第一篇：學習“制造型企業人心再造”心得體會

學習“制造型企業人心再造”心得

課程意義

很多生產制造型企業引進了各種管理方式，例如采用了5S、6S管理，也給采購部、銷售部人員、給生產現場的管理方和管理工作者做過很多培訓。企業的管理者對于企業的流程有一定的了解和管理經驗，同時也制定了很多改革措施和方案。但是讓管理者困惑的是為什么所有做的這一切都沒有得到一個好的結果呢？究其原因是是人心問題，人心亂則行為亂，行為亂則一切亂。當人心亂的時候，企業所做的一切改革都無法落實到實際應用當中。所以，制造型企業要想根治管理的亂象，必須要先從人心再造入手。那么如何使企業做到人心再造呢？本課程將幫助制造型企業解決這方面的管理難題。

回顧這一階段的培訓情況，我認識到：

1.要做一名合格的從業者，首先要轉變心態，完成從學生到職業人的角色轉變。通常來說，達到理想心理狀態的關鍵點有：渴望成功、目標長遠、努力學習、懂得感恩和心態積極。這五個方面實際上涵蓋了一種優秀的工作態度的方方面面。我們身上都還存在著的問題和不足，要提高自身的能力，加強對自己的要求，當務之急在于快速適應新的社會環境，盡快將自身的工作狀態調整到最佳，只有這樣，我們才能在工作中日漸成長，工作才能成為我們自己所喜愛的事業，讓我們為之不懈奮斗。

2.工作即意味著一種責任。在責任面前，要有激情，有干勁，有快捷有效的行動能力。做好工作的前提首先在于明確自己的責任，并有信心承擔其后果。只有樹立對工作負責的態度，遇事認真不搪塞，不找借口不推脫，才能真正扎扎實實地把工作做到位。在履行工作職能的同時，不僅僅要有一貫的責任意識，還應該有一種自發開拓創新的熱情，不能被動地接受，而應該主動地學習和提高。只有這樣，才能在工作中發揮自己的專長，充分享受工作的樂趣。

3.工作中，良好的溝通能力可以使我們的工作效果事半功倍。溝通是有技巧的。通過課堂的學習，我明白了，溝通實際上是一門很深的學問，不會溝通，不懂得如何去溝通的人往往不能很好的去勝任自己的工作。良好的溝通能力除了理論上的學習，更需要在日常的工作當中進行悉心的研究和琢磨，面對不同的對象和情境，得體圓滿的溝通力會讓我們的工作變得趨向簡單。貫徹落實公司執行方針和目標，認真理解上級傳達的信息、意圖，做對的事情，做好對的事情。

4．要在工作中提高自我，以高標準嚴格要求自己，做一個具有較高水準職業素養的人。要更好的適應工作，實現工作計劃和工作理想，就必須具有比較高的文化素養。對我們來說，提高自身文化素養最重要的就是學習能力的培養。要求我們不僅要專業，而且要多能，即所謂的要做“一專多能型”人才，這就要求我們要在工作中不斷的積累經驗，同時還要廣泛涉獵其他知識，要多學、常學、深學，以始終不渝的學習精神勉勵自己，完善自己，為工作添加砝碼。

5.認真精神，是工作的制勝法寶。工作認真的態度，不僅要體現在對大問題、大框架的掌握上，更要體現在對小事和細節的處理上。認真精神的培養，關乎后來良好的工作習慣的養成，關乎工作品質的實現，故而，要時刻鞭策自己，馬虎不得。

第二篇：制造型企業預算管理制度

XXXX有限公司 預算管理制度 總則

第一條 預算管理的目的

為推動預算管理的順利實施，提升公司管理水平，強化內部控制，防范經營風險，實現公司經營目標，根據公司的實際情況及管理要求，特制定本管理制度。第二條 預算管理的任務

預算管理貫穿于公司經營管理活動的各個環節，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務是：

1、推進戰略目標管理，實現長期規劃和短期計劃相結合。通過編制預算，細化公司戰略規劃和經營計劃，對公司整體經營活動進行一系列量化的計劃安排，有利于戰略規劃與經營計劃的監控執行。

2、為績效管理提供制度依據。通過預算管理與績效管理相結合，為公司的全體員工設立行為標準，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰略目標及經營目標的要求。

3、強化事中控制與成本監控。通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，降低了公司日常的經營風險，加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。

4、加強公司內部信息溝通,使各部門的目標和活動協調一致。通過全員參與、全方位和全過程預算管理體系的設計，實現對公司整體經營活動的事前規劃、事中控制和事后分析反饋，增強公司對經營活動的控制能力。

5、促進資源優化配置。通過編制預算，使公司管理層必須認真考慮完成經營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現的變化做好準備，促進公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。

第三條 預算管理的范圍

一切生產經營活動，全部納入預算管理，做到全員參與、覆蓋，并進行事前、事中、事后相結合的全程監控。預算管理體系的模式

根據公司的實際經營條件和管理特點，公司預算的重點是目標利潤，采取以成本控制為核心的預算管理模式，以銷定產、以產促銷，提升企業內部管理水平，提高企業核心競爭力，推動企業各項目標的完成，以保證最大限度地實現公司經營目標利潤。預算管理體制與組織體系 預算管理體制

公司實行統一規劃、逐級管理的預算管理體制，確定以下管理原則：

1、統一規劃原則。預算目標由公司統一規劃，并與公司經營目標相一致，各級預算必須服從于公司的戰略目標和經營目標。

2、分級管理原則。預算目標按逐級分解的原則實行分級管理，經下達的預算指標由公司各級部門負責落實，各單位對各自歸口的業務做預算，并對預算執行負責，公司統一對各單位預算執行情況分析考核。

3、適度性原則。遵循實事求是的原則，防止低估或高估預算目標，增產節約和增收節支并重，保證預算在執行過程中切實可行。

4、上下結合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預算。

5、不調整原則。預算一旦確定，沒有審批，不予調整，以保預算的嚴肅性與合法性。第六條 預算管理的組織機構

預算管理的組織機構包括：董事會、公司領導班子、預算管理小組及預算責任網絡。第七條 董事會

董事會是預算管理的最高決策機構，董事會依據公司的發展戰略，結合股東的期望收益、經營環境、經營計劃等因素審議、負責組織實施經董事會批準通過的預算方案及其調整方案，并通過授權公司領導班子組織制定，下達正式預算方案及其調整方案。第八條 公司領導班子

1、審議預算管理小組提交的公司預算草案、各部門草案和調整草案，審批后上報董事會審批；

2、審議預算管理小組提交的公司季度滾動預算草案和各部門季度滾動預算草案；

3、審查預算執行分析報告,提出改善措施；

4、裁定公司預算編制、執行過程中各部門發生的重大沖突；

5、審議與預算執行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。第九條 預算管理小組

預算管理小組是預算管理的執行機構，行使以下職權：

1、具體負責擬定和修改公司預算管理辦法及相關制度、預算基本假設、預算目標（包括總目標和目標分解體系）、預算編制方針、預算編制程序，預算編制手冊（編制說明、編制表格）、預算執行監控方法等，報公司領導班子審議；

2、根據經營計劃，將公司領導班子提出的預算總目標進行分解、下達；

3、組織各部門編制預算或調整預算，對部門編制的預算草案或預算調整進行初步審查、協調和平衡、匯總后編制公司預算草案或預算調整方案，上報公司領導班子審議；

4、向公司各部門下達經批準的預算方案，監督各部門預算執行情況，定期進行預算執行情況的分析評價和反饋；

5、組織預算管理的培訓工作，向預算編制、執行單位提供技術支持，提出改進預算管理工作的意見；

6、遇有特殊情況時，向公司領導班子提出預算修正建議，或接受并初步審查各部門提出的預算調整申請；

7、監督預算執行情況，并組織對預算執行結果進行分析評價和反饋，在規定的權責范圍內處理相關問題，向公司領導班子提交本預算預算管理工作的分析報告。第十條 預算責任網絡

