第一篇：《企業(yè)再造》的讀書筆記

工管080823200402

駱崇俊

《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言》的讀后感 首先感謝梁老師推薦我們閱讀此著作，讓我有幸在浩如煙海的著作中拾得此書。因為之前既沒有聽說過此書，更沒有了解過此書。作為管理類的學生，我確實對管理類的著作不是很了解，也幾乎沒看過有關管理類的著作。以下是我的一點淺薄的讀書體會。

邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮兩位大師提出“企業(yè)再造”的思想的背景是：80年代末至90年代初，世界經(jīng)濟出現(xiàn)了一次機構性的衰退。尤其是美國企業(yè)更是顯得死氣沉沉，起=其管理理論已經(jīng)陷入僵化，無法配合時代不斷轉變的步伐，面對管理文化自成一派，思想開放而有有實際經(jīng)驗的日本企業(yè)競爭對手，優(yōu)劣明顯。美國企業(yè)必須馬上著手進行改革整頓，以適應新的市場環(huán)境。于是新思維的管理思想不斷推出，其中最為成功的當屬哈默和錢皮的“企業(yè)再造”理論。

《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言》一書中的“改革”的含義確切地說，乃是針勸企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思同時對它進行徹底的重新設計以便在成本、質量、職務和速度等當前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進展。這個定義包含了四個關鍵詞：

①關鍵詞:基本的。企業(yè)人員在著手改革前,必須先就自己所在的公司及其如何運作提出一些最基本的問題：為什么我們要干這項工作？為什么我們要這徉干？提出這些基本問題會，會促使人們去注意在從事他們的業(yè)務工作時所因襲的那些規(guī)則和前提。其結果，人們往往會發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則已經(jīng)是過時的、錯誤的或不適當?shù)蘑陉P鍵詞:徹底的。根本、徹底的重新設計意指要從事物的根本著于，不是對現(xiàn)有的事物作表面的變動，而是把舊的一套拋掉。在改革中徹底地重新設計意味著要不顧現(xiàn)有的種種組織結構和工作流程，而是要開辟完成工作的嶄新和蹊徑。改革不是指對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務工作進行改良、提高或修修補補，而是要

③重建企業(yè)的業(yè)務流程

關健詞:顯著的。改革不是要在業(yè)績上取得點滴的改善或逐漸的提高，而是要在經(jīng)營業(yè)績上取得顯著的改進。企業(yè)只有當遭到嚴重打擊而又需要繼續(xù)生存下去時，它才感到必須進行改革。點點滴滴的改進只需要微調，而顯著的改進則需要破舊立新。

④關鍵詞:流程。盡管這個詞在書中所下的定義中是最重要的，但它是大多數(shù)公司的經(jīng)理最難辦列的。絕大多數(shù)的企業(yè)人員并不是“以流程為導向”。他們忙于任務，忙干本位工作，重視人事，重視結鉤，但不是流程。業(yè)務流程定義為一系列業(yè)務活動，其中包括將某種或多種東西投入并創(chuàng)造出對顧客有價俏的產品。

作者在著作的前部分就通過國際商業(yè)機器信用公司、福特公司和柯達公司的案例闡述了他們希望“企業(yè)再造”后公司辦成這樣的企業(yè):它的靈恬性足以對下斷變化的市場條件迅速作出調彼，它的讓利力足以對付任何對手在價格上的競爭，它的創(chuàng)新能力足以使自己的產品和提供的服務在技術上保恃領先，它的奉獻精神足以保證供給客戶的產品質童和服務盡善盡美。

亞當斯密的觀點是把工作分解成若干極其簡單的任務,把每一種任務交給專門的人員去做。在這種觀點的影響下當代的公司及其管理層把工作的重點放在工作流程中的各種任務，如:接受貨物訂單，從倉庫提貨等等，而往往忽視比較大的目標，也就是忽視想方設法把貨物送到訂貨的顧容手中。整個流很中的各項任務團然是重要的.但如呆整個流程不發(fā)揮作用，也就是說，如果它未能把貨物發(fā)送到顧客的手中，那么對顧客來說，上述任何一項任務部是白搭。

“企業(yè)再造”的管理思想

1、“企業(yè)再造”的對象

“企業(yè)再造”的思想是針對大型跨國公司提出的，但并不是只有大企業(yè)才適合改造，事實上，小公司比較容易改造，因為它的層級簡單，易于克服員工的抗拒心態(tài)，公司內部問題的實際狀況也極易完整地呈現(xiàn)出來，所以，各種規(guī)模的企業(yè)都能夠進行“企業(yè)再造”。

2、“企業(yè)再造”的內涵

原先的組織體系不能令人滿意，很重要的原因是官僚機構的膨脹和企業(yè)的擴大，職能部門的機制不靈治，無人負責，因循守舊，缺乏創(chuàng)新，極高的間接管理和不以顧客作的目標不明確等?！捌髽I(yè)再造”要求企業(yè)把注意力集中于客戶的需要，一切都以顧客為導向。“企業(yè)再造”的核心工作方式的重大改變與管理策略的 極大靈活。再造就是實際動手做事，不是空談組織，結構和體系，工作方式變了，員工的評價標準也必須不同，他們的工作前景自然改變，整個組織的結構也會重新思考。在新的組織中，大家彼此的關聯(lián)日益緊密，一個改變會觸發(fā)一連串的改變，由此也必然促使竟爭策略得到創(chuàng)新。企業(yè)改革其業(yè)務流程必然要如下變化：

