第一篇：銀行內部業務流程再造R

銀行內部業務流程再造

近年來，我國國有商業銀行掀起了一場業務流程再造運動。大多數銀行在外部客戶流程再造方面取得了斐然成績，但是，他們卻常常忽略內部客戶流程再造，這使國有銀行在進行主要針對外部客戶流程再造的努力之后，銀行效率的改善進度開始停滯不前。為了持續提高銀行核心競爭力。文章提出當前國有商業銀行內部客戶流程存在的問題，并提出針對內部客戶流程再造的對策和建議。

一、概念

一個完整的商業銀行業務流程可以分為直接創造價值的針對外部客戶的服務流程和為直接創造價值活動服務的內部客戶服務流程（也稱為后臺支持流程）。其中，內部客戶服務流程可根據各項管理活動分為綜合管理流程、計劃財務流程、風險管理流程、產品開發流程等等。銀行內部業務流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）就是針對銀行競爭環境和內部顧客需要的變化，對內部業務流程進行“根本性的重新思考”和“徹底的重新設計”，再造新的業務流程，以求在速度、質量、成本和服務等各項當代績效考核的關鍵指標上取得顯著的改善。

二、存在的問題

當前，國有商業銀行內部客戶流程存在的問題主要是：

（一）對內部顧客重視不夠

國有商業銀行非常重視能帶來直接效益的外部客戶，但是，對于內部顧客工作得到配合的程度往往關注不夠。事實上，內部顧客也是上帝。因為購買行為是一個在消費中尋求尊重的過程，員工在經營中的參與程度、積極性和工作上得到同事配合的程度，很大程度上影響著顧客滿意度。聯邦快遞也認為：“無法想象一個連內部顧客都不滿意的企業，能夠提供令外部顧客滿意的服務。”他們發現，當其內部顧客的滿意率提高到85％時，公司的外部顧客滿意率則高達95％。

（二）業務流程片段化

在合作上，國有銀行普遍存在流程整體性不強的問題。由于強調專業化的職能分工，國有銀行不但部門多，而且各部門只做一項工作，因此各部門又是其他部門的顧客。尤其為了收集、統計和分析信息及數據，部門間常常需要其他部門的幫助來提高分析和決策的效率。但銀行各部門在審視業務流程時，往往只重視檢查單個部門或業務條線內的流程是否合理，而不關注其他部門的流程情況，不去考慮數據是否可以共享，工作是否可以合并。由于部門和條線間業務交叉少，彼此工作缺少銜接和協調，存在重復和沖突，出現了流程分工過細、追求局部效率、流程環節冗長、部門壁壘森嚴的現象。

（三）組織結構形式不靈活

國有商業銀行員工人數雖多，但是組織結構形式隨市場調整的靈活性較差。國有商業銀行業務部門人員的工作時間分配中，有相當一部分時間用于錄入數據、統計制表、分析、內務等綜合和文件管理工作，但國有商業銀行大多沒有整合這類簡單重復工作到某個部門或信息中心集中處理，也沒有增加這類部門的人

力支持，這勢必影響客戶經理走訪客戶和營銷的時間，影響了業務人員營銷潛力的發揮。尤其對于信貸經營部門來說，由于閉門造車，沒有足夠的時間及時、動態地了解企業情況，信貸風險變得更大。

三、對策和建議

針對上述分析。筆者提出銀行內部客戶業務流程再造的對策和建議如下：

（一）建立全員客戶化機制

所謂全員客戶化是指將銀行的外部客戶與內部員工同視為銀行的客戶，以客戶化的思想去指導內部員工的行為，使得員工活動與客戶活動有機地結合在一起，既提高了員工內部工作效率，也提高了服務外部客戶的效率。我們認為銀行需要內外顧客滿意相統一，這是以客戶為中心的深層認識。