預算管理涉及面廣、業務交叉點多，各有關部門必須做到分工協作、職責明確、充分溝通、密切配合，為確保預算管理工作的順利進行，成立預算責任網絡。

預算責任網絡以公司的組織機構為基礎，根據所承擔的預算責任劃分，包括公司各部門、二級公司。

預算責任網絡負責提供編制預算的各項基礎資料包括：本部門的預算初稿和初稿依據；監督本部門預算的執行情況并及時進行反饋；根據內外部環境的變化提出預算調整申請，協調本部門內部資源及部門之間的預算關系；各部門第一負責人對本部門預算承擔第一責任。第十一條 預算責任網絡責任中心的劃分 預算責任網絡是各級預算執行主體，根據其在組織內部具有的一定權限和承擔的相應經濟責任劃分為不同的責任中心，以承擔不同的預算目標責任。責任中心可分為以下幾類：利潤中心（內部利潤中心）、費用中心。

1、利潤中心（內部利潤中心）為負有利潤責任的營銷管理部與二級公司，其決策能夠決定本責任中心的利潤（內部利潤）、收入、成本費用等主要因素，控制目標是特定預算的利潤（內部利潤）及其相關指標。

2、費用中心

費用中心為有期間費用責任的部門，控制目標是特定預算的各明細費用指標。預算期與預算編制期 第十二條 預算期

預算期指預算編制覆蓋的經營期間和預算的實際執行期。公司預算期為每年的1月1日－12月31日。

第十三條 預算編制期

預算編制期指預算實際編制的時間。公司實行保持以一年為一期，每三個月滾動一次的預算編制方法，因此公司的預算編制分為預算編制與季度預算編制。

公司編制期為每年10月－12月，這一期間為編制下一預算的預算編制期。公司季度預算編制期為每季度末月的15日（暫定）開始著手編制下一季度滾動預算。預算的編制

第十四條 預算編制的主要內容

1、預算表編制的相互關系上分三個層面：預測表、計劃表及預算表。

（1）預測表是對外界市場情況和內部資源所做的預測，包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產能力的預測。預測結果只與內外部情況相關，不受公司戰略目標和公司經營目標影響，是制定計劃和預算的依據。

（2）計劃表是在預測表的基礎上，根據公司戰略目標和經營目標制定，包括公司主要生產經營活動的各項計劃，如銷售計劃、生產計劃、物資需求計劃、采購計劃等。以上所指計劃只是公司和各部門及生產單位所有計劃的一部分，作為制定預算表的依據。

（3）預算表是在對市場情況及內部資源狀況充分分析研究的基礎上，對涉及預算的計劃進行進一步的細化和價值量化，形成一個完整的具備一定風險防范措施的資源優化配置方案。

2、按預算涉及的業務活動領域分類，包括業務預算與財務預算兩大類。（1）業務預算又分為銷售預算和生產預算，用于計劃公司的基本經濟業務。包括銷售收入、銷售費用、貨款回收、各項采購預算、生產計劃、各種生產物資、能源需求計劃及預算、制造費用預算、產品成本預算、生產成本預算、庫存物資結存預算、運輸計劃及預算、零修計劃、工資及工資附加費分攤預算、運輸費預算、差旅費預算等。

（2）財務預算是關于資金籌措和使用的預算，包括現金預算、長期資本支出預算、長短期借款預算、預算會計報表等。第十五條 預算的編制方法體系

在編制預算過程中，應區別不同的預算項目，結合使用固定預算、滾動預算、零基預算等多種預算編制方法。

1、采用滾動預算編制方式的項目

（1）銷售預算，包括銷售收入、銷售費用、貨款回收等預算，采用按季進行滾動的方式；（2）各項采購預算，包括采購計劃表、各種原主材料、輔助材料、備品備件、燃料、采購現金支出預算等，但不包括固定資產采購預算；

（3）生產預算，包括生產計劃、各種生產物資需求計劃及預算、制造費用預算、產品成本預算、生產成本預算等；

（4）庫存物資結存預算、運輸計劃及預算、零修計劃等；

（5）工資及工資附加費分攤預算、運輸費預算、差旅費預算、投資變動預算等；

（6）所有會計科目預算及財務報表預算，但財務報表預算填列各月度詳細數據，只需要季度總數即可。

2、按編制固定預算的項目（1）固定資產預算，包括固定資產大中修、固定資產需求預算、固定資產采購預算、折舊分攤預算、技術更新改造預算等；

（2）管理費用中各部門費用預算、咨詢費用預算、保險費預算；（3）銷售費用中產品廣告宣傳費預算、市場調研費用預算。

3、以上項目在分別采用滾動與固定預算編制方式時，可根據項目性質同時結合使用零基預算方式確定預算指標，如各項費用預算、技改更新改造預算等。第十六條 滾動預算編制的具體操作

公司采用滾動預算的編制方法，預算期一直保持12個月，每季度連續進行預算編制，即每過去一個季度，便補充一季度的預算編制，永續向前滾動，最近一個季度的預算數據細化到每月，后三個季度的預算編制數據以季度總數為準，實現“以月保季，以季保年”的目標。具體編制如下：

1、本年末（10月－12月）編制下一預算全年預算，同時將下一預算第一季度總數細化分解至1月－3月的月度預算，二、三、四季度預算編制以季度為單位。

2、預算第一季度預算執行結束前（3月15日前），根據當季預算執行情況的差異分析、上期編制的第二季度預算總額，以及對第二季度的預測編制二季度4—6月月度預算，并調整三、四季度預算總數。在調整三、四季度預算總額時應保證年初預算確定的當年預算總目標的完成，同時增加下一預算第一季度預算總數的編制。

3、第二季度結束前（6月15日前），根據一、二季度預算執行情況，以及對本內剩余預算期情況的預測，確定是否需要調整當年的預算，同時根據預算調整情況編制第三季度7－9月月度預算和第四季度預算總額，調整下一預算的第一季度預算，增加該預算的第二季度預算。

4、第三季度結束前（9月15日前），編制第四季度10－12月月度預算，同時將下一預算第一、二季度預算總額，增加該預算的第三季度預算。

5、第四季度開始后（10月15日），開始編制下一預算預算，同時將下一預算第一季度預算細化分解至1－3月的月度預算，二、三、四季度預算編制以季度為單位，以此類推。

第十七條 預算的編制程序

1、預算編制準備

在編制下一預算的預算之前，預算管理小組組織各部門做好各項準備工作，包括信息收集、本預算經營計劃及預算的執行情況資料的整理，測算并調整制定預算的有關指標數據，分析研究下一預算的發展趨勢，預測下一預算預算的總體情況，擬定預算假設。

2、預算編制流程

（1）每年10月1日前，公司領導班子根據經董事會批準的公司經營目標，確定下一預算的預算目標。

（2）根據下一預算預算目標和公司初步分解的經營計劃目標，預算管理小組負責將預算目標具體分解到各部門和單位。

（3）公司預算管理小組制定詳細的預算指導文件，在10月15日之前下發到各部門。（4）預算指導文件具體包括：公司預算目標下達文件；預算假設、表格、編制說明和編制進度要求。