1.工作單位發(fā)生變化—從職澆部門變?yōu)樯虺虉?zhí)行小組

2.工作變換——從簡單的任務轉變?yōu)槎喾矫娴墓ぷ?/p>

3.人的作用發(fā)生變化——從受控制轉變?yōu)槭跈?/p>

4.職業(yè)準備發(fā)生變化——從職業(yè)培訓變?yōu)閷W校教育

5.衡量業(yè)績和不報酬的重點發(fā)生變化——從按照活動轉變?yōu)榘凑粘晒?/p>

6.晉升的標準發(fā)生變化——從看工作成績轉變?yōu)榭垂ぷ髂芰?/p>

7.價值觀發(fā)生變化——從維護型轉變?yōu)殚_拓型

8.管理人員發(fā)生變化——從監(jiān)工變?yōu)榻叹?/p>

9.組織結構發(fā)生變化——從等級制轉變?yōu)闇p少層次

10.主管人員發(fā)生變化——從記分員轉變到領導人

“企業(yè)再造”的途徑

一、以流程改造為管理的中心?！捌髽I(yè)再造”，認為傳統(tǒng)的管理理論今天已無用處，尤其是按營銷、制造、財務等職能分工的結構。““企業(yè)再造””不再按職能分工來管理，而要以流程為管理的標的。每一個組織都要找出核心的流程，還必須設計出恰當?shù)挠嬎銠C網(wǎng)絡流程來管理這個核心流程。美國企業(yè)今天““企業(yè)再造””的成功，與信息產業(yè)的技術進步有密切的關系。90年代的個人電腦通過信息網(wǎng)絡，公司每個員土都可以連成一線，使企業(yè)流程趨于簡單和直接。全體員工可以在“線上”保持最緊密的聯(lián)系:任何時刻，主管可以直接從電腦得到各部門的工作情況，系統(tǒng)、有方向地掌握工作任務，知道應該怎么做、何時完成，并且很快就能在“線上n得到主管的指示，從而迅速作出反應或改進。這樣減省了傳統(tǒng)的冗粉江作會議和層層轉達意見的津礙，提高了企業(yè)營運的效率。

二、抓住時機。事實上，改造企業(yè)是不會受大家歡迎的，唯物辯證法認為，新事物的產生必然會遇到舊事物的阻礙，因為它會改變組織的權力平衡，把權力從一部分經(jīng)理手中奪走，損害已得利益者的利益，特別是某一官僚集團的利益。所以，必須盡快讓大家了解:企業(yè)已別無選擇，就是非做改造不可。經(jīng)濟日益國際化，競爭更加激烈，企業(yè)如果達不到世界一流水平，就會被淘汰。等到緊要關頭再來改革就太遲了。那些欲創(chuàng)造優(yōu)勢以使對手日子更難過的企業(yè)，也必須盡快實施改革，才能達到目標。

三、改變領導方式?！捌髽I(yè)再造””的過程中，領導者的角色特別重要。最高層領導是否親合參加，往往是成功與否的關健。唯有領導者充分承諾，才能克服一般員工的抗拒與懷疑。從另一角度來看，““企業(yè)再造””也必須給員工工作上極大的獨立自主。改革需要強有力的領導，但對下屬的控制卻應放松，用激勵來誘使部下好好表現(xiàn)，視其成績進行獎勵。即使在““企業(yè)再造””完成后，管理者的作風也仍然要繼續(xù)保持激勵多，監(jiān)控少。

“企業(yè)再造”思想一經(jīng)提出，就在管理學術界和企業(yè)界掀起軒然大波，許多歐美知名的大公司紛紛采取實施，并取得了重大成績。企業(yè)的眼光不再是竟爭者，而是顧客。為有效率地提高客戶滿意度和客戶忠誠度，企業(yè)紛紛以水平網(wǎng)絡代替垂直整合，和協(xié)作廠商、顧客、甚至競爭者結成競爭聯(lián)盟。越來越多的公司正在為其生產流程和管理流理裝備計算機網(wǎng)絡，以新的流程控制喚起競爭優(yōu)勢。從這一趨勢中，我們會強烈地感受到“企業(yè)再造”的威力

“企業(yè)再造”明確指出了企業(yè)成功的關鍵因素。

①關鍵做到以流程為導向。書中案例的國際商用機器信用公司、福特汽車公司和柯達公司所取得的進展，并不是只把注意力放在既定部門范圍內的、狹義的操作和上作上。反之，這些進展的取得部是由于不同部門把注意力集中在整個的業(yè)務辦理流程、信用審核流程、物資采購流程或產品開發(fā)流程。

②雄心壯志。在書中任何一個例子中點點滴滴的企業(yè)細小的改良是不夠的，不足以解決間筋。踐行“企業(yè)再造”的公司都旨在取得突破性進展。例如，福特汽車公司在改革其應付帳砍的流程中越過難點—20%的帳單，致力于80%的帳單的解決辦法。

③敢于打破常觀。三家公司在改革自己的工作流提時.都打破了舊的傳統(tǒng)，如專業(yè)分工、依次進行、定時澡作等等規(guī)定都被有意識地地棄了。

④創(chuàng)造性地運用信息伎術。三家公司之所以有可能打破常規(guī)，建文起新模式的流程，是由于倍助了現(xiàn)代信息技術。它起了催化劑的作用，使各種組織能以跟以往根本不同的方式方法進行工作。當代最新的信息枝術是任何改革努力的一部分。

