第一篇：基于供應鏈S工廠業務流程再造研究

摘 要：現今制造技術以及信息技術的飛速發展，并伴隨著管理體制的不斷更新，傳統的制造業面臨著越來越多的挑戰。面對復雜多變的市場和各種各樣的客戶需求，如何適應市場已經成為了每個制造型企業所面臨的問題。現在有越來越多的企業認識到了這一點。并朝著以供應鏈為基礎，建立一條精益、高效的供應鏈網絡為目標，進行可持續的流程而努力。

本文首先對供應鏈管理和業務流程再造的基本理論進行了調研，并融入了業務過程管理（bpm）的理念，結合集成信息系統體系結構（aris）管理體系，并融入jit思想。詳細的描述基于s工廠供應鏈管理流程再造的策略。

關鍵詞：供應鏈；流程再造；信息技術；aris；流程建模

中圖分類號： t-19 文獻標識碼： a 文章編號： 1673-1069（2016）22-195-3

0 引言

隨著中國市場經濟貿易區的日趨開放，加大了國內外同行企業的競爭，傳統的企業生存模式受到了外部越來越大的沖擊。企業需要面對如何降低庫存，提高資金流轉；降低成本；縮短產品交付周期；提高產品質量；提高客戶滿意度等問題。為了解決上述這些問題，目前很多企業已經意識到精益高效的供應鏈網絡為目標的流程再造的重要性，在現有信息化技術為主的各種管理技術井噴式發展中，發現適合自己的信息化技術手段，能夠迅速幫助企業發現管理過程中的瓶頸，再結合jit等精益理念的管理思路，能夠有效幫助企業在管理過程中長足發展。建模的評價方法

目前現有企業常用的建模方法有pera、cim-osa、zachman、aris等各類的建模方法均有不同的側重點。其中aris采用更有利于描述業務流程三維結構，建立企業更加緊密，對比因素更加全面，可以從不同的視角層次描述深入企業業務。

集成信息系統體系結構（architecture of integrated information system，aris），是一種基于過程中的描述。通過aris建模體系，描述在業務管理中四個核心問題，需要哪些信息（數據視圖），由誰負責（組織視圖），做什么（功能視圖），為什么這么做（產品服務視圖），根據這些理論，以下將會從供應鏈價值體系分析，從工廠核心競爭力的環節出發，實施業務流程管理再造。工廠核心業務及問題現狀

通過對s工廠的研究，主要有三大板塊，分別是戰略板塊、核心業務、職能與控制。而本文主要描述核心業務中的供應鏈管理。供應鏈管理的目標是滿足顧客，兼顧成本及服務權利，最大化利用現有的資源水平，集成解決沖突目標。但是在實際運行操作過程當中發生相當多的問題，主要表現在以下幾個方面。

2.1 供應鏈信息不強，牛鞭效應顯著

2.2 管理方式落后，手工臺賬，缺少合理數據分析統計

目前許多的臺賬主要還是集中在手工記賬或是使用excel。在操作層面上，盡管這些操作具有簡單方便等優越性，但對于大數據的處理，尤其是統計報表等具有指導意義的數據，無法快速精準提供，更多的情況只能進行事后分析，采取措施后也無法及時準確了解庫存占有率及相關數據。

2.3 生產調度、配送缺少合理性

物料配送工廠過去一直采用的是推式管理，這樣的模式在以往生產任務不重的情況下，是一種很好的解決缺料疏漏管理的模式。但隨著生產任務的加大，設備場地等工作中心的負荷任務加大，如何合理地使用有限資源配置，平衡工作中心的能力負荷加載，就變得至關重要，目前由于缺少對這些信息的準確把握，細節的處理，導致大量的任務不平衡。最終導致設備場地資源瓶頸，產品出又出不來的尷尬窘境。建模分析的基本步驟

3.1 建設目標

針對以上出現的缺陷問題，使流程和制度建設跟上，改進效果充分通過業務活動顯現。以問題為導向推進價值為核心的精細化管理，通過流程將責任落實到各級組織和崗位，并通過流程將信息與數據貫穿打通，提高管理協同性。

3.2 建設實施范圍

涉及的部門：計劃物流部、技術部、質保部、制造部、采購部。

3.3 建設步驟

按照組織視圖、功能視圖、eepc流程驅動分別建模。

3.3.1 組織建模

組織視圖是用來描述組織單元、層次結構、分解方式、隸屬關系，用于描述一個公司的組織結構，包括崗位，角色等信息，便于后面的業務角度展開，他們的關系是相互的。使用兩個對象類型描述該模型，組織單元及崗位。下面根據建模實施范圍建立組織模型。（圖1）

