第一篇：臺灣宏基集團(tuán)企業(yè)再造案例（范文模版）

臺灣宏基集團(tuán)企業(yè)再造案例

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第二篇：管理信息系統(tǒng)再造案例

管理信息系統(tǒng)再造案例

管理信息系統(tǒng)再造

1.信息技術(shù)應(yīng)用的“黑洞”

計(jì)算機(jī)是在20世紀(jì)60年代初開始應(yīng)用于企業(yè)管理，它在信息處理方面的先進(jìn)性可以促進(jìn)企業(yè)管理規(guī)范化與管理創(chuàng)新。人們預(yù)期，計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)將會(huì)極大地提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。然而事實(shí)表明，在90年代以前，計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)在企業(yè)的應(yīng)用并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期可見的經(jīng)濟(jì)效益。

根據(jù)美國的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，在整個(gè)1980年代，美國企業(yè)在信息技術(shù)應(yīng)用上投資了10000億美元。盡管投資巨大，但白領(lǐng)人員的生產(chǎn)率實(shí)質(zhì)上并沒有發(fā)生變化。在1975—1985年這十年期間，藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)量減少了6%，實(shí)際產(chǎn)出增長了15%，表面上看勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了21%。但在同一期間，白領(lǐng)工人數(shù)量增長了21%，與實(shí)際產(chǎn)出增長15%相比，生產(chǎn)率下降了6%。這些投資并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們稱之為“生產(chǎn)率悖論”，而眾多的企業(yè)則認(rèn)為它們在信息技術(shù)應(yīng)用方面的投資掉進(jìn)了“黑洞”。

另據(jù)我國有關(guān)方面調(diào)查，1980年代，我國企業(yè)在應(yīng)用MRPⅡ系統(tǒng)方面已投資超過80億元人民幣，但是應(yīng)用成功率不到10%，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無幾。在當(dāng)前全球企業(yè)對其投資已超出其他資本投資的情況下，這種現(xiàn)象尤其不合情理。毫無疑問，信息技術(shù)應(yīng)用提高業(yè)務(wù)處理效率的潛能是存在的，但問題是如何才能釋放這種潛能。這需要我們首先分析一下信息技術(shù)應(yīng)用失敗的原因。

信息技術(shù)應(yīng)用沒有釋放其潛能有兩個(gè)原因。原因之一就是企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)時(shí)，總是沿用舊的或業(yè)已存在的方式做事，而不是注重工作應(yīng)該怎樣做，然后考慮應(yīng)用信息技術(shù)來輔助實(shí)現(xiàn)它。辦公自動(dòng)化系統(tǒng)的應(yīng)用就是一個(gè)很好的例子。應(yīng)用辦公自動(dòng)化信息系統(tǒng)夢想“無紙化辦公”，其結(jié)果導(dǎo)致更多的紙張使用。不管報(bào)告是否有價(jià)值，報(bào)告愈來愈多，格式愈來愈漂亮。人們不惜花去數(shù)天時(shí)間去寫報(bào)告并繪有精美的圖表等以期高一級管理層對自己工作的認(rèn)可或批準(zhǔn)。因?yàn)樵谵k公自動(dòng)化軟件上修改文字和圖表實(shí)在太容易，以致人們一遍又一遍地進(jìn)行修改完善，以便得到高一級管理層的欣賞。問題就在于處理辦公事務(wù)的流程和方式?jīng)]有改變。原因之二，在應(yīng)用信息技術(shù)為顧客提供服務(wù)方面，也會(huì)經(jīng)常導(dǎo)致一些問題。運(yùn)用計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)直接模擬手工業(yè)務(wù)處理方式和處理流程，將會(huì)對很多不合理或無效的工作（也許手工業(yè)務(wù)處理方式下必須存在）進(jìn)行計(jì)算機(jī)自動(dòng)處理，由于人們必須按照計(jì)算機(jī)的要求工作而不是按照顧客的要求辦事，從而有可能導(dǎo)致工作程序不如手工方式。人們經(jīng)常認(rèn)識到對流程進(jìn)行一些改變是有益的，但往往因?yàn)楦淖冇?jì)算

機(jī)系統(tǒng)的成本太高和太費(fèi)時(shí)間而被擱置。因而人們經(jīng)常認(rèn)為信息技術(shù)應(yīng)用會(huì)導(dǎo)致不靈活而不是靈活。信息技術(shù)應(yīng)用根本達(dá)不到預(yù)期想象的效果。

