第一篇：制造型企業MBK 績效管理系統的運用

制造型企業MBK 績效管理系統的運用

2009-7-28 17:10:57人力資源管理 2009.5 田大洲字體：小 中 大

案例:

A企業成立于2006年，是一家位于沿海地區的生產制造企業，其訂單大部分來自海外。在建立之初，公司老板憑借海外背景獲得大量訂單，使得公司規模迅速增加，從最初的200人，不到一年時間增加到800人。隨著公司規模的增加，一系列管理問題開始出現，突出表現在內部相互扯皮、人才流失嚴重、工傷事件時有發生、員工士氣低落等，而且企業產品的質量下滑，客戶滿意度下降。進入2007年，國際國內經濟形勢發生了變化，訂單量開始遞減，而且從08年1月開始，《勞動合同法》的實施將給企業的經營帶來更大的不確定性。因此企業決定轉變經營思路，向管理要效益。公司高層決定以績效管理作為企業管理體系重建的切入口，于是成立績效管理項目小組，設計了一種新型的績效管理系統——。管理系統分析:

MBK 績效管理系統的特征

在建立績效管理系統之初，公司高層對它的總體把握是必須包含以下特征：

（1）、具有戰略導向；（2）、具有系統論的理念；（3）、體現以人為本的原則新型的績效管理系統 ：吸收與綜合了以目標管理（MBO：management by objects）為原則、平衡記分卡（BSC：balanced scorecard）為維度、關鍵績效指標（KPI：key performance indicator）為技術、以及360度考評等理論與方法優點的基礎上建立起來的?？冃Ч芾眢w系的構成MBK績效管理系統由三個子體系構成，即績效指標體系、考評運作體系和結果應用體系，具體見圖1。

圖1： 績效管理系統的主要構成以及在人力資源管理系統中的位置

一、績效指標體系

MBK 的績效指標按照重要性和來源的不同分為：

1.關鍵績效指標（KPI）：“關鍵”的含義是指KPI所對應的內容是企業在某一階段戰略上要解決的最主要問題，因此KPI，尤其是企業層面的KPI來源于企業的戰略目標或年度重點工作計劃。借助于平衡記分卡建立KPI指標，并且運用BSC的戰略地圖等工具將KPI分解，因此所有層面的KPI均含有財務、流程、學習與客戶等四個方面內容。

2.崗位職責指標（PRI：position responsibility indicator）：崗位職責指標是根據部門和崗位的說明書中“崗位職責、工作內容”歸納總結提煉而成的指標，這些指標所對應的工作內容大多是日常事務。如果崗位職責指標的內容與KPI指標的內容有相同、重疊的地方，將之劃為KPI的范圍。

3、工作態度指標（WAI：work attitude indicator）

工作態度是工作能力向工作業績轉換的“中介”，WAI與其他考評項目的區別是：不管崗位高低、能力大小，其考評內容都是相同的，即考評重點都是工作的認真程度、責任度、努力程度、積極性，是否忠于職守，是否服從命令等。

4、崗位勝任力指標（PCI：position competence indicator）

崗位勝任指標是針對員工為完成崗位工作所應具備或者達到的能力素質要求而設定的考評指標，這些考評指標通過崗位勝任力模型（Competency Model）獲得。

5、否決指標（NNI：No-No indicator）

否決指標是A企業根據實際情況設定的較為特殊而關鍵的指標，其關鍵之處在于如果這種指標所對應的工作沒有做好，將給企業帶來直接且嚴重的后果，比如安全問題，雖然公司追求的是利潤，但是一旦出現安全問題，將會給員工人身安全、企業財產帶來無法挽回的損失。所以A企業將安全生產作為否決指標——如果某部門某員工在安全工作上出現問題，則直接否決其本考核周期或年度所有工作成績，相應地該部門主管負領導責任，其考評成績為零，本部門的績效獎金為零。

二、考評運作體系

MBK的考評運作體系包括考評組織體系、考評方式方法與考評程序、考評信息處理系統以及績效管理制度的建立等內容。

在構建考評體系時，A企業確定了以下原則：一是要將組織績效與個人績效相結合，突出公司一貫奉行的集體意識和團隊合作精神；二是將傳統的考評方式與360度考評方式相結合；三是注重企業績效信息的收集，為各部門以及員工的成長收集信息。

1、考評組織的建立

為保證 績效管理的正常運行，A企業成立了績效管理委員會。委員會作為企業績效管理的最高權力機構，由企業領導班子成員和財務部、人力資源部、戰略部以及核心業務部門的負責人組成。委員會下常設績效管理小組，具體負責日常的績效管理工作，由戰略部、財務部、人力資源部相關人員組成。

2、考評方式與方法

（1）考評方法的績效“考評”分為兩種方法，即考核與評議?？己思础翱剂浚怂恪?，是針對定量化的指標所采用的考評方法，各級KPI采用這種考評方法。評議是“評價+議論（討論）”，是對難以量化的定性指標而采用的考評方法，具體操作方法類似于小組討論，由幾個考評者對被考評者的定性指標進行討論，根據一致意見確定績效水平，各級PRI都采用這種考評方式。

（2）考評方式

主張采用360度的考評方式，雖然360度考評存在費時、費力等方面的不足。但是通過360度考評得到的信息更全面，更準確，可以減少個人偏見及評分誤差，而且考評多維度的反饋信息能夠幫助員工增強自我意識和自我管理效能。

（3）考評流程以及考評周期

考評的內容不同，考評流程也不同。對KPI的考核采取自上而下的順序，而對PRI以及PCI的考評，則采取自下而上的順序。關于考評周期，A企業對KPI、PRI以及WAI主張月度考核，以便收集詳細的績效信息。為了克服360度考評帶來的大量信息問題，則需要信息管理系統，將所有的考評信息利用網絡平臺進行操作。

