第一篇：新時期企業再造研究1

新時期企業再造研究

摘要

2O世紀6O,7O年代以來,信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化,對于今天的經理們來說,企業面臨的巨大挑戰主要來自三個方面:顧客(Customer),競爭(Competition)和變化(Change).由于這三個詞的英語單詞都以字母C開頭,所以又稱為“3C”.９０年代以來，美國管理學家邁克爾·哈默（M.Hammer）和詹姆斯·錢皮（J.Champy）以《再造企業－－工商業革命宣言》一書（１９９３），在美國和西方發達國家中掀起了一場工商管理革命。企業再造理論以一種再生的思想重新審視企業，并對傳統的管理學賴以存在的基礎－－分工理論提出了質疑，是管理學發展史中的一次巨大變革。

一、引言

二、正文

2.1 企業再造的涵義

企業再造(Reengineering)也叫做企業流程再造,或直接簡稱再造.企業再造創始者邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮在1993年出版的《再造企業——工商管理革命宣言》一書中,將企業再造定義為:為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善,從根本上重新思考,徹底改造業務流程.我們可以從以下四個方面來把握企業再造的含義.第一方面,企業再造需要從根本上(Fundamental)重新思考業已形成的基本信念.第二方面,企業再造是一次徹底的(Radical)變革.第三方面,企業通過再造工程可望取得顯著的(Dramatic)進步.第四方面,企業再造主要是指重新設計業務流程(Processes).企業再造理論的出現，一個明確的指向就是亞當·斯密認為“勞動生產力最大的增進，以及運用勞動時所表現的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果。”（斯密，１７７６）分工帶來的效率提高可以從以下幾個方面來解釋：（１）分工可以推進勞動者生產知識的專業化，促使勞動者在較短的時間內使熟練性技能迅速提高，從而形成生產中的高效率；（２）分工可以使勞動者長時間專注一項工作，從而節約或減少因為經常變換工作而耽擱時間；（３）分工可以促使大量有得于節省勞動的機器和工作方法的出現。

但是，分工理論在不斷提高企業生產效率的同時，也給企業的持續發展套上了一道無形的枷鎖。首先，將一個連貫的業務流程侵害成數個支離破碎的片段，既導致勞動者的技能愈加專業化，成為一個片面發展的機器附屬，也增加了各個業務部門之間的交流工作，交易費用因此會大大增加。其次，在分工理論的影響下，科層制成為企業組織的主要形態，這種體制將人分為嚴格的上下級關系，即使進行一定程度的分權管理，也大大束縛了企業員工的積極性、主動性和創造性。特別是在老的工業經濟時代逐步向新的知識經濟時代過渡的過程中，流行２００多年的分式理論已經成為亟需變革的羈絆。因此，以恢復業務流程本來面目為根本內容的企業再造理論便應運而生。

企業再造理論的主要代表人物就是美國著名管理學家、麻省理工學院教授邁克爾·哈默和咨詢專家詹姆斯·錢皮。１９９５年，哈默針對實施企業再造失敗比例過高的情況，又提出應當樹立團隊的思想，并澄清了一些人對企業再造的錯誤理解。錢皮也出版了后續著作〈再造管理〉。T·H·達文波特、R·B·卡普蘭和L·莫多克、H·J·約翰遜以及小林裕等人也對再造理論的發展和完善作出了巨大的貢獻。

再次，企業再造提出了三條基本的指導思想：（１）以顧客為中心。傳統的分工理論將完整的流程分解為若干任務，并把每個任務交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務上，從而忽視了最終的目標－－滿足顧客的需要。恢復了流程的整個面貌，帶來的直接好處就是使每位負責流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價值。（２）以員工為中心。企業再造將直接導致組織結構發生變化，扁平化成為替代傳統的金字塔型結構的新模式，發行后的企業中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復合型的人才，需要具備全面知識、綜合觀念和敬業精神，這一客觀要求推動員工不斷學習，實現挑戰性的目標。（３）以效率和效益為中心。重組流程推動了企業生產效率和效益的提高，ＩＢＭ信用公司通過重組流程減少了９成的作業時間，并大大降低了人工成本，而且增加了１００倍的業務量。

案例分析：海爾的企業再造

2.1 企業再造的特點

2.3 企業再造的必要性

流程再造的背景和必要性

筆者在對一些企業的調研中發現，許多企業還在沿用計劃經濟時期的經營模式，雖然引進了先進的技術和設備卻仍然遷就落后的管理模式，造成資源的浪費。同時市場的變化無常和顧客需求的多樣性也使得企業不得不將產品從大批量生產模式轉向小批量個性化生產，來適應市場的快速變化。因此，內外部的壓力和挑戰促使企業進行業務流程再造等方面的變革。

其中，內部的壓力主要體現在隨著企業規模的不斷擴大，企業內部的管理水平及人才等現狀與日益發展的企業需要產生一定的矛盾，制約著企業的發展。

外部的挑戰主要體現在以下三方面，一是來自顧客的挑戰。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個性化的服務，因此要求企業研發個性化的產品，滿足不同層次的客戶需求。二是來自競爭的挑戰。經濟全球化給企業帶來非常嚴峻的挑戰，企業要不停地圍繞降低成本和提高經濟效益與同行企業進行競爭。三是來自變化的挑戰。世界經濟形勢和競爭規則不斷變化，科技高速發展，企業要及時調整發展戰略，增強競爭優勢。

2.4 企業再造在國內外的差異

2.5 新時期企業再造的特點

2.6 新時期企業再造在國內的具體實施

流程再造實施的階段

流程“再造”就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對

企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按具體的程序進行實施操作，下面對其中的一種模式進行簡單的說明。

威廉姆·J·凱丁格等人在調查33家咨詢公司在企業推行流程再造的實踐經驗以后，歸納出了流程再造的六個階段21項任務。

第一階段，構思設想。包括有四項任務：得到管理者的承諾和管理愿景；發現流程再造的機會；認識信息技術/信息系統的潛力；選擇流程。

第二階段，項目啟動。包括有五項任務：通知股東；建立再造小組；制定項目實施計劃和預算；分析流程外部客戶需求；設置流程創新的績效目標。

第三階段，分析診斷。包括兩項任務：描述現有流程；分析現有流程。

第四階段，流程設計。包括四項任務：定義并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和設計方案；設計人力資源結構；信息系統的分析和設計。

第五階段，流程重建。包括有四項任務：重組組織結構及其運行機制；實施信息系統；培訓員工；新舊流程切換。

第六階段，監測評估。包括有兩項任務：評估新流程的績效；轉向連續改善活動。

結合以上的流程再造實施模式，筆者根據在一企業的實施流程再造的具體情況，重點對其中的三大階段進行闡述，并對其中的改善點進行舉例說明。

首先，描述一下流程現狀梳理評估階段的內容，此階段分為如下四方面的內容：

對現狀流程的梳理方面進行舉例說明（如圖1所示），通過對現狀流程的繪制與梳理，進行管理流程的主要問題一般體現功能層面、標準層面和執行層面三個方面，下面就筆者參與的項目進行簡單的歸納舉例：

1.功能層面：管理流程的應有功能未得到充分的發揮。

企業實施流程再造中重點關注的事項

流程再造是一項復雜的系統工程，需要分步驟逐步實施，它涉及企業價值觀的改革、企業理念和企業文化的重構以及各方面的協同作戰。因此在實施業務流程再造時，要關注以下幾個問題：