⑤擬定適當?shù)墓芾碛媱?。主管必須明確制定目標，再將計劃細分成可執(zhí)行的部分?？謶峙c保護既得利益的心態(tài)是改造企業(yè)的兩大障礙，每個人都害怕在變革中喪失既有的權力和地位。所以，““企業(yè)再造””中軟性的一面——員工信賴，要比它硬性的一面——裝配硬件設備，來得更為重。

⑥高層領導全力支持極為重要。流程改造絕對不能只靠技術部門。許多進行改造的企業(yè)主管以為只要架設好電腦系統(tǒng)，奇跡自然會發(fā)生;但實際上，技術改造并不足以改善組織的體系，領導是否親自調整組織、塑造遠景反而是關鍵。

⑦冒險也是成功的要件之一。如果““企業(yè)再造””是值得的，那就應大膽地賭賭運氣。企業(yè)很可能因些大獲豐收。即是失敗了，也能從中得到一些具體的改進方案。

對于正在進行現(xiàn)代企業(yè)制度改革的我國企業(yè)來說，我們不僅有建設符合社會主義市場經(jīng)濟運作的企業(yè)體制的任務，而且還有怎樣使管理制度發(fā)揮作用，產出效益的問題。“企業(yè)再造””思想是針對后一個問題提出的，它不是由行政命令推動，而是企亞自覺地在市場競爭中實施的自我革新。“企業(yè)再造”的思想是以市場為導向，以企業(yè)為中心的改革，是值得我們借鑒的。

此次讀書時，我再次了解到了“3C”就是：客戶、競爭和變化及其內涵等。好像某節(jié)課上有為同學把“3C”中的“變化”說成是“成本”。有幸在此次閱讀中糾正過來。

此次閱讀《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言》受益匪淺，但也存在不足之處，由于水平有限、之前也沒對這本著作有過了解和時間的限制，未能細細品味和深入理解書中的精髓。希望以后能在閱讀幾遍，領悟作者對當代“企業(yè)再造”的思想精髓。同時感覺這本PDF格式的《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言》書中的大多數(shù)文字太模糊了，閱讀非常吃力，影響閱讀的速度和效果吧。在此向老師提個不情之請，希望下次推薦我們閱讀著作的，能推薦本文字比較清晰的著作。

第二篇：《再造卓越》讀書筆記

看了《再造卓越》這本書后，深刻認識到本書中所探討的企業(yè)衰落的五個階段。一些曾經(jīng)優(yōu)秀的大公司、大企業(yè)，如果狂妄自大，盲目擴張，沒有及時的看到企業(yè)的危機，或者漠視危機，也都無法避免企業(yè)從巔峰摔落到谷底的命運?？戳诉@本書后，也認識到企業(yè)的衰落是可以避免的，也可以盡早地察覺導致企業(yè)衰落的原因，只要企業(yè)沒有深陷衰落的第五個階段，那么改弦更張還是來得及，也還有機會再續(xù)輝煌。

讀本書了解到讓企業(yè)衰落的五個階段是：

第一階段，狂妄自大。一個企業(yè)在狂妄自大的時候，都是在成績最優(yōu)秀的時候，這時候就會變得有些傲慢和自負，認為成功都是理所應當?shù)摹?/p>

第二階段，盲目擴張。如果企業(yè)沒有能看到本身的實力而盲目擴張，擴大經(jīng)企業(yè)經(jīng)營范圍，那么它就等于自掘墳墓。盲目擴張更能準確地解釋這些企業(yè)為何會失敗的原因。

第三階段，漠視危機。沉醉在成功喜悅或擴張之時，其實，危機已經(jīng)悄然來臨，往往這個時候的危機預警并沒有引起重視，總是會認為，這個只是暫時性的，或者是周期性的，也認為不至于很糟糕，或者會認為沒有什么大不了的。

第四階段，尋找救命稻草。由于在前一個階段出現(xiàn)的危機預警沒有引起管理層的重視，導致出現(xiàn)了一些不利的局面后就開始病急亂投醫(yī)，采取一些突擊性戰(zhàn)略，最終這些效果也都不太理想，依然不能使企業(yè)走回正常運轉的軌道。

第五階段，被人遺忘或頻臨滅亡。在第4階段的努力后，還是無法使企業(yè)恢復正常的運營狀況，那么這個企業(yè)即將出現(xiàn)破產，甚至將慢慢的消失在人們的腦海中。

雖然我只是一名普通的員工，但讀了本書后，可以使自己更清楚的了解到使企業(yè)衰落的5步曲，及時的看到企業(yè)存在的弊端，可以借鑒書中提供的處理問題的方法，了解到當危機出現(xiàn)時應該如何去應對，如何去避免重蹈那些衰落企業(yè)的覆轍。

第三篇：企業(yè)再造讀后感

企業(yè)再造讀后感范文

品味完一本名著后，相信大家都有很多值得分享的東西，是時候靜下心來好好寫寫讀后感了。你想好怎么寫讀后感了嗎？以下是小編精心整理的企業(yè)再造讀后感范文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

20世紀后半期，科技技術的進步推動各國間的經(jīng)濟往來更加頻繁，經(jīng)濟全球化對各國企業(yè)的管理模式提出了新的要求。在基于分工和科層的傳統(tǒng)組織管理理論影響下，以美國企業(yè)為代表的傳統(tǒng)型企業(yè)陷入長時間的困境。企業(yè)再造理論應運而生，該理論提出了通過改革作業(yè)流程、重新設計企業(yè)經(jīng)營管理方式的改革模式實現(xiàn)企業(yè)適應新環(huán)境下的競爭。