全員客戶化是一整套客戶服務機制，它的核心是客戶化激勵制度。所謂客戶化激勵制度是指貫穿客戶需求滿足全過程的、有利于促進全員客戶化的激勵制度，包括與客戶“理性”特征對應的合理的利益激勵制度、評價激勵制度、學習激勵制度等。通過客戶化激勵制度將創造出一個“全員客戶化”的環境氣氛，即鼓勵員工按提高顧客滿意程度的思路行事，并把顧客的滿足感作為考核員工績效的重要指標，從而建立銀行“優質服務型”的競爭優勢。通過激勵制度，可以將全員客戶化落到實處并支撐其有效運作。例如客戶被激勵積極提供信息，積極參與銀行業務的改進和創新過程；銀行第一線服務人員被激勵更有效地收集信息，改進客戶投訴和建議的響應方式，關注普通客戶的深度需求；銀行的內部員工被激勵保證信息的記錄和共享，保證需求信息傳遞的效率，提供及時響應；另外，內部員工之間將被激勵形成良性反饋循環，通過客戶化建立一個溝通的渠道，共同對銀行提供的產品和服務提供積極的改進。

（二）流程整體化

BPR強調整體全局最優而不是單個環節或作業任務的最優，是系統論思想在重組企業業務流程過程中的具體體現。它注重整體流程的系統優化，以整體流程全局最優而不是局部最優為目標，設計和優化流程中的各項活動，消除部門本位主義和利益分散主義。這種優化的衡量標準是要理順業務流程，強調流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。因此，銀行應以從提出需求到提供服務結果的一連串作業活動為著眼點，跨越不同職能和部門的分界線，以整體流程、整體優化的角度來考慮與分析問題，按不同情況分類，識別流程中的增值和非增值業務活動、簡單活動和復雜活動、規律性活動和主動性活動、內部管理活動和外部營銷活動，剔除非增值活動，重新組合增值活動，優化作業過程，縮短完成任務周期，提高完成任務質量，以便真正符合不同人員、不同部門的職責和崗位定位。因此省分行或總行在整合時，應特別重視流程之間的相互作用和匹配。也就是說，不僅要對單項流程進行合理的整合，更應該跳出部門和條線，加強流程網絡的總體規劃，使流程之間彼此協調，減少摩擦和阻力，降低系統內耗。具體措施上，應在轉換前調查了解各部門、各崗位為實現本職本崗業務目標的工作時間是否與實際支出時間匹配，是否與考核體系匹配，是否出現部門流程重復的情況，并在此基礎上結合戰略目標對原有業務流程進行重新梳理。開發新的業務流程，從更高的高度進行整體規劃。切實

改變各自為政、專者不專的現象，發揮整體的團隊精神，盡可能實現整體流程的價值增值最大化。

（三）組織形式靈活化

組織形式和流程再造密不可分。BPR體現了為顧客創造有益服務的理念，強調的是流程為顧客而定，組織結構為流程而定，而不是流程為組織而定。因此，組織形式應根據不同情況，利用不同的方法加以靈活調整。在任用通才的非專業人員的情況下，許多跨部門的作業可以整合為一體。當前，一些銀行在消費貸款申請的受理上，借助于一套精密的軟件系統一專家系統的成功開發，把原來的信用審核員、估價員等專才的活動壓縮為交易員一人的工作，減少了活動的傳遞和重復，提高了流程的效率。又例如，數據卸載、統計、比較工作可以歸屬省分行信息中心統一管理，保證以最少的人力更高效地提供更準確的報表。相應地，要加強信息中心的人力物力，加大工作上的支持力度。如暫時人力不足。可創建臨時性任務團隊，在月底、月初、年底、年初等關鍵和繁忙時間抽調人員完成工作。這種組織方式屬于無結構化管理，目的是從結構模糊的威力中受益。