3.3.2 基于功能建模

功能視圖是描述過程結構和過程規則，是描述需要實現以及功能和功能之間的關系。根據s工廠核心業務供應鏈管理，建立功能樹模型。每一個功能樹模型都可以再細分出子模型，產生下一級的功能樹模型，他們之間是相互連接和結合的。下面對功能樹模型進行擴展，這里選取配送進行子功能樹模型的展開。配送模型的子功能模型，如圖2所示。

3.3.3 基于eepc過程建模

流程視圖中的事件驅動流程鏈（eepc）是重要的用于描述流程的模型類型，是aris建模的核心。數據視圖、組織視圖、功能視圖中的元素要在eepc建立有效的連接基礎上完成建模。本文以配送流程為例詳細介紹流程設計過程。配送流程的eepc驅動流程圖，如圖3所示。

流程優化

4.1 流程優化目標導向

面對日新月異的市場變化，工廠企業應以客戶需求為導向，業務流程管理為抓手，建立適應新的發展趨勢的管理模式。關注客戶需求、流程型管理組織、新技術工具。4.2 工廠現狀模型分析與改造

概括前面所提到的問題，供應鏈信息不強，牛鞭效應顯著；管理方式落后，手工臺賬，缺少合理數據分析統計；生產調度、配送缺少合理性；內部流程管理缺陷，“孤島”現象嚴重；缺乏管理改進和提升的手段。以下結合配送模型，從業務功能、業務組織、業務組織的層面進行，分析如下：

4.2.1 業務功能

①分析aris業務功能。分析以上問題，從供應鏈功能樹的角度出發，如何解決服務好車間和解決信息流的問題。從信息鏈入手，從局部延伸到全局，從而解決這些問題需要從配送問題出發。分析具體原因，生產調度的不合理性，有一個很大的因素在于生產計劃對于前期材料掌控的不確定性，供應鏈信息流不強，管理方式落后，目前的現狀是通過大量每周固定的材料對縫會議去了解情況。這種做法不僅耗時耗力，且信息了解相對滯后，對后續生產安排造成了一定影響。

②改造策略。從工廠目前的策略倉儲方面要改造成一個配送中心，配送中心最大的核心任務就是配合好保供和成本之間的關系。從功能業務上需要新增物料預約配送流程。核心思想是要引入細能力計劃物料需求計劃，結合erp采用推拉戰略，打造信息流。將邊界設為配送中心，即生產點上。將技術、計劃、采購、質檢、入庫串聯起來，信息共享，為更好地服務生產制造的順利進行，精簡物流供應流程，保障預約發料的順利運行。

4.2.2 業務流程

分析aris業務流程。

①從業務流程角度分析。首先缺少計劃性，所有的配送發料環節都是在投料之后，都是在一個比較粗的計劃下完成，這就造成了物料流轉發放并沒有有序地排序，這就造成服務與生產部門計劃脫節。由于是小批量多品種的制造模式，在制造加工中，可能有些加工順序的差異，產生對于材料需求時間上也不一致。顯然粗計劃是很難滿足時間匹配上的要求的。而物料需求管控又直接影響到生產部門生產安排。所以為嚴肅計劃，使生產部門能夠有序生產，細化需求計劃必不可少。再者信息溝通不暢，在整個配送發料中，涉及許多環節，既有倉儲保管發料員，又有制造接收貨人員，又有制造調度人員、配運運輸人員、質保檢驗人員等。這里面的連接看似一環接一環，實則并沒有很好地連接起來。當制造生產人員下達指令安排計劃的時候，那邊可能原材料并沒有按照原計劃進來，或是在檢驗的過程中出現了問題，最終導致材料無法按計劃好的下達。當然前道倉儲或質檢人員會比較清楚，但制造人員并不清楚，所以他會繼續按照擬定好的計劃下達指令。時間久了，兩者之間就會出現比較大的偏差。雖然通過不停的對縫會議可以減少信息偏差，但實則效率低下。隨著廠房的搬遷，這樣人與人之間面對面的對縫變的越來越少。這樣信息傳遞的斷層又將會出現。要解決這個問題，設計出一條行之有效的共享信息鏈迫在眉睫。

②改造策略。從策略上來說，需要借鑒好的管理模式，引入準時制生產方式（just in time，jit），從計劃角度上說，細化計劃，加入細能力計劃，介于主生產計劃和車間計劃之間，起平衡倉儲配送和車間生產的橋梁作用。這不僅能對車間生產作用起到指導作用，同時，在材料配送方面能夠起到合并配運，起到合理調撥配送的作用，降低運輸成本。