1.組織結構的優化。目前企業大多實行的是“金字塔”式的多級管理方式，很容易造成企業內部業務流程重疊、機構臃腫、信息失真等現象。同時企業的等級管理抑制了員工的想象力和創造力的發揮。員工只完成上級安排的任務，對企業其它方面的事情漠不關心，企業不能激發員工內在的潛能，使得生產效率低下。因此企業在業務流程再造時要改變傳統的組織結構，打破原有的勞動分工、等級管理的理論框架，認真辨析并重新設計工作流程，將多層次的縱向傳遞模式轉化成一種少層次的扁平組織結構。以工作小組為企業的基本單元，充分發揮團隊效應，克服和消除企業瓶頸環節的影響，提高企業整體運作水平。

2.領導層親身參與。流程再造成功與否、完成程度如何，大都取決于公司“一把手”的意志與能力。企業流程再造必然要涉及大范圍的權力重新分配，從而涉及許多員工的切身利益。而我們傳統的塔式組織所培養出的權力意識是不會輕易消失的。所以經營者的能力是保證組織權力重新分配的關鍵。同時，流程再造需要拋棄原有的思維模式，大膽設想，進行突破性創新。事實上很多變革的失敗并不是構想本身的原因，而是在貫徹中缺乏意愿和毅力。這就需要經營者有很強的自信心和執行力-全球品牌網-，對遠景有堅定的信念，對環境有很強的敏感性。經營者重點要培養運用新理論、研究新情況、指導新實踐的戰略思維能力；善于用市場的辦法解決問題、用科學機制規范企業運行的現代管理能力；善于團結、凝心聚力的溝通協調能力；敢于突破瓶頸、善于攻堅克難的開拓創新能力；處變不驚、沉著應對、駕馭復雜局面的能力。

3.企業文化的再造。企業文化主要指企業的理念、宗旨、目標、價值觀、職員行為規范、經營管理制度、企業環境等。其在企業發展中起到導向、維持和約束的作用。企業在業務流程再造時如果沒有在企業文化中注入再造思想，員工還是依照舊的價值觀和思維模式來關注再造的全過程，再造就必然遭到極大的阻撓，以至于不能貫徹到底，最終半途而廢。所以企業在流程再造時要關注企業文化的阻礙因素，不斷向員工輸入新的思想和理念，把員工的價值取向和行為動機上升到新的高度。只有得到員工的普遍理解和大力支持，流程再造才能達到滿意的效果。

4.流程的完整性。在計劃經濟時期企業只是為生產而生產，流程被人為地割裂，特別是與供應商、銷售商、顧客的聯系被忽視。隨著社會化大生產和市場經濟的發展，準時制生產理論的應用、ERP的導入、社會化專業協作已成為現代工業社會生產組織的基本形式。企業流程再造的出發點是要關注顧客，更好地滿足顧客不斷變化的需求，在此基礎上充分利用社會資源，加大社會化專業協作，使企業的流程延伸到供應商、銷售商和顧客那里，讓他們參與到企業產品的設計、制造過程中來，形成利益共同體。流程再造給企業管理變革帶來了一個全新的視角，必將給企業帶來無窮效益。同時在中國傳統文化氛圍中進行業務流程再造要考慮中國的實情，關注上述問題，結合企業自身的實際情況，設定再造的目標，切不可盲目照搬。在抓好企業基礎管理制度建設的基礎上，選擇存在問題最突出的流程進行重建，循序漸進，確保流程再造實施的成功。

流程再造的意義

業務流程是為顧客服務的，是否有效的唯一標準是看與顧客的期望和要求是否一致，是否在多大程度上滿足了顧客的期望。業務流程的顧客就是流程產出的接受者，下一個流程環節的工作者就是上一個流程環節的直接顧客，其它間接接受或使用了某一流程環節結果的人是間接顧客，層層遞推，每一個中間環節的人既是下環節的服務者，又是上環節的顧客，直到直

接服務外部顧客的流程的產出結果。

由此，通過對企業原有業務流程的重新塑造，包括進行相應的資源結構調整和人力資源結構調整，提高企業整體競爭力。企業將由以職能為中心的傳統形態轉變為以流程為中心的新型流程向導型企業，實現企業經營方式和管理方式的根本轉變。

初步的分析，找出其中的存在的不足。

三、結論

第二篇：企業再造讀后感

企業再造讀后感范文

品味完一本名著后，相信大家都有很多值得分享的東西，是時候靜下心來好好寫寫讀后感了。你想好怎么寫讀后感了嗎？以下是小編精心整理的企業再造讀后感范文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

20世紀后半期，科技技術的進步推動各國間的經濟往來更加頻繁，經濟全球化對各國企業的管理模式提出了新的要求。在基于分工和科層的傳統組織管理理論影響下，以美國企業為代表的傳統型企業陷入長時間的困境。企業再造理論應運而生，該理論提出了通過改革作業流程、重新設計企業經營管理方式的改革模式實現企業適應新環境下的競爭。

美國著名管理學家哈默和錢皮于20世紀80年代末到90年代初提出企業再造理論，并于1993年將研究成果公諸于眾，聯名出版了《企業再造》一書。該書一經出版就收到讀者的追捧，被《時代》雜志連續8周評為全美最暢銷書。管理大師德魯克也這樣評價該書——“《企業再造》是一本關于組織和管理的重要著作，它系統闡述了一種新的管理方法的基本原理……無論是企業最高領導層、職能部門主管，還是專業人員、決策者，都應該讀一讀這本書”。之所以該書能獲得如此斐然的認可，可以從其實踐中帶來的巨大效益中體現出來。通過流程再造，“藍色巨人”ibm公司每年節約經費開支80億美元，波音公司飛機生產周期從13個月縮減至6個月。一般認為，企業再造理論不是對傳統基于分工與科層的組織理論的改良，而是一次從根本上的改革！據此，美國企業為應對歐洲和日本企業的競爭掀起了轟轟烈烈的企業再造運動。

企業再造又稱業務流程再造（簡稱bpr），其基本內涵是，以作業流程為中心，擺脫傳統組織分工理論的'束縛，以適應新的世界競爭環境，重新設計企業的經營、管理及運營方式。錢皮和哈默給企業再造這樣定義：針對企業業務流程基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的這些重要尺度上取得顯著進展。

其中，以業務流程重組為核心，企業再造理論提出了以下的要求：

第一、對原有的思維模式發出挑戰，從思想上跳出原有的邊框，即省去不必要的業務流程而不拘泥于原有的管理思想下過細的組織體系。同時，將金字塔形的管理層次改為扁平式的管理。

第二、對原有事務進行徹底改造。這需要企業從頭做起，進行脫胎換骨的改造，包括對管理理念、思維模式、組織戰略、結構、行為方式等方面進行全方位、相互關聯的變革。

第三、以取得經營業績的改進為目標，即要取得“戲劇性飛躍”，而不是以前的漸進提高和邊際進步。

其次，“企業再造”提出了三條基本的指導思想：

一、以顧客為中心。

傳統的分工理論將完整的流程分解為若干任務，并把每個任務交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務上，從而忽視了最終的目標——滿足顧客的需要。恢復了流程的整個面貌，帶來的第一個直接好處就是使每位負責流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價值。