（4）不同績效成績的計算

在整個考評階段會出現不同形式的績效（成績），比如按照被考評對象不同有公司績效、部門績效、以及班組和個人績效；按照周期不同有月度、季度、半年度和年度績效等；還有針

對考核內容的KPI、PCI、PRI成績等。而某個被考核對象完整的考評成績是上述幾種成績的組合，不同的績效成績的計分方法、計算方法也不相同。

三、結果應用體系

結果應用體系是 的收尾部分，同時也是人力資源管理其他子系統正常運行的基礎和依據，主要是根據績效考評的結果開展各項管理工作，具體表現在人事調整、員工激勵、培訓開發、員工流動、兌現薪酬，乃至勞動關系的調整等。

體系建立與實施效果:

根據戰略管理的要求和 各體系之間的關系，A企業設計了如下步驟建立績效管理系統（見圖2）。

前期準備工作

前期準備工作主要有：明確企業的戰略目標、工作分析以形成工作說明書、在工作分析的基礎上進行崗位勝任力模型設計，這些工作主要是為設計績效指標體系而準備的。指標體系設計

首先要根據企業戰略目標，從BSC的角度設計企業層面的KPI，然后運用戰略地圖、任務分解矩陣、石川圖（魚骨圖）等方法將企業KPI分解到部門、班組以及崗位；根據企業年度重點工作任務、結合行業特點，總結企業否決指標（NNI）；根據工作說明書設計各部門、班組以及崗位的崗位職責指標（PRI）；根據崗位勝任模型設計崗位勝任力指標（PCI）；再根據崗位的不同，設計各類人員的工作態度指標（WAI）。由此組成了整個企業的績效指標體系。

在建立KPI時，A企業嚴格遵循了SMART原則，即明確性(Specific)、可測性

(Measurable)、可達成(Attainable)、相關性(Relevant)以及時限性(Time-based)原則；為了便于考核，所提煉的每一個KPI均包含編號、名稱、定義、設定目的、責任崗位、數據來源、計算方法、計分方式、考評周期等內容。在所有KPI設計完畢后，把所有的KPI匯總成KPI庫，企業在做戰略規劃部署時，可以根據實際需要從KPI庫中抽取相關指標對戰略的實施進行跟蹤。

圖2績效管理系統設計的步驟

運作體系設計

主要內容包括考評組織的建立、考評方式方法和相關考評工具的設計、考評流程的設計等。重要的是績效管理委員會的建立，最關鍵的是確定委員會的成員以及委員會的工作職責與權限。

考評結果應用體系設計

將績效考評結果與人力資源管理系統的其他工作環節相結合，體現在績效考評結果與培訓、薪酬以及人員配置等工作的關系。在構建 過程中，A企業針對考評運作體系的內容重新設計了“基于績效考評的培訓辦法”、“基于績效考評的晉升辦法”以及“基于績效考評的部門和個人獎金計算辦法”等，作為對原有相關制度的完善和補充。

制定績效管理制度

將企業所有與績效管理相關的工作系統化、制度化為《A企業績效管理制度V1.0》，以保證管理工作的順利開展，并不定期根據出現的問題進行修訂。

績效管理系統的維護

《A企業績效管理制度V1.0》規定績效管理委員會與人力資源管理部要適時追蹤 系統運行情況。在系統維護過程中，定期設計《績效管理診斷問卷》對 的指標體系、運作體系以及考評結果應用體系的運行情況進行全面調查，并提交調查報告和調整方案。

A企業在 系統建立后，其效果開始體現：首先是在推行項目的過程中員工精神面貌發生了根本的改變，開始注重工作細節；兩個考核周期后，相互扯皮現象銳減，公司產品內檢

和外檢的合格率大幅度提高，有的月份竟然達到了100%，客戶滿意度也得到了很大提高；從系統開始實施，公司核心員工沒有一人離職；在系統實施半年后進行的《員工滿意度調查》也得到了理想的結果，員工對公司充滿了希望。這說明 系統在A企業的實施確實達到了預期效果。

結論及其經驗:

好的管理理論、管理方法、管理模式的價值很大程度上在于其科學性和操作性，另外可復制性也是必不可少的，MBO、KPI、BSC等無一不有此特點。從A企業的案例可以看出，也具有可復制推廣的特點，任何企業都可以利用它提升自己的管理水平。

需要注意的是，企業在建立 之前需要審視自己的管理狀況、人力資源管理水平以及員工素質情況。從圖1可以看出 績效管理系統的需要一系列前序工作，比如清晰的經營宗旨、理念以及戰略體系，完備的工作說明書以及崗位勝任模型等，考評運作體系的建立還需要信息管理系統、網絡平臺的建設等，所以企業在建立 之前需要盤點這些工作是否完備。當然企業也不必拘泥于形式，比如：A企業沒有崗位勝任模型，但通過工作說明書大體總結出了員工的PCI；在 實行之初，A企業沒有建立網絡平臺，而是通過適當減少考評頻率的方式進行360度考評，在購買專業的績效管理軟件后才恢復了月度考評。最重要的是績效管理的精髓必須包涵，那就是戰略導向、以人為本、系統論以及利用MBO、BSC、KPI以及360度考評的理論與思想。

企業也可以請外部機構（管理咨詢公司）構建。不管是自己構建還是請外腦幫忙，都需要把建立 當作項目來推行，這當然少不了初期的宣傳、培訓以及全員發動，更少不了公司高層的大力支持。還是以A企業為例，在決定建立績效管理系統之初，就成立了績效管理項目小組，而且還從當地大學聘請了管理學教授從 系統的開發到相關知識的培訓，提供全程顧問服務；在推行 的兩個月內進行了大量的宣傳與培訓工作，全體員工平均受訓時間3小時；在績效管理推行階段，項目小組還編寫了《 宣傳手冊》在全公司進行了集中培訓和學習。所以 系統推行的過程非常順利，也收到了很好的效果。