此外，從信息鏈的角度出發，結合目前的改進模式對原有的erp進行二次開發，目的就是減少信息鏈上傳遞上產生的牛鞭效應。預約程序的基礎是技術部的bom表，首先技術部的設計員和工藝工程師在投料前完成投料令號的bom表建設，并要保證bom的準確性及完整性。計劃物流部下達投料通知單后，生產管理處計劃員要及時下達生產訂單，并通知計劃物流部計劃員。原來的流程模式線下紙質流程傳遞，現改為線上網上流程，并引入預約模式操作。采購計劃員接到生產訂單下達通知后，對投料令號進行庫行平衡，對投料令號中材料進行物料編碼的核對，對生產訂單中與采購計劃不一致的物料進行修改、替換。完成上述工作后，逐行下達預約，以保證預約的有效性。由于網上的共享性，以及預約機制的引入，需求部門（工藝路線上的相關領用部門）可以很容易地看到物料狀況，然后需求部門根據投料令號在計劃物流部下達的可預約清單中勾選需求物料。并根據物料備貨時間提前填寫需求時間，及送達工位編號，并要求于每日固定時間點下達預約需求，各工位負責對送達的物料進行清點并在發貨清單上簽收確認。倉管員每日查看預約需求，根據需求備料至各工位的料箱。對需要質檢的物料填寫試樣號，供質保審核；不需質檢復核的物料直接打印備料發貨清單隨箱發至各工位。對不滿足的預約的物料進行跟蹤處理。質檢員每日查看預約報表，根據倉管員填寫試樣編號的物料進行確認，并下達確認。計劃物流部配送員每日查看預約報表，并打印需求清單與倉管員核對備料情況，對不滿足預約的備料在清單上做好標記。并與倉管員一起做好跟蹤處理。整個信息鏈通過erp傳遞，變得快捷有效，再有引入預約機制使得上下溝通變得更加通暢。最后從管理的角度出發，開發報表查詢功能，最快的能夠查詢出數據報表，以便后續的管理改進。（圖5）

4.2.3 業務組織

由于歷史原因，在引入信息系統的同時，大量增設了管理崗位，部分崗位從業務角度分析存在著重疊，在同一崗位上形成人員冗余。效率不高的情況，比如各科室管理員，他們的主要工作是在維護信息系統。這些工作可以通過對部門員工的培訓，使各部門業務人員自行完成，從而擺脫系統線上線下并行，效率低下的情況，配送中心的成立，原有的一些組織機構調整，原有的生產管理處的材料管理員并入配送中心轉為配送員。結語

過去的傳遞信息通過紙質版或是會議對縫會的形式來進行信息溝通傳達，現有整合之后，通過erp平臺，信息資源共享，信息文檔數也相應減少，減少了牛鞭效應的擴大化。引入物料需求計劃，結合jit管理思路，實現計劃精細化管理，為各制造基地的生產模式做好鋪墊。在整個供應鏈配送的設計上，也進行了精簡，創建功能數的減少，直接體現了工作操作流程上的簡便。最后創建事件的減少，也將不確定等待時間盡可能減少，提高了工作效率。縮短了供應鏈配送周期。

第二篇：電力企業業務流程再造

電力企業業務流程再造探析 論文摘要隨著電力企業所處的運營環境發生了根本性的變化，電力企業從重視職能治理向重視流程治理的轉變，企業自身需要進行企業流程設計與再造，以提高企業整體的運營治理水平，流程再造適應了時代的要求，也被實踐證實是最有效的治理方式。

隨著電力企業所處的運營環境發生了根本性的變化，“打破壟斷，引入競爭”已經成為時代的主旋律，供電企業將進入內部治理提升和治理信息系統的整合建設階段，企業治理從目標治理到過程治理，從重視職能治理向重視流程治理的轉變，是企業自身發展的需要，隨之而來應運而生的是企業流程設計與再造，治理大師邁克－哈默曾經預言“對于二十一世紀的企業來說，流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來”。

一、電力企業流程重新設計的背景

電力行業治理體制改革以前，電力企業缺乏競爭壓力和意識，電力企業對生產安全較為重視，但是對企業服務能力和盈利能力不夠重視長期以來我國電力企業的生產安全治理水平遠遠高于其他方面的治理水平，整體運營治理水平較為落后，同時電能不能儲存的特點決定了發、輸、配、供在瞬間完成，并要保持電力生產和消費的實時平衡，對發、輸、配、供各個環節協調配合能力要求較高，除安全以外，自動化歷來是電力信息化的重點，在我工作的區域中，2000年全部變電站配備了計算機監控系統；還實現了無人值班、少人值守等先進的信息化技術，相比之下，電力行業的ERP系統的建設要滯后不少，主要實現了辦公自動化、財務治理、人力資源治理等基本功能，各個電力企業在不同時期開發的專業系統軟件，大多相互獨立，數據無法實現共享，從而形成了大大小小的“信息孤島”，影響了信息系統對企業運營治理效率的整體支持。