（5）公司各部門和各二級公司分析以前預算執行情況，根據對下一預算經營環境的變化、經營目標、預算目標、預算指導文件的要求及部門計劃，編制下一預算的預算草案，交本部門主管領導初審，由主管領導提出意見并進行修改。

（6）11月20日之前，公司各部門將審核后的預算草案上報公司預算管理小組，預算管理小組初步審查各部門和各單位上報的預算草案是否符合編制要求，并提出修改。（7）公司預算小組負責匯總平衡各部門的預算草案，編制公司總體預算，包括現金預算表、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表及其他有關資料，提交公司領導班子審議。（8）11月30日前，由公司領導班子組織召開預算編制質詢會，審議各部門及公司整體預算草案。

（9）12月5日前，由預算管理小組組織各部門，根據預算質詢會的審議，修改各部門及公司整體預算草案，并報公司領導班子審核。

（10）12月15日前，由公司領導班子將通過審核的預算草案報董事會審批，批準后的預算方案，由預算小組確定成文后正式下達給各部門執行。第十八條 季度滾動預算編制流程

1、每季度末15日前，公司領導班子圍繞公司目標的實現，根據本預算前幾季的實際執行情況，分析未來趨勢，經營環境若無重大變化，按預算確定的目標，確定下期預算目標，由預算小組進行指標分解，并組織各部門開始編制下季度滾動預算。若經營環境發生重大變化，按預算的調整原則和流程調整本預算公司目標，并按照調整后的目標，組織各部門開始編制季度滾動預算。

3、公司各部門在分析以前季度、預計未來各項業務情況的基礎上，編制預算剩余各季預算，將最后一季預算細化到3個月份，并同時增加一季預算，使預算期始終保持四個季度，制定出季度滾動預算草案，交主管領導初審，由主管領導提出意見并進行修改。

4、每季度末月23日之前，公司各部門將審核后的預算草案上報預算管理小組。預算管理小組審查公司各部門上報的季度滾動預算草案是否符合公司總體的方針、目標，討論通過各部門預算草案或返回重編。

5、公司預算管理小組負責對討論通過的各部門季度滾動預算草案匯總平衡，編制公司季度滾動預算草案，提交公司領導班子審議。

6、每季度末月25日前，由公司領導班子組織召開季度滾動預算質詢會，審議各部門及公司整體季度滾動預算草案。

7、每季度末月28日，由預算管理小組組織各部門，根據季度滾動預算質詢會的會議精神，組織各部門修改季度滾動預算草案，報公司領導班子審批。

8、每季度末月30日前，預算管理小組將經公司領導班子審批后的季度滾動預算下發執行。第十九條 預算預備費 預算編制時，公司預留一定的預備費作為預算外支出的備留，預備費總額為公司預算總成本的一定比例。

預算預備費總額的確定根據預算編制和執行經驗、對預算基本假設的依賴和爭議程度、預算重大經營政策環境的變化，以及其它不確定因素的分析等，由預算管理小組建議提留比例，經公司領導班子審批通過。該比例一般為10%左右，首次可以擴大到15%以內。在公司預算執行有一定積累、預算數據較準確的前提下，當預測預算經營環境比較穩定時，預算預備費可限定為3%－5%；當預測到預算經營環境變化比例比較大時，預算預備費可限定為5%－10%；當預測到預算經營環境將發生劇烈變化時，預算預備費可設定為10%－15%。

預算的執行、控制與分析

第二十條 預算方案的指令性要求

公司預算方案和季度滾動預算方案一經批準下達，即具有指令性，各責任中心必須按照預算方案的要求，認真組織實施，以確保預算目標的實現。第二十一條 預算的執行部門

1、各部門，各分、子公司是預算的執行機構。

2、預算執行的責任人。

（1）各部門、分公司的第一負責人是責任中心預算執行的直接責任人；

（2）主管具體業務和部門的公司副總經理對于其負責的部門的預算執行負有領導責任。第二十二條 預算執行控制的原則

預算執行控制方法原則上依金額進行管理，同時運用預算項目管理、數量管理的方法。

1、金額管理：從預算的金額方面進行管理；

2、預算項目管理：按預算項目進行管理，不同預算項目之間不得相互充抵；

3、數量管理：對一些預算項目（如原材料消耗），除進行金額管理外，從預算的數量方面進行管理。

第二十三條 預算執行控制體系

1、部門第一負責人：根據本責任中心的預算目標，負責本責任中心具體業務活動的領導和監督，按照預算目標控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標；

2、公司財務部：依據預算目標對責任中心的各種經濟行為，實施事中審核，確保預算執行部門在預算目標框架下運營；

3、公司領導班子：在董事會授權的額度范圍內對各責任中心的預算外行為進行審批控制。

第二十四條 預算控制

1、下達的預算指標是與業績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。預算指標是制定《業績考核方案》的重要依據，根據預算執行情況對責任人進行考核、獎懲。

2、費用預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨使用。

3、成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關部門提出申請，說明原因，經審批納入預算外支出。

4、預算內資金控制：

（1）預算內支出，部門經理審核，報分管領導審批，經財務部審核，財務部經理審批后，報分管財務領導審批。

（2）財務部建立預算資金撥付臺賬制度，各預算責任中心建立預算執行臺賬，每季度末與財務部核對。

5、預算外資金控制：

（1）預算外支出中的資金支付，首先在預算預備費中列支，超出預備費的部分，應報總經理申請審批。

（2）預算外資金申請，10萬元以下的，先由部門經理審核，分管領導加具意見，經財務部審核后，報分管財務領導及常務副總經理審批；超過10萬的報總經理審批。

（3）預算管理小組應對各部門預算外資金的實際使用情況另行建賬管理。預算外資金的實際使用應在其影響的當期及后期的預算表中做出清晰的標志，預算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目標單獨進行。第二十五條 預算執行信息反饋

1、預算執行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預算的執行情況，以預算執行分析報表、分析報告和專題報告等形式，系統地報告每個部門及整個公司預算執行的進度和結果，于每月3日前報送預算管理小組及各主管領導。預算小組根據自己的記錄與各部門的預算執行報表、分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產生的原因，形成總預算執行分析報告，在月度業績考核會上對當月預算執行情況進行溝通，并及時解決執行過程中出現的問題。

2、預算執行分析報表是針對各項經營活動預算執行結果而設計的分析表格。

3、預算執行分析報告是定期編制的報告，用來系統地報告每個部門及整個公司的預算執行的進度和結果。專題報告是對重大預算差異的調研報告，不定期編制。

4、公司領導、財務部及各級管理人員應定期審閱預算執行情況的反饋報告，以了解和掌握預算執行的進程，并及時組織相關責任部門解決預算執行過程中存在的問題。第二十六條 預算差異分析

1、預算執行過程中，預算管理小組及各項預算執行部門都要對差異進行分析，發現問題，找出原因，并提出改進措施，加強對整個經營活動的控制。

2、負責分析差異的責任部門（1）公司領導班子

①討論通過預算小組提交的重大差異分析報告；

②對預算管理小組確定的預算執行差異原因及責任部門進行審議，并提出處理意見。（2）公司預算管理小組

①分析預算執行情況，匯總各部門提供的差異分析報告，并加以綜合分析，出具公司總的預算差異分析報告，并上報公司領導班子； ②確認導致差異的原因；

③確認應對差異負責的責任部門，提出處理意見，并上報公司領導班子； ④向有關責任部門提供差異用的數據，協調差異分析工作。（3）各部門、二級公司

①記錄本部門預算執行情況，找出問題，分析本部門差異產生的原因，提出改進建議； ②出具預算差異分析報告，上報公司預算管理小組； ③落實由本部門負責的改進措施。

3、預算差異數據記錄

各部門要建立預算記錄臺賬（也可根據公司的信息化水平進行計算機管理），按預算項目詳細記錄預算額、實際發生額、差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額。