第二篇：制造型企業績效管理作業辦法（最終版）

制造型企業績效管理作業辦法

一、總則

1、本辦法旨在全面了解和評估公司員工的工作績效，激發個人潛能和工作熱情，提高員工效率，實現公司與員工的共同發展。

2、考核對象及適用范圍。

本辦法適用于公司管理、技術人員。（試用期員工除外）

3、考核周期。

月度考核每月一

次，在每月3日進行，12日完成，五

一、國慶、春節假日推遲五天。

4、考核遵循原則

1、公開性原則?？己苏咭虮豢己苏呙鞔_說明考核的標準、程序、方法、時間事宜，使考核具有透明性。

2、客觀性原則?？己苏咭龅揭允聦崬橐罁瑢Ρ豢己苏叩娜魏卧u價都應有事實依據，避免主觀判斷和個人感情色彩。

3、反饋原則?？己私Y果要及時反饋給被考核者，肯定成績，指出不足，并提出今后努力和改進的方向。

4、差別性原則?？己嗽u價時，要根據實際情況確定不同的考核結果，適當拉開差距，不搞平均主義。

5、申訴原則。如果被考核者認為有失公正的地方，可以向考核管理機構申訴，考核管理機構將予以核查。

二、績效考核管理機構

在實施績效考核中，考核者和被考核者都扮演著重要角色，高層管理是倡導者和推動者，人力資源部是體系構架者，宣傳者和維護者，部門經理是執行者，員工是參與者和反饋者。

1、績效考核領導小組好范文版權所有

組長：總經理

成員：副總經理、人力資源部經理

職責：審批公司績效考核制度中出現的爭議問題做最后的裁決。

2、績效考核工作小組

組長：考核主管

成員：各部門經理

職責：匯總每月考核成績并計算績效薪資，統計與績效相關的數據，跟進績效考核工作的開展

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績效管理作業辦法

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3進度并認真執行本部門的考核工作。

三、績效管理程序

1、確定考核項目

考核項目根據崗位說明書和公司總體業績目標制定，主要由關鍵業績指標（kpi）和關鍵行為項目兩大部分組成。其中kpi是主導項目，關鍵行為是輔助項目。

關鍵業績指標的考核主要以結果為導向，關鍵業績指標根據公司的發展戰略和公司品質目標從上至下分解而成，例如客戶滿意度、交貨及時率等。

關鍵行為主要觀察被考核者在工作過程表現的行為，主要有行政紀律，內部投訴等。

（具體考核項目及標準見考核表）。

2、實施考核：

（一）數據統計，由各部門主管或文員統計與考核相對應的數據，在每月5日前交人資部。

（二）被考核人員在每月3日前通過對考核期間工作情況的總結回顧，填寫《績效考核表》，交由直屬上司。

（三）直屬上司根據考核評分標準，確定員工的考核等級，在8日前交人資部。

3、績效反饋：考核反饋是整個考核工作的重要環節，其主要任務是讓被考核者對自己工作表現有一個清楚的認知，促進工作績效的改進。人資部負責將考核結果反饋到被考核者，被考核者簽字確認。

3、制定改進計劃。根據需要考核雙方在績效面談的基礎上，提出改進的計劃，在工作中上司要予以持續指導。

4、人資部在每月12日前匯總考核結果，呈送總經理批準生效，并將考核結果及資料保存。

四、考核等級的評定與薪酬的關系

為了增強可比性，考核等級一定拉開距離，但要控制在合理的薪酬范圍內，其中考核等級為b級以上人數不超過總人數的30，其中e級不做強制性規定。所以考核者須根據考核成績對職員進行強行排序，按排序評定考核等級，每級的系數分別為獎金的系數1.3、1.1、1.0、0.9、0.8。

具體評定方法及薪酬的分配參照以下比例：

分數

90分以上

80～89分

70～79

60～69分

60分以下

等級名稱

a

b

c

d

e

參考比例

不硬性規定

獎金系數

1.31.11.0

0.9

0.8

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文件編號:

績效管理作業辦法

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五、考核結果的應用：

①作為月獎金額分配的直接依據，作為考核的重要依據。

②作為晉升（降）職和崗位調配、薪酬調整的依據。

③記入個人發展檔案，為制定職業生涯發展規劃提供依據。

④連續三月考核等級為e或者連續四月考核等級為d的員工，公司將予以轉崗，沒有合適崗位的，進行降職或辭退。

六、考核注意事項

1、超過規定時限不提交考核結果的部門，人力資源部有權對該部門經理考核進行扣分，無正當理由每延誤1天扣5分。

2、出現

下列情況，取消員工的考核資格：

①考核月度內遲到早退累計5次以上的員工；

②考核月度內請事假超過10天的員工；

③考核月度內請病假、產假超過16天的員工。

3、現下列情況，不予以考核，獎金按部門平均成績計算發放。

①考核月度內請公假超過10天的員工，不參加考核；

②考核月度內休產假超過20天的員工，不參加該月考核。

七、附注：

本辦法的制定、修訂與解釋權歸人力資源部，經總經理批準后生效。

附件

1、人員考核表

附件

2、人員考核評分標準

第三篇：制造型企業精細化管理概論答案

單選題

1.制造型企業的核心競爭力是： √

A

B

C

D

模式構建精英團隊產品創新經營特質

正確答案： D

2.（）和（）是構成質量成本的要素。√ A

B

C

D

預防成本、鑒定成本控制成本、失敗成本預防成本、失敗成本鑒定成本、控制成本

正確答案： B

3.預防成本持續增加到一定程度會導致的結果是： √ A

B

C

D

失敗成本和鑒定成本都趨近為零鑒定成本增加，失敗成本減少鑒定成本大幅降低，失敗成本趨近于零鑒定成本趨近于零，失敗成本大幅降低 正確答案： D

4.全球制造中心經歷的轉移階段不包括： √ A

B

C

DOEM階段OCM階段ODM階段OBM階段

正確答案： B

為了最終實現利潤，企業制造管理的目標不包括：√A

B

C

D

完善操作規程提供滿意產品減少顧客負擔遵守環保法規

正確答案： A

6.精細化管理的特點不包括： √

A

B

C

D

高技術支持精益求精準時及時嚴格遵守

正確答案： A

7.關于精細化管理的目的，下列表述錯誤的是： √

A

B

C

D

提高市場競爭力滿足客戶要求提高企業的價值提升員工的能力

正確答案： D

8.企業實施精細化管理的基本條件不包括： √

A

B

C

D

達到一定規模開放的內部信息形成核心競爭力跨部門的協同作戰

正確答案： C

實施精細化管理的技術支持不包括：√A

B

C

D

產品技術擴展技術工藝技術信息技術

正確答案： B

判斷題

10.企業進行質量培訓、質量保證所發生的費用都屬于質量鑒定成本。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