2.傳統(tǒng)管理信息系統(tǒng)瓦解的必然性

（1）在傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作過程中，價(jià)值鏈實(shí)體的物流、資金流，特別是信息的流動(dòng)均受到時(shí)空限制，因此參與價(jià)值鏈條增值活動(dòng)的供應(yīng)商和分銷商日益增多，拉長了生產(chǎn)和消費(fèi)之間的中間鏈條，也造成了交易成本的增加和缺乏個(gè)性的“批量化產(chǎn)品”。而基于網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)削減了生產(chǎn)和消費(fèi)之間的冗余環(huán)節(jié)，價(jià)值鏈縮短并虛化，交易成本降低，交易效率明顯提升。

（2）在傳統(tǒng)商務(wù)信息交流中管理層的層次較多，管理成本較高而效率低下，導(dǎo)致對客戶需求及市場變化的反應(yīng)遲鈍。現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)使信息交流不再受時(shí)空限制，企業(yè)內(nèi)部的設(shè)計(jì)、采購、制造和銷售部門之間信息溝通順暢，界限變得模糊而具柔性，從而降低管理成本，提高對市場的響應(yīng)速度。

（3）傳統(tǒng)企業(yè)的信息處理系統(tǒng)實(shí)際上是企業(yè)組織管理信息系統(tǒng)的各個(gè)功能子系統(tǒng)的簡單拼接，缺乏各子系統(tǒng)之間的橫向交流和信息共享，造成事實(shí)上的“信息孤島”，信息技術(shù)與信息系統(tǒng)只是產(chǎn)生價(jià)值的輔助因素，其本身不是價(jià)值的來源。在采用了現(xiàn)代信息系統(tǒng)后，使各功能子系統(tǒng)的信息在整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)無障礙交流與共享，形成“信息大陸”，發(fā)揮使各子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息對接的平臺作用，信息資源通過聚合、組織、選擇、合成和分配后創(chuàng)造新的價(jià)值。

3.管理信息系統(tǒng)的重新規(guī)劃

目標(biāo)規(guī)劃之一：消除信息孤島

1990年代末的互聯(lián)網(wǎng)熱潮使企業(yè)更加關(guān)注投資完成的企業(yè)信息管理系統(tǒng)，也就是ERP系統(tǒng)，幾乎所有的應(yīng)用目標(biāo)都會(huì)被納入到ERP的概念之中。無論這種現(xiàn)象的結(jié)果如何，至少企業(yè)已普遍認(rèn)識到要集成原來獨(dú)立開發(fā)的小系統(tǒng)、整合企業(yè)的信息資源是多么困難的事情。

許多可以共享的數(shù)據(jù)因?yàn)橐诓煌南到y(tǒng)里使用，需要多次錄入和維護(hù)，數(shù)據(jù)之間的檢查也需要靠人工進(jìn)行。生產(chǎn)現(xiàn)場的計(jì)算機(jī)運(yùn)用明顯偏低于管理職能，生產(chǎn)線上、貨倉的數(shù)據(jù)要通過填寫資料才能錄入電腦系統(tǒng)，增加了不必要的工作量，也增加了系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤。就好像一個(gè)人雖然有大腦，卻又聾又啞，極不便于溝通。

這些獨(dú)立開發(fā)的系統(tǒng)因某些特別的管理需求而開發(fā)完成，對生產(chǎn)管理的意義卻非常重要。我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在企業(yè)投資整合的ERP系統(tǒng)，首要的目標(biāo)便是要整合這些小系統(tǒng)，消除信息孤島現(xiàn)象。否則，企業(yè)在人力、物力上都將不堪重負(fù)。

目標(biāo)規(guī)劃之二：調(diào)整業(yè)務(wù)流程

企業(yè)的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)在決策體系和執(zhí)行體系兩個(gè)層面上，這兩個(gè)層面的結(jié)合點(diǎn)的結(jié)構(gòu)實(shí)際上便是業(yè)務(wù)流程的形態(tài)，而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程順暢的關(guān)鍵因素便是信息傳遞、儲(chǔ)存和處理。

在沒有電腦系統(tǒng)的年代，業(yè)務(wù)流程的職能概念可能是清晰的，產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物，這些管理要素都在相應(yīng)職能部門的管理下發(fā)揮作用，但問題是效率極為低下。

電腦系統(tǒng)的進(jìn)入開始提升業(yè)務(wù)流程的效率，但在信息系統(tǒng)進(jìn)入企業(yè)的早期往往是使用孤立開發(fā)的小系統(tǒng)，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程便因電腦系統(tǒng)的存在而發(fā)生變化，其設(shè)置因電腦使用狀況而改變，部門的職能權(quán)限也因此出現(xiàn)混亂，比較典型的是把現(xiàn)場發(fā)生的作業(yè)，通過紙張等形式交給負(fù)責(zé)電腦數(shù)據(jù)錄入的其他部門或?qū)Ｂ毑块T來完成。當(dāng)需要決策時(shí)，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)的責(zé)任狀況就不明確，系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)與實(shí)際情況也發(fā)生脫節(jié)。