4、預算差異分析程序

⑴預算執行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預算的執行情況，形成預算分析報告，經本部門領導審批后于每月3日前將上月預算分析報告交預算管理小組及各主管領導。⑵預算管理小組根據自己的記錄與各部門的預算分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產生的原因，落實責任部門，提出對不利差異的改進以及對有利差異的鞏固、推廣措施和建議，最后由預算管理小組于每月5日前，形成每月總的預算分析報告，出具初步預算考核意見。⑶每月6日前召開月度業績考核會，對前一月各部門的預算目標完成情況進行分析、評價、考核，形成正式的預算分析報告及預算考核意見，為公司領導班子對預算的執行進行動態控制提供依據。⑷每月8日前，預算管理小組根據審批后的公司預算分析報告，組織相關責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異的鞏固、推廣的措施，將每月預算考核意見交考核小組、綜合部，根據公司考核管理規定，對相關責任部門、責任人進行考核。

5、預算差異分析報告的內容 ⑴本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額； ⑵對差異額進行的分析；

⑶產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施，以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。

第二十七條 預算的沖突與裁決

1、在執行預算中各部門發生利益沖突，且自行協調無效時，應將有關事項報公司預算管理小組協調，預算管理小組協調無效時，上報公司領導班子裁決；

2、公司領導班子做出裁決后，通過預算管理小組下達給相關部門；

3、裁決一經形成，各部門須無條件執行。第六章 預算考核評價

第二十八條

預算評價的目的

1、考核各部門的預算執行情況并與相應的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強預算管理過程的完整性和權威性。

2、分析各部門的預算執行結果以及預算管理系統的控制能力，為改進下一期預算的編制、執行和監控工作提供有益的建議。

3、評價公司整體預算完成情況，分析公司財務狀況和經營狀況，及時發現和解決經營中的潛在問題，確定改進措施，明確下階段的工作重點，確保預算的完成，或者必要時修正預算，以適應外部環境的變化。

預算評價的原則如下：

1、目標原則：以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執行者的業績。

2、激勵原則： 預算目標是對預算執行者業績評價的主要依據，考核必須與激勵制度相配合。

3、時效原則： 預算考核是動態考核，每期預算執行完畢應立即進行。

4、例外原則：對一些阻礙預算執行的重大因素，如產業環境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考核時應作為特殊情況處理。

5、分級考核原則：在責任清晰的基礎上，依據業績考核制度，堅持上級對下一級進行分級評價。

6、可控性原則：各責任主體以其責任范圍為限，僅對其可以控制的預算執行差異負責。

7、評價原則：以預算內容為核心，進行財務部指標與非財務指標相結合的考核。

8、總體優化原則：預算考核要支持企業總目標，符合總體優化原則。第二十九條 預算考核評價的責任部門及職責

1、公司領導班子

⑴審議與預算執行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。

⑵審批預算管理小組上報的預算差異分析報告，審議對相關責任部門的考核意見。

2、預算管理小組

⑴監控預算執行情況，組織進行預算差異分析，找出原因，落實責任歸屬，提出對預算執行的相關責任部門的考核意見，報公司領導班子審批。⑵將審批后的預算執行考核意見交綜合部，由綜合部根據公司績效考核制度及相關制度規定，對相關責任部門、責任人進行獎懲。

3、考核小組

⑴根據公司績效考核制度及預算管理體系，設計有關預算考核的指標體系。⑵根據公司領導班子審批后的預算執行考核意見，對相關責任部門進行獎懲。

（3）根據公司實際情況、預算管理體系和相關制度規定，設計公司績效考核制度。（4）根據公司領導班子審批后的預算執行考核意見，對相關責任人員進行獎懲。第三十條 預算考核評價的內容

1、對經營業績進行評價。

2、對預算執行部門的評價。

3、對預算管理系統進行評價。第三十一條

預算考核評價的執行 每月8日前，預算管理小組將每月的預算執行考核意見交考核小組，由考核小組根據公司績效考核制度規定，對相關責任部門、責任人進行考核。預算的調整

第三十二條 預算調整的原則

1、預算一經批準，在公司內部即具有強制力，不得隨意更改與調整；

2、當內外部環境向著劣勢方向變化，影響預算的執行時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補。只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請；

3、當內外部環境向著有利變化，而且具備中長期的穩定趨勢，有明確證據表明經營預算目標可以加以提高，公司內部應主動積極提出調整申請，或董事會在與公司經營班子進行協商一致后，提出調整申請。

預算調整的條件如下： 當有下列情況之一發生，且有明確證據表明預算目標和現實情形有重大差異，嚴重影響預算的執行時，可按規定的程序申請進行預算的調整：

1、董事會調整公司發展戰略，重新制定公司經營計劃；

2、公司領導班子追加（或縮減）任務；

3、市場形勢發生重大變化，需要調整相應預算；

4、國家相關政策發生重大變化；

5、生產條件發生重大變化；

6、發生不可抗力的事件；

7、董事會或者公司領導班子認為應該調整的其他事項。第三十三條

預算調整權限

1、公司預算的調整權屬于公司董事會和公司領導班子；

2、董事會對涉及公司經營目標的調整具有決定權；

3、公司領導班子在保證公司經營總目標不變的情況下，對月度、季度預算及預算項目的內部結構調整具有決定權。第三十四條

預算調整方式

1、由上而下的預算調整。當內外部環境發生明顯變化，而且具備中長期的穩定趨勢，有明確證據表明預算目標和現實情形差異重大時，董事會通過與公司經營班子協商一致后，可以在預算內進行公司經營目標的調整，同時下達預算調整要求，并最終確認預算調整方案。

2、由下而上的預算調整。在預算執行過程中，當內外部環境發生明顯變化，且符合上述預算調整條件時，預算小組、各部門可以向公司領導班子提出預算調整申請。

3、預算調整申請必須包括：

⑴導致無法實現預算的原因，并附相關文件（如市場價格變動情況說明、相關政策變化情況說明、變更前后的經營計劃、公司下達追加或縮減任務、項目可行性建議書等）； ⑵已經采取的其他彌補措施和效果； ⑶調整內容；

⑷調整后的預算方案。

第三十五條

預算調整的程序

1、預算調整申請部門填寫預算調整申請表，提交預算執行分析報告，說明調整內容及原因，交公司主管領導審批；

2、預算調整申請部門將主管領導簽字同意的預算調整申請表上交公司預算管理小組；

3、公司預算管理小組對預算調整申請表及相關報告進行審查并簽署意見，將同意上報的預算調整申請表及相關報告報公司領導班子審批；

4、對于重大調整（調整條件為：調整金額超過預算的10%的屬于重大調整），公司領導班子須將調整申請及審批意見提交董事會進行審批；

5、董事會或公司領導班子批準預算調整后，下達給公司預算小組；

6、公司預算管理小組留存預算調整申請表，并根據審批意見，編寫“預算調整通知書”，并將調整預算目標下達給相關責任中心。附 則 第三十六條 本制度由預算管理小組負責解釋說明。第三十七條 本制度自公布之日起實施。