11.對制造型企業來說，精細化管理是加強基礎競爭力的必由之路。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

12.核心競爭力是企業謀求生存和發展的唯一依靠。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

13.最終能夠改變產品功能的所有工作都屬于增值工作。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

14.基本能力不強是制造型企業做得不好的主要原因。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

15.企業只有發展到一定規模，才能實施精細化管理。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

第四篇：制造型企業預算管理制度

XXXX有限公司 預算管理制度 總則

第一條 預算管理的目的

為推動預算管理的順利實施，提升公司管理水平，強化內部控制，防范經營風險，實現公司經營目標，根據公司的實際情況及管理要求，特制定本管理制度。第二條 預算管理的任務

預算管理貫穿于公司經營管理活動的各個環節，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務是：

1、推進戰略目標管理，實現長期規劃和短期計劃相結合。通過編制預算，細化公司戰略規劃和經營計劃，對公司整體經營活動進行一系列量化的計劃安排，有利于戰略規劃與經營計劃的監控執行。

2、為績效管理提供制度依據。通過預算管理與績效管理相結合，為公司的全體員工設立行為標準，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰略目標及經營目標的要求。

3、強化事中控制與成本監控。通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，降低了公司日常的經營風險，加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。

4、加強公司內部信息溝通,使各部門的目標和活動協調一致。通過全員參與、全方位和全過程預算管理體系的設計，實現對公司整體經營活動的事前規劃、事中控制和事后分析反饋，增強公司對經營活動的控制能力。

5、促進資源優化配置。通過編制預算，使公司管理層必須認真考慮完成經營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現的變化做好準備，促進公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。

第三條 預算管理的范圍

一切生產經營活動，全部納入預算管理，做到全員參與、覆蓋，并進行事前、事中、事后相結合的全程監控。預算管理體系的模式

根據公司的實際經營條件和管理特點，公司預算的重點是目標利潤，采取以成本控制為核心的預算管理模式，以銷定產、以產促銷，提升企業內部管理水平，提高企業核心競爭力，推動企業各項目標的完成，以保證最大限度地實現公司經營目標利潤。預算管理體制與組織體系 預算管理體制

公司實行統一規劃、逐級管理的預算管理體制，確定以下管理原則：

1、統一規劃原則。預算目標由公司統一規劃，并與公司經營目標相一致，各級預算必須服從于公司的戰略目標和經營目標。

2、分級管理原則。預算目標按逐級分解的原則實行分級管理，經下達的預算指標由公司各級部門負責落實，各單位對各自歸口的業務做預算，并對預算執行負責，公司統一對各單位預算執行情況分析考核。

3、適度性原則。遵循實事求是的原則，防止低估或高估預算目標，增產節約和增收節支并重，保證預算在執行過程中切實可行。

4、上下結合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預算。

5、不調整原則。預算一旦確定，沒有審批，不予調整，以保預算的嚴肅性與合法性。第六條 預算管理的組織機構

預算管理的組織機構包括：董事會、公司領導班子、預算管理小組及預算責任網絡。第七條 董事會

董事會是預算管理的最高決策機構，董事會依據公司的發展戰略，結合股東的期望收益、經營環境、經營計劃等因素審議、負責組織實施經董事會批準通過的預算方案及其調整方案，并通過授權公司領導班子組織制定，下達正式預算方案及其調整方案。第八條 公司領導班子

1、審議預算管理小組提交的公司預算草案、各部門草案和調整草案，審批后上報董事會審批；

2、審議預算管理小組提交的公司季度滾動預算草案和各部門季度滾動預算草案；

3、審查預算執行分析報告,提出改善措施；

4、裁定公司預算編制、執行過程中各部門發生的重大沖突；

5、審議與預算執行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。第九條 預算管理小組

預算管理小組是預算管理的執行機構，行使以下職權：

1、具體負責擬定和修改公司預算管理辦法及相關制度、預算基本假設、預算目標（包括總目標和目標分解體系）、預算編制方針、預算編制程序，預算編制手冊（編制說明、編制表格）、預算執行監控方法等，報公司領導班子審議；

2、根據經營計劃，將公司領導班子提出的預算總目標進行分解、下達；

3、組織各部門編制預算或調整預算，對部門編制的預算草案或預算調整進行初步審查、協調和平衡、匯總后編制公司預算草案或預算調整方案，上報公司領導班子審議；

4、向公司各部門下達經批準的預算方案，監督各部門預算執行情況，定期進行預算執行情況的分析評價和反饋；

5、組織預算管理的培訓工作，向預算編制、執行單位提供技術支持，提出改進預算管理工作的意見；

6、遇有特殊情況時，向公司領導班子提出預算修正建議，或接受并初步審查各部門提出的預算調整申請；

7、監督預算執行情況，并組織對預算執行結果進行分析評價和反饋，在規定的權責范圍內處理相關問題，向公司領導班子提交本預算預算管理工作的分析報告。第十條 預算責任網絡

預算管理涉及面廣、業務交叉點多，各有關部門必須做到分工協作、職責明確、充分溝通、密切配合，為確保預算管理工作的順利進行，成立預算責任網絡。

預算責任網絡以公司的組織機構為基礎，根據所承擔的預算責任劃分，包括公司各部門、二級公司。

預算責任網絡負責提供編制預算的各項基礎資料包括：本部門的預算初稿和初稿依據；監督本部門預算的執行情況并及時進行反饋；根據內外部環境的變化提出預算調整申請，協調本部門內部資源及部門之間的預算關系；各部門第一負責人對本部門預算承擔第一責任。第十一條 預算責任網絡責任中心的劃分 預算責任網絡是各級預算執行主體，根據其在組織內部具有的一定權限和承擔的相應經濟責任劃分為不同的責任中心，以承擔不同的預算目標責任。責任中心可分為以下幾類：利潤中心（內部利潤中心）、費用中心。