由于員工營銷時間的多少決定了銀行提高業績的快慢，因此，為提高業績而進行的組織形式上的“與時俱進”就很有必要，即根據市場的需求和發展趨勢將更多的人力物力傾向重點發展部門、關鍵營銷人員，這樣的調整將會因適應市場發展趨勢、專注于核心優勢業務而使業績事半功倍。今后，國有商業銀行還應推倒本行的外“墻”，竭盡全力與其他公司合作，進行虛擬整合，將簡單活動和低增值活動逐步外包。國外研究人員哈默在《哈佛商業評論：》曾發表題為《超高效的公司》（The superefllcient Company）的文章，提出“跨公司業務流程

再造”的理念。哈默預言：未來的勝利者將是那些能夠采取全新業務模式，并與業務伙伴密切合作，設計并管理跨公司流程的公司，這一流程超越了傳統意義上的公司邊界。正是這些公司，將實現從高效率公司到超高效公司的飛躍。在流程再造過程中，很多情況是預想不到的，國有銀行需要在實踐中進行檢驗，并運用各種管理方法和工具對轉換時的各種推動因素和阻礙因素進行系統分析，全面統籌，實現新舊流程的平滑過渡，完成流程轉換。轉換后，還需對流程進行監控和反饋，找出新流程同標桿流程、設計目標之間的差距與不足，及時發現流程中的新問題，建立起設計與轉換之間的有效反饋環節，形成信息回路，為流程持續改善打下基礎，形成一個完整、持續、良好的循環。

四、結語

銀行BPR涉及到信貸管理、計劃財務、信息技術各個方面，但是各個方面的發展是不均衡的，在不同的時期所需改進的管理要素也不同。國有銀行需要定期或不定期地改進某些局部流程而實現管理革新，并全面而均衡地優化銀行的整體業務流程。只有加快推進流程再造，推動整個經營模式、管理體制的全面、深入改革，迅速提升服務和管理能力，才能真正從容應對國際先進同業的競爭挑戰。

第二篇：淺談銀行網點的業務流程再造

淺談銀行網點的業務流程再造

銀行服務管理是以服務客戶為載體，對各類資源進行有效整合以實現銀行經營戰略目標的價值創造活動。隨著整體經濟和金融業的快速發展，銀行同業間的產品日益相近，銀行網點環境逐漸雷同，各銀行業務和產品的可替代性越來越強。銀行間的競爭已經不單局限于滿足客戶融通資金，辦理業務等這種簡單的產品層面的競爭，為客戶提供安全、高效、便利的金融服務顯然已經成為銀行競爭的關鍵之所在。

從當前銀行網點的實際運營狀況進行觀察和分析可以發現，當前客戶的業務需求和特點越來越復雜化和個性化，個人的服務感受和情緒表達也更加直接和公眾化，但是眾多網點在發展和轉型過程中，不具備很好的前瞻性設計和流程完善，跟多的追求過分標準化流程和全能性，無形中卻導致了“以客戶為中心”的服務理念的淡化和經營成本的增加。

一、銀行網點業務流程再造的總原則

堅持“以客戶為中心”的思想。銀行服務屬于高接觸服務，必須對服務的運營順序，客戶的互動順序進行明確，注重強化客戶體驗，傾聽客戶呼聲，把客戶的需求放在首位，不斷為客戶和業務伙伴提供更高品質的服務，提高客戶的綜合滿意度，構建起自身的核心競爭力體系。國內外商業銀行的發展經驗告訴我們，“以客戶為中心”的業務流程再造是各商業銀行發展的根本方向。

二、銀行網點業務流程完善已有成效分析

中國農業銀行在長期發展過程中，一直注重對網點和柜臺這類直接面對和接觸用戶的平臺的優化建設，不斷的推動業務流程再造和精益生產，使得部分被客戶長期詬病的經營問題得到了有效的解決，在一定程度上提升了網點經營績效和客戶的整體滿意度。