美國著名管理學家哈默和錢皮于20世紀80年代末到90年代初提出企業(yè)再造理論，并于1993年將研究成果公諸于眾，聯(lián)名出版了《企業(yè)再造》一書。該書一經(jīng)出版就收到讀者的追捧，被《時代》雜志連續(xù)8周評為全美最暢銷書。管理大師德魯克也這樣評價該書——“《企業(yè)再造》是一本關于組織和管理的重要著作，它系統(tǒng)闡述了一種新的管理方法的基本原理……無論是企業(yè)最高領導層、職能部門主管，還是專業(yè)人員、決策者，都應該讀一讀這本書”。之所以該書能獲得如此斐然的認可，可以從其實踐中帶來的巨大效益中體現(xiàn)出來。通過流程再造，“藍色巨人”ibm公司每年節(jié)約經(jīng)費開支80億美元，波音公司飛機生產周期從13個月縮減至6個月。一般認為，企業(yè)再造理論不是對傳統(tǒng)基于分工與科層的組織理論的改良，而是一次從根本上的改革！據(jù)此，美國企業(yè)為應對歐洲和日本企業(yè)的競爭掀起了轟轟烈烈的企業(yè)再造運動。

企業(yè)再造又稱業(yè)務流程再造（簡稱bpr），其基本內涵是，以作業(yè)流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的'束縛，以適應新的世界競爭環(huán)境，重新設計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運營方式。錢皮和哈默給企業(yè)再造這樣定義：針對企業(yè)業(yè)務流程基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要尺度上取得顯著進展。

其中，以業(yè)務流程重組為核心，企業(yè)再造理論提出了以下的要求：

第一、對原有的思維模式發(fā)出挑戰(zhàn)，從思想上跳出原有的邊框，即省去不必要的業(yè)務流程而不拘泥于原有的管理思想下過細的組織體系。同時，將金字塔形的管理層次改為扁平式的管理。

第二、對原有事務進行徹底改造。這需要企業(yè)從頭做起，進行脫胎換骨的改造，包括對管理理念、思維模式、組織戰(zhàn)略、結構、行為方式等方面進行全方位、相互關聯(lián)的變革。

第三、以取得經(jīng)營業(yè)績的改進為目標，即要取得“戲劇性飛躍”，而不是以前的漸進提高和邊際進步。

其次，“企業(yè)再造”提出了三條基本的指導思想：

一、以顧客為中心。

傳統(tǒng)的分工理論將完整的流程分解為若干任務，并把每個任務交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務上，從而忽視了最終的目標——滿足顧客的需要。恢復了流程的整個面貌，帶來的第一個直接好處就是使每位負責流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價值。

二、以員工為中心。

“企業(yè)再造”將直接導致企業(yè)組織結構發(fā)生變化，扁平化結構成為替代傳統(tǒng)的金字塔型結構的新模式，變革后的企業(yè)中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復合型的人才，需要具備全面知識、綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動員工不斷學習，實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標。

三、以效率和效益為中心。

另外，錢皮和哈默還在書中詳細闡述了“再造”的程序——經(jīng)營管理合理化。企業(yè)“再造”就是重新設計和安排企業(yè)的整個生產、服務和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來生產經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。

第一，對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術條件相適應的，并由一定的組織結構、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當市場需求、技術條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適應時，作業(yè)效率或組織結構的效能就會降低。

第二，設計新的流程改進方案，并進行評估。為了設計更加科學、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

第三，制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。企業(yè)業(yè)務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業(yè)務規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預期的目的。

企業(yè)再造理論在指導美國企業(yè)變革過程中起到了重要作用，讓人們認識到了企業(yè)再造理論的巨大威力。同樣面臨全球化挑戰(zhàn)的各國政府組織，也極力地試圖通過政府變革以跟上時代的步伐。美國率先將流程再造引入政府管理，實施“政府再造”，再次引發(fā)了公共管理的巨大變革。各國政府依托電子信息技術，大力建設各種政府官網(wǎng)，發(fā)展電子政務系統(tǒng)。這些舉措逐步實現(xiàn)了政府轉型，一方面提高了行政效率和民眾滿意度，另一方面大大節(jié)約了行政開支。在這一轉型過程中，流程再造對于政府的改革同樣發(fā)揮著巨大的指導作用。

但在較長實踐的實踐之后，企業(yè)再造理論也面臨自身無法克服的問題。企業(yè)再造理論試圖通過流程再造來突破分工的束縛，但這并不能消除分工。對企業(yè)而言，企業(yè)是一個由不同部分組合起來的整體，彼此承擔著不同的功能與任務，分工合作對于企業(yè)來說是不可能避免的。實際上的流程再造更多的是將縱向分工變成橫向分工、縮小了縱向分工的層級而已。同時，企業(yè)再造是一個整體性的改造，需要對企業(yè)的宏觀及微觀環(huán)節(jié)都進行系統(tǒng)性地再造，對于企業(yè)管理層和決策層的勇氣和魄力及專業(yè)要求都提出了很高的要求。由于以上原因，雖然企業(yè)再造在波音、ibm等大型企業(yè)取得了驕人的成績，但在許多中小型公司的成功率卻并不高。

但不管怎樣，哈默和錢皮創(chuàng)造的企業(yè)再造理論對于新時期企業(yè)改革都具有重要的指導意義。就如同泰勒等人所提出的一系列曾經(jīng)被奉為真理的管理理論都在后面的實踐中被證明存在許多不足，企業(yè)再造理論盡管存在一些其本身不能完全克服的問題，但這也是促進管理理論不斷取得進步的動力，不能因此就否定其科學性與重要性。