第三篇：生產制造型企業班組長試題

裝配班組長考試試卷

姓名成績

一、填空：（共15分，每空1分）

1、各工序間的作業時間差距越（大、小），生產線就越平衡。

2、D零件的質量記錄需要存檔年，使用筆填寫記錄。

3、5S包括、、、、。

4、變化點識別包含、、、四個方面。

5、節拍決定了生產線的、、。

二、判斷題：（共10分，每空1分）

1.瓶頸時間越小,生產線平衡率就越低。（）

2.成品、半成品、零件及物料的存貨，是不會產生任何附加價值的，反而增加了營運的成本。（）

3.工位數的多少不會影響線體的線平衡。（）

4.生產線各工程工作分割的均衡度,用于衡量流程中各工站節拍符合度的一個綜合比值。（）

5.設備維護是設備管理員的工作，生產線員工不用對設備進行維護。（）

6.沒有附加價值的作業都是浪費。（）

7.單件標準時間是指員工完成該工站內所有工作所需時間。（）

8.目視化管理只需要在生產線實施就可以。（）

9.出現不良品應立即在線返工，防止不良品流出。（）

10.操作鉆床應配帶線手套，防止傷手。（）

三、選擇題：（共10分，每題2分）

1.“TPS”的中文簡稱是（）

A、全員性生產保全B、平衡率C、豐田生產方式 D、全面質量管理

2.在調整鉚接胎具試鉚接時，要將鉚接機的轉換開關撥到（）位置。

A、手動B、自動

3.下列哪種情況不屬于違章作業。()

A.高處作業穿硬底鞋

B.任意拆除設備上的照明設施

C.特種作業持證者獨立進行操作

D.非崗位人員任意在危險要害區域內逗留

某公司在清理裝配場時發現有兩個機器上的螺絲沒裝，馬上意識到可能是漏裝了，車間領導立即決定將下午裝配的600多臺機器連夜翻倉，一直到晚上9點多鐘拆到第327箱時，終于找到了漏裝螺絲的機器，補裝上了兩個螺絲。

4.為了那兩個螺絲，總裝車間干部職工連夜翻倉，為什么要這樣做（）

A.車間領導膽小怕事B.擔心上級發現考核被罰

C.質量觀念深入人心D.車間領導太固執

5.公司連夜翻倉找到了漏裝螺絲的機器這件事的啟示是（）

A.辦事情不必過于認真B.當領導就要較真

C.對質量要精益求精D.對有關責任者要嚴肅批評

三、簡答分析題：（共30分）

1、D特性的定義（10分）

2、試寫出完整的返工返修流程。（10分）

3、裝配車間產品質量追溯的控制方法有那幾種？最主要的方法是那種？（10分）

四、計算題：（每題15分，共15分）

某生產線有6個工站,各工站時間分別為20秒,24秒,18秒,22秒,20秒,21秒,試計算該生產線的平衡損失時間、線體的平衡率及節拍時間分別是多少？

五、自由發揮題（每題10分，共20分）

1.簡述一下，如果你在生產過程中出現了一件不良品，你當時會怎么處理？生產批次完成后應當怎么處置不良品？

2.簡述一下為什么要實施目視化管理以及如何實施目視化管理。

第四篇：制造型企業ERP項目需求分析

企業為什么要上ERP，陳啟申說：應用ERP的關鍵在于能否解決企業的實際問題，企業不能為了上ERP而上ERP，企業必須明確自身面臨的信息化需求，根據企業經營現狀來有選擇地實施ERP系統，而不是盲目地根據廠商提供的“ERP一二三”的方法來構建企業的信息化管理系統。

所謂的“ERP一二三”，是用友在2006年針對制造企業的信息化建設提出的概念，“ERP一”是指財務和進銷存模塊，“ERP二”是在“ERP一”的基礎上增加物料清單、生產計劃等模塊，“ERP三”是在“ERP二”的基礎上增加車間管理、成本管理、管理會計等模塊，從而全面實施ERP系統。

陳啟申指出，上ERP主要是為了解決傳統手工管理模式背景下的企業管理問題。這并不是說“ERP一二三”是一個錯誤地指導企業實施信息化的思想體系，但由于制造業企業存在的問題千差萬別，一個企業哪個方面有問題，就應該上相應的ERP模塊，這樣才能在控制成本的前提下有針對性地快速解決問題。讓所有企業都沿襲一、二、三的步驟來實施ERP是不現實且不合理的。

所以，在實施ERP前，對企業進行需求分析是非常重要的，而需求分析，首先要從企業的管理診斷開始。

我所在的公司是一個按訂單生產的離散制造型企業，屬于電力機械制造行業，我把我在實施ERP中，對企業的需求分析做一個總結，與大家共享。

1.管理瓶頸

1.1 外部壓力

1、同行競爭對手在不斷的增加。產品的技術門檻較低，很多的企業都可以參與進來，公司要想生存，必須提高市場競爭力。

2、原材料價格上漲，造成成本增加。料，又是我公司的主要成本所在。需要一種有效的控制料的使用成本，減少料的損耗。

3、交貨期緊張。

1.2 內部問題

1、成本核算不準確

交貨價格無法及時準確的確定，訂單利潤無法得到有效的保證。因為產品的成本不知道，在招標報價時，通常的做法是根據過去的經驗，人為地推斷一下價格，覺得可行就接受，覺得不可行就不接受。這樣的模式很難保障訂單的利潤，甚至可能造成某筆訂單的虧損。將來可能出現這樣的現象：

公司經營良好，企業每年都處于盈利狀態甚至不斷增長，可是對于一些單筆訂單核算后卻是虧損的。只是均攤后每筆訂單才顯示盈利。企業因為沒有嚴格、有效的管理機制，可能還沒有意識到這個問題，等到財務數據上有體現時，可能企業已經處于整體虧損的局面了。

2、采購

采購員成天忙于填寫各種各樣的單據，采購明細、采購申請單、付款申請單等等。

采購計劃的制定無章可循，需要有經驗的采購人員或采購經理去靠經驗制定。對于像我們這樣的絕大多數成本在物料的按訂單生產型企業而言，控制采購成本是有效的降低生產成本的途徑。如果采購過多，占用資金，導致資金壓力過大，采購過少，又無法保證生產的需要，所以采購計劃的制定顯得很重要。

采購點無法準確的控制，可能生產已經開始缺料，而采購的材料還沒有送到。

采購價格無法高效的控制，每次都需要高級管理人員進行審核批準，浪費了高級管理人員的時間，降低了工作效率。

采購計劃的執行靠采購人員的記憶去控制，經常會有遺漏，比如什么材料應該到了，什么訂單該結款了。

對供應商沒有進行評審和管理，供應商的供貨能力靠管理人員經驗判定，一旦人員流動，新采購員無法確定優質的供應商。

3、庫存管理

不能及時的知道物料的收、發、存狀況。

賬、卡、物不一致。

領料控制難（如銅材）。倉庫無法確定領出去的物料到底用在什么地方，是否應該領這么多。

倉庫與生產脫節，不能及時的知道生產在將來一天或多天需要什么物料。

4、決策層獲取信息和傳遞信息困難

決策層無法及時準確的獲取財務相關數據，如現金流、應收應付、成本分析等。

無法及時準確的獲取生產相關數據。

無法及時準確的獲取企業運營的相關數據。

5、業務層的信息溝通不暢，信息傳遞困難，甚至導致工作失誤。

主生產需要經常性的更改，但傳遞到采購和生產部門需要相關人員通知，隨意性強，穩定性差，可能造成漏傳、錯傳等問題。

倉庫庫存信息無法及時準確的傳遞給采購部門，降低采購部門的采購效率。

采購部門無法將應付款信息及時的傳遞給財務部門。

倉庫的庫存信息無法及時準確的傳遞給財務部門。

各部門上下級之間的信息傳遞困難。

6、業務流程不規范，隨意性大，造成管理上的混亂

公司很多的工作流程不固定，操作隨意性大，經常按照個人操作習慣操作，這樣的工作方式增加了工作協調的難度，也容易導致工作失誤，如果公司規模持續擴大，這將極大的降低公司的工作效率，阻礙公司的發展。