因此，企業(yè)便會(huì)通過導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，漸進(jìn)地調(diào)整業(yè)務(wù)流程，把各科室的責(zé)任重新明確起來，解決好部門間的合作問題，使企業(yè)的決策體系和執(zhí)行體系能更有效地運(yùn)作。

目標(biāo)規(guī)劃之三：加快響應(yīng)速度

“物競天擇、適者生存”的規(guī)律在企業(yè)間的競爭中同樣成立，信息技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)對市場的響應(yīng)速度也成了重要的競爭因素，“大魚吃小魚”變成了“快魚吃慢魚”。倒回去40年，企業(yè)的合作還在萌芽之中，獨(dú)立性更強(qiáng)，往往是自己生產(chǎn)自己開拓市場，以銷售預(yù)測為目標(biāo)的生產(chǎn)現(xiàn)象普遍存在，生產(chǎn)出來的東西都會(huì)放入貨倉，然后才進(jìn)入市場。

市場競爭的加劇使許多需求預(yù)測變得不準(zhǔn)確可行，信息技術(shù)已經(jīng)改變了這種供應(yīng)模式，更快捷的市場機(jī)制被建立了起來，直接面向最終客戶的Dell模式成為信息時(shí)代獨(dú)特的成功案例。企業(yè)建立互動(dòng)式網(wǎng)站來獲得客戶最新需求信息，客戶的滿意度成為企業(yè)不得不關(guān)心的運(yùn)行指標(biāo)，生產(chǎn)能力的發(fā)揮轉(zhuǎn)變成以客戶需求為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)得不快便會(huì)被淘汰出局。

在這樣的背景下，企業(yè)的信息系統(tǒng)不僅僅要管理內(nèi)部的生產(chǎn)資源、人力資源，還要具備快速響應(yīng)客戶要求來調(diào)整生產(chǎn)的能力。企業(yè)生產(chǎn)的復(fù)雜性對于企業(yè)信息管理系統(tǒng)永遠(yuǎn)是巨大的挑戰(zhàn)，加快響應(yīng)速度意味著需要更多的數(shù)據(jù)、更好的算法，這樣才能得到可以執(zhí)行的計(jì)劃。因此，我們

看到企業(yè)ERP系統(tǒng)的運(yùn)行目標(biāo)，不僅僅是搞清楚庫存，算清楚物料。關(guān)鍵之處還在于要充分發(fā)揮系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理能力，更快速地進(jìn)行物料、生產(chǎn)計(jì)劃等方面的平衡分析，早日發(fā)現(xiàn)可能存在的問題，提高業(yè)務(wù)響應(yīng)速度。

目標(biāo)規(guī)劃之四：降低周轉(zhuǎn)在庫

經(jīng)濟(jì)節(jié)奏加快之后，企業(yè)改變了原來為滿足市場需要而進(jìn)行生產(chǎn)的做法，企業(yè)間的合作增加，更多以按訂單生產(chǎn)的原則進(jìn)行運(yùn)營。最為徹底的做法是Dell公司直接面對消費(fèi)者的訂單來組織最具柔性的生產(chǎn)，在Dell公司，甚至沒有成品的庫存，哪怕一臺電腦也是在獲得訂單的情況下才安排生產(chǎn)的。信息技術(shù)把處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)更緊密地聯(lián)結(jié)起來之后，處于中間品的部件或成品庫存都被壓縮了下來，生產(chǎn)周期加快的結(jié)果自然使周轉(zhuǎn)在庫下降，而儲(chǔ)備原始材料的風(fēng)險(xiǎn)就顯然要比儲(chǔ)備中間產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)小。因此，我們要看到降低周轉(zhuǎn)在庫并不是單純發(fā)生在一個(gè)企業(yè)的事，而是直接影響到供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)。

在企業(yè)采用MRPⅡ或ERP系統(tǒng)后，都會(huì)根據(jù)訂單情況來計(jì)算原材料的需求，而且充分考慮到生產(chǎn)損耗率、產(chǎn)成品的在庫、替代品的情況、工程變更下的材料需求和企業(yè)的生產(chǎn)能力，這種經(jīng)過嚴(yán)密計(jì)算的物料需求表，更能反映企業(yè)的實(shí)際需求。原來要采用預(yù)測的思路訂購的原材料，可以通過進(jìn)行原材料的分期采購策略來降低庫存，對于采購時(shí)間長的物料進(jìn)行提前采購，本地提供或采購周期短的物料則延遲到出貨計(jì)劃比較落實(shí)的時(shí)間再進(jìn)行采購。