第四篇：企業(yè)業(yè)務流程再造

企業(yè)業(yè)務流程再造

摘要：

隨著電信技術和計算機技術的飛速發(fā)展，現(xiàn)代MIS(Management Information System，管理信息系統(tǒng))在各個企業(yè)中的應用越來越廣泛。計算機被廣泛應用于管理信息系統(tǒng)中，不僅提高了工作效率，節(jié)省了許多資源，而且大大提高了其安全性。尤其對于復雜的信息管理，計算機也能夠充分發(fā)揮它的優(yōu)越性。特別是在企業(yè)的信息化建設方面，管理信息系統(tǒng)占有了舉足輕重的地位。

企業(yè)信息化是目前席卷全球的信息化進程中一個極為重要的組成部分。信息化浪潮影響著企業(yè)生存和發(fā)展的技術、經(jīng)濟、市場和社會環(huán)境。一個企業(yè)的成功固然與其生產技術息息相關，然而管理的科學與否直接影響到這些先進的生產技術能否真正給企業(yè)帶來效益，良好的技術只有與優(yōu)秀的管理思想相結合才能產生預期的效果。對于一個大規(guī)模的企業(yè)來說，企業(yè)管理水平的高低依賴于其信息化建設情況和信息管理水平，企業(yè)管理系統(tǒng)是企業(yè)管理思想的體現(xiàn)。其中BPR(Business Process Reengineer，業(yè)務流程再造)是企業(yè)的信息化建設的一個重要的信息系統(tǒng)。它是在重新分析、診斷的基礎上，重新設計或重新改造企業(yè)運營流程的信息系統(tǒng)。

本文主要研究業(yè)務流程再造內涵，流程再造工程的整體框架和實施步驟，業(yè)務流程再造與企業(yè)信息化的關系。

本文首先闡述業(yè)務流程再造內涵，明確業(yè)務流程再造的食指和特點，其次對流程再造的整體步驟進行了探究，最后總結了業(yè)務流程再造與企業(yè)信息化的關系。

關鍵詞：BPR

一、課題背景

當今時代，世界經(jīng)濟正在從工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟轉變。我們說知識經(jīng)濟(knowledge based economy)的兩個重要特征就是信息化和全球化。要實現(xiàn)信息化和全球化，就必須依靠完善的網(wǎng)絡和完善的數(shù)據(jù)庫。隨著電信技術和計算機技術的飛速發(fā)展，現(xiàn)代MIS(Management Information System，管理信息系統(tǒng)從地域上劃分已逐漸由局域范圍走向廣域范圍。從而，各個企業(yè)都面臨著巨大的挑戰(zhàn)和機遇。相對我國的信息化發(fā)展而言，國外已經(jīng)處于相對領先水平，BPR(Business Process Reengineer，業(yè)務流程再造)的廣泛應用優(yōu)化了企業(yè)的業(yè)務流程，提高了流程績效，提高對顧客的反應速度，提升顧客服務價值，成為企業(yè)信息化建設的重要組成部分。

（一）國外實施現(xiàn)狀

企業(yè)流程再造實踐在全世界的發(fā)展勢頭非常迅猛，并形成了一種主流趨勢。據(jù)一些部門調查得出的結論是：75%~80%的美國大公司已經(jīng)開始再造，今后幾年會進一步致力于再造。由于企業(yè)流程再造需要運用各種信息技術，需要企業(yè)領導者對企業(yè)發(fā)展前景有一個明確的目標、對企業(yè)的素質有一個整體的把握、對各種管理模式有充分的了解，還要對全體員工有一個深入的培訓和相當規(guī)模的費用。因此，實行業(yè)務流程再造的企業(yè)都是有一定經(jīng)濟實力，并志在二次創(chuàng)業(yè)、三次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)。

（二）國內實施現(xiàn)狀

在我國，業(yè)務流程再造也是企業(yè)界非常流行的話題。聯(lián)想、海爾、海信等著名企業(yè)已成功的完成了業(yè)務流程再造，實現(xiàn)了績效的改進。一些中小企業(yè)也都進入了業(yè)務流程再造的籌劃階段。

二、業(yè)務流程再造的內涵

【1】業(yè)務流程再造（Business Process Reengineer，BRP）是以信息技術為基礎，從根本上改變原有的工作流程，對其進行再設計，以“流程導向”代替原有的“職能導向”，更好地實現(xiàn)企業(yè)目標的方法性程序。

BRP是一種以改進、變革、創(chuàng)新為特征的理念，它突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論的思想體系，為企業(yè)管理提出了一個全新的思路，同時還是徹底檢驗限制企業(yè)競爭效率和效能的企業(yè)流程和組織架構。

BPR的目標是重新設計主旨經(jīng)營流程，是新流程的增值內容最大化，其他方面內容最小化，由此獲得經(jīng)營績效的躍進。這種做法有普遍實用性，它既實用于一個單獨的流程，也是用于整個組織。

BPR的基本內涵，是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以服務顧客的價值增值流程的再設計為中心，強調打破傳統(tǒng)的只能部門界限，提倡組織改進、員工授權、顧客導向及正確應用信息技術，建立合理有效地業(yè)務流程，最終達到企業(yè)在動態(tài)狀況下適應加劇的競爭和變化的環(huán)境為目的的一系列管理活動。其實質是在對企業(yè)原有流程進行分析的基礎上，對原有流程的重大改進和創(chuàng)新，目的是獲得更好的經(jīng)營績效。