二、以員工為中心。

“企業再造”將直接導致企業組織結構發生變化，扁平化結構成為替代傳統的金字塔型結構的新模式，變革后的企業中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復合型的人才，需要具備全面知識、綜合觀念和敬業精神，這一客觀要求推動員工不斷學習，實現挑戰性的目標。

三、以效率和效益為中心。

另外，錢皮和哈默還在書中詳細闡述了“再造”的程序——經營管理合理化。企業“再造”就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。

第一，對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題。根據企業現行的作業程序，繪制細致、明了的作業流程圖。一般地說，原來的作業程序是與過去的市場需求、技術條件相適應的，并由一定的組織結構、作業規范作為其保證的。當市場需求、技術條件發生的變化使現有作業程序難以適應時，作業效率或組織結構的效能就會降低。

第二，設計新的流程改進方案，并進行評估。為了設計更加科學、合理的作業流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創新。對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

第三，制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃，形成系統的企業再造方案。企業業務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規范、溝通渠道甚至企業文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心，形成系統的企業再造方案，才能達到預期的目的。

企業再造理論在指導美國企業變革過程中起到了重要作用，讓人們認識到了企業再造理論的巨大威力。同樣面臨全球化挑戰的各國政府組織，也極力地試圖通過政府變革以跟上時代的步伐。美國率先將流程再造引入政府管理，實施“政府再造”，再次引發了公共管理的巨大變革。各國政府依托電子信息技術，大力建設各種政府官網，發展電子政務系統。這些舉措逐步實現了政府轉型，一方面提高了行政效率和民眾滿意度，另一方面大大節約了行政開支。在這一轉型過程中，流程再造對于政府的改革同樣發揮著巨大的指導作用。

但在較長實踐的實踐之后，企業再造理論也面臨自身無法克服的問題。企業再造理論試圖通過流程再造來突破分工的束縛，但這并不能消除分工。對企業而言，企業是一個由不同部分組合起來的整體，彼此承擔著不同的功能與任務，分工合作對于企業來說是不可能避免的。實際上的流程再造更多的是將縱向分工變成橫向分工、縮小了縱向分工的層級而已。同時，企業再造是一個整體性的改造，需要對企業的宏觀及微觀環節都進行系統性地再造，對于企業管理層和決策層的勇氣和魄力及專業要求都提出了很高的要求。由于以上原因，雖然企業再造在波音、ibm等大型企業取得了驕人的成績，但在許多中小型公司的成功率卻并不高。

但不管怎樣，哈默和錢皮創造的企業再造理論對于新時期企業改革都具有重要的指導意義。就如同泰勒等人所提出的一系列曾經被奉為真理的管理理論都在后面的實踐中被證明存在許多不足，企業再造理論盡管存在一些其本身不能完全克服的問題，但這也是促進管理理論不斷取得進步的動力，不能因此就否定其科學性與重要性。

第三篇：新時期我國企業文化建設創新研究

新時期我國企業文化建設創新研究

摘要：企業文化建設沒有與企業制度創新結合起來，企業文化與企業管理沒有有機結合，企業文化缺乏中國特色。因此，在企業文化建設中要重視創新，在企業文化的創新中把企業文化建設與企業管理、企業制度創新、企業發展有機結合，在知識經濟和經濟全球化背景下，通過創新提高企業文化的理論和實踐水平，創建具有中國特色的企業文化。

企業文化(Corporate Culture)是以企業科學管理為基礎，更高層次的一種新的管理思想和管理方式，其核心是強調“以人為本”，實現企業的有效管理。總體上講，企業文化不但要求創造一種充滿熱情、互相信任、和諧融洽、催人奮進的環境氣氛，而且還要通過平等互助、情感交融的方式，樹立起新的道德觀念、價值取向、行為規范和企業精神，激勵和調動員工的積極性、主動性和創造性，實現企業的生產經營目標。因此，把企業的硬管理與文化管理、企業制度創新相結合進行企業文化的創新，這是中國企業文化建設的必然選擇。

一、我國企業文化建設的現狀

企業文化是一種新興的科學管理理論，是管理思想的一次革命和飛躍。20世紀80年代初，美國加利福尼亞大學管理學教授威廉·大內第一次在《Z理論——美國企業如何迎接日本的挑戰》一書中提出“企業文化”，從此拉開了全世界研究探索企業文化理論的序幕，標志著現代管理理論進入了一個新的里程。

企業文化理論介紹到我國大約是1985年，當時除翻譯出版了提出企業文化理論的一些國外源頭著作外，我國部分企業管理的專家、學者開始了較為系統的研究。從1986年起，一些專家、學者開始向企業介紹企業文化理論，幫助企業建設和提高本企業的企業文化。特別是1987年下半年后，全國各地的企業文化研討活動日益活躍，北京、上海、廣州、江蘇、深圳、大連、安徽等省市先后召開了以理論界或企業界為主的研討會。1988年11月中國企業文化研究會在北京宣告成立，此后山東等省市也相繼成立了企業文化研究機構，中國管理科學研究院也成立了企業文化研究室。

在企業文化的實踐方面，我國企業也進行了許多有益的嘗試，形成了許多獨具特色的類型。概括地講主要有生活福利型文化、文化娛樂型文化、技術生產型文化和思想教育型文化等幾種類型。(1)生活福利型文化。主要是指企業從物質生活、福利保健等方面關心職工。例如，提高個人的經濟收入水平，如增加工資、獎金、津貼和不同工作條件下的補助；建立完備的職工退休福利勞保制度；為職工提供醫療保健、方便的交通工具、豐富而價廉的食物。

(2)文化娛樂型文化。指企業內部廣泛開展的各種文化活動以及帶有文體娛樂性質的慶典活動和傳統風俗活動。例如，企業內開展的運動會、各部門之間進行的球類和棋類比賽，企業組織的假日旅游、交誼舞會、文藝演出、音樂欣賞、電影評論和故事講演等活動。上述活動豐富了職工的業余生活，增進了職工相互的情感溝通。文體活動在企業的重大場合能烘托出團結、輕松、活潑的文化氣氛。(3)技術生產型文化。是指在正常的生產經營活動之外，由企業倡導或職工自發組織的、圍繞企業生產經營問題而開展的各類群眾性的技術活動，如企業中進行的技術革新、技術攻關、技術交流、技術合作和技術操作表演等。此外還有提合理化建議、參與決策、自主管理、管理咨詢、勞動競賽、質量管理小組等一系列綜合性、群眾性的技術文化活動。這些活動有助于提高職工的生產管理水平，激發職工的生產積極性和創

造性。(4)思想教育型文化。是指企業向職工灌輸文化信念、企業精神宗旨，提高職工文化素質和思想教育而開展的各種活動，主要包括觀念宣傳、文化教育、技術培訓和樹立模范四個方面。觀念宣傳是企業對其價值觀念、精神宗旨、經營原則、最高目標、傳統作風、經營歷史的宣傳教育活動。文化教育是企業對職工的基礎文化知識、法律知識和政治經濟形勢等方面的教育活動。技術培訓是企業對職工專業技術、專業知識和專業技能的教育。在企業思想教育型文化中，樹立企業的模范人物是一項重要的工作。模范人物是企業價值觀的化身和組織力量的縮影。

二、我國企業文化建設中存在的問題

企業文化從20世紀80年代中期開始引入我國到在企業當中的普遍推行已走過了十多年的歷程，在理論和實踐上都有長足的發展，并取得了豐碩的成果，與此同時還存在著一系列的問題。這些問題主要有：