在物料管理上則可以根據(jù)材料的價(jià)值、用量推行ABC管理法，分析物料的價(jià)值、替代可能性。重點(diǎn)物料精細(xì)管理，一般物料則粗放管理，以此來實(shí)現(xiàn)物料管理的精細(xì)化，提高物料的利用率。

目標(biāo)規(guī)劃之五：提高生產(chǎn)效率

企業(yè)提高生產(chǎn)效率的有效方法主要體現(xiàn)在生產(chǎn)計(jì)劃能充分反映企業(yè)的生產(chǎn)能力，把形成生產(chǎn)瓶頸的加工中心的產(chǎn)能發(fā)揮到最大，減少工序間的物料等待時(shí)間，減少不必要的出入倉時(shí)間等。企業(yè)的MRPⅡ或ERP系統(tǒng)包含了許多圍繞產(chǎn)能的計(jì)劃工具，包括主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）、瓶頸能力計(jì)劃（RCCP）、細(xì)能力計(jì)劃（CRP）等。而在生產(chǎn)前還需要各種資源的協(xié)調(diào)配合，如果沒有考慮到物料的齊套狀況，在領(lǐng)料的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)物料不足，也會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)線的停工待料。因此，更多的系統(tǒng)已經(jīng)注意到提供包括物料在庫的齊套分析、齊套預(yù)測分析的工具，對生產(chǎn)能力和物料狀況進(jìn)行綜合分析，來保證生產(chǎn)的暢順，達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。

生產(chǎn)能力的充分發(fā)揮是企業(yè)所追求的重要目標(biāo)，只有當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)要素都發(fā)揮出作用時(shí)，其盈利能力也才得到最大的發(fā)揮。生產(chǎn)計(jì)劃銜接的不好，便會(huì)增加物料出入倉的次數(shù)，導(dǎo)致生產(chǎn)的不穩(wěn)定。在投入MRPⅡ或ERP系統(tǒng)后，期望在生產(chǎn)計(jì)劃的編排上有更精細(xì)的結(jié)果，使工序間的產(chǎn)能相互配合，從而提高生產(chǎn)率。

目標(biāo)規(guī)劃之六：加強(qiáng)成本管理

企業(yè)成本管理的精細(xì)程度可以充分反映企業(yè)生產(chǎn)管理水平，但真正進(jìn)行精細(xì)的成本管理，在沒有信息系統(tǒng)的時(shí)候難度是很大的，需要設(shè)計(jì)出嚴(yán)密的統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，安排許多人手進(jìn)行統(tǒng)計(jì)工作。企業(yè)規(guī)模不大時(shí)，成本會(huì)計(jì)顯得沒有必要，規(guī)模擴(kuò)大后又是沉重的負(fù)擔(dān)，許多企業(yè)的成本會(huì)計(jì)還停留在攤分的水平上。

MRPⅡ或ERP系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)為企業(yè)提供閉環(huán)的管理系統(tǒng)，每個(gè)生產(chǎn)工序都來自于系統(tǒng)，而且要進(jìn)行結(jié)算報(bào)告，以便跟蹤計(jì)劃的完成。在這些環(huán)節(jié)中增加工時(shí)的統(tǒng)計(jì)，便能比較方便地為企業(yè)準(zhǔn)備出進(jìn)行成本管理的數(shù)據(jù)。因此，可以為企業(yè)設(shè)定出更高的成本管理目標(biāo)。

更精確的品質(zhì)分析、成本分析、損耗率分析，無疑能為企業(yè)提供更多的決策信息，消除生產(chǎn)加工中存在的跑、冒、滴、漏的損失。成本分析是企業(yè)進(jìn)行價(jià)值工程分析的基礎(chǔ)，通過價(jià)值工程的分析更能看出企業(yè)各個(gè)工序?qū)ιa(chǎn)的總貢獻(xiàn)，進(jìn)而使企業(yè)擁有調(diào)整工序的依據(jù)。

案例思考

案例提出對管理信息系統(tǒng)進(jìn)行重新規(guī)劃，規(guī)劃的目標(biāo)包括消除信息孤島、調(diào)整業(yè)務(wù)流程、加快響應(yīng)速度、降低周轉(zhuǎn)在庫、提高生產(chǎn)效率、加強(qiáng)成本管理，你認(rèn)為該如何達(dá)到這些目標(biāo)？

第三篇：企業(yè)再造讀后感

企業(yè)再造讀后感范文

品味完一本名著后，相信大家都有很多值得分享的東西，是時(shí)候靜下心來好好寫寫讀后感了。你想好怎么寫讀后感了嗎？以下是小編精心整理的企業(yè)再造讀后感范文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