（一）完善的營業廳功能分區布置。目前，網點除了設置了常規的現金區、非現金區、客戶等候區、大堂引導區等，合理的分區一方面能夠給客戶非常好的銀行形象感受，提升其內心愉悅和滿意程度，另一方面也能夠很好的對客戶進行分流。同時，農行網點還根據自身營業網點的業務和主要客戶群的特點，適當設置面積較大的貴賓客戶區、溫馨的便民服務區、顯著的產品宣傳區等分區，很好的貫徹了銀行的“以客戶為中心”的基本服務理念，能夠促進客戶的滿意度，為網點經營效益的提升奠定基礎。

（二）合理的工位設計。作為接觸和服務客戶的一線人員，員工的服務能力和水平直接決定了形象和業績。在通過合理的培訓和考核機制的同時，農行網點為了提升員工的服務效率，對員工的個人工位進行改善設計。如在柜員不必起立的位置擺放打印機、掃描儀等常用設備，并按照工具的實際使用頻率，將單據、印章的擺放位置進行調整和固定，減少柜員查找單據或印章所浪費的時間，從而提高業務辦理效率。

（三）優化的功能資源配置。為了讓客戶在進入網點的第一時間就能夠感受到網點的服務質量和服務體驗，各網點根據自身的業務量和客戶特征，通過安排了與客戶數量、業務規模等相適應的大堂經理及引導人員，客戶進入營業廳能有服務人員主動上前引導和基礎信息填寫，客戶有疑問時能找到銀行工作人員進行解答，讓客戶在營業廳感到被關注、被重視，提升了客戶滿意度和銀行整體的業務處理效率。

三、業務流程存在的問題 客戶到農行網點辦理相關業務，作為參與者出現在銀行服務傳遞過程中，對銀行服務質量的感知主要來自五個方面：一是服務設施功能設計的合理性；二是銀行服務人員的著裝、服務態度、用語及服務技能的好壞；三是顧客進行自助服務的便利；四是顧客辦理業務等候時間的長短；五是銀行服務收費是否超出顧客的心理預期。

從實際發展狀況來看，雖然當前農行對于各網點的部分基礎業務流程進行了完善，也取得了很多顯著地成效，但是由于眾多內外部條件的限制，很多網點當前仍然存在著業務流程不合理等弊端，亟需網點根據自身客戶的特征來實施業務流程再造和完善。

通過對各網點的觀察可以分析發現，當前網點業務流程和設施方面依然存在的主要問題包括：

（一）自助機具操作仍然繁瑣。信息化和簡便化應當是當前網點發展的重要方向和原則，自助機的設立和完善則是其重要基礎和舉措。從國外銀行網點的發展和當前國內互聯網金融的快速發展可以表明，一方面，更多的客戶會逐步傾向于利用自助式的操作平臺和界面直接辦理常規業務，省去柜臺辦理的等待時間；另一方面，操作界面的簡潔性和操作流程的簡便性直接決定了客戶的滿意度和使用依賴度。但是從當前的客戶反映來看，客戶普遍認為當前的自助機的操作仍然較為繁瑣，與自己設想的狀態有著較大差別。

（二）高峰期網點人滿為患，易出現排長隊現象。從農行各網點實際狀況來看，因為客戶群體眾多和辦理業務的復雜性，銀行網點，尤其是月末、節假日和養老金發放日，會經常性的出現人滿為患和排隊時間過長的現象，導致了很多客戶因此浪費工作時間和無法及時辦理完成業務，客戶長期抱怨連連。

（三）網點服務效率仍然較不高。從客戶的反映來看，除了辦理業務的排隊時間較長和自助機操作流程不簡便等造成了客戶不滿意外，由于很多網點追求員工的全能化和預防風險，使得員工在辦理業務過程中，低效地流程環節太多，也使得單個業務辦理時間加長，影響了客戶的服務質量體驗。

（四）柜面營銷功能得不到發揮。盡管近年來電子銀行發展迅速，但是客戶認知銀行業務的重要的渠道仍然是傳統的銀行網點。大部分的對公業務流程，也仍然是在銀行網點柜面辦理，使得銀行網點需要部署大量人力，而實際利用率又忙閑不均，難以控制運營風險，柜員又忙于瑣碎的運營流程，大大削弱了銀行的前臺營銷推廣作用。