2.診斷分析

宏觀上，企業需要解決的問題主要有兩個，一個是成本，即成本是否高，能不能計算出來，另外一個就是交貨期的問題，即企業能否及時的按照客戶的要求，在規定的時間內交貨。

如果一個企業能夠以不高于競爭對手的成本，在規定的時間內向客戶交貨，那這個企業基本就沒有什么大的問題需要解決。比如，停工待料的問題在很多的企業都存在，然而，這個問題到底需不需要解決，取決于停工待料影響不影響最終的交貨期，如果不影響，就沒必要花人力物力去解決它。

成本問題主要反映在兩個方面，一個是能不能計算出來，計算的準不準確的問題，這個是企業核算利潤和產品定價的依據。另外一個是成本高的問題，這個主要是相對于競爭對手而言的，只要成本相對于競爭對手不高，在競爭中就不會處于劣勢。

交貨期的問題就是合同的執行問題，關系到企業的信譽，甚至是直接的經濟利益（違約金）。

企業幾乎所有的活動都是圍繞成本和交貨期這兩個問題進行的，如采用新技術是保證成本低，增加工人和設備是保證交貨期等等。所以，企業的管理診斷分析就從這兩個問題開始，找到企業中影響成本和交貨期的所有因素，然后看看，哪些問題是ERP系統能解決的，哪些問題是ERP不能解決的。如果實施ERP后，能夠降低成本和提高交貨能力，那實施ERP就是值得的。

2.1 關于交貨期的診斷分析

從上面的圖1中可以看出，要解決不能按時交貨的問題有兩個辦法，讓銷售協調，延長交貨周期和提高產能；而提高產能，有兩個途徑：增加設備、廠房和人員和提高生產效率，換句話說，在保證同等的生產能力的前提下，提高生產效率可以減少對設備、廠房、人員的投入，根據我公司的實際情況，我公司的產能缺口過大，不可能只依靠提高效率而達到需要的產能，所以我公司不但需要提高生產效率，還要增加設備、廠房和人員。

從圖1可以看出，提高生產效率，主要的瓶頸在于信息溝通不暢，導致各個業務部門之間的協同工作經常發生銜接不上的問題。比如采供部門在采購時無法及時獲得倉庫和生產的信息，導致采購計劃與實際的生產需求相偏離，最終造成停工待料的現象。

ERP系統管理對象主要是以物流為主線，以及隨物流而產生的資金流和信息流。ERP系統建立了一個類似于“物流中心”的“信息中心”，所有的信息都集中在一起，誰需要信息，都到“信息中心”去查看，保證所有的使用者都得到最及時和準確的數據。決策層可以及時的了解銷售、財務、采供等公司所有的數據；采供部門可以及時的了解庫存和生產情況；等等。從以上說明可以得出結論，實施ERP后可以解決公司在交貨期上的大部分問題，可以認為，實施ERP是值得的。

第五篇：制造型企業研發中心的主要職能

制造型企業研發中心的主要職能、核心主管的職責及任職要求

一、制造型企業研發中心的主要職能：

制造型企業研發中心是為了實現公司戰略目標，在公司高層團隊的領導下，負責生產經營技術支持、新產品開發、技術管理、試驗管理、工藝管理及工模具管理工作的專業管理機構，也是為了實現公司的經營戰略目標與中長期發展計劃，在公司總經理的授權下，負責公司項目全面管理工作的執行機構，主要負責制定和實施公司總體研發戰略與研發計劃，領導建立和健全研發產品經營管理體系與建全組織結構，建設高效的生產研發團隊，為下一步規模化生產打下良好基礎；同時也承擔公司技術發展戰略、新產品開發、老產品改造、技術管理等技術支持和顧問工作，以滿足企業的發展需要。

二、研發中心主任的主要職責包括：

負責編制公司年、季、月度新產品研究開發計劃、開發費用預算及實施成本控制，并按項目管理方式組織實施；

負責制定公司技術管理制度，建立完善產品設計、新品試制、標準化技術規程、技術情報管理制度和工作流程；

負責根據客戶需求和市場發展趨勢，研究新產品技術方向，組織新產品的開發設計、試制、改進等系列工作；

負責審核試驗報告，負責監督產品開發、技術革新的有關項目的執行；

負責制定和組織實施工藝改進和質量改進計劃，解決質量隱患，提高效率；

負責指導、參與解決技術質量問題，召開技術品質分析會；

負責監督、管理技術圖紙、技術資料的歸檔，并制定嚴格的技術資料交接、保管工作流程；

負責監督、管理國內外產品技術情報的收集整理工作，及時跟蹤新產品動向，及時把握產品發展趨勢；

負責組織指導對開發出來的新產品所有運行實驗進行跟蹤并及時改進；負責研發技術專利的申請工作； 負責建立并監督工模夾具的管理制度和工作流程，確保滿足新品生產需要；

負責指導監督工模夾具的標準化管理；

參與對供應商的選評及對合格供應商的技術支持；

負責做好內部管理工作，對下屬進行激勵考核；

完成上級下達的其他任務。任職資格：

教育背景： 大本，機械設計或機械制造專業

工作經驗： 10-15年工作經驗，8-10年崗位經驗

專業知識和技能： 機械工程知識、材料學知識、機械制圖知識、機械工藝學、行政管理能力、計管理能力、創新能力、協調能力

個人素質： 敬業、忠誠度、責任感、誠信

三、研發中心項目主管的主要職責：

根據公司經營計劃，根據研發中心和銷售部的市場信息，進行新產品立項、設計、開發、生產、銷售工作；

主持項目部的管理工作，組織實施公司辦公會議精神，定期向研發中心主任匯報研發、生產、經營及管理狀況；

組織實施項目部經營計劃、投資預算方案，負責制定新產品開發預算和研發計劃，并組織實施；

負責審核月度采購計劃初稿，負責審批采購計劃，代表項目部對外簽訂購銷合同和處理經營業務，根據采購進度控制表，監督采購員按時、按質、按量提供研發所需物資，以保證研發工作的正常運轉；根據研發工作計劃及異常情況，監督指導協調研發與采購的關系，調整采購計劃；負責實施供應商的管理與開發；負責監督外協加工零部件的安排及跟蹤；對采購合同進行管理，管理供應商應付賬款；負責審核領料單；

負責項目部生產組織工作，協調生產供應銷售工作；

負責項目新產品開發的技術管理工作；負責指導技術人員收集技術情報，為新產品開發提供依據；參與新產品系列產品的試制工作，并對試制過程中的技術問題進行分析，提出建議； 負責對所開發出來的新產品所有運行實驗進行跟蹤并組織改進；協調新產品市場反饋情況，組織分析客戶使用狀況；協調售后服務工作；

負責研發項目總結及參與評審工作，協助研發中心主任做好研發技術專利的申請工作；

負責下項目部的內部管理工作, 負責完善主要管理流程和規章制度，及時進行組織和流程的優化，負責項目部員工隊伍建設，培養基層研發和管理人員，負責對下屬進行績效考核;承擔項目部內外培訓課程；