20世紀(jì)后半期，科技技術(shù)的進(jìn)步推動(dòng)各國間的經(jīng)濟(jì)往來更加頻繁，經(jīng)濟(jì)全球化對各國企業(yè)的管理模式提出了新的要求。在基于分工和科層的傳統(tǒng)組織管理理論影響下，以美國企業(yè)為代表的傳統(tǒng)型企業(yè)陷入長時(shí)間的困境。企業(yè)再造理論應(yīng)運(yùn)而生，該理論提出了通過改革作業(yè)流程、重新設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營管理方式的改革模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)適應(yīng)新環(huán)境下的競爭。

美國著名管理學(xué)家哈默和錢皮于20世紀(jì)80年代末到90年代初提出企業(yè)再造理論，并于1993年將研究成果公諸于眾，聯(lián)名出版了《企業(yè)再造》一書。該書一經(jīng)出版就收到讀者的追捧，被《時(shí)代》雜志連續(xù)8周評為全美最暢銷書。管理大師德魯克也這樣評價(jià)該書——“《企業(yè)再造》是一本關(guān)于組織和管理的重要著作，它系統(tǒng)闡述了一種新的管理方法的基本原理……無論是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層、職能部門主管，還是專業(yè)人員、決策者，都應(yīng)該讀一讀這本書”。之所以該書能獲得如此斐然的認(rèn)可，可以從其實(shí)踐中帶來的巨大效益中體現(xiàn)出來。通過流程再造，“藍(lán)色巨人”ibm公司每年節(jié)約經(jīng)費(fèi)開支80億美元，波音公司飛機(jī)生產(chǎn)周期從13個(gè)月縮減至6個(gè)月。一般認(rèn)為，企業(yè)再造理論不是對傳統(tǒng)基于分工與科層的組織理論的改良，而是一次從根本上的改革！據(jù)此，美國企業(yè)為應(yīng)對歐洲和日本企業(yè)的競爭掀起了轟轟烈烈的企業(yè)再造運(yùn)動(dòng)。

企業(yè)再造又稱業(yè)務(wù)流程再造（簡稱bpr），其基本內(nèi)涵是，以作業(yè)流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的'束縛，以適應(yīng)新的世界競爭環(huán)境，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)營方式。錢皮和哈默給企業(yè)再造這樣定義：針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程基本問題進(jìn)行反思，并對它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要尺度上取得顯著進(jìn)展。

其中，以業(yè)務(wù)流程重組為核心，企業(yè)再造理論提出了以下的要求：

第一、對原有的思維模式發(fā)出挑戰(zhàn)，從思想上跳出原有的邊框，即省去不必要的業(yè)務(wù)流程而不拘泥于原有的管理思想下過細(xì)的組織體系。同時(shí)，將金字塔形的管理層次改為扁平式的管理。

第二、對原有事務(wù)進(jìn)行徹底改造。這需要企業(yè)從頭做起，進(jìn)行脫胎換骨的改造，包括對管理理念、思維模式、組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、行為方式等方面進(jìn)行全方位、相互關(guān)聯(lián)的變革。

第三、以取得經(jīng)營業(yè)績的改進(jìn)為目標(biāo)，即要取得“戲劇性飛躍”，而不是以前的漸進(jìn)提高和邊際進(jìn)步。

其次，“企業(yè)再造”提出了三條基本的指導(dǎo)思想：

一、以顧客為中心。

傳統(tǒng)的分工理論將完整的流程分解為若干任務(wù)，并把每個(gè)任務(wù)交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點(diǎn)往往會(huì)落在任務(wù)上，從而忽視了最終的目標(biāo)——滿足顧客的需要。恢復(fù)了流程的整個(gè)面貌，帶來的第一個(gè)直接好處就是使每位負(fù)責(zé)流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價(jià)值。

二、以員工為中心。

“企業(yè)再造”將直接導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，扁平化結(jié)構(gòu)成為替代傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)的新模式，變革后的企業(yè)中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復(fù)合型的人才，需要具備全面知識、綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動(dòng)員工不斷學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

三、以效率和效益為中心。

另外，錢皮和哈默還在書中詳細(xì)闡述了“再造”的程序——經(jīng)營管理合理化。企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。在具體實(shí)施過程中，可以按以下程序進(jìn)行。

第一，對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當(dāng)市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適應(yīng)時(shí)，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會(huì)降低。

第二，設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評估。為了設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵(lì)創(chuàng)新。對于提出的多個(gè)流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評估，選取可行性強(qiáng)的方案。