目前，隨著電力企業運營治理重心的轉移，電力企業面臨前所未有的降低成本、優化資產和服務性能和適應新的客戶需求的持續壓力，電力企業的經營重心已經從生產安全逐步向提高客戶服務水平、提高運營治理水平、降低生產成本傾斜，電力企業治理信息化需求逐步高漲，各大供電局開始加強內部業務協調，推行集團化的集中化治理，抓住人財物三大主線的集中控制，實現客戶、工程、規劃的大整合，紛紛推行全面預算治理、精準化、精細化治理等治理主題，以提高企業整體的運營治理水平。從目前電力狀況分析，優化再造業務流程不僅需要且非常緊迫，供電企業重整企業流程就意味著重新設計流程，重新實施流程，使它為客戶提供最好的服務，與國際先進的經營治理方式接軌，流程再造適應了時

代的要求，也為實踐證實是最有效的治理方式。

二、業務流程再造概述

1、業務流程再造的起源

美國麻省理工學院邁克－哈默教授和CSC治理顧問公司的董事長詹姆斯－錢皮提出了業務流程再造的概念，即對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而使企業在成本、質量、服務和速度等方面獲得進一步的改善。BRP以其豐富的內涵而受到世界范圍內的企業領袖的廣泛關注。

2、業務流程再造的必要性

在當今經濟社會，企業的治理人員是改變企業的主要力量，業務流程的有效性由新的經濟業務績效所決定，運營績效則由獲利能力、顧客滿足、資產回率、業務成長、市場份額等所決定。推動企業流程再造的核心力量是3C，即顧客、競爭、變化，簡稱為“3C”。

三、業務流程再造的方法

1、從職能治理到面向業務流程治理的轉變

傳統的勞動分工理論將企業治理劃分為一個個職能部門，各職能部門根據級別高低組成一個樹形或金字塔式樣的結構。由于部門邊界的限制，很多工作只是為了滿足企業內部治理結構的需要而完成，從而存在很多無效的工作。業務流程重組強調治理要面向業務流程，對業務流程的治理以服務和顧客為中心，將決策點定位于業務流程執行的地方，在業務流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低治理費用和治理成本，減少無效勞動和提高對顧客的反應速度。

2、注重整體流程最優的系統思想

在傳統勞動分工的影響下，作用流程被分割成各種簡單的任務，并根據任務組成各個職能治理部門，經理們將精力集中于本部門個別任務效率的提高上，而忽視了企業整體目標，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化需求。對企業進行業務流程重組實際上是系統思想在重組企業業務流程過程中的具體實施，它強調整體全局最優而不是單個環節和作業任務的最優。

3、組織為流程而定，而不是流程為組織而定

業務流程重組以適應“顧客、競爭和變化”為原則重新設計企業業務處理流程，然后根據業務流程治理與協調的要求設立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮治理層次，建立扁平式治理組織，提高治理效率。

4、充分發揮每個人在整個業務流程中的作用

重組后的企業業務處理流程化要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神。因此，必然要求建立

以人為主體的流程化“有機組織”，在有機組織中充分發揮每個人的主觀能動性與潛能。

5、共享信息

在傳統的業務處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進行存儲、加工和治理，這其中存在著很多重復性勞動甚至無效勞動。很多企業甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產生的信息。隨著業務流程重新設計，以及員工素質的提高，信息處理完全可以由處在各不同業務處理流程中的人員完成。通過業務流程重組確定每個流程應該采集的信息，并通過信息系統的應用，實現信息在整個流程上的共享使用。

面向IT技術的合理運用

在BRP的原則中，我們已經看出BRP與信息技術的緊密關系，但是兩者決非是等同的，BRP是一種思想，而IT是一種技術。BRP可以獨立于IT而存在，但是，這種獨立也是相對的，在BRP由思想到現實的轉變中，IT起了一種良好的催化劑的作用，合理運用IT技術成為了BRP的難點和要點所在。

四、當今電力企業流程再造的主要方法

1、治理創新，機構進行大改革

近幾年，電網的迅猛發展和設備的急劇增加，電力企業原有的組織架構和治理模式暴露出越來越多的弊端，與網公司提出的“提高治理能力、治理水平，實現治理到位”的要求有較大差距。于是各大型企業紛紛強力推進一體化改革，大刀闊斧地減少了35個部門，砍掉了19個供電所，交流、提拔干部259人，并推行電網、財務、物流、營銷、生產和人力資源治理全方位的統一。

2、流程再造，梳理系統環節，建立新型的業務過程

流程是一個或一系列有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的出現。形成一條無縫的責任鏈條，是保證流程運行質量的前提。并且規定他們對流程的設計、運行、優化和治理所承擔的責任。機構改革后，電力企業圍繞著新的業務過程從組織體制上徹底打破原有的多層次治理模式，按作業過程和具體任務將分散于各部門的職能重新組合起來，建立縱橫的、扁平式的柔性治理體系，以回歸原點和從頭做起等觀念和思維方式，重建新治理程序，以集體聰明將企業系統所欲達到的理想目標逐一列出后展開功能分析，經過綜合評價和通盤考慮甄選出基本的、關鍵的、主要的系統功能，并將其優化組合形成企業新的運行系統。

