的員工。第三種，“員工不同意你的評語，并提出反駁你結論的確定依據”。遇見這種情況，馬上去收集證據，是不是真的給員工考評錯了，是否他做了很多好事，平常沒觀察到。第二天再約定時間向員工承認說，對你的評分是因為收集事實不夠，非常抱歉，現在我們把這個問題重新談一下，如果需要改分，這分就改過來。第四種，很難處理。這時候“第三者”的作用是好的。“第三者”是指人力資源部的人，也可以是員工身邊熟悉的同事，或者是高級的經理人等。引入第三者來判斷還是解決不了問題時，可以請管理層評審。也可以采用非正式的方法，象可以請這個員工的好朋友，或者別的部門出來勸勸，問怎么回事，有什么化解不開的事情。借助外力，讓這個員工講出他不說話的真正原因。

績效管理是給企業帶來競爭優勢的，第一，可以幫助整個公司、整個員工提高工作績效。第二，能幫助公司作出加薪，升職，解雇，降級，調動，培訓等正確的雇傭決策等。第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。員工流失率是指：今年1月1日來的所有的員工數加上年末12月31號存在的員工數，除以2是一年的平均數。然后，將這一年里企業走了的人數，除以這個平均數，就是員工流失率。它分主動流失和被動流失。主動流失是指員工自己辭職走的；被動流失是指由于這個員工的績效不理想，企業把他解雇、辭退。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。企業每年一定要淘汰一些績效不合格的員工，這樣才能保證總有循環血液，總有活力。第四，通過績效管理系統，發現企業中存在的問題。第五，是幫助你的企業做好人力資源規劃。第六，能改善上級和員工間的溝通。

市場的瞬息萬變對企業績效管理不斷提出新的需求，我們已邁進新世紀，我們的管理思想也要打破舊思想，隨著市場的變化不斷進步，超越傳統，改革創新，現如今提出了績效管理，可以幫企業更多更好的留住人才，以便人才為企業做出充足的貢獻，讓企業獲取更多的效益，攀上一個個歷史的高點，創造更多的輝煌。這時，企業如何充分利用績效管理的優勢成為其最重要的事情。對于我自身來說也是一件重要的事情。

第四篇：企業績效管理

企業績效管理

“古代劍客們在與對手狹路相逢時,無論對手有多么強大,就算對方是天下第一劍客。明知不敵,也要亮出自己的寶劍。即使倒在對手的劍下,也雖敗猶榮,這就是亮劍精神。劍鋒所指,所向披靡。”每當回想起李云龍在軍校畢業論文演講中闡述的這段激昂文字,都使我激動不已。現在處于和平年代,所以這種有勇有謀的“亮劍精神”實在是匱乏,我們很多的企業奮力在激烈的紅海商戰中拼殺著,但他們似乎缺少了這種所向披靡的堅定信念,也許正因為此,我們很多的學者、管理學家們紛紛從《亮劍》談到了企業管理,認為《亮劍》中的不少內容都能給企業管理有所借鑒。

既然各位大家都在這個話題上大抒己見,各顯高論,那我也來湊個熱鬧,在這拋磚引玉了。今天我想談得是企業的績效管理,那么這和《亮劍》又有什么關系了?首先我們要理解什么是績效管理以及績效管理對于企業來說有什么重要意義。

績效是指為了實現企業的全體目標,構成企業的各部門、或個人所必須達成的業務上之成果。業務上的成果和企業的目標是我們所愿景的,為了很好的達成這些我們所期盼達成的成果和目標。我們就需要引入績效管理的這個概念,績效管理是一個對目標及如何去實現目標形成共識的過程;一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。其實在很久以前,我們的先人就已經在運用績效管理了,這就是《尚書·堯典》中描述的“納于大麓,暴風驟雨弗迷……”,可見當時堯將帝位禪讓給舜之前,也對其進行了績效評估。這可能就是最早的績效管理了,但當時他們可能并不知曉這個名詞。

萬變不離其宗,一個企業是由企業員工組成的,我們單從企業的“企”字就可以看出“人”對企業的重要性。把“企”拆開,可看到是“人”和“止”兩個字,也就是說,當把“人”字移開,企業就變成“止”了。當然這也許只是一個巧合,但是企業員工的給企業帶來的影響確實是極大的。

現在我們都在提倡資源整合、優化資源等等,而人力資源就是這些資源當中最主要和最有影響力的。不論我們有多么深刻的管理理念,還是有多么先進的科學技術,或是有多么實用的工藝流程,最終來使用他們,發揮他們作用的主體都只有一個,那就是我們所說的企業員工。同樣的管理理念,同樣的科學技術,同樣的工藝流程,同樣的主體,但是最后出來的效果卻會不同,這就是因為主體自身的變量在起作用。當某個員工在進行一項工作時,當他心情很愉悅,對工作積極性很高的時候,那么他的工作成果一定會很不錯;反之,心情糟糕,抱著應付了事的態度來進行這項工作,只要能順利完成這項工作我們恐怕都要拜神感謝菩薩了。兩種結果截然不同,反映了一個事實,就是作為主體的企業員工對業務上的成果和企業的目標的達成的影響是非常之大的。

正是因為如此,績效管理對于企業來說也是非常重要的,為了讓企業員工能達成共識,主觀、能動的去實現業務上的成果和企業的目標,我們就要通過績效管理來對企業員工進行管理和交流,從而提升企業員工的主觀能動性,讓企業員工能更積極的去面對他們的工作。在這方面,《亮劍》中的獨立團的團長李云龍和政委趙剛就做的很不錯,也正因為如此,他們把曾經的一支元氣大傷的“豆腐軍”迅速改變成為善打硬仗、敢啃硬骨頭、令敵聞之膽寒的常勝之師。

第五篇：關于企業績效管理

關于企業績效管理

★ 目標清晰 —— 個人目標、團隊目標、企業發展目標高度統一 ★ 職責明確 —— 組織結構簡單，以崗定人，責任明確

★ 流程高效 —— 提升員工工作效率，創造企業最大利潤

★ 考核到位 —— 獎罰分明，調動員工積極性，激發其潛能 ★ 激勵機制 —— 建立各部門與個人科學的薪酬與激勵體系 ★ 雙贏系統 —— 制定讓企業與員工雙贏的績效管理系統

企業經營的核心就是結果，績效管理就是達成企業的結果。

1.把一成不變的工資結構劃分成：固定型和變動性。找出每個部門的關鍵指標，所謂關鍵指標也就是經常按照這個員工在工作中出現的差錯。我們現在讓員工清楚明白我們做哪些事情承擔什么責任。我做好了我能拿多少績效，所謂的績效也就是員工能拿多少錢，要讓員工自己能夠清楚知曉算出來。

績效開始步驟： → 一線調研 → 數據分析 → 戰略研討 → 找出病根

→ 出具方案 → 細節碰撞 → 復檢定向 → 方案導入