第三，制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。

企業(yè)再造理論在指導(dǎo)美國企業(yè)變革過程中起到了重要作用，讓人們認(rèn)識到了企業(yè)再造理論的巨大威力。同樣面臨全球化挑戰(zhàn)的各國政府組織，也極力地試圖通過政府變革以跟上時(shí)代的步伐。美國率先將流程再造引入政府管理，實(shí)施“政府再造”，再次引發(fā)了公共管理的巨大變革。各國政府依托電子信息技術(shù)，大力建設(shè)各種政府官網(wǎng)，發(fā)展電子政務(wù)系統(tǒng)。這些舉措逐步實(shí)現(xiàn)了政府轉(zhuǎn)型，一方面提高了行政效率和民眾滿意度，另一方面大大節(jié)約了行政開支。在這一轉(zhuǎn)型過程中，流程再造對于政府的改革同樣發(fā)揮著巨大的指導(dǎo)作用。

但在較長實(shí)踐的實(shí)踐之后，企業(yè)再造理論也面臨自身無法克服的問題。企業(yè)再造理論試圖通過流程再造來突破分工的束縛，但這并不能消除分工。對企業(yè)而言，企業(yè)是一個(gè)由不同部分組合起來的整體，彼此承擔(dān)著不同的功能與任務(wù)，分工合作對于企業(yè)來說是不可能避免的。實(shí)際上的流程再造更多的是將縱向分工變成橫向分工、縮小了縱向分工的層級而已。同時(shí)，企業(yè)再造是一個(gè)整體性的改造，需要對企業(yè)的宏觀及微觀環(huán)節(jié)都進(jìn)行系統(tǒng)性地再造，對于企業(yè)管理層和決策層的勇氣和魄力及專業(yè)要求都提出了很高的要求。由于以上原因，雖然企業(yè)再造在波音、ibm等大型企業(yè)取得了驕人的成績，但在許多中小型公司的成功率卻并不高。

但不管怎樣，哈默和錢皮創(chuàng)造的企業(yè)再造理論對于新時(shí)期企業(yè)改革都具有重要的指導(dǎo)意義。就如同泰勒等人所提出的一系列曾經(jīng)被奉為真理的管理理論都在后面的實(shí)踐中被證明存在許多不足，企業(yè)再造理論盡管存在一些其本身不能完全克服的問題，但這也是促進(jìn)管理理論不斷取得進(jìn)步的動(dòng)力，不能因此就否定其科學(xué)性與重要性。

第四篇：臺灣昌源企業(yè)股份集團(tuán)公司簡介

臺灣昌源企業(yè)股份集團(tuán)公司簡介

總部大樓

臺灣昌源企業(yè)集團(tuán)成立于1946年，六十多年來，我集團(tuán)公司從中、小型的農(nóng)莊，逐步發(fā)展壯大成現(xiàn)在的集科研、種植、開發(fā)、生產(chǎn)、加工到產(chǎn)成品的大型企業(yè)集團(tuán)。公司累計(jì)資本已達(dá)668億美元，又有28

萬多員工，沒事臺灣綜合性開發(fā)的大型企業(yè)。

集團(tuán)公司總部設(shè)立在臺灣高雄市，一幢建筑面積18萬多平方米的公司大廈，標(biāo)志著集團(tuán)公司擁有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和現(xiàn)代化的企業(yè)管理以及高科技的競爭機(jī)制體系。公司下設(shè)五十多家子公司，遍布全世界各大洲。在美、英、法、日、意、韓、俄羅斯、加拿大、比利時(shí)、瑞士、西班牙及東南亞等24個(gè)國家和地區(qū)都有臺灣昌源子公司。

隨著大陸對臺的開放，近幾年來我集團(tuán)公司瞄準(zhǔn)了大陸市場，已先后在內(nèi)蒙、新疆、山東、河北、河南、湖南、湖北等省合資成立了十多個(gè)企業(yè)。最近經(jīng)公司董事會(huì)決定，再投入十億美元專項(xiàng)資金來大陸投資開發(fā)。

我集團(tuán)公司現(xiàn)開發(fā)有以下業(yè)務(wù)：機(jī)械加工、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、農(nóng)業(yè)種植開發(fā)、畜牧業(yè)卡發(fā)、藥材開發(fā)、保健品研發(fā)、食品保鮮系列研發(fā)、礦產(chǎn)業(yè)開發(fā)以及國家特許的新項(xiàng)目、新產(chǎn)品的研發(fā)。

我公司一貫堅(jiān)持“以人為本、信譽(yù)至上”的原則，實(shí)實(shí)在在做人，誠誠懇懇為業(yè)，真誠相邀各界志士同仁，共創(chuàng)輝煌，為創(chuàng)造一個(gè)美好的明天共同努力。

第五篇：企業(yè)再造案例 ,企業(yè)轉(zhuǎn)型升級培訓(xùn)師 -鐘靈山

企業(yè)轉(zhuǎn)型與頂層設(shè)計(jì) 【課程背景】

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? 為什么有的企業(yè)做不大，做不長? 為什么有的企業(yè)今朝像“巨人”，明朝卻不見人? 為什么曾經(jīng)成功的企業(yè)很難獲得二次輝煌? 中小企業(yè)在度過早期的快速增長期后，管理就開始出現(xiàn)問題，企業(yè)就再也發(fā)展不下去，陷入了增長停