三、業(yè)務流程再造工程的整體框架和步驟

（一）總工程及其組成部分【2】

BPR的整體步驟包括五個比不可少的階段：(1)構思與項目啟動階段：營造再造的環(huán)境與氛圍;(2)設計BPR的核心階段：分析、診斷與重新設計流程；(3)實行BPR設計階段：重構組織、流程重建；(4)BPR試點與全面推廣階段—BPR的實施；

(5)全面推廣對BPR的監(jiān)測評估與事項其戰(zhàn)略的階段。

（二）五大階段的相互關系

從總體上講，業(yè)務流程再造必須一次順序地通過五個大的步驟。這五個大步驟實際上代表了BPR工程的五個階段及其相關的主要工作。第一階段，是退化BPR的必要準備； 第二階段，要完成設計BPR的核心人物； 第三階段，著手配置BPR的必要條件； 第四階段，是BPR設計全面實施的階段； 第五階段，是BPR受到世紀績效的階段。

在具體的實施過程中情況是極其復雜的，因此并不一定非要按此順序進行，在各個階段中發(fā)生的活動是甚至可以同時進行，有些活動可以交叉進行。

（三）營造變革的氣氛與環(huán)境

這是BPR總工程的初始階段，即啟動階段。這階段的主要任務是為啟動BPR總工程做一些必要的準備。其中最主要的工作室營造氣氛，目的是使企業(yè)全體員工和領導層對企業(yè)現(xiàn)有的運行狀態(tài)有危機意識，并時刻關注企業(yè)周圍競爭環(huán)境的變化。而應在變革的氣氛關鍵在于領導。企業(yè)高層領導在這個階段需要做好如下工作：(1)樹立企業(yè)愿景目標

這一工作通常需要高層領導如首席執(zhí)行官來負責。企業(yè)愿景目標一般包括將提供的產品或服務、顧客對產品和服務的需求方向、企業(yè)流程如何產生產品和服務、建立怎樣的供應鏈系統(tǒng)來保證生產順利進行、建立什么樣的客戶關系等。(2)企業(yè)變革要爭取高層管理者的支持

實施BPR項目不一定都是高層領導者、管理者發(fā)起，但BPR的成功必須得到高岑管理者的大力支持。之余獲得哪些領導者的支持取決于再造流程的規(guī)模和范圍。

(3)制定再造計劃和開展必要的培訓工作

再造計劃要安排合理，保證整個過程銜接緊密、通暢，要根據(jù)企業(yè)實際情況來安排進展計劃。有些程序或技術對于員工難度大火陌生就要及時進行培訓，確保BPR項目順利進行。(4)找出核心流程 找出核心流程很重要，是后面進行流程再造的主要參照框架。(5)建立再造團隊

再造團隊是一個具有共同目標的有不同專長的人組成的小組。具有高度自治、分工協(xié)作的特點。一般由4~12人組成。(6)溝通企業(yè)變革信息

主要是再造團隊與董事會、企業(yè)的其他成員溝通遠景目標、再造計劃安排；在員工內也要進行必要的宣傳，讓企業(yè)所有人都對BPR有所了解：未來遠景、企業(yè)和員工在變革中獲得的好處、為何進行變革、本企業(yè)應成為什么樣的企業(yè)等。

（四）流程重建，重構組織

從順序上說，流程重建、重構組織，是BPR總工程的第三部，它是在分析、診斷和重新設計企業(yè)BPR之后，為實施BPR總工程所要準備的客觀條件。流程重建，是指BPR設計的現(xiàn)實展開；重構組織，則是指從企業(yè)的人力資源、技術資源和技能能力，到重新構架新技術基礎的工作。

搞好環(huán)境主要是做好人力資源和技術基礎的評估，而完成這些任務的關鍵，是應用變化管理技術，確保新流程的重新建立。為此，建立信息技術平臺和信息系統(tǒng)，以及提高企業(yè)員工操作和應用技術的能力和水平，就成為細致而艱巨的工作了。

特別要認識到，重建再造團隊是重構組織的重大變革。

對人力資源的評估意味著要重建再造團隊。而重建再造團隊則要求人們放棄以前的組織結構和行為方式，以一種全新的理念和行為展現(xiàn)BPR流程。再造團隊包括再造領導人、流程負責人、再造工程智指揮團、流程分析師以及流程再造顧問。由于企業(yè)流程再造是對企業(yè)流程的重新設計和徹底改造，所以它一旦成功就能為企業(yè)帶來巨大的績效。

四、業(yè)務流程再造與企業(yè)信息化的相互關系

（一）BPR的實施必須以企業(yè)信息化為條件

從企業(yè)業(yè)務流程的內容，及對業(yè)務流程情況的描述、識別、判斷及再造的全部過程看，BPR既是企業(yè)信息化的一種表現(xiàn)形式，又是企業(yè)信息化的結果。從實際情況來看，在企業(yè)的各種業(yè)務流程中，有些流程是必須進行信息化的，是必須應用信息技術才能徹底完成流程再造，從而帶來績效的巨大改進的。例如意大利的班尼頓服裝公司，將傳統(tǒng)流程中的染布后制衣的作業(yè)順序調整為先制衣后染布，最終帶來了績效的巨大改進，公司產品上市周期大大縮短，從而獲得很大成果。信息化對流程再造起了關鍵作用。業(yè)務流程再造也是企業(yè)信息化必須實施的領域。企業(yè)的價值就是有流程創(chuàng)造出來的，要提升價值首先要優(yōu)化流程，而優(yōu)化流程就必須實行信息化。二者相輔相成、相互依存，是企業(yè)在競爭中取勝的不可或缺的統(tǒng)一體。