(一)企業文化的建設沒有與企業制度創新結合起來

從十四屆三中全會開始，我國開始進行現代企業制度的建設，進行國有企業的公司制改造。作為現代企業制度主要形式的公司制來說，其中一個重要的特征就是科學管理，而科學管理的重要方面就是文化管理與企業管理的有機結合，也就是說在企業制度建設的過程中要通過企業文化來推動企業制度的創新，企業文化建設要圍繞企業制度建設和創新來進行。但是從現實的企業文化建設方面來看，企業制度創新與企業文化建設相脫離，許多企業的企業文化建設的內容一般化，沒有體現出現代企業制度的“制度文化”。

(二)企業文化與企業管理沒有有機結合企業文化與企業管理是整個企業管理過程中的兩個方面。企業文化是一種軟管理，而企業管理是一種硬管理。在企業管理的實踐過程中，軟管理與硬管理有機結合，共同推進企業管理，提高企業的經濟效益。硬管理是通過管理紀律、條例來進行管理，側重于企業中的組織因素，強調正式組織的作用，強調明確分工、職責范圍、紀律、服從等。而企業文化做為一種軟管理方式則側重于企業管理過程中人的因素，從激勵人人手，來樹立企業形象，調動人的積極性、主動性和創造性來促進硬管理的有效實現。但是從我國企業文化建立的實踐來看，一些優秀企業的文化建設能夠做到這一點，而大多數企業的企業文化與企業管理相脫離，許多企業的文化建設都是一種文化娛樂型文化，企業文化建設無非是搞一些文藝活動、體育活動來豐富企業職工的業余生活，企業文化與企業管理的結合不緊密，企業文化建設的水平比較低。

(三)企業文化建設與企業發展未能有效結合企業文化作為一種文化管理應當與企業發展相結合，為企業發展服務。也就是說，企業文化建設不應僅僅局限于企業內部，而且還要走出企業，在樹立形象上下功夫，為企業發展服務。例如，在企業文化建設上要重視名牌產品的開創與宣傳；重視建立企業標識，以利于公眾了解企業，提高企業的知名度和美譽度；重視企業家形象的宣傳，重視公共關系活動的開展等。從我國企業文化建設的實踐來看，知名企業大部分都能做好這些工作，例如海爾集團的企業文化建設就非常重視企業形象的宣傳、名牌的創造與宣傳、市場的開拓等。但大多

數企業文化的建設僅僅局限于企業內部，未能與企業的發展結合起來，未能在企業社會化上發揮自己的作用。

(四)企業文化缺乏中國特色

企業文化是一種亞文化，是社會宏觀的大文化在企業中的投影，因而企業文化必須體現出社會的宏觀大文化。在我國企業文化建設當中要體現中國特色，就是說這種企業文化建設要在中國傳統文化中汲取養分，要體現出中國的歷史文化傳統。在中國傳統文化中，有許多非常寶貴的思想精華，其中許多方面被日本借鑒和運用到了企業管理中，如日本人把中國的“忠”、“孝”思想運用到其企業文化的建設中，提倡員工忠于企業、為團體效忠。在這種企業文化的實施中，日本的員工時時表現出盡忠職守、刻苦耐勞的敬業精神。在這一點上我們做得不如日本，沒有重視從傳統文化中吸取精華，企業文化建設沒能體現出中國特色。

三、新時期我國企業文化創新的對策

從我國企業文化建設的現狀及其存在的問題來看，企業文化總體的特征是創新不夠。因此，在知識經濟和經濟全球化背景下，企業文化建設中要重視創新，通過創新提高企業文化建設的水平。創新的總體思路是：把企業文化建設與企業管理、企業制度創新和企業發展有機結合，在企業形象塑造、名牌產品創造與宣傳、市場營銷戰略的實施上下功夫，使企業文化在企業內部管理和外部的社會化上能充分地發揮作用。具體對策有：

(一)創建富有中國特色的企業文化

縱觀各國企業文化，無一不具有本國特色。這是由各國不同的歷史文化、社會經濟的深刻原因決定的。企業文化作為一種管理原理，是具有普遍性的，可以超越國家民族的界限。但是，作為一種管理實踐，卻是不能超越國家民族界限的。如果把我國的歷史文化背景與美、日等國作一番比較，就不難發現，它們之間有社會政治制度的差異，民族文化歷史的差異，社會經濟發展水平的差異等等。因此，中國企業文化建設不能照搬套用國外的企業文化，要在考慮了自身面對的民族文化背景、經濟社會環境、經濟目標、企業組織模式等基礎上借鑒美國、日本、西歐、韓國等國家企業文化的成功經驗，創立出具有中國特色的企業文化。中國的企業文化應體現以下特色：

1．吸收中華傳統文化的精華，樹立人本觀念中華民族有著極其悠久的文化傳統。“企業文化建設中所提倡的種種思想，許多都可以在中國歷史上找到萌芽或淵源”，特別是傳統儒家學說中所強調的“天地之性人為貴”或“人為萬物之靈”的思想與企業文化中的人本觀念趨同。我國企業文化建設要吸取這種關于世間一切事物中人是最寶貴的思想，注重人的因素，樹立以人為本的觀念。

2．體現社會時代特征我國正處在社會主義初級階段，正在進行市場經濟建設。作為群體意識體系的企業文化，必須反映出這一歷史階段改革、探索、開拓、創新的一系列新觀念。“要以共同理想建設為中心，以弘揚時代主旋律為重點，創造良好的企業文化氛圍。”反映出符合市場經濟客觀規律的現代意識，如市場觀念、競爭觀念、信息觀念、效率觀念等。這是建設我國企業文化首先要體現的鮮明的時代特征。

3．培育團結協作的團隊精神現代企業理論認為，企業在團隊生產的狀況下，企業的發展取決于員工的積極性和企業的凝聚力，而這些都需要團隊精神來實現。因此，培育團隊精神是企業文化群體意識的要求。在我國企業文化的建設過程中，要著力培養職工精誠團結、協調一致的團隊精神，使企業成為一個協調、融洽、和諧的群體。同時，要給個人以充分發揮自己才能、實現自我價值的條件機會。這樣，個體意識就能融匯成群體意識，從而形成團隊精神和產生強大的凝聚力。

4．樹立社會責任感企業是一個社會經濟組織，有義務承擔社會責任，既要注重企業效益，又要注重社會效益，堅持“合義取利”、文明經營的道德原則。講企業道德、講行業道德等，都應當成為我國企業群體的行為規范。