滯的泥潭中，甚至有忽然之間轟然倒塌的可能，最終能夠持續(xù)保持高速成長并成為“航母級”的企業(yè)寥蓼無幾。

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? “中小企業(yè)如何突破成長中遭遇的發(fā)展瓶頸?”“ 怎樣才能確保自己企業(yè)的發(fā)展速度總是快于競爭對手?”是中國的眾多中小企業(yè)領(lǐng)袖們一直期待解答的難題。企業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級，是每一位企業(yè)家必須直面的挑戰(zhàn)，但現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)人都在渾沌中摸索，缺乏一張清晰的“地圖”。商業(yè)模式的創(chuàng)新往往來源于一個(gè)點(diǎn)子，但是要想真正落地就必須上升到結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的邏輯，而這個(gè)商業(yè)邏輯就是頂層設(shè)計(jì)的核心。眾多企業(yè)戰(zhàn)略模糊、轉(zhuǎn)型失敗的根源，是頂層設(shè)計(jì)的嚴(yán)重缺失。企業(yè)家作為“領(lǐng)頭羊”，必須革自己的命，盡快完成自身思維模式的轉(zhuǎn)變：必須系統(tǒng)性思考，要用“從

后往前看”的全新方式進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)。

【課程目標(biāo)】

? 我們給出一張企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級的“地圖”，從企業(yè)家轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，管理體系轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化轉(zhuǎn)型

等四個(gè)層面設(shè)計(jì)了一套完整的方法論，可操作性很強(qiáng)。

【標(biāo)準(zhǔn)課時(shí)】:12小時(shí)/02天

【授課對象】: 企業(yè)董事長, 總經(jīng)理,【授課講師】:鐘靈山 先生

【課程大綱】:

第一講 危機(jī)：中國企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)嚴(yán)重缺失

一 , 對環(huán)境變化不敏感，缺乏危機(jī)意識

1、越成功的企業(yè)，往往越固執(zhí)

2、管理者忙于低頭拉車，忘了抬頭看路

3、固守抄襲、模仿模式，扼殺了創(chuàng)新的萌動(dòng)

4、視線之外的危險(xiǎn)：ｉＴＶ必將再次改變產(chǎn)業(yè)格局

二 , 頂層設(shè)計(jì)缺失導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略模糊

1、誤把 “想法”和 “夢想”當(dāng)戰(zhàn)略

2、企業(yè)戰(zhàn)略缺失的４大表象

3、很多人都習(xí)慣于 “從前往后看”

三 , 頂層設(shè)計(jì)不到位導(dǎo)致公司轉(zhuǎn)型失敗

1、轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)有８大共性

2、公司轉(zhuǎn)型過程中普遍存在的兩個(gè)思維誤區(qū)

3、把握不好企業(yè)發(fā)展的“火候”是不行的第二講 : 出路：注重頂層設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級

一 , 什么是頂層設(shè)計(jì) ?

1、頂層設(shè)計(jì)，就是系統(tǒng)規(guī)劃

2、頂層設(shè)計(jì)的６個(gè)宏觀要素

二 , 把握企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的基本邏輯

1、打造智慧型企業(yè)：企業(yè)轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)

2、企業(yè)轉(zhuǎn)型是有先后順序的3、企業(yè)家轉(zhuǎn)型是公司轉(zhuǎn)型的源動(dòng)力

4、樹立員工利益至上的企業(yè)理念

5、沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶

第三講 起點(diǎn)：企業(yè)轉(zhuǎn)型從企業(yè)家轉(zhuǎn)型入手

一 , 高瞻遠(yuǎn)矚：未來１０年的經(jīng)濟(jì)環(huán)境

1、經(jīng)濟(jì)總體增速放緩已成必然

2、市場正從商品經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)

3、小眾化消費(fèi)時(shí)代已經(jīng)來臨

4、中產(chǎn)階級將成為主流消費(fèi)群體

5、低成本戰(zhàn)略將難以為繼

6、企業(yè)員工將以“８０后”“９０后”為主體

二 , 企業(yè)家轉(zhuǎn)型的１０個(gè)方面

1、指導(dǎo)思想：從 “后知后覺”到“先知先覺”

2、經(jīng)營理念：從 “利己主義”到“利他主義”

3、經(jīng)營模式：從 “摸著石頭過河”到“借力騰飛”

4、經(jīng)營策略：從 “微利經(jīng)營”到“厚利經(jīng)營”

5、企業(yè)追求：從 “股東利益最大化”到“員工利益最大化”

6、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：從 “軍事化管理”到“人性化管理”