3、建立流程質量的評價體系，注重過程控制

流程的好壞，必定需要有一個可以客觀評價的標準。標準何謂客觀，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是標準的，才能真正起到評估和評價的作用。“量化治理”顧名思義就是將能夠體現班組治理效果的諸多因素進行充分的標準量化，保證在工作成效的可比性和有效性。認認真真走好每一步，對于最終目標的實現均起到了決定性的作用。從這一點看來，注重過程的控制就顯得尤為重要。充分運用PDCA循環，使改進過程做到有計劃、有執行、有檢查、有分析處理。通過指標數據的分析和對比，查找治理方面存在的不足，并針對這些不足制定相應的改進計劃并付諸實施，在一定的階段檢查實施效果，看是否實現預期效果，若沒有達到效果，則對改進計劃進行調整，若達到預期效果，則總結經驗，向更高的治理目標邁進，制定出新的改進計劃，如此的螺旋形上升，逐步實現班組治理水平的持續改進。

4、積極推進治理年活動，樹立區域性的標桿單位

重點在戰略研究、制度執行、流程優化、治理細化上下功夫，加快實現治理精細化和治理到位。要貫徹“戰略化治理、體系化運作”的思路，全面開展執行戰略的研究及編制。以提高工作效率為原則，進一步理順治理界面，梳理治理制度，優化工作流程，縮短治理鏈條，減少不必要的環節和層次，健全科學、規范、有效的技術標準、治理標準、工作標準體系，建立“界面清楚、權責明確、運轉高效”的企業內部運作機制。繼續深入開展標桿供電所和班組的創建活動，完善對標指標體系和信息系統，全面開展班組標準化建設，不斷總結、提煉、推廣各單位在日常工作中形成的優秀治理經驗和方法，實現企業治理水平的持續提升。

5、加快建立數據共享，系統優化，綜合運用的信息平臺

信息技術是流程的翅膀，只有加快信息支持系統的建設，結合工作流程優化進一步整合全局各信息系統，大力推進綜合應用集成平臺的建設，實現系統間數據集成、流程集成，才能確保流程再造的有效投入。

五、業務流程設計的基本要求

業務流程的基本特點，就是要求相關的治理要素按照既定的程序方式進行流動，一個好的流程應該至少滿足幾個治理要素的同步流動，即工作流、責任流、目標控制流、績效流、相關信息流，然而在實際的流程治理中很多企業的流程所關注的要素都不完整，通常集中在工作任務的流動上，而忽視了其他要素的同步流動與考核，因此導致授權不明確，責任不到位，目標不清楚，流程的流通時間拖沓，資源不充分，信息不完整等缺陷。如當前我所在部門的業務流程，只停留在各崗位的工作任務職能要求上，而沒有意識到流程治理的其他幾個同步要素，單工作任務不能判定工作質量的好壞，必須結合時間流，目標控制流，績效流，信息流等幾方面。必須嚴格執行企業的方針政策。必須注重業務流程的連續性和關聯性。扁平化組織結構的發展趨勢和以顧客滿足為導向的服務模式，都要求業務流程需要強化連續性和關聯性。企業必須把握自己的核心競爭力企業必須結合自身發展，確定哪些是企業的核心流程，支持流程是什么，如何評價流程運行能力，流程運行的能力指標是什么，哪些因素要求監控，監控點如何設置，要充分滿足客戶和公司的利益，實現經營戰略，應建立何種組織結構，公司應該建立什

么樣的企業治理平臺等。

六、流程再造的利與弊

BRP應用的狀況喜憂參半，成功于失敗不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，電力企業在這輪流程改革中，可喜地獲得了成功，電網統一規劃治理，對主、配網實行統一規劃，統一建設，生產業務治理鏈條明顯縮短，加快了事故的快速響應速度，節約治理成本近20%萬元。而某些企業失敗的原因歸納為：誤擇流程重組的時機、誤擇流程重組的環節，忽視自上而下的領導和自下而上的變革，錯誤理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前許多學者都致力于這方面的研究，希望都建立起一套系統、實用的方法體系來促成BRP由理論到實際的轉變。

參考文獻

吳清一：現代物流概論，中國物資出版社，2005.吳清一：物流系統工程，中國物資出版社，2006.