(二)以名牌產品的創造與宣傳進行企業文化創新

企業的發展通常經歷三個階段：產品運營階段、資本運營階段和品牌運營階段。在知識經濟和經濟全球化背景下，企業已經進入品牌運營階段，因此在這一階段要以名牌產品的創造與宣傳進行企業文化創新。長期以來，我國工業產品的總體水平不高，除了技術、工藝、裝備和管理等原因外，最主要的原因是產品開發和設計投入不夠。過去我們搞產品經濟，面對賣方市場，許多產品是“皇帝的女兒不愁嫁”，企業自然不重視新產品的開發和設計，以及企業名牌的創造，企業形象的宣傳。但是，隨著社會主義市場經濟體制的確立，國內產品面臨著市場競爭的強烈沖擊。我們在這方面應學習日本的經驗。日本企業早在20世紀60年代就十分重視新產品的設計開發。“據統計，1965～1981年日本企業投入的研究開發費用，平均增加2111億日元，平均增長率為182％，遠遠高出同期美國69％、英國 73％、法國62％。日本企業的研究開發費用占銷售額比率1987全產業平均為25％，而大企業尤為重視，本田公司為41％，松下電器為57％，日立制作所為92％，日本電器公司高達113％。”日本企業每年有上萬種新設計的產品投產，他們用6個月開發新產品、進行設計活動，3個月組織生產，1個月銷售。這些源源不斷的新產品為企業帶來了經濟效益，為日本的社會經濟發展注入了活力。新產品的設計是一門集現代科技、文化、藝術和管理為一體的新興應用學科，它從社會的、經濟的、技術的、文化的和藝術的角度對某種特定物質對象進行構思創造，使企業設計和生產出優質、美觀、舒適和高附加價值的產品，從而為社會提供更好的物質文化產品，使消費者在消費物質文化產品的過程中，得到美的享受和啟迪。這種文化價值高的新產品市場競爭力強，樹立起了企業形象，提高了企業的經濟效益，推動整個社會經濟持續快速發展。有人說，當今時代已進入產品設計的時代。美國哈佛大學一位教授說：“十五年前各個公司在價格上競爭，今天在質量上競爭，明天將在設計上競爭”。如今，許多國家已把工業設計當作促進經濟發展的一項基本政策。因此，在我國企業文化建設中，要重視以名牌產品創造為中心進行企業文化建設，把企業產品的設計、名牌創造和宣傳都納入到企業文化建設的內容之中，創中國名牌，創國際名牌。

(三)立足于企業的制度創新進行企業文化創新

建設嶄新的企業文化必須充分體現市場經濟要求。伴隨著現代企業制度的建立，以及新時代的到來，我國企業將面臨全新的挑戰。這就要求企業必須沖破傳統的管理模式的束縛，拋棄陳舊過時的企業管理價值觀，建立適應我國市場經濟要求的嶄新的企業管理模式，立足于企業的制度創新進行企業文化創新，確立現代企業經營價值觀，以不斷適應時代的要求，提高企業的生存能力、競爭能力和發展能力。所以，塑造企業文化必須與我國正在建立的市

場經濟體制和現代企業制度相適應；必須與我國經濟建設的大目標以及企業發展的目標相適應。因此，重新塑造的企業文化必須體現七大意識和五大精神。七大意識是：現代意識、市場意識、人才意識、創新意識、競爭意識、公平意識和經濟文化一體化意識；五大精神是：勇于創新的進取精神、艱苦奮斗的實干精神、面向顧客的競爭精神、以人為本的團隊精神和敢于承擔責任的冒險精神。從而，使塑造的企業文化能夠把握時代的脈搏，引導企業朝著正確的方向發展。企業文化一個最大特性就是個體性，強調的是“我們會成功，因為我們與眾不同”。這就要求在塑造企業文化時，必須從本企業的實際情況出發，根據企業的生產特點、技術水平、管理狀況和職工素質特點，提煉和概括出反映企業特色、并為廣大職工所認同的企業價值觀和行為規范。如果企業文化脫離企業的實際，不能為企業廣大職工所認同。那么，這種“企業文化”就只能成為空中樓閣，甚至阻礙企業生產的發展。所以，企業的實際狀況決定了我們在重新塑造企業文化時，不能照抄照搬別國的企業文化管理模式，而“必須從企業實際出發，因地制宜，發揮優勢，創造自己的特色。”為此必須做到：(1)積極推行相應的管理模式，以促進內外環境的溝通，加強企業文化管理與硬管理的結合。在一個封閉的系統里不可能建成優秀的企業文化，內外溝通、縱橫交錯會給企業文化提供豐富的內容。(2)強化現代管理以人為中心的意識。無論是物質層、制度層還是精神層文化，都要體貼關心人、尊重人、理解人和信任人的觀念。做到重視人的因素，發揮人的主動精神，激勵人的創造熱情，挖掘人的潛在能力。(3)培養和造就一代優秀的企業家。優秀的企業家有強烈的成就動機和對國家、民族、社會和企業職工有強烈的責任感和使命感。他們是企業文化的具體代表，是企業文化的主要承載者，必須充分發揮企業家在企業文化建設中的作用。

(四)與企業管理有機結合來進行企業文化創新

企業文化不是平常意義上的文化，而是一種管理文化或一種軟管理方式，“企業文化具有很強的應用性和實踐性”，因此它只有與企業管理有機結合才會有強大的生命力。如果僅僅把企業文化理解為一種文化活動，在企業文化建設中只去搞一些簡單的文化活動，而與企業管理相脫離，這是毫無意義的。企業文化建設與企業管理相結合必須做到以下兩點：

1．企業文化滲透到企業經營管理的各個環節中企業文化受多方面因素的制約，同時又受到企業管理內容與管理目標的制約，因而企業文化的目標有多元性。既要樹立為企業服務的價值觀念，又要培養職工的精神境界；既要塑造企業形象，又要培養群體競爭精神，這就要求企業文化建設必須滲透到企業管理的全過程之中。海爾企業文化的成功設計正是做到了這一點，在企業技術進步和營銷體系的各個方面都滲透著其企業文化，通過名牌產品的創造和宣傳，推動其市場的開拓。我國許多企業的文化建設僅僅停留在形式上，都沒有象海爾一樣進入到其經營管理的各個方面。因此，在我國現代企業文化的建設中要借鑒海爾企業文化建設的經驗，努力把企業文化創新與企業經營管理緊密結合起來。

2．重視企業文化建設目標的統一性從一般意義而言，企業文化建設不能脫離企業發展的實際，企業文化建設是為了促進企業管理，從而進一步提高企業經濟效益。因此，企業文化建設的目標要有統一性，要統一于企業發展和企業經濟效益的提高。從海爾集團的企業文化創新的案例來看，它們在企業文化的創新中，緊緊圍繞著企業經濟效益的提高來進行企業文化的創新。在出發點上，它們以實施名牌戰略為出發點，把企業文化建設貫穿到企業名牌產品創造的過程之中。在企業文化內容方面，把企業文化建設與企業管理緊密結合，在企業管理中實施質量意識，加強全面質量管理，以良好的質量和信譽在社會上樹立自己的企業形象。在企業文化創新的特點方面，以企業文化為指導，以創名牌形象為內容，建立健全海爾的國際國內市場營銷體系，加快企業文化建設的社會化和國際化，通過企業文化建設使海爾產品進一步走向國際化。這對我國企業文化建設具有重要的借鑒意義。在中國企業文化創新中我們要克服企業文化建設與企業管理和企業發展相脫離的現象，努力把企業文化建設與現代企業制度的創新緊密結合在一起，通過企業文化建設推動企業管理和企業經濟效益的提高，建設具有中國特色的現代企業文化。