1、利潤中心（內部利潤中心）為負有利潤責任的營銷管理部與二級公司，其決策能夠決定本責任中心的利潤（內部利潤）、收入、成本費用等主要因素，控制目標是特定預算的利潤（內部利潤）及其相關指標。

2、費用中心

費用中心為有期間費用責任的部門，控制目標是特定預算的各明細費用指標。預算期與預算編制期 第十二條 預算期

預算期指預算編制覆蓋的經營期間和預算的實際執行期。公司預算期為每年的1月1日－12月31日。

第十三條 預算編制期

預算編制期指預算實際編制的時間。公司實行保持以一年為一期，每三個月滾動一次的預算編制方法，因此公司的預算編制分為預算編制與季度預算編制。

公司編制期為每年10月－12月，這一期間為編制下一預算的預算編制期。公司季度預算編制期為每季度末月的15日（暫定）開始著手編制下一季度滾動預算。預算的編制

第十四條 預算編制的主要內容

1、預算表編制的相互關系上分三個層面：預測表、計劃表及預算表。

（1）預測表是對外界市場情況和內部資源所做的預測，包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產能力的預測。預測結果只與內外部情況相關，不受公司戰略目標和公司經營目標影響，是制定計劃和預算的依據。

（2）計劃表是在預測表的基礎上，根據公司戰略目標和經營目標制定，包括公司主要生產經營活動的各項計劃，如銷售計劃、生產計劃、物資需求計劃、采購計劃等。以上所指計劃只是公司和各部門及生產單位所有計劃的一部分，作為制定預算表的依據。

（3）預算表是在對市場情況及內部資源狀況充分分析研究的基礎上，對涉及預算的計劃進行進一步的細化和價值量化，形成一個完整的具備一定風險防范措施的資源優化配置方案。

2、按預算涉及的業務活動領域分類，包括業務預算與財務預算兩大類。（1）業務預算又分為銷售預算和生產預算，用于計劃公司的基本經濟業務。包括銷售收入、銷售費用、貨款回收、各項采購預算、生產計劃、各種生產物資、能源需求計劃及預算、制造費用預算、產品成本預算、生產成本預算、庫存物資結存預算、運輸計劃及預算、零修計劃、工資及工資附加費分攤預算、運輸費預算、差旅費預算等。

（2）財務預算是關于資金籌措和使用的預算，包括現金預算、長期資本支出預算、長短期借款預算、預算會計報表等。第十五條 預算的編制方法體系

在編制預算過程中，應區別不同的預算項目，結合使用固定預算、滾動預算、零基預算等多種預算編制方法。

1、采用滾動預算編制方式的項目

（1）銷售預算，包括銷售收入、銷售費用、貨款回收等預算，采用按季進行滾動的方式；（2）各項采購預算，包括采購計劃表、各種原主材料、輔助材料、備品備件、燃料、采購現金支出預算等，但不包括固定資產采購預算；

（3）生產預算，包括生產計劃、各種生產物資需求計劃及預算、制造費用預算、產品成本預算、生產成本預算等；

（4）庫存物資結存預算、運輸計劃及預算、零修計劃等；

（5）工資及工資附加費分攤預算、運輸費預算、差旅費預算、投資變動預算等；

（6）所有會計科目預算及財務報表預算，但財務報表預算填列各月度詳細數據，只需要季度總數即可。

2、按編制固定預算的項目（1）固定資產預算，包括固定資產大中修、固定資產需求預算、固定資產采購預算、折舊分攤預算、技術更新改造預算等；

（2）管理費用中各部門費用預算、咨詢費用預算、保險費預算；（3）銷售費用中產品廣告宣傳費預算、市場調研費用預算。

3、以上項目在分別采用滾動與固定預算編制方式時，可根據項目性質同時結合使用零基預算方式確定預算指標，如各項費用預算、技改更新改造預算等。第十六條 滾動預算編制的具體操作

公司采用滾動預算的編制方法，預算期一直保持12個月，每季度連續進行預算編制，即每過去一個季度，便補充一季度的預算編制，永續向前滾動，最近一個季度的預算數據細化到每月，后三個季度的預算編制數據以季度總數為準，實現“以月保季，以季保年”的目標。具體編制如下：

1、本年末（10月－12月）編制下一預算全年預算，同時將下一預算第一季度總數細化分解至1月－3月的月度預算，二、三、四季度預算編制以季度為單位。

2、預算第一季度預算執行結束前（3月15日前），根據當季預算執行情況的差異分析、上期編制的第二季度預算總額，以及對第二季度的預測編制二季度4—6月月度預算，并調整三、四季度預算總數。在調整三、四季度預算總額時應保證年初預算確定的當年預算總目標的完成，同時增加下一預算第一季度預算總數的編制。

3、第二季度結束前（6月15日前），根據一、二季度預算執行情況，以及對本內剩余預算期情況的預測，確定是否需要調整當年的預算，同時根據預算調整情況編制第三季度7－9月月度預算和第四季度預算總額，調整下一預算的第一季度預算，增加該預算的第二季度預算。

4、第三季度結束前（9月15日前），編制第四季度10－12月月度預算，同時將下一預算第一、二季度預算總額，增加該預算的第三季度預算。

5、第四季度開始后（10月15日），開始編制下一預算預算，同時將下一預算第一季度預算細化分解至1－3月的月度預算，二、三、四季度預算編制以季度為單位，以此類推。

第十七條 預算的編制程序

1、預算編制準備

在編制下一預算的預算之前，預算管理小組組織各部門做好各項準備工作，包括信息收集、本預算經營計劃及預算的執行情況資料的整理，測算并調整制定預算的有關指標數據，分析研究下一預算的發展趨勢，預測下一預算預算的總體情況，擬定預算假設。

2、預算編制流程

（1）每年10月1日前，公司領導班子根據經董事會批準的公司經營目標，確定下一預算的預算目標。

（2）根據下一預算預算目標和公司初步分解的經營計劃目標，預算管理小組負責將預算目標具體分解到各部門和單位。

（3）公司預算管理小組制定詳細的預算指導文件，在10月15日之前下發到各部門。（4）預算指導文件具體包括：公司預算目標下達文件；預算假設、表格、編制說明和編制進度要求。