第三篇：零售銀行信貸業務流程再造

銀行業務流程再造是根本性、徹底的、巨大的重新思考和重新設計,是本質的、革命性的對現有流程進行改造,而不是枝節的、表面的改良;是對過去經營管理流程的徹底揚棄,業務流程設計的合理性進行批判性重新審視,而不是一般性的修修補補;是對銀行經營管理效能的質的突變。因此,銀行信貸流程再造是對股份制商業銀行信貸經營管理理念、信貸組織結構、運作機制和業務手段等都要進行革命性變革。

1、我國股份制商業銀行信貸流程再造應遵循以客戶為導向

國際銀行業流程再造都是以客戶為導向的銀行組織結構再造為特征。90年代以來,一些跨國性的商業銀行依據“客戶導向”原則,重新設計并調整其組織機構,普遍做法是:把商業銀行業務及管理劃分為職能部門、業務部門和分行部門。其改善銀行服務效率、提高銀行競爭力并高效運作的前提還在于適當而充分的授權。三類不同部門采用不同的管理原則和控制方法。

通過“業務處理中心化”,在財務、人事、內部審計及風險管理等綜合性并具有一定全局性的職能部門,實行集中式管理,其職能由總行直接行使,從制度上保證銀行穩健經營。商業銀行總行按照業務種類及服務對象設立個人銀行部、公司銀行部、金融機構部、交易部以及信用卡服務部等,并建立一些由總行直接領導的業務處理中心,如電話銀行中心、網上銀行中心、信用證處理中心等。與此同時,全國設立若干家一級分行,設立與銷售有關的部門,如地區信貸中心、個人銀行服務中心、公司銀行服務中心、貸款審批中心和壞賬清收部門等。個人金融服務中心和公司銀行服務中心實行客戶經理制,負責向客戶出售銀行的存款、個人貸款、住房貸款、互助基金等金融產品,提供“一站式”服務。

在商業銀行信貸業務流程再造時,首先要按照以客戶為導向的原則,進行組織結構再造。要樹立大信貸觀念,貼進市場:一是在機構設置上,從總行、分行到支行的機構設置都向市場傾斜,如從上到下都設立公司銀行部、個人銀行部、同業金融部,在職能界定上,總行負責系統管理、政策指導、行業和產業客戶的開發,分行負責系統營銷和營銷管理,支行市場部門具體負責客戶的開發和維護;二是在市場機構推行客戶專家型的客戶經理制。在國際銀行發展

過程中,1970年前后,客戶與銀行之間的關系以信貸業務為主,因此,客戶經理的職能停留在信貸員層次上,相對比較單一,與其他部門關系不緊密;進入20世紀80年代后,客戶融資渠道更加廣泛,銀行的經營范圍和業務品種發生比較大的變化,客戶對銀行產品的需要已經由貸款轉向更全面的服務,這樣,銀行產品專家應運而生,并開始介入對客戶的服務,客戶經理要向銀行產品專家轉變。90年代以來,計算機技術的發展為銀行收集、分析、存儲客戶信息提供了充分的技術條件,推動商業銀行的客戶服務進入新的層次,銀行產品專家的職能得到進一步擴展,除了向客戶直接介紹產品的特點外,還定期以一定形式向銀行客戶經理提供產品信息,客戶經理與產品專家相互配合,發揮團隊精神,向客戶提供本銀行可以提供的一切服務。三是實行信貸組織機構的有機配套和制約、協調機制。在信貸組織機構設置時,實行客戶專家經理、信貸經理和風險經理相互分離、相互協調、相互制約的機制,客戶經理處在與客戶接觸的一線,負責對客戶的了解、信用信息的采集、財務數據的分析和客戶未來發展前景的估計,信貸經理根據銀行風險管理的需要,進行客戶的風險識別和度量,決定貸款的授信、貸款發放和貸款的展期等,風險經理履行最后責任人的職能。

2、我國股份制商業銀行流程再造要有利于信貸資產質量的提高

銀行信貸業務流程再造是商業銀行日常信貸業務再規劃的戰略過程,其目的在于通過相關業務的添加、分拆、轉移、退出或融合等,抓住不斷變化的市場機會,發展更具潛力的業務,為銀行增加經濟收益。在國際商業銀行由小型化向大型化銀行轉變的過程中,商業銀行信貸流程的再造特征是把資產作為銀行經營的最重要的資源,放在經營管理的核心位置,以資產優化為主導,在組織結構調整中突出了市場風險防范及資本市場運作和管理水平等內容,從而建立起適應市場變化需要的新的商業銀行信貸業務組織結構。

我國股份制商業銀行還處于向大型化發展階段,理想目標是大和好的統一,我國的市場秩序和信用環境使我國股份制商業銀行的客戶導向在信貸業務上具有一定的異化性,因此,我國股份制商業銀行的信貸業務流程再造要堅持“客戶中心”與“資產優良中心”的統一。因此,信貸業務流程再造要建立獨立化、垂直性的信貸流程結構:一是信貸業務由行政首長負

責制再造為專業首長負責制,總行、各分支行設立信貸副行長,信貸副行長對信貸投放、信貸資產質量負總責,弱化信貸業務與其他業務發展的關系,防止因為發展沖動而放松對信貸資產質量的犧牲;二是實行信貸業務垂直管理體制,各分支行信貸機構負責人對信貸副行長和上級信貸管理機構雙重負責,在業務政策、操作程序、投放重點、制度管理方面,受上級信貸管理機構的指導和監督,在具體操作上受信貸副行長領導,在職務任免、考核方面,由信貸副行長提出意見,由上級信貸管理機構審查批準。