(五)站在知識經濟和經濟全球化的背景下進行企業文化的創新

中國目前面臨著知識經濟的發展，而且已經加入世界貿易組織，也面臨著經濟全球化的挑戰。因此，中國企業文化的創新“必須面對這一趨勢以及這一趨勢所帶來的挑戰”，進行企業文化的創新。(1)在企業文化的功能創新上，要由管理手段層面向企業文化力的培育方面轉化，為增強企業的社會競爭力服務。(2)在企業文化建設的目的上，由過去增強企業凝聚力向增強企業的創新能力方面轉化，通過企業文化建設推動企業的產品創新、技術創新、知識創新、經營管理創新、社會服務創新和市場創新。在企業文化內涵的創新方面，由單一的內涵向多元化的內涵轉變。在全球化的背景下，企業文化建設既要建立一種為企業全體職工認同的企業精神、企業價值觀、企業倫理觀和經營管理理念。同時又要有包容性，包容多元文化，使多元文化相互融合，共同為企業發展服務。(4)在企業文化的發展方向上，把內在的文化建設，如企業價值觀、企業倫理觀和企業精神等與企業的外在文化建設結合起來，把企業文化拓展到企業的產品設計、社會服務、市場營銷、技術開發和環境建設的多個方面，提高企業的文化附加值，把企業內在的文化素質與外在的企業形象樹立有機地結合起來，使企業走上可持續發展的道路。

參考文獻：

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第四篇：《企業再造》的讀書筆記

工管080823200402

駱崇俊

《企業再造：企業革命的宣言》的讀后感 首先感謝梁老師推薦我們閱讀此著作，讓我有幸在浩如煙海的著作中拾得此書。因為之前既沒有聽說過此書，更沒有了解過此書。作為管理類的學生，我確實對管理類的著作不是很了解，也幾乎沒看過有關管理類的著作。以下是我的一點淺薄的讀書體會。

邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮兩位大師提出“企業再造”的思想的背景是：80年代末至90年代初，世界經濟出現了一次機構性的衰退。尤其是美國企業更是顯得死氣沉沉，起=其管理理論已經陷入僵化，無法配合時代不斷轉變的步伐，面對管理文化自成一派，思想開放而有有實際經驗的日本企業競爭對手，優劣明顯。美國企業必須馬上著手進行改革整頓，以適應新的市場環境。于是新思維的管理思想不斷推出，其中最為成功的當屬哈默和錢皮的“企業再造”理論。

《企業再造：企業革命的宣言》一書中的“改革”的含義確切地說，乃是針勸企業業務流程的基本問題進行反思同時對它進行徹底的重新設計以便在成本、質量、職務和速度等當前衡量企業業績的這些重要的尺度上取得顯著的進展。這個定義包含了四個關鍵詞：

①關鍵詞:基本的。企業人員在著手改革前,必須先就自己所在的公司及其如何運作提出一些最基本的問題：為什么我們要干這項工作？為什么我們要這徉干？提出這些基本問題會，會促使人們去注意在從事他們的業務工作時所因襲的那些規則和前提。其結果，人們往往會發現這些規則已經是過時的、錯誤的或不適當的②關鍵詞:徹底的。根本、徹底的重新設計意指要從事物的根本著于，不是對現有的事物作表面的變動，而是把舊的一套拋掉。在改革中徹底地重新設計意味著要不顧現有的種種組織結構和工作流程，而是要開辟完成工作的嶄新和蹊徑。改革不是指對企業現有的業務工作進行改良、提高或修修補補，而是要

③重建企業的業務流程

關健詞:顯著的。改革不是要在業績上取得點滴的改善或逐漸的提高，而是要在經營業績上取得顯著的改進。企業只有當遭到嚴重打擊而又需要繼續生存下去時，它才感到必須進行改革。點點滴滴的改進只需要微調，而顯著的改進則需要破舊立新。

④關鍵詞:流程。盡管這個詞在書中所下的定義中是最重要的，但它是大多數公司的經理最難辦列的。絕大多數的企業人員并不是“以流程為導向”。他們忙于任務，忙干本位工作，重視人事，重視結鉤，但不是流程。業務流程定義為一系列業務活動，其中包括將某種或多種東西投入并創造出對顧客有價俏的產品。

作者在著作的前部分就通過國際商業機器信用公司、福特公司和柯達公司的案例闡述了他們希望“企業再造”后公司辦成這樣的企業:它的靈恬性足以對下斷變化的市場條件迅速作出調彼，它的讓利力足以對付任何對手在價格上的競爭，它的創新能力足以使自己的產品和提供的服務在技術上保恃領先，它的奉獻精神足以保證供給客戶的產品質童和服務盡善盡美。

亞當斯密的觀點是把工作分解成若干極其簡單的任務,把每一種任務交給專門的人員去做。在這種觀點的影響下當代的公司及其管理層把工作的重點放在工作流程中的各種任務，如:接受貨物訂單，從倉庫提貨等等，而往往忽視比較大的目標，也就是忽視想方設法把貨物送到訂貨的顧容手中。整個流很中的各項任務團然是重要的.但如呆整個流程不發揮作用，也就是說，如果它未能把貨物發送到顧客的手中，那么對顧客來說，上述任何一項任務部是白搭。

“企業再造”的管理思想

1、“企業再造”的對象

“企業再造”的思想是針對大型跨國公司提出的，但并不是只有大企業才適合改造，事實上，小公司比較容易改造，因為它的層級簡單，易于克服員工的抗拒心態，公司內部問題的實際狀況也極易完整地呈現出來，所以，各種規模的企業都能夠進行“企業再造”。

2、“企業再造”的內涵

原先的組織體系不能令人滿意，很重要的原因是官僚機構的膨脹和企業的擴大，職能部門的機制不靈治，無人負責，因循守舊，缺乏創新，極高的間接管理和不以顧客作的目標不明確等。“企業再造”要求企業把注意力集中于客戶的需要，一切都以顧客為導向。“企業再造”的核心工作方式的重大改變與管理策略的 極大靈活。再造就是實際動手做事，不是空談組織，結構和體系，工作方式變了，員工的評價標準也必須不同，他們的工作前景自然改變，整個組織的結構也會重新思考。在新的組織中，大家彼此的關聯日益緊密，一個改變會觸發一連串的改變，由此也必然促使竟爭策略得到創新。企業改革其業務流程必然要如下變化：

1.工作單位發生變化—從職澆部門變為沈程執行小組

2.工作變換——從簡單的任務轉變為多方面的工作

3.人的作用發生變化——從受控制轉變為授權

4.職業準備發生變化——從職業培訓變為學校教育

5.衡量業績和不報酬的重點發生變化——從按照活動轉變為按照成果

6.晉升的標準發生變化——從看工作成績轉變為看工作能力

7.價值觀發生變化——從維護型轉變為開拓型

8.管理人員發生變化——從監工變為教練

9.組織結構發生變化——從等級制轉變為減少層次

10.主管人員發生變化——從記分員轉變到領導人

“企業再造”的途徑

一、以流程改造為管理的中心。“企業再造”，認為傳統的管理理論今天已無用處，尤其是按營銷、制造、財務等職能分工的結構。““企業再造””不再按職能分工來管理，而要以流程為管理的標的。每一個組織都要找出核心的流程，還必須設計出恰當的計算機網絡流程來管理這個核心流程。美國企業今天““企業再造””的成功，與信息產業的技術進步有密切的關系。90年代的個人電腦通過信息網絡，公司每個員土都可以連成一線，使企業流程趨于簡單和直接。全體員工可以在“線上”保持最緊密的聯系:任何時刻，主管可以直接從電腦得到各部門的工作情況，系統、有方向地掌握工作任務，知道應該怎么做、何時完成，并且很快就能在“線上n得到主管的指示，從而迅速作出反應或改進。這樣減省了傳統的冗粉江作會議和層層轉達意見的津礙，提高了企業營運的效率。