（二）BPR的實施促進了企業(yè)信息化的進程

更多的企業(yè)在流程再造中進行了企業(yè)信息化。即便是班尼頓公司，在流程再造后還是要應用信息系統(tǒng)才能使再造的成果持續(xù)擴大化。由此可見，在信息化告訴發(fā)展的今天，企業(yè)是離不開信息系統(tǒng)的，企業(yè)流程再造更依賴于企業(yè)信息系統(tǒng)的不斷完善和信息技術在企業(yè)中的普及。信息系統(tǒng)在流程再造中具有決定性，也是企業(yè)在日益積累的市場競爭中取勝的關鍵因素。因此企業(yè)流程再造必須與信息化共同發(fā)展。

參考文獻

[1] 楊志，趙堅毅.企業(yè)信息管理.北京:清華大學出版社，2005 [2] 黃梯云，李一軍.管理信息系統(tǒng).北京:高等教育出版社，2010

第五篇：淺論企業(yè)文化建設與企業(yè)形象再造

淺論企業(yè)文化建設與企業(yè)形象再造

王立圣

企業(yè)文化是企業(yè)形象的靈魂與支柱。有什么樣的企業(yè)文化就有什么樣的企業(yè)形象。如果把企業(yè)比作一個人，那么企業(yè)形象就如他的外表或行為給別人的印象，而企業(yè)文化則是企業(yè)工作人員內在的修養(yǎng)和素質，是他們價值觀和精神世界的體現(xiàn)。這不僅決定了他們對表象的重視程度，而且還影響著他們的行為。所以企業(yè)文化支配和支撐著企業(yè)的形象，業(yè)績突出的企業(yè)往往具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化最終影響著企業(yè)的形象和工作效率。所以，企業(yè)文化建設與企業(yè)形象再造值得每一位企業(yè)職工認真研究與探討。

一、不良文化對企業(yè)形象的影響

在舊有的管理體制和模式中，企業(yè)組織者用來組織和牽引個體或整體行為朝著有益于企業(yè)發(fā)展方向前進的機制，是強硬的、機械的、教條的，理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，以此達到企業(yè)組織者的管理目的。這種看似有效的、見草鋤草式的，非理性管理的方法常常迫使企業(yè)職工在非自覺的狀態(tài)下完成企業(yè)目標，因而屬于一種短期行為，容易使企業(yè)職工產生逆反心理，形成不良的企業(yè)文化。不良文化導致了錯誤的價值觀，具有嚴重的“自我殺傷力”，嚴重影響了企業(yè)形象。有的時候，人們感到很奇怪：“為什么有的企業(yè)，其職工收入不高，但是他們卻熱情滿懷，企業(yè)業(yè)績也蒸蒸日上；而有的企業(yè)，其職工待遇很好，卻個個怨聲栽道，不思進取。”除了工資收入能左右企業(yè)職工行為外，一定有什么特別的東西在發(fā)生作用，那就是一個企業(yè)中盛行的文化和價值判斷標準。那么，如何來區(qū)分什么是好的企業(yè)文化，什么是不良的企業(yè)文化呢?很多時候，人們對自己“嫉妒心”的控制程度便是一把衡量的尺子。在“嫉妒經(jīng)濟學”中，衡量一個人幸福的標準不再是物質享受、名譽與尊重的多少，而是自己在一個群體中的“名次排列”。好的企業(yè)文化會將這種由差距產生的張力正確地引導，獎勵通過增強實力而接近或超越領先者的行為，懲罰選擇“不正當手段”進行競爭的行為。而不良的企業(yè)文化將會造成這樣一種局面：多數(shù)人共同努力，試圖把領先者拉下來，“每個人正常職務晉升、獲得榮譽與贏得尊重的企圖都成為泡影。本來是希望自己成為領先者，結果卻斷送了一切改善自己處境的可能性”。賣力工作、機智地偷懶或者只說不做并沒有區(qū)別。為了避免形成這種局面，更多的企業(yè)開始反思并堅守“價值判斷標準”的公正性，而非職工待遇及選拔程序的“公正性”。為避免上述情況的發(fā)生，一要改變以往“多做少說、只做不說”所謂的“低調務實的工作作風”；二要通過正確引導，打消企業(yè)職工“不說不錯，說錯就可能錯，錯了就可能丟官”的顧慮；三要扭轉“槍打出頭鳥、出頭的椽子先爛” 的所謂 “企業(yè)文化”。