3、我國股份制商業銀行信貸流程再造要考慮有利于銀行產品的整體營銷

國際商業銀行信貸流程再造經歷了以產品設置代替完全的功能設置、進而到面向客戶設置的過程。在產品設置階段的再造,形成了一種高聳的金字塔式的架構,出現機構重疊、管理環節重復、人浮于事、成本提高、管理層控制不力等問題。更為重要的是,信息循環不暢,多一個層次,就多一次信息衰減過程,管理層次的繁多造成信息傳遞的層層衰減,其結果是信息傳遞困難,對市場變化反應滯后,管理效率低下。我國股份制商業銀行還沒有進入產品設置階段,甚至還沒有進入功能設置階段,但信貸管理層次的重復、管理機構的重疊、管理控制的不力、營銷不暢的問題卻一點也不少。因此,在銀行信貸流程再造時,要將功能設置、產品設置和面向客戶設置相銜接,要有利于產品的整體營銷:一是按照整體營銷的要求設置信貸組織管理機構,要明確,信貸機構也是營銷機構,不過營銷的是信貸產品而已,因此,信貸管理機構的設置要有利于與營銷機構的銜接,要貼近市場,隨時根據市場的需求改進信貸營銷和管理工作;二是信貸產品要不斷創新,信貸組織管理機構要不斷根據市場需要,創新信貸產品,開展有針對性的產品營銷,面對客戶的基礎是提供滿足客戶需求的產品和服務。三是信貸組織管理部門要對信貸營銷部門開展及時的行業指導和企業指導,開展行業和產業分析,加強對全國投資政策的研究,制定本單位行業政策和企業投向,指導全行信貸營銷人員開展信貸營銷活動。

4、股份制商業銀行信貸流程再造要以信貸信息管理的科學化為前提

未來的銀行既不是勞動密集型產業,也不是資金密集型產業,而是信息、知識密集型產業。信貸流程再造的基礎環節是實現信息管理的科學化,建立中央數據庫,實現業務信息的收集、整理和共享,建立新的面向市場和客戶的信息管理體系,每一級別人員可以根據各自權限,進入數據庫,獲取業務相關信息,相應加快業務處理速度,減少部門交叉銜接,縮短上下級距離,從而為業務流程重組和組織管理扁平化提供技術上的支持。因此,信息流的科學化是商業銀行建立新型高效、反應靈活的業務管理系統的基礎,要實現信息流管理的科學化,建立新型高效、反應靈活的業務管理體系。順應信息化社會的發展規律,提高工作效率,加快反應速度,支持一線部門為客戶提供快捷高效的服務。

第四篇：業務流程再造(流程管理)

業務流程再造

BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業務流程重組、企業流程再造、是90年代由美國麻省理工學院(MIT)的計算機教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的.BPR是近年國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（準時生產）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎上產生的。是西方發達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR是對企業僵化、官僚主義的徹底改革。

企業再造理論的產生有深刻的時代背景。20世紀60、70年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著嚴峻挑戰。

有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅。

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。面對這些挑戰，企業只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

在這種背景下，結合美國企業為挑戰來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內部創新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業以及學術界研究的熱點。

IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業時間的故事更是廣為流傳。

企業流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導原則；企業流程再造的過程（一系列的活動和它們的內部關系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業流程再造過程中的作用。企業流程再造框架涵蓋了再造的重要環節，企業自己可以按照框架的內容順利地完成企業流程再造過程。

核心內容:在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業務流程成為備受關注的四個核心內容。

根本性:根本性再思考表明業務流程重組所關注的是企業核心問題，如“我們為什么要做現在這項工作”、“我們為什么要采用這種方式來完成這項工作”、“我們為什么必須由我們而不是別人來做這份工作”等等。通過對這些企業運營最根本性問題的思考，企業將會發現自己賴以生存或運營的商業假設是過時的，甚至是錯誤的。

徹底性:徹底性再設計表明業務流程重組應對事物進行最根溯源。對自己已經存在的事物不是進行膚淺的改變或調整性修補完善，而是拋棄所有的陳規陋習，并且不需要考慮一切已規定好的結構與過程，創新完成工作的方法，重新構建企業業務流程，而不是改良、增強或調整。

實施BPR的戰略因素:

業務流程重組只有在企業強化戰略地位時才真正有可能實施。因此在業務流程重組之前，明確企業的經營戰略就變得異常重要。需要實施業務流程重組的一些戰略因素有：

1、認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質量及服務等方面產生優勢。

2、增加運營能力所需的戰略。

3、重新評估戰略選擇的需要：進入新市場或重新定位產品與服務。

4、核心運營流程基于過時的商業假設或技術建立。

5、企業的戰略目標似乎無法實現。

6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴大，出現新的競爭對手等。當企業出現以上因素時，業務流程重組會更加有效地得以實施。