二、抓住時機。事實上，改造企業是不會受大家歡迎的，唯物辯證法認為，新事物的產生必然會遇到舊事物的阻礙，因為它會改變組織的權力平衡，把權力從一部分經理手中奪走，損害已得利益者的利益，特別是某一官僚集團的利益。所以，必須盡快讓大家了解:企業已別無選擇，就是非做改造不可。經濟日益國際化，競爭更加激烈，企業如果達不到世界一流水平，就會被淘汰。等到緊要關頭再來改革就太遲了。那些欲創造優勢以使對手日子更難過的企業，也必須盡快實施改革，才能達到目標。

三、改變領導方式。“企業再造””的過程中，領導者的角色特別重要。最高層領導是否親合參加，往往是成功與否的關健。唯有領導者充分承諾，才能克服一般員工的抗拒與懷疑。從另一角度來看，““企業再造””也必須給員工工作上極大的獨立自主。改革需要強有力的領導，但對下屬的控制卻應放松，用激勵來誘使部下好好表現，視其成績進行獎勵。即使在““企業再造””完成后，管理者的作風也仍然要繼續保持激勵多，監控少。

“企業再造”思想一經提出，就在管理學術界和企業界掀起軒然大波，許多歐美知名的大公司紛紛采取實施，并取得了重大成績。企業的眼光不再是竟爭者，而是顧客。為有效率地提高客戶滿意度和客戶忠誠度，企業紛紛以水平網絡代替垂直整合，和協作廠商、顧客、甚至競爭者結成競爭聯盟。越來越多的公司正在為其生產流程和管理流理裝備計算機網絡，以新的流程控制喚起競爭優勢。從這一趨勢中，我們會強烈地感受到“企業再造”的威力

“企業再造”明確指出了企業成功的關鍵因素。

①關鍵做到以流程為導向。書中案例的國際商用機器信用公司、福特汽車公司和柯達公司所取得的進展，并不是只把注意力放在既定部門范圍內的、狹義的操作和上作上。反之，這些進展的取得部是由于不同部門把注意力集中在整個的業務辦理流程、信用審核流程、物資采購流程或產品開發流程。

②雄心壯志。在書中任何一個例子中點點滴滴的企業細小的改良是不夠的，不足以解決間筋。踐行“企業再造”的公司都旨在取得突破性進展。例如，福特汽車公司在改革其應付帳砍的流程中越過難點—20%的帳單，致力于80%的帳單的解決辦法。

③敢于打破常觀。三家公司在改革自己的工作流提時.都打破了舊的傳統，如專業分工、依次進行、定時澡作等等規定都被有意識地地棄了。

④創造性地運用信息伎術。三家公司之所以有可能打破常規，建文起新模式的流程，是由于倍助了現代信息技術。它起了催化劑的作用，使各種組織能以跟以往根本不同的方式方法進行工作。當代最新的信息枝術是任何改革努力的一部分。

⑤擬定適當的管理計劃。主管必須明確制定目標，再將計劃細分成可執行的部分。恐懼與保護既得利益的心態是改造企業的兩大障礙，每個人都害怕在變革中喪失既有的權力和地位。所以，““企業再造””中軟性的一面——員工信賴，要比它硬性的一面——裝配硬件設備，來得更為重。

⑥高層領導全力支持極為重要。流程改造絕對不能只靠技術部門。許多進行改造的企業主管以為只要架設好電腦系統，奇跡自然會發生;但實際上，技術改造并不足以改善組織的體系，領導是否親自調整組織、塑造遠景反而是關鍵。

⑦冒險也是成功的要件之一。如果““企業再造””是值得的，那就應大膽地賭賭運氣。企業很可能因些大獲豐收。即是失敗了，也能從中得到一些具體的改進方案。

對于正在進行現代企業制度改革的我國企業來說，我們不僅有建設符合社會主義市場經濟運作的企業體制的任務，而且還有怎樣使管理制度發揮作用，產出效益的問題。“企業再造””思想是針對后一個問題提出的，它不是由行政命令推動，而是企亞自覺地在市場競爭中實施的自我革新。“企業再造”的思想是以市場為導向，以企業為中心的改革，是值得我們借鑒的。

此次讀書時，我再次了解到了“3C”就是：客戶、競爭和變化及其內涵等。好像某節課上有為同學把“3C”中的“變化”說成是“成本”。有幸在此次閱讀中糾正過來。

此次閱讀《企業再造：企業革命的宣言》受益匪淺，但也存在不足之處，由于水平有限、之前也沒對這本著作有過了解和時間的限制，未能細細品味和深入理解書中的精髓。希望以后能在閱讀幾遍，領悟作者對當代“企業再造”的思想精髓。同時感覺這本PDF格式的《企業再造：企業革命的宣言》書中的大多數文字太模糊了，閱讀非常吃力，影響閱讀的速度和效果吧。在此向老師提個不情之請，希望下次推薦我們閱讀著作的，能推薦本文字比較清晰的著作。

第五篇：企業業務流程再造

企業業務流程再造

摘要：

隨著電信技術和計算機技術的飛速發展，現代MIS(Management Information System，管理信息系統)在各個企業中的應用越來越廣泛。計算機被廣泛應用于管理信息系統中，不僅提高了工作效率，節省了許多資源，而且大大提高了其安全性。尤其對于復雜的信息管理，計算機也能夠充分發揮它的優越性。特別是在企業的信息化建設方面，管理信息系統占有了舉足輕重的地位。

企業信息化是目前席卷全球的信息化進程中一個極為重要的組成部分。信息化浪潮影響著企業生存和發展的技術、經濟、市場和社會環境。一個企業的成功固然與其生產技術息息相關，然而管理的科學與否直接影響到這些先進的生產技術能否真正給企業帶來效益，良好的技術只有與優秀的管理思想相結合才能產生預期的效果。對于一個大規模的企業來說，企業管理水平的高低依賴于其信息化建設情況和信息管理水平，企業管理系統是企業管理思想的體現。其中BPR(Business Process Reengineer，業務流程再造)是企業的信息化建設的一個重要的信息系統。它是在重新分析、診斷的基礎上，重新設計或重新改造企業運營流程的信息系統。

本文主要研究業務流程再造內涵，流程再造工程的整體框架和實施步驟，業務流程再造與企業信息化的關系。

本文首先闡述業務流程再造內涵，明確業務流程再造的食指和特點，其次對流程再造的整體步驟進行了探究，最后總結了業務流程再造與企業信息化的關系。

關鍵詞：BPR

一、課題背景

當今時代，世界經濟正在從工業經濟向知識經濟轉變。我們說知識經濟(knowledge based economy)的兩個重要特征就是信息化和全球化。要實現信息化和全球化，就必須依靠完善的網絡和完善的數據庫。隨著電信技術和計算機技術的飛速發展，現代MIS(Management Information System，管理信息系統從地域上劃分已逐漸由局域范圍走向廣域范圍。從而，各個企業都面臨著巨大的挑戰和機遇。相對我國的信息化發展而言，國外已經處于相對領先水平，BPR(Business Process Reengineer，業務流程再造)的廣泛應用優化了企業的業務流程，提高了流程績效，提高對顧客的反應速度，提升顧客服務價值，成為企業信息化建設的重要組成部分。

（一）國外實施現狀

企業流程再造實踐在全世界的發展勢頭非常迅猛，并形成了一種主流趨勢。據一些部門調查得出的結論是：75%~80%的美國大公司已經開始再造，今后幾年會進一步致力于再造。由于企業流程再造需要運用各種信息技術，需要企業領導者對企業發展前景有一個明確的目標、對企業的素質有一個整體的把握、對各種管理模式有充分的了解，還要對全體員工有一個深入的培訓和相當規模的費用。因此，實行業務流程再造的企業都是有一定經濟實力，并志在二次創業、三次創業的企業。