（五）高端客戶逐步流失。高端客戶是銀行提升效益和變現能力非常重要的組成部分，其包括存貸款和理財產品等環節都能夠產生非常高價值的力量，但是當前部分網點的營銷能力不見增強，在高端客戶的獲取和維護方面出現了一些問題，高端客戶逐步流失，銀行的效益也因此受到了不少的沖擊。

四、銀行深化業務流程再造對策

針對以上當前農行網點業務流程方面所存在的弊端，筆者認為可以從以下方面對其進行流程再造和完善：

（一）利用現有工具和服務，積極緩解高峰壓力。在生產和消費間增加一點間隔，可以很好的處理好網點高峰期排隊的現象，要積極的利用現有的社交軟件工具和網絡自助設施對到網點辦理業務的客戶進行及時的導流作用。如可以設立每個網點的微信公眾號，及時的對銀行網點的實時客戶人數和產品信息進行不斷更新，從而很好解決掉高峰排隊時間和優化營銷結果。另一方面，要積極利用管理科學工程領域的方法，對各個員工辦理不同業務的時間進行統計和分析，從而得出每項業務辦理所需的具體時間，從而能夠讓等待客戶有一個明確的預期等待時間，提升其滿意度。

（二）搞好渠道分流，發揮各項自助舉措的分流作用。網點的業務流程再造需要注意從下面三個方面處理好這方面的問題：（1）搞好網點設施與客戶需要有機的匹配，避免服務能力的浪費，應該合理的對銀行網點各個時間段的客戶流量進行統計和分析，分別出高低峰期，在高峰期時可以增加大堂引導人員；（2）注意網點提供能力與自助機具、電子銀行提供能力的相互補充和替換，根據網點的自身能力和客戶的特征，合理的布置各種類型自助設施的數量，如可以在公共區設置公共電腦，不僅可以給用戶進行現場操作學習，也可以緩解用戶等待時的焦急心態；（3）加強對客戶自助服務的引導，以減少對網點和員工服務能力的過度依賴。當前各年齡段客戶對于自助設施的使用意愿正逐步的提升，服務人員應當在客戶進入大廳開始根據用戶的辦理業務的特征進行自助服務的引導。

（三）柜臺業務的分割布置。柜面業務體系是每一家銀行生存的基礎，其發展制約著銀行的經營成效。設置專業性后臺業務處理中心，專門負責會計后臺的相關業務，例如財務記賬信、息錄入等等。對銀行傳統會計業務處理流程再造，將原有網點下的業務處理職能集中到分行甚至總行營運中心，改變原來以支行為單元的業務體系，變成以營運中心為核心的業務管理體系，系統實行前臺分散受理、中心集中處理的管理模式。具體而言，是網點柜臺操作人員負責接受客戶指令、審核業務正確、采集業務信息，中心操作人員負責根據影像信息進行錄入、復核、授權、記賬的業務處理模式。顛覆了銀行的傳統“一手清”的業務處理模式，業務處理不再由網點人員全部完成，而分解為網點和總行賬務處理中心和分行特色業務處理兩部分完成。

（四）注重優質用戶的獲取和維護。與一般的客戶對比，優質客戶可以給銀行帶來更多、更穩定的效益，同時優質客戶在風險控制上的成本更低。為了獲得優質客戶，就需要在服務品種、質量、效率、利率、費率有區別對待，進行差異化的運行管理和業務流程。進行差異化的業務流程，主要可從以下幾方面進行改善:（1）借助大數據技術，對銀行內管理信息系統、會計結算系統等系統的數據進行分析，建立客戶信息管理的數據庫，根據客戶帶來的收益程序、信用風險程序、客戶忠誠度因素制定以客戶服務為核心的業務運營模式，構建高效的客戶服務系統，該系統能夠根據客戶特點，設計出高附加值、具有針對性、能及時提供差異化的營銷對策和金融服務；（2）針對優質客戶，有必要建立一個專門的優質客戶管理信息系統，比如對私的貴賓管理系統、對公的現金管理系統、銀企直聯客戶管理系統等，這類客戶對銀行的經營有很大的影響，比如大型企業集團的管理人員、大型企業、國際跨國集團等等，總行需要直接負責其關系管理和綜合協調。統一調配全行資源，上下協調，前后聯動，為優質客戶提供矩陣式的服務。