完成上級下達的其他任務。任職資格：

學歷要求：大本，機械設計或機械制造專業

工作經驗： 10-15年工作經驗，8-10年崗位經驗

專業知識和技能：機械工程知識、材料學知識、機械制圖知識、機械工藝學、管理能力、創新能力、執行力、協調能力

個人素質；敬業、忠誠度、責任感、誠信

四、研發中心高級技術顧問主要職責

協助研發中心主任制定、研討、認證公司技術發展戰略、企業中長期技術規劃。

協助研發中心主任監督公司重大新產品開發項目的立項、研發、試制全過程管理；

參與指導、解決公司重大技術質量問題，參與項目開發評審會；

協助研發中心主任建立和完善產品設計、新品試制、標準化技術規程、技術情報管理制度和工作流程等；

負責整理、分析國內外產品技術情報，跟蹤新技術動向，并及時提供給公司管理團隊和技術管理隊伍參考； 1 負責公司中高級技術人才的培養，參與對公司各層級員工技術培訓工作

完成研發中心主任委托的其他任務。任職資格： 教育背景： 研究生，機械設計或機械制造專業

工作經驗： 15-20年工作經驗，10年崗位經驗

專業知識和技能： 機械工程知識、材料學知識、機械工藝學、管理能力、創新能力、執行力、協調能力、決策能力、演講能力

個人素質：敬業、責任感、誠信、團隊意識、保密意識

制造型企業培訓管理運作要點

一、前言：

1、目的意義：

2、適用范圍和負責部門：制度適用于全公司、由人力資源部培訓中心統一監督實施。

3、本制度由人力資源部培訓中心負責解釋，本制度的擬定或者修改由培訓中心負責，報總經理批準后執行，本制度自頒布之日起實施。

二、培訓內容和形式

1、按崗位分類，培訓分為入職培訓、崗前培訓和在職培訓，按培訓對象分為員工培訓、經銷商、供應商培訓。

2、入職培訓：對新入職員工實施企業文化理念培訓，職責與制度培訓，規范與禮儀培訓。入職培訓由人力資源部培訓中心統一組織實施，其他業務部門協助。內容包括：

l 公司概況與發展簡史 l 公司企業文化與經營理念 l 公司財務制度 l 公司人事政策

l 公司其它相關運營體制 l 公司團隊建設及禮儀規范

3、崗前培訓：指新員工的試用期間及員工調新崗位的試用期間，崗位職責、操作流程與技能培訓。包括：

l 為新員工介紹新工作崗位的內容、職責、工作流程，提供相應的制度文件，幫助員工盡快熟悉新崗位。

l 完成對新員工及新崗位員工試用期考核，同新員工定期進行工作總結，不斷改進與提高。

l 崗前培訓由用人部門組織實施。

4、在職培訓：

l 指員工在日常工作崗位中，為提高工作技能而進行的文化理念培訓，專業技能培訓，管理發展培訓，晉升培訓，崗位適應性培訓等一系列培訓，可分為“一般性培訓”及“專業培訓”兩種。

l 一般性培訓是指基礎性的管理技能與工作技巧，由淺入深、由基本的工作技能到思維能力、創造能力的鍛煉。

l 專業性培訓是指除一般性的管理技能與技巧，員工還需要根據本人所從事的專業類別，不斷地進行專業性強化訓練，以此來提高員工從事本專業工作的能力與水平，適應工作目標不斷提高的要求，適應公司的不斷發展。l 在職培訓按培訓地點分為：

l 公司內培訓：指在公司內部組織的培訓；

l 公司外培訓：指由公司派員工到公司外接受培訓。

5、經銷商、供應商培訓：對經銷商、供應商實施企業經營戰略、市場策略、產品培訓、技術、維修、質量控制等培訓。內容包括： l 公司概況與發展簡史 l 公司企業文化與經營理念 l 公司新產品開發動態 l 公司銷售政策 l 公司供應商管理制度 l 公司采購政策 l 產品維護知識

l 公司質量管理體系及控制措施 l 技術專利和保密知識

l 經銷商、供應商培訓、考核由培訓中心統一組織實施，營銷部、采購部協助。

三、培訓相關部門分工：

1、各部門負責人職責： l 負責提報培訓需求計劃或臨時性的培訓需求并督導執行； l 推進本部門在職培訓； l 利用各種方式對下屬進行培養； l 選派員工參加公司的各種培訓項目； l 根據工作需要選派員工參加外培項目； l 組織指導對本部門員工的培訓；

l 制定與本業務相關的對相關部門培訓的計劃； l 安排本部門培訓預算； l 實施對相關部門的培訓項目。

2、人力資源部培訓中心職責

l 負責審查各部門的培訓需求； l 負責員工培訓計劃的匯總及確認；

l 明確公司對各類人才的現實需求和長遠需求，遵循員工培訓的目標、規律及特點，制定公司員工培訓的基本政策、發展規劃與計劃；

l 研究公司人員的教育狀況、知識結構和能力特點，尋找并確定實施員工培訓的具體途徑和辦法；

l 了解和掌握國家有關員工培訓的基本方針和政策，掌握國際、國內員工培訓的最新動態，適時調整公司員工培訓的基本方向；

l 在公司內部建立合理、高效的培訓制度和培訓體系，確保培訓規定和培訓計劃順利實施；

l 組織公司內部各種類型的集中培訓；

l 協助各業務部門組織、舉辦各類專業技能的集中培訓； l 做好公司涉及員工培訓的制度管理工作； l 負責公司培訓費用預算管理；

l 負責公司舉辦各種集中培訓的項目、師資、教材、學員的審核與管理； l 負責各種外培及學歷教育的審核、管理；

l 負責員工培訓效果評估及檔案管理，負責培訓場地、設施和用品的管理；

l 負責對各部門培訓計劃和實施情況的審查、監督和評估； l 對各部門申辦各種專項業務技能培訓提供咨詢和指導；

3、培訓講師職責及來源：培訓講師可外聘，也可以由公司內部兼職講師擔任培訓工作，內部兼職講師管理見由公司內部兼職講師管理條例規定，要點是： l培訓中心負責組織、實施公司下達的培訓任務，組織備課、編寫講義、講稿及初次上課的試講等工作。

l內部兼職講師由公司統一聘請，發放聘書，受聘講師必須在完成好本職工作的前提下，同時把兼職講師任務完成好。受聘者應珍惜機會，全心全意地完成教學任務。

l 內部講師都應以“學高為師，身正為范”的精神，嚴格要求自己，努力把實踐經驗上升為理論，理論聯系實際進行傳知、授業、解惑。

l 各級管理人員皆擔負有培養員工的責任，是內部講師的主要承擔者；業務骨干或技術尖子：各部門的業務骨干、技術部門的技術尖子將是員工業務培訓的主要講師來源；外派培訓人員：參加公司外派培訓的員工，有義務把所學的知識在公司內部分享，也是內部講師的主要承擔者。

l內部兼職講師的基本條件：應具備大學以上的學歷，并具有五年以上的專業實踐經驗，具備系統的專業知識，業績優異，努力鉆研業務，有良好讀書習慣，具備較好的口頭表達和演講能力者。符合基本條件人選經總經理辦公會討論選定并下聘書。