（5）公司各部門和各二級公司分析以前預算執行情況，根據對下一預算經營環境的變化、經營目標、預算目標、預算指導文件的要求及部門計劃，編制下一預算的預算草案，交本部門主管領導初審，由主管領導提出意見并進行修改。

（6）11月20日之前，公司各部門將審核后的預算草案上報公司預算管理小組，預算管理小組初步審查各部門和各單位上報的預算草案是否符合編制要求，并提出修改。（7）公司預算小組負責匯總平衡各部門的預算草案，編制公司總體預算，包括現金預算表、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表及其他有關資料，提交公司領導班子審議。（8）11月30日前，由公司領導班子組織召開預算編制質詢會，審議各部門及公司整體預算草案。

（9）12月5日前，由預算管理小組組織各部門，根據預算質詢會的審議，修改各部門及公司整體預算草案，并報公司領導班子審核。

（10）12月15日前，由公司領導班子將通過審核的預算草案報董事會審批，批準后的預算方案，由預算小組確定成文后正式下達給各部門執行。第十八條 季度滾動預算編制流程

1、每季度末15日前，公司領導班子圍繞公司目標的實現，根據本預算前幾季的實際執行情況，分析未來趨勢，經營環境若無重大變化，按預算確定的目標，確定下期預算目標，由預算小組進行指標分解，并組織各部門開始編制下季度滾動預算。若經營環境發生重大變化，按預算的調整原則和流程調整本預算公司目標，并按照調整后的目標，組織各部門開始編制季度滾動預算。

3、公司各部門在分析以前季度、預計未來各項業務情況的基礎上，編制預算剩余各季預算，將最后一季預算細化到3個月份，并同時增加一季預算，使預算期始終保持四個季度，制定出季度滾動預算草案，交主管領導初審，由主管領導提出意見并進行修改。

4、每季度末月23日之前，公司各部門將審核后的預算草案上報預算管理小組。預算管理小組審查公司各部門上報的季度滾動預算草案是否符合公司總體的方針、目標，討論通過各部門預算草案或返回重編。

5、公司預算管理小組負責對討論通過的各部門季度滾動預算草案匯總平衡，編制公司季度滾動預算草案，提交公司領導班子審議。

6、每季度末月25日前，由公司領導班子組織召開季度滾動預算質詢會，審議各部門及公司整體季度滾動預算草案。

7、每季度末月28日，由預算管理小組組織各部門，根據季度滾動預算質詢會的會議精神，組織各部門修改季度滾動預算草案，報公司領導班子審批。

8、每季度末月30日前，預算管理小組將經公司領導班子審批后的季度滾動預算下發執行。第十九條 預算預備費 預算編制時，公司預留一定的預備費作為預算外支出的備留，預備費總額為公司預算總成本的一定比例。

預算預備費總額的確定根據預算編制和執行經驗、對預算基本假設的依賴和爭議程度、預算重大經營政策環境的變化，以及其它不確定因素的分析等，由預算管理小組建議提留比例，經公司領導班子審批通過。該比例一般為10%左右，首次可以擴大到15%以內。在公司預算執行有一定積累、預算數據較準確的前提下，當預測預算經營環境比較穩定時，預算預備費可限定為3%－5%；當預測到預算經營環境變化比例比較大時，預算預備費可限定為5%－10%；當預測到預算經營環境將發生劇烈變化時，預算預備費可設定為10%－15%。

預算的執行、控制與分析

第二十條 預算方案的指令性要求

公司預算方案和季度滾動預算方案一經批準下達，即具有指令性，各責任中心必須按照預算方案的要求，認真組織實施，以確保預算目標的實現。第二十一條 預算的執行部門

1、各部門，各分、子公司是預算的執行機構。

2、預算執行的責任人。

（1）各部門、分公司的第一負責人是責任中心預算執行的直接責任人；

（2）主管具體業務和部門的公司副總經理對于其負責的部門的預算執行負有領導責任。第二十二條 預算執行控制的原則

預算執行控制方法原則上依金額進行管理，同時運用預算項目管理、數量管理的方法。

1、金額管理：從預算的金額方面進行管理；

2、預算項目管理：按預算項目進行管理，不同預算項目之間不得相互充抵；

3、數量管理：對一些預算項目（如原材料消耗），除進行金額管理外，從預算的數量方面進行管理。

第二十三條 預算執行控制體系

1、部門第一負責人：根據本責任中心的預算目標，負責本責任中心具體業務活動的領導和監督，按照預算目標控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標；

2、公司財務部：依據預算目標對責任中心的各種經濟行為，實施事中審核，確保預算執行部門在預算目標框架下運營；

3、公司領導班子：在董事會授權的額度范圍內對各責任中心的預算外行為進行審批控制。

第二十四條 預算控制

1、下達的預算指標是與業績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。預算指標是制定《業績考核方案》的重要依據，根據預算執行情況對責任人進行考核、獎懲。

2、費用預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨使用。

3、成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關部門提出申請，說明原因，經審批納入預算外支出。

4、預算內資金控制：

（1）預算內支出，部門經理審核，報分管領導審批，經財務部審核，財務部經理審批后，報分管財務領導審批。

（2）財務部建立預算資金撥付臺賬制度，各預算責任中心建立預算執行臺賬，每季度末與財務部核對。

5、預算外資金控制：

（1）預算外支出中的資金支付，首先在預算預備費中列支，超出預備費的部分，應報總經理申請審批。

（2）預算外資金申請，10萬元以下的，先由部門經理審核，分管領導加具意見，經財務部審核后，報分管財務領導及常務副總經理審批；超過10萬的報總經理審批。

（3）預算管理小組應對各部門預算外資金的實際使用情況另行建賬管理。預算外資金的實際使用應在其影響的當期及后期的預算表中做出清晰的標志，預算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目標單獨進行。第二十五條 預算執行信息反饋