（五）繼續加強客戶群體細分，拓展市場競爭力。根據網點的客戶的特征，對客戶進行市場細分，調查和了解和區分出不同客戶想要的差異化的需求，整理歸結成不同的客戶群體，對客戶市場進行準確的定位。通過市場細分后可以根據客戶不同的金融服務需求，開發或匹配適合的金融產品，制定差異化的服務流程，采取不同的營銷策略，為不同的客戶提供差別化的服務，便于開展營銷工作，與其他商業銀行形成錯位競爭，提升市場競爭力，真正將業務經營發展做優、做精、做出特色，增強品牌效應。

五、銀行業務流程的價值與意義

（一）業務流程再造是提高經營效率的迫切需要。當前銀行需要面對日益競爭激烈的金融市場，要加快業務流程優化與改造的步伐，在吸取國內外領先銀行業務流程再造成功經驗的基礎上，從本行實際情況出發，進行合理的業務規劃，對每一項業務進行細分，應用現代化信息科技技術等工具進行業務流程再造。這樣不僅能夠推動運營的標準化、規范化處理，而且有利于使用新技術發揮規模效應，明顯提升業務辦理效率，提高客戶的滿意度。進一步拓展盈利空間，提高經營效率，這也是現代銀行應具有的標準和要求。

（二）業務流程再造是提升服務和營銷能力的重要途徑。銀行基礎供應能力越強，業務處理速度越快，就越容易滿足客戶的基本業務需求，客戶排隊等候的時間就越短。將前臺與后臺進行有機的分離后，柜面所承擔的非即時性與風險性較大的業務轉移到后臺進行集中運營，能夠極大程度地減輕前臺柜員的工作壓力，使前臺柜員從繁瑣的且日益復雜的操作環節中解脫出來，有力釋放其營銷能力，實現“以客戶為中心，以市場為導向”的經營理念，使柜員能夠很好地與客戶進行溝通與交流，了解客戶的需求，為進一步營銷客戶奠定基礎，促使銀行柜面由操作型運營模式向營銷型運營模式轉變，更好地服務于客戶，滿足客戶需求。

（三）業務流程再造是促進內控制度完善的有效方式。業務流程再造后，可以逐步推進集約化運營體系建設，建立起呈現出全方位、分層次和多維度的特點的集中監控體系，異地多人協同運營的操作模式，即所說的背對背工作，柜員一手清的運營模式被徹底轉變，每一筆前臺的業務由“流水線”隨機分配給后臺不同的操作人員，既達到了崗位制約、相互監督的作用，也使傳統的“面對面”監督方式改為背對背監督，操作風險的管理方式由人防轉向機防，由事后控制轉變為事前、事中控制，提高了操作風險管理的有效性。

（四）業務流程再造是運營運營成本的有效手段。銀行通過業務流程再造，不僅可以實現各業務系統的有機組合，提高信息科技系統自動處理化工作效率，實現集約化業務運行管理，降低運營成本，實現經營效率最大化，進一步鞏固自身的發展，而且通過操作性和專業性分工，進而減少業務差錯率，降低整體運營成本，通過內部各系統之間的資源共享，進一步提升業務處理效率，降低業務運營和管理成本。

第三篇：業務流程再造

案例二：

1、什么是業務流程再造？

業務流程再造，通俗地講是指為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業務流程。具體含義上是指從根本上對原來的業務流程做徹底地重新設計，把直線職能型的結構轉變成平行的流程網絡結構，優化管理資源和市場資源配置，實現組織結構的扁平化、信息化和網絡化，從結構層次上提高企業管理系統的效率和柔性。