BPR與BPM的區別

業務流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企業內部建立起來的一種理念，是對這個企業的流程進行持續不斷地規范管理的過程。而BPR 相對來講是對企業做一個很極端的變化，一般企業在做BPR 的時候總是希望進行深度性變革，也就是創造一個新的組織結構。BPM 不一樣，它作為一個管理的方法，對于企業的流程進行管理，主要是對企業的業務流程做一個全面的分析，以明確哪些流程對企業很重要，哪些流程對企業不太重要，然后對這些流程進行設計、描述，最后通過IT 技術對這些流程實時地進行支持。因此BPM 是基于不斷的變化的。相對來說，BPR是再造，是對企業的整體，甚至包括基礎組織結構方面，都做出很大改動，所以進行BPR 項目的風險很高。

BPM是一個持續性的活動，要在企業內部建立一個管理機制。這個管理機制就是在 BPR 的一次性轉換以后，有人繼續不斷地完善這個功能。可以這么形容：企業的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱為BPR。

——對朝柴來說，BPR那種急風暴雨式的變革肯定不適宜，因此，BPM工作部應當按照BPM的思路，通過分析和識別，做好對業務流程的管理。

第五篇：業務流程再造

案例二：

1、什么是業務流程再造？

業務流程再造，通俗地講是指為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業務流程。具體含義上是指從根本上對原來的業務流程做徹底地重新設計，把直線職能型的結構轉變成平行的流程網絡結構，優化管理資源和市場資源配置，實現組織結構的扁平化、信息化和網絡化，從結構層次上提高企業管理系統的效率和柔性。

2、結合自身的學習與研究，談一些對業務流程再造的心得體會。

1．流程再造并不一定追求流程的徹底性變革

長期以來，對企業經營中所遵循的基本信念進行重新思考，打破原有的思維定勢，拋棄現有的業務流程和組織結構，進行徹底的改造，一直是企業流程再造理論的基石。其實流程再造作為 一種管理技術，其目的無非是通過流程的變化導致企業各項經 營指標的徹底改善。其中的流程也只不過是實現顧客價值的一種手段。所以無論流程是改良還是革命，只要能在成本、質量、服務和速度等方面獲得徹底的改善就應該屬于流程再造。企業運作系統的設計是從顧客的需求出發，為滿足顧客需求生產產品，確定運作系統的運作重點，即質量、價格、速度、柔性等，再根據運作重點設計運作系統的業務流程——主流程和輔助流程，各流程的關系層層推進，并在邏輯上保持一致。由于企業的運作重點質量、價格、速度、柔性等是由多層業務流程組共同完成的，所以即使沒有對企業原有流程進行革命性的改變，只是對影響流程邏輯關系和技術參數的流程進行改良，企業同樣能在成本、質量、服務和速度等方面獲得根本性的改善。在實際的應用中，企業并不需要嚴格根據流程再造定義中 “根本”、“徹底”的要求來執行，關鍵在于要將這種思想應用到企業的實際當中。在理論不成熟的情況下，最合理的方式就是保留對企業的發展仍然有促進作用的業務流程，對那些不符合要求的流程，則要通過改進、調整或重建等手段進行再造，使業務流程滿足企業信息化的基本要求。從福特公司的采購流程再造的案例我們可以清楚看出，業務流程小小的變化，或者工序位置的變化，都可能導致企業經營效果根本性的變化。流程再造并不一定追求過程即流程的根本性改變，而是追求結果即運作重點徹底的改善。

2．企業流程再造應與職能型組織相互融合流程再造思想為企業管理的改變提供了一種思路，但如果流程再造作為管理改革的唯一方法，那么它必將面臨失敗。雖然在職能型組織中，完整的業務流程常常被割裂得支離破碎，出現所謂的“局部最優，未必整體最優”現象。但事實上，以職能理論為指導的職能型組織結構同流程再造理論與實踐是完全可以相互包容、互為所用的。問題不在職能管理和流程管理，而在于以哪一個為“標的”，或者說以哪一個為出發點和歸宿。企業再造理論對分工理論的批判以及對變革方式的主張，都有偏激的一面。徹底否定勞動分工、徹底拋棄管理職能，這樣的觀點同傳統的勞動分工理論認為分工越細越好的觀點一樣，存在片面性和相對極端。事實上，如果沒有勞動分工的話，那就根本不存在什么流程，因為任何流程都是由若干工序、環節、崗位或部門構成的，他本身就是分工的產物。勞動分工在流程再造中并沒有也不可能被取消。因此，我們必須注意，不能因為批判傳統理論的局限性而將其科學性的一面也一同抹煞，結果從一個極端走到另一個極端。正確的態度只能是，在堅持勞動分工的前提下，針對受傳統理論影響而存在的分工過細、組織被割裂所產生的一系列問題，通過流程再造加以解決。