7、決策機(jī)制：從 “感性決策”到“系統(tǒng)化思考”

8、管理模式：從 “粗放式管理”到“精細(xì)化管理”

9、關(guān)注重點(diǎn)：從 “看得見的成本”到“看不見的成本”

10、工作模式：從做 “應(yīng)用題”到做 “選擇題”

第四講 : 核心：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵

一 , 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到底意味著什么？

1、確保領(lǐng)先競爭對手半步

2、找到新的業(yè)績增長點(diǎn)

3、設(shè)計(jì)創(chuàng)新的商業(yè)模式

4、重塑品牌定位和價(jià)值訴求

5、要想提高利潤，首先提高成本

二 , 戰(zhàn)略規(guī)劃：清晰定位，系統(tǒng)制勝

1、戰(zhàn)略規(guī)劃的“四項(xiàng)基本原則”

2、戰(zhàn)略規(guī)劃是一套內(nèi)外溝通的文件

3、戰(zhàn)略規(guī)劃以提高組織智商為目的4、組織架構(gòu)必須為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)

三 , 中國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的７種途徑

1、延伸式轉(zhuǎn)型：按照Ｔ型發(fā)展模式，找準(zhǔn)支點(diǎn)，進(jìn)行延伸

2、多元化轉(zhuǎn)型：從單一業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向其他行業(yè)或領(lǐng)域

3、聚焦式轉(zhuǎn)型：從大而全、小而全，轉(zhuǎn)化為大而專、小而專

4、兼并式轉(zhuǎn)型：通過兼并其他企業(yè)提高競爭力

5、升級式轉(zhuǎn)型：從低端產(chǎn)品為主轉(zhuǎn)向中高端產(chǎn)品為主

6、差異化轉(zhuǎn)型：從大眾化產(chǎn)品轉(zhuǎn)向小眾化產(chǎn)品

7、特區(qū)式轉(zhuǎn)型：通過試驗(yàn)田來降低整體轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)

四 ,企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的兩大標(biāo)志

1、化解根本性的矛盾，魚與熊掌可以兼得

2、真正理解分配才是第一生產(chǎn)力

第五講 :配套：企業(yè)轉(zhuǎn)型需要管理體系的全面升級

一, 管理升級必須落實(shí)到各個(gè)職能部門

1、人力資源部門與財(cái)務(wù)部門

2、采購部門與研發(fā)部門

3、銷售部門與市場部門

4、生產(chǎn)部門與質(zhì)量部門

二 , 用系統(tǒng)的員工培訓(xùn)體系為轉(zhuǎn)型做支撐

1、警惕 “淺思維”培訓(xùn)誤導(dǎo)員工心態(tài)

2、健全適合企業(yè)特征的培訓(xùn)體系

第六講 :沉淀：文化轉(zhuǎn)型，打造智慧型企業(yè)

一 , 變口號文化為行為文化

1、理解企業(yè)文化的內(nèi)涵

2、把理念落實(shí)到行為，才是文化

二 , 創(chuàng)建激發(fā)員工創(chuàng)新熱情的寬松環(huán)境

1、創(chuàng)新必須有高額的回報(bào)

2、員工迫切需要的是 “跨界學(xué)習(xí)”

3、從壓力式管理到動(dòng)力式管理

三 , 努力擺脫官場文化的深刻影響

1、不搞 “一把手”政治

2、“執(zhí)行力”不等于高壓政策

3、淡化 “權(quán)力意識”

4、避免短期機(jī)會(huì)導(dǎo)向

5、凡事不能 “一刀切”

6、允許員工犯錯(cuò)，但不允許撒謊

反對口號文化，根除空談弊病

鐘靈山老師

本元管理專家，專注組織系統(tǒng)安人共贏

? 中國企業(yè)成長戰(zhàn)略研究專家、? 管理哲學(xué)與商業(yè)倫理傳播專家、? 中國傳統(tǒng)企業(yè)文化研究專家、? 真道學(xué)院院長

? 本元文化傳播人, 本元管理系統(tǒng)創(chuàng)造者.? 本元文化國際傳播中心總干事

? 第八屆中國工信部企業(yè)教育百強(qiáng)大會(huì)“十佳培訓(xùn)師”

? 2013年全球500強(qiáng)企業(yè)商學(xué)院最認(rèn)可的TOP100培訓(xùn)專家.? 北京師范大學(xué)研究生院管理專業(yè)畢業(yè)

? 清華大學(xué)深圳研究院特約培訓(xùn)專家；

? 鐘老師在經(jīng)營企業(yè)之余潛心研究中西方管理經(jīng)典，求真務(wù)實(shí)，追本溯源，并形成獨(dú)特的詮釋風(fēng)格，開創(chuàng)“本元管理”的管理體系。

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