2、結合自身的學習與研究，談一些對業務流程再造的心得體會。

1．流程再造并不一定追求流程的徹底性變革

長期以來，對企業經營中所遵循的基本信念進行重新思考，打破原有的思維定勢，拋棄現有的業務流程和組織結構，進行徹底的改造，一直是企業流程再造理論的基石。其實流程再造作為 一種管理技術，其目的無非是通過流程的變化導致企業各項經 營指標的徹底改善。其中的流程也只不過是實現顧客價值的一種手段。所以無論流程是改良還是革命，只要能在成本、質量、服務和速度等方面獲得徹底的改善就應該屬于流程再造。企業運作系統的設計是從顧客的需求出發，為滿足顧客需求生產產品，確定運作系統的運作重點，即質量、價格、速度、柔性等，再根據運作重點設計運作系統的業務流程——主流程和輔助流程，各流程的關系層層推進，并在邏輯上保持一致。由于企業的運作重點質量、價格、速度、柔性等是由多層業務流程組共同完成的，所以即使沒有對企業原有流程進行革命性的改變，只是對影響流程邏輯關系和技術參數的流程進行改良，企業同樣能在成本、質量、服務和速度等方面獲得根本性的改善。在實際的應用中，企業并不需要嚴格根據流程再造定義中 “根本”、“徹底”的要求來執行，關鍵在于要將這種思想應用到企業的實際當中。在理論不成熟的情況下，最合理的方式就是保留對企業的發展仍然有促進作用的業務流程，對那些不符合要求的流程，則要通過改進、調整或重建等手段進行再造，使業務流程滿足企業信息化的基本要求。從福特公司的采購流程再造的案例我們可以清楚看出，業務流程小小的變化，或者工序位置的變化，都可能導致企業經營效果根本性的變化。流程再造并不一定追求過程即流程的根本性改變，而是追求結果即運作重點徹底的改善。

2．企業流程再造應與職能型組織相互融合流程再造思想為企業管理的改變提供了一種思路，但如果流程再造作為管理改革的唯一方法，那么它必將面臨失敗。雖然在職能型組織中，完整的業務流程常常被割裂得支離破碎，出現所謂的“局部最優，未必整體最優”現象。但事實上，以職能理論為指導的職能型組織結構同流程再造理論與實踐是完全可以相互包容、互為所用的。問題不在職能管理和流程管理，而在于以哪一個為“標的”，或者說以哪一個為出發點和歸宿。企業再造理論對分工理論的批判以及對變革方式的主張，都有偏激的一面。徹底否定勞動分工、徹底拋棄管理職能，這樣的觀點同傳統的勞動分工理論認為分工越細越好的觀點一樣，存在片面性和相對極端。事實上，如果沒有勞動分工的話，那就根本不存在什么流程，因為任何流程都是由若干工序、環節、崗位或部門構成的，他本身就是分工的產物。勞動分工在流程再造中并沒有也不可能被取消。因此，我們必須注意，不能因為批判傳統理論的局限性而將其科學性的一面也一同抹煞，結果從一個極端走到另一個極端。正確的態度只能是，在堅持勞動分工的前提下，針對受傳統理論影響而存在的分工過細、組織被割裂所產生的一系列問題，通過流程再造加以解決。

第四篇：電力企業業務流程再造

電力企業業務流程再造探析 論文摘要隨著電力企業所處的運營環境發生了根本性的變化，電力企業從重視職能治理向重視流程治理的轉變，企業自身需要進行企業流程設計與再造，以提高企業整體的運營治理水平，流程再造適應了時代的要求，也被實踐證實是最有效的治理方式。