1、預算執行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預算的執行情況，以預算執行分析報表、分析報告和專題報告等形式，系統地報告每個部門及整個公司預算執行的進度和結果，于每月3日前報送預算管理小組及各主管領導。預算小組根據自己的記錄與各部門的預算執行報表、分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產生的原因，形成總預算執行分析報告，在月度業績考核會上對當月預算執行情況進行溝通，并及時解決執行過程中出現的問題。

2、預算執行分析報表是針對各項經營活動預算執行結果而設計的分析表格。

3、預算執行分析報告是定期編制的報告，用來系統地報告每個部門及整個公司的預算執行的進度和結果。專題報告是對重大預算差異的調研報告，不定期編制。

4、公司領導、財務部及各級管理人員應定期審閱預算執行情況的反饋報告，以了解和掌握預算執行的進程，并及時組織相關責任部門解決預算執行過程中存在的問題。第二十六條 預算差異分析

1、預算執行過程中，預算管理小組及各項預算執行部門都要對差異進行分析，發現問題，找出原因，并提出改進措施，加強對整個經營活動的控制。

2、負責分析差異的責任部門（1）公司領導班子

①討論通過預算小組提交的重大差異分析報告；

②對預算管理小組確定的預算執行差異原因及責任部門進行審議，并提出處理意見。（2）公司預算管理小組

①分析預算執行情況，匯總各部門提供的差異分析報告，并加以綜合分析，出具公司總的預算差異分析報告，并上報公司領導班子； ②確認導致差異的原因；

③確認應對差異負責的責任部門，提出處理意見，并上報公司領導班子； ④向有關責任部門提供差異用的數據，協調差異分析工作。（3）各部門、二級公司

①記錄本部門預算執行情況，找出問題，分析本部門差異產生的原因，提出改進建議； ②出具預算差異分析報告，上報公司預算管理小組； ③落實由本部門負責的改進措施。

3、預算差異數據記錄

各部門要建立預算記錄臺賬（也可根據公司的信息化水平進行計算機管理），按預算項目詳細記錄預算額、實際發生額、差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額。

4、預算差異分析程序

⑴預算執行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預算的執行情況，形成預算分析報告，經本部門領導審批后于每月3日前將上月預算分析報告交預算管理小組及各主管領導。⑵預算管理小組根據自己的記錄與各部門的預算分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產生的原因，落實責任部門，提出對不利差異的改進以及對有利差異的鞏固、推廣措施和建議，最后由預算管理小組于每月5日前，形成每月總的預算分析報告，出具初步預算考核意見。⑶每月6日前召開月度業績考核會，對前一月各部門的預算目標完成情況進行分析、評價、考核，形成正式的預算分析報告及預算考核意見，為公司領導班子對預算的執行進行動態控制提供依據。⑷每月8日前，預算管理小組根據審批后的公司預算分析報告，組織相關責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異的鞏固、推廣的措施，將每月預算考核意見交考核小組、綜合部，根據公司考核管理規定，對相關責任部門、責任人進行考核。

5、預算差異分析報告的內容 ⑴本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額； ⑵對差異額進行的分析；

⑶產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施，以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。

第二十七條 預算的沖突與裁決

1、在執行預算中各部門發生利益沖突，且自行協調無效時，應將有關事項報公司預算管理小組協調，預算管理小組協調無效時，上報公司領導班子裁決；

2、公司領導班子做出裁決后，通過預算管理小組下達給相關部門；

3、裁決一經形成，各部門須無條件執行。第六章 預算考核評價

第二十八條

預算評價的目的

1、考核各部門的預算執行情況并與相應的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強預算管理過程的完整性和權威性。

2、分析各部門的預算執行結果以及預算管理系統的控制能力，為改進下一期預算的編制、執行和監控工作提供有益的建議。

3、評價公司整體預算完成情況，分析公司財務狀況和經營狀況，及時發現和解決經營中的潛在問題，確定改進措施，明確下階段的工作重點，確保預算的完成，或者必要時修正預算，以適應外部環境的變化。

預算評價的原則如下：

1、目標原則：以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執行者的業績。

2、激勵原則： 預算目標是對預算執行者業績評價的主要依據，考核必須與激勵制度相配合。

3、時效原則： 預算考核是動態考核，每期預算執行完畢應立即進行。

4、例外原則：對一些阻礙預算執行的重大因素，如產業環境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考核時應作為特殊情況處理。

5、分級考核原則：在責任清晰的基礎上，依據業績考核制度，堅持上級對下一級進行分級評價。

6、可控性原則：各責任主體以其責任范圍為限，僅對其可以控制的預算執行差異負責。

7、評價原則：以預算內容為核心，進行財務部指標與非財務指標相結合的考核。

8、總體優化原則：預算考核要支持企業總目標，符合總體優化原則。第二十九條 預算考核評價的責任部門及職責

1、公司領導班子

⑴審議與預算執行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。

⑵審批預算管理小組上報的預算差異分析報告，審議對相關責任部門的考核意見。

2、預算管理小組

⑴監控預算執行情況，組織進行預算差異分析，找出原因，落實責任歸屬，提出對預算執行的相關責任部門的考核意見，報公司領導班子審批。⑵將審批后的預算執行考核意見交綜合部，由綜合部根據公司績效考核制度及相關制度規定，對相關責任部門、責任人進行獎懲。

3、考核小組

⑴根據公司績效考核制度及預算管理體系，設計有關預算考核的指標體系。⑵根據公司領導班子審批后的預算執行考核意見，對相關責任部門進行獎懲。

（3）根據公司實際情況、預算管理體系和相關制度規定，設計公司績效考核制度。（4）根據公司領導班子審批后的預算執行考核意見，對相關責任人員進行獎懲。第三十條 預算考核評價的內容

1、對經營業績進行評價。

2、對預算執行部門的評價。

3、對預算管理系統進行評價。第三十一條

預算考核評價的執行 每月8日前，預算管理小組將每月的預算執行考核意見交考核小組，由考核小組根據公司績效考核制度規定，對相關責任部門、責任人進行考核。預算的調整

第三十二條 預算調整的原則

1、預算一經批準，在公司內部即具有強制力，不得隨意更改與調整；

2、當內外部環境向著劣勢方向變化，影響預算的執行時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補。只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請；