二、正確認識企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)通過工作實踐，結合本單位、本行業(yè)、本地區(qū)的特點，在不同的工作環(huán)境中，總結、提煉、升華、創(chuàng)新而形成的一整套約定俗成、行之有效的共同的思維方式和按制度、按程序辦事的一致的行為準則，是人格化或人性化了的企業(yè)制度。企業(yè)文化，也可以理解為，是企業(yè)及其成員在組織經(jīng)濟活動和管理大小事務的長期實踐中形成的，為多數(shù)成員共同遵守的基本信念、價值標準、行為規(guī)范、管理制度以及群體意識、精神風貌、形象標識等的統(tǒng)稱。盡管上述“企業(yè)文化”的概念不一定十分貼切，但“企業(yè)文化”確實存在于企業(yè)的每一個角落。美國托馬斯〃沃森這樣描述：任何偉大有效的組織管理形式都會消亡，只有精神才是不死的光芒。這里的“精神”就是“文化”，這種解釋當然也可以用戴爾的話來佐證：“當我們以史無前例的速度成長時，如何還能維持挑戰(zhàn)者的精神，到目前為止，在管理上遭遇到最神秘的層面不是機制的運作，而是文化。”企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的深層元素，它往往隱藏在企業(yè)的內核里形成根基，對企業(yè)的影響無時不有。文化底蘊深厚的企業(yè)在任何情況下都會凝聚人才。反之，那些只重形式?jīng)]有基礎的企業(yè)在遇到風浪時就會動蕩不安。不同的企業(yè)根據(jù)自身的行為特征和方向定位，可以有不同的具體的企業(yè)理念。然而，不同企業(yè)的核心理念的建立都應遵循一種基本軌跡。那就是重視人的至高無上的尊嚴，使人們在日常工作中不斷體驗到精神的成就和心理的滿足，自然而然地造就出人們持久地處于自我激勵狀態(tài)的氛圍，使公理變得簡單而有效。這正是目前許多企業(yè)所缺少的。因此，建立以人為本、和諧的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力，是企業(yè)文化建設與企業(yè)形象再造的重點。

三、努力加強企業(yè)文化建設，樹立良好的企業(yè)形象 人們對某一企業(yè)的認可，其實首先還是對其文化的認同。

1、以人為本。從企業(yè)角度講，企業(yè)最重要的資源是人，最嚴重的問題也是人。因為每個人都具有自己的思考、感受和生活方式，即人的心理程序，或叫心理軟件，而與之相呼應的企業(yè)心理軟件就是文化，其核心就是對人的尊重、對勞動的尊重、對文化的尊重。實現(xiàn)科學發(fā)展，隊伍建設是關鍵。良好的、特別能戰(zhàn)斗的隊伍，其根本是以人為本?！叭恕笔堑谝晃坏模^去強調“創(chuàng)新”，又是“技術創(chuàng)新”，又是“制度創(chuàng)新”，現(xiàn)在看來，關鍵是“人的創(chuàng)新”。

2、提高層次。企業(yè)文化層次的高低直接影響到企業(yè)素質的高低，這個文化層次并非僅僅指企業(yè)的研究生、大學生數(shù)量，其決定因素在于企業(yè)領導者能否隨著經(jīng)驗的積累和對企業(yè)文化的認識，營造出一個讓企業(yè)職工感到只有存在與高于自身素質的企業(yè)中才能進步的氛圍，使每個企業(yè)職工都具有責任意識和創(chuàng)新精神以及敬業(yè)精神與團結合作的“和諧氛圍”。企業(yè)文化“和諧氛圍”一旦形成，就會對每個企業(yè)職工產生角色規(guī)范和價值導向作用，就會使每個企業(yè)職工逐步接受、認同、共識這一文化。

3、公開透明。有些企業(yè)工作人員甚至給公眾乃至其他企業(yè)取得信息設臵障礙，以便將企業(yè)公共信息據(jù)為私產，用以謀取個人或本“部門”的利益。雖然這些年來制定了大量法規(guī)，但是真正起作用的往往還是只有少數(shù)人掌握而不為大眾知曉的內部文件、“董事長指示”等。這使一般職工難以了解和參與公共決策的過程，難以確切預期自己的行為后果，容易衍生了種種類似機關“門難進臉難看話難聽事難辦”的官場固疾，誘發(fā)了暗箱操作、以權謀私、權錢交易、中飽私囊等腐敗現(xiàn)象，引起群眾嚴重不滿，導致干群矛盾與沖突，加劇員工之間的對立。所以，公開、公平、公正愈顯重要。

4、樹立形象。良好的企業(yè)形象是在良好的企業(yè)理念、文化指引下逐步形成的。企業(yè)職工的行為和行為的結果最終影響到了社會對企業(yè)的評價，所以企業(yè)形象是外界對企業(yè)文化所帶來的各種影響的反應，只有好的企業(yè)文化才會有好的企業(yè)形象。

5、有機聯(lián)動。企業(yè)形象既是企業(yè)文化影響結果的一部分，又是企業(yè)文化外在表現(xiàn)。企業(yè)文化作為一個大系統(tǒng)，含有企業(yè)哲學、企業(yè)精神、企業(yè)目標、企業(yè)民主、企業(yè)道德、企業(yè)制度、團結意識、企業(yè)文體活動、企業(yè)價值觀、企業(yè)素質、企業(yè)形象等若干子系統(tǒng)，幾乎涵蓋企業(yè)工作的方方面面，它象空氣一樣滲透到了企業(yè)的每一個工作環(huán)節(jié)，影響到了企業(yè)工作的每一個成果。建立有機聯(lián)動機制才會有效。

6、形象再造。要進一步開展與企業(yè)共榮的思想教育，提倡做老實人、說老實話、辦老實事。堅決糾正“門難進、臉難看、話難聽、事難辦”的不良現(xiàn)象，努力實現(xiàn)企業(yè)自身各部門之間的協(xié)調和與外界的溝通順暢。創(chuàng)建積極健康的企業(yè)文化，挖掘企業(yè)職工的潛能、引導企業(yè)職工的行為，從而最終體現(xiàn)在效率和業(yè)績的增加乃至企業(yè)形象的再造，達到“無為無不為”、“從心所欲而不逾規(guī)”的管而不死，活而不亂，內和外順的美好境界。