l 內部兼職講師的分類：講師：主講專業領域兩年以上培訓經驗并有良好的業績表現，做臨時講師期間講課課時達10個班次；高級講師：主講專業領域四年以上培訓經驗并有良好的業績表現，授課場次30班次以上、60％以上培訓場次學員評價在良等以上；資深講師：主講專業領域四年以上培訓經驗并有良好的業績表現，授課場次50班次以上、80％以上培訓場次學員評價在良等以上。l內部兼職講師職責：內部培訓是企業員工內部兼職的行為，不能因為培訓或授受培訓而影響本職工作，內部講師主要履行以下職責，承擔相關的教學任務；負責內容的優化、資料的收集，總結本專業領域的管理、操作經驗，編寫教材和提高講授水平；學習、消化外部培訓課程，引入企業；本專業領域或本部門的文化制度培訓；在不影響工作的前提下，不斷學習，經常開展專題模擬培訓；根據組織培訓單位設計的培訓方案和計劃進行培訓，如有改動應事先征得組織培訓單位的同意。l 內部培訓師的獎勵：內部講師可以獲得一定金額書籍費，同時可以優先參加本人所講授領域的外部培訓。培訓中心每年將為內部講師不定期的舉行“培訓師技能訓練”，并提供課件開發、教材編寫、課程講授方面的資源與支持。l 講師通過內部試講確認其資格：高級講師和資深講師通過試講和考核確認其資格；內部講師的申報：由準備成為內部講師的員工或申請晉級的內部講師向培訓中心提出申請，培訓中心通過資歷、課件、講授水平評審，達到要求者報經總經理審批后聘為講師或予以晉級：公司每半年組織一次評定，培訓中心每半年對內部講師認證一次，不合格的解聘，認為一般的要協助、督促其提高。資深講師或高級講師若半年不上課的，降為講師，講師若一年不上課的，降為臨時講師。培訓中心負責組織講師的集體學習、提升活動。根據培訓中心確定的課程框架，對不同的主題成立開發小組，各專題組不定期召開討論會，對課件進行研討。

4、分管副總及總經理職責：負責核準審批培訓計劃。

四、培訓管理工作流程要點

1、提出培訓要求：

2、確認及匯總：

3、審核：

4、培訓實施

5、臨時性培訓：

6、培訓費用：培訓費用實行預算制。即公司每年按收入的一定比例用于培訓，培訓費用管理由培訓中心主任負責。

7、考核或資格鑒定：

8、登錄：無論是公司自辦還是公司外派培訓的結果，均應于受訓完成后兩星期內送交登錄于個人之《員工培訓記錄卡》上，以作為人員資格鑒定及未來人事調遷的參考依據。

9、記錄維護

五、培訓總結

1、評估表的填寫與回收：

2、總結報告：

3、存檔管理：

4、項目質量等級：

六、培訓檔案的管理

1、檔案管理，是指培訓項目檔案、培訓講師檔案、培訓機構檔案、員工培訓檔案的管理，培訓檔案管理工作的基本原則是以集中管理為主，即由培訓中心統一管理，負責及時將檔案歸檔：培訓項目檔案：培訓講師檔案：培訓機構檔案： 員工培訓檔案：

2、培訓檔案管理的任務是：收集、整理、立卷、保管公司的檔案；進行檔案統計；進行培訓檔案分類。

七、員工外派培訓的管理內容

1、外派培訓申請，可由各部門根據需求提出，也可由培訓中心根據計劃向相關部門推薦。

2、由各部門提出的外派培訓申請，須填寫《外派員工培訓申請表》，并盡量附上詳細資料，及時報培訓中心審核；由培訓中心推薦的部門外派培訓，培訓中心應把《外派員工培訓申請表》及相關資料交至相關部門，由直接領導提出外派學員名單與理由，并在三日內回復至培訓中心，逾期回復或不回復者作為“不需要培訓”處理。

3、培訓中心將《外派員工培訓申請表》及相關資料審核后，報上級領導審批。

4、已批準的培訓申請項目，培訓中心將通知相關部門及參訓員工，并負責報名住宿等相關事宜，培訓的借款及報銷由本人持文件原件在財務部報銷。未獲批準的申請，培訓中心也將通知相關人員。

5、外派員工接受培訓后須交給培訓中心以下書面報告：

培訓后一周內將《外派培訓課程評估表》及培訓資料原件交至培訓中心，以作為培訓中心資料存檔；逾期交報告或不交報告者，培訓中心將作不良記錄。不良記錄的員工，培訓中心將給予警告，最終將取消其以后的外派培訓機會。

6、外派員工接受培訓后，有責任將所學內容在公司內部傳播和承擔公司內相關課程的兼職講師工作。

7、外派培訓費用單次超五千元的培訓項目，受訓員工需與公司簽定培訓協議。

八、培訓中的實用表單：

1、員工培訓需求調查表

2、培訓計劃表

3、外出培訓協議書

4、部門計劃外培訓申請表

5、員工培訓記錄卡

6、培訓評估表（學員用）

7、外派培訓評估表（學員用）

8、培訓評估表（講師用）

9、培訓課堂記錄與總評表

10、培訓總結報告

流程手冊的構成、主要內容和作用

流程手冊一般由表頭、內容和流程圖三個部分構成。

1、表頭：公司名稱、流程、流程代碼、版次、編制人、審核人、批準人、編制時間、審核時間、批準時間、生效時間等

? 主題——流程名稱

? 流程代碼——流程唯一的編碼

? 版次——版本號，以V開頭

? 編制人——編制流程文件的責任人

? 編制時間——流程文件編制完成的時間

? 審核人——對流程文件規范性描述進行審核的責任人 ? 審核時間——流程文件審核通過的時間

? 批準人——核準流程生效的責任人，一般為流程負責人的直屬上級

? 批準時間——流程文件批準的時間

? 生效日期——該手冊文件正式生效執行的日期

2、內容

? 流程目的——該流程的主要控制目標

? 適用范圍——流程所涉及的范圍

? 主要控制點渤乒丶刂頻悖橇鞒痰囊滴裰蔥泄討薪芯霾摺⒍允迪至鞒棠勘瓴齠ㄐ雜跋斕牡幕方

? 流程描述——流程圖的文字化和具體化

? 相關制度文件——流程中涉及的主要制度文件

? 相關表單——流程中涉及的規范文本

3、流程圖：流程圖是流程手冊的核心組成部分，由于它需要占據整頁的紙張，放在手冊的最后。

? 流程名稱——即流程圖所描述的流程名稱

? 流程代碼——給每個流程的唯一代碼

? 編制日期——該流程圖的編制日期

? 生效時間——該流程文件正式生效執行的日期

? 流程協調控制部門——整個流程協調和控制的負責部門

? 流程責任人——整個流程協調和控制的責任人，中心中層管理者以上級別，由中心主任或其授權進行指定，在一段時間內對該流程的建立、運行效果和效率負責的人。

? 審核人——對流程文件規范性描述進行審核的責任人

? 批準人——核準流程生效的責任人，一般為流程負責人的直屬上級。流程體系采用“泳道式”流程圖繪制方式，每一個“泳道”的上端是活動責任人，對該“泳道”中的所有活動/任務負責。

4、流程的作用：

流程管理體系是企業經營管理的范疇，同時也包括質量管理的內容；體現經營價值最大化思想，強調企業整體業績的提升與客戶滿意度；一般由組織架構、崗位職責、績效管理等內容構成；漸進的持續改進或革命性的變革；一般要通過組織結構的優化調整來實現流程管理；流程是以價值為核心的。

5、為什么要實施流程優化?-l 企業為了保持在市場的領先地位；

l 國內市場競爭日趨激烈：市場壟斷逐步打破，行業的競爭者不斷加入，企業的市場份額將面臨很大、的壓力 l 滿足并超過客戶需求 l 超過競爭對手的服務水平

l 只在滿足客戶需求并能取得良好財務回報的領域進行投資 l 隨著技術的不斷發展，帶動新的服務日益遍及，產品/服務的復雜性提高

l 日益多樣化的客戶需求

l 由于各地區經濟發展水平的不同，對于產品和服務的需求日趨多樣化等等。