3、當內外部環境向著有利變化，而且具備中長期的穩定趨勢，有明確證據表明經營預算目標可以加以提高，公司內部應主動積極提出調整申請，或董事會在與公司經營班子進行協商一致后，提出調整申請。

預算調整的條件如下： 當有下列情況之一發生，且有明確證據表明預算目標和現實情形有重大差異，嚴重影響預算的執行時，可按規定的程序申請進行預算的調整：

1、董事會調整公司發展戰略，重新制定公司經營計劃；

2、公司領導班子追加（或縮減）任務；

3、市場形勢發生重大變化，需要調整相應預算；

4、國家相關政策發生重大變化；

5、生產條件發生重大變化；

6、發生不可抗力的事件；

7、董事會或者公司領導班子認為應該調整的其他事項。第三十三條

預算調整權限

1、公司預算的調整權屬于公司董事會和公司領導班子；

2、董事會對涉及公司經營目標的調整具有決定權；

3、公司領導班子在保證公司經營總目標不變的情況下，對月度、季度預算及預算項目的內部結構調整具有決定權。第三十四條

預算調整方式

1、由上而下的預算調整。當內外部環境發生明顯變化，而且具備中長期的穩定趨勢，有明確證據表明預算目標和現實情形差異重大時，董事會通過與公司經營班子協商一致后，可以在預算內進行公司經營目標的調整，同時下達預算調整要求，并最終確認預算調整方案。

2、由下而上的預算調整。在預算執行過程中，當內外部環境發生明顯變化，且符合上述預算調整條件時，預算小組、各部門可以向公司領導班子提出預算調整申請。

3、預算調整申請必須包括：

⑴導致無法實現預算的原因，并附相關文件（如市場價格變動情況說明、相關政策變化情況說明、變更前后的經營計劃、公司下達追加或縮減任務、項目可行性建議書等）； ⑵已經采取的其他彌補措施和效果； ⑶調整內容；

⑷調整后的預算方案。

第三十五條

預算調整的程序

1、預算調整申請部門填寫預算調整申請表，提交預算執行分析報告，說明調整內容及原因，交公司主管領導審批；

2、預算調整申請部門將主管領導簽字同意的預算調整申請表上交公司預算管理小組；

3、公司預算管理小組對預算調整申請表及相關報告進行審查并簽署意見，將同意上報的預算調整申請表及相關報告報公司領導班子審批；

4、對于重大調整（調整條件為：調整金額超過預算的10%的屬于重大調整），公司領導班子須將調整申請及審批意見提交董事會進行審批；

5、董事會或公司領導班子批準預算調整后，下達給公司預算小組；

6、公司預算管理小組留存預算調整申請表，并根據審批意見，編寫“預算調整通知書”，并將調整預算目標下達給相關責任中心。附 則 第三十六條 本制度由預算管理小組負責解釋說明。第三十七條 本制度自公布之日起實施。

第五篇：生產制造型企業班組長試題

裝配班組長考試試卷

姓名成績

一、填空：（共15分，每空1分）

1、各工序間的作業時間差距越（大、?。?，生產線就越平衡。

2、D零件的質量記錄需要存檔年，使用筆填寫記錄。

3、5S包括、、、、。

4、變化點識別包含、、、四個方面。

5、節拍決定了生產線的、、。

二、判斷題：（共10分，每空1分）

1.瓶頸時間越小,生產線平衡率就越低。（）

2.成品、半成品、零件及物料的存貨，是不會產生任何附加價值的，反而增加了營運的成本。（）

3.工位數的多少不會影響線體的線平衡。（）

4.生產線各工程工作分割的均衡度,用于衡量流程中各工站節拍符合度的一個綜合比值。（）

5.設備維護是設備管理員的工作，生產線員工不用對設備進行維護。（）

6.沒有附加價值的作業都是浪費。（）

7.單件標準時間是指員工完成該工站內所有工作所需時間。（）

8.目視化管理只需要在生產線實施就可以。（）

9.出現不良品應立即在線返工，防止不良品流出。（）

10.操作鉆床應配帶線手套，防止傷手。（）

三、選擇題：（共10分，每題2分）

1.“TPS”的中文簡稱是（）

A、全員性生產保全B、平衡率C、豐田生產方式 D、全面質量管理

2.在調整鉚接胎具試鉚接時，要將鉚接機的轉換開關撥到（）位置。

A、手動B、自動

3.下列哪種情況不屬于違章作業。()

A.高處作業穿硬底鞋

B.任意拆除設備上的照明設施

C.特種作業持證者獨立進行操作

D.非崗位人員任意在危險要害區域內逗留

某公司在清理裝配場時發現有兩個機器上的螺絲沒裝，馬上意識到可能是漏裝了，車間領導立即決定將下午裝配的600多臺機器連夜翻倉，一直到晚上9點多鐘拆到第327箱時，終于找到了漏裝螺絲的機器，補裝上了兩個螺絲。

4.為了那兩個螺絲，總裝車間干部職工連夜翻倉，為什么要這樣做（）

A.車間領導膽小怕事B.擔心上級發現考核被罰

C.質量觀念深入人心D.車間領導太固執

5.公司連夜翻倉找到了漏裝螺絲的機器這件事的啟示是（）

A.辦事情不必過于認真B.當領導就要較真

C.對質量要精益求精D.對有關責任者要嚴肅批評

三、簡答分析題：（共30分）

1、D特性的定義（10分）

2、試寫出完整的返工返修流程。（10分）

3、裝配車間產品質量追溯的控制方法有那幾種？最主要的方法是那種？（10分）

四、計算題：（每題15分，共15分）

某生產線有6個工站,各工站時間分別為20秒,24秒,18秒,22秒,20秒,21秒,試計算該生產線的平衡損失時間、線體的平衡率及節拍時間分別是多少？

五、自由發揮題（每題10分，共20分）

1.簡述一下，如果你在生產過程中出現了一件不良品，你當時會怎么處理？生產批次完成后應當怎么處置不良品？

2.簡述一下為什么要實施目視化管理以及如何實施目視化管理。