（二）國內實施現狀

在我國，業務流程再造也是企業界非常流行的話題。聯想、海爾、海信等著名企業已成功的完成了業務流程再造，實現了績效的改進。一些中小企業也都進入了業務流程再造的籌劃階段。

二、業務流程再造的內涵

【1】業務流程再造（Business Process Reengineer，BRP）是以信息技術為基礎，從根本上改變原有的工作流程，對其進行再設計，以“流程導向”代替原有的“職能導向”，更好地實現企業目標的方法性程序。

BRP是一種以改進、變革、創新為特征的理念，它突破了傳統的勞動分工理論的思想體系，為企業管理提出了一個全新的思路，同時還是徹底檢驗限制企業競爭效率和效能的企業流程和組織架構。

BPR的目標是重新設計主旨經營流程，是新流程的增值內容最大化，其他方面內容最小化，由此獲得經營績效的躍進。這種做法有普遍實用性，它既實用于一個單獨的流程，也是用于整個組織。

BPR的基本內涵，是以企業長期發展戰略為出發點，以服務顧客的價值增值流程的再設計為中心，強調打破傳統的只能部門界限，提倡組織改進、員工授權、顧客導向及正確應用信息技術，建立合理有效地業務流程，最終達到企業在動態狀況下適應加劇的競爭和變化的環境為目的的一系列管理活動。其實質是在對企業原有流程進行分析的基礎上，對原有流程的重大改進和創新，目的是獲得更好的經營績效。

三、業務流程再造工程的整體框架和步驟

（一）總工程及其組成部分【2】

BPR的整體步驟包括五個比不可少的階段：(1)構思與項目啟動階段：營造再造的環境與氛圍;(2)設計BPR的核心階段：分析、診斷與重新設計流程；(3)實行BPR設計階段：重構組織、流程重建；(4)BPR試點與全面推廣階段—BPR的實施；

(5)全面推廣對BPR的監測評估與事項其戰略的階段。

（二）五大階段的相互關系

從總體上講，業務流程再造必須一次順序地通過五個大的步驟。這五個大步驟實際上代表了BPR工程的五個階段及其相關的主要工作。第一階段，是退化BPR的必要準備； 第二階段，要完成設計BPR的核心人物； 第三階段，著手配置BPR的必要條件； 第四階段，是BPR設計全面實施的階段； 第五階段，是BPR受到世紀績效的階段。

在具體的實施過程中情況是極其復雜的，因此并不一定非要按此順序進行，在各個階段中發生的活動是甚至可以同時進行，有些活動可以交叉進行。

（三）營造變革的氣氛與環境

這是BPR總工程的初始階段，即啟動階段。這階段的主要任務是為啟動BPR總工程做一些必要的準備。其中最主要的工作室營造氣氛，目的是使企業全體員工和領導層對企業現有的運行狀態有危機意識，并時刻關注企業周圍競爭環境的變化。而應在變革的氣氛關鍵在于領導。企業高層領導在這個階段需要做好如下工作：(1)樹立企業愿景目標

這一工作通常需要高層領導如首席執行官來負責。企業愿景目標一般包括將提供的產品或服務、顧客對產品和服務的需求方向、企業流程如何產生產品和服務、建立怎樣的供應鏈系統來保證生產順利進行、建立什么樣的客戶關系等。(2)企業變革要爭取高層管理者的支持

實施BPR項目不一定都是高層領導者、管理者發起，但BPR的成功必須得到高岑管理者的大力支持。之余獲得哪些領導者的支持取決于再造流程的規模和范圍。

(3)制定再造計劃和開展必要的培訓工作

再造計劃要安排合理，保證整個過程銜接緊密、通暢，要根據企業實際情況來安排進展計劃。有些程序或技術對于員工難度大火陌生就要及時進行培訓，確保BPR項目順利進行。(4)找出核心流程 找出核心流程很重要，是后面進行流程再造的主要參照框架。(5)建立再造團隊

再造團隊是一個具有共同目標的有不同專長的人組成的小組。具有高度自治、分工協作的特點。一般由4~12人組成。(6)溝通企業變革信息

主要是再造團隊與董事會、企業的其他成員溝通遠景目標、再造計劃安排；在員工內也要進行必要的宣傳，讓企業所有人都對BPR有所了解：未來遠景、企業和員工在變革中獲得的好處、為何進行變革、本企業應成為什么樣的企業等。

（四）流程重建，重構組織

從順序上說，流程重建、重構組織，是BPR總工程的第三部，它是在分析、診斷和重新設計企業BPR之后，為實施BPR總工程所要準備的客觀條件。流程重建，是指BPR設計的現實展開；重構組織，則是指從企業的人力資源、技術資源和技能能力，到重新構架新技術基礎的工作。

搞好環境主要是做好人力資源和技術基礎的評估，而完成這些任務的關鍵，是應用變化管理技術，確保新流程的重新建立。為此，建立信息技術平臺和信息系統，以及提高企業員工操作和應用技術的能力和水平，就成為細致而艱巨的工作了。

特別要認識到，重建再造團隊是重構組織的重大變革。

對人力資源的評估意味著要重建再造團隊。而重建再造團隊則要求人們放棄以前的組織結構和行為方式，以一種全新的理念和行為展現BPR流程。再造團隊包括再造領導人、流程負責人、再造工程智指揮團、流程分析師以及流程再造顧問。由于企業流程再造是對企業流程的重新設計和徹底改造，所以它一旦成功就能為企業帶來巨大的績效。

四、業務流程再造與企業信息化的相互關系

（一）BPR的實施必須以企業信息化為條件

從企業業務流程的內容，及對業務流程情況的描述、識別、判斷及再造的全部過程看，BPR既是企業信息化的一種表現形式，又是企業信息化的結果。從實際情況來看，在企業的各種業務流程中，有些流程是必須進行信息化的，是必須應用信息技術才能徹底完成流程再造，從而帶來績效的巨大改進的。例如意大利的班尼頓服裝公司，將傳統流程中的染布后制衣的作業順序調整為先制衣后染布，最終帶來了績效的巨大改進，公司產品上市周期大大縮短，從而獲得很大成果。信息化對流程再造起了關鍵作用。業務流程再造也是企業信息化必須實施的領域。企業的價值就是有流程創造出來的，要提升價值首先要優化流程，而優化流程就必須實行信息化。二者相輔相成、相互依存，是企業在競爭中取勝的不可或缺的統一體。

（二）BPR的實施促進了企業信息化的進程

更多的企業在流程再造中進行了企業信息化。即便是班尼頓公司，在流程再造后還是要應用信息系統才能使再造的成果持續擴大化。由此可見，在信息化告訴發展的今天，企業是離不開信息系統的，企業流程再造更依賴于企業信息系統的不斷完善和信息技術在企業中的普及。信息系統在流程再造中具有決定性，也是企業在日益積累的市場競爭中取勝的關鍵因素。因此企業流程再造必須與信息化共同發展。

參考文獻

[1] 楊志，趙堅毅.企業信息管理.北京:清華大學出版社，2005 [2] 黃梯云，李一軍.管理信息系統.北京:高等教育出版社，2010