隨著電力企業所處的運營環境發生了根本性的變化，“打破壟斷，引入競爭”已經成為時代的主旋律，供電企業將進入內部治理提升和治理信息系統的整合建設階段，企業治理從目標治理到過程治理，從重視職能治理向重視流程治理的轉變，是企業自身發展的需要，隨之而來應運而生的是企業流程設計與再造，治理大師邁克－哈默曾經預言“對于二十一世紀的企業來說，流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來”。

一、電力企業流程重新設計的背景

電力行業治理體制改革以前，電力企業缺乏競爭壓力和意識，電力企業對生產安全較為重視，但是對企業服務能力和盈利能力不夠重視長期以來我國電力企業的生產安全治理水平遠遠高于其他方面的治理水平，整體運營治理水平較為落后，同時電能不能儲存的特點決定了發、輸、配、供在瞬間完成，并要保持電力生產和消費的實時平衡，對發、輸、配、供各個環節協調配合能力要求較高，除安全以外，自動化歷來是電力信息化的重點，在我工作的區域中，2000年全部變電站配備了計算機監控系統；還實現了無人值班、少人值守等先進的信息化技術，相比之下，電力行業的ERP系統的建設要滯后不少，主要實現了辦公自動化、財務治理、人力資源治理等基本功能，各個電力企業在不同時期開發的專業系統軟件，大多相互獨立，數據無法實現共享，從而形成了大大小小的“信息孤島”，影響了信息系統對企業運營治理效率的整體支持。

目前，隨著電力企業運營治理重心的轉移，電力企業面臨前所未有的降低成本、優化資產和服務性能和適應新的客戶需求的持續壓力，電力企業的經營重心已經從生產安全逐步向提高客戶服務水平、提高運營治理水平、降低生產成本傾斜，電力企業治理信息化需求逐步高漲，各大供電局開始加強內部業務協調，推行集團化的集中化治理，抓住人財物三大主線的集中控制，實現客戶、工程、規劃的大整合，紛紛推行全面預算治理、精準化、精細化治理等治理主題，以提高企業整體的運營治理水平。從目前電力狀況分析，優化再造業務流程不僅需要且非常緊迫，供電企業重整企業流程就意味著重新設計流程，重新實施流程，使它為客戶提供最好的服務，與國際先進的經營治理方式接軌，流程再造適應了時

代的要求，也為實踐證實是最有效的治理方式。

二、業務流程再造概述

1、業務流程再造的起源

美國麻省理工學院邁克－哈默教授和CSC治理顧問公司的董事長詹姆斯－錢皮提出了業務流程再造的概念，即對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而使企業在成本、質量、服務和速度等方面獲得進一步的改善。BRP以其豐富的內涵而受到世界范圍內的企業領袖的廣泛關注。

2、業務流程再造的必要性

在當今經濟社會，企業的治理人員是改變企業的主要力量，業務流程的有效性由新的經濟業務績效所決定，運營績效則由獲利能力、顧客滿足、資產回率、業務成長、市場份額等所決定。推動企業流程再造的核心力量是3C，即顧客、競爭、變化，簡稱為“3C”。

三、業務流程再造的方法

1、從職能治理到面向業務流程治理的轉變

傳統的勞動分工理論將企業治理劃分為一個個職能部門，各職能部門根據級別高低組成一個樹形或金字塔式樣的結構。由于部門邊界的限制，很多工作只是為了滿足企業內部治理結構的需要而完成，從而存在很多無效的工作。業務流程重組強調治理要面向業務流程，對業務流程的治理以服務和顧客為中心，將決策點定位于業務流程執行的地方，在業務流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低治理費用和治理成本，減少無效勞動和提高對顧客的反應速度。

2、注重整體流程最優的系統思想

在傳統勞動分工的影響下，作用流程被分割成各種簡單的任務，并根據任務組成各個職能治理部門，經理們將精力集中于本部門個別任務效率的提高上，而忽視了企業整體目標，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化需求。對企業進行業務流程重組實際上是系統思想在重組企業業務流程過程中的具體實施，它強調整體全局最優而不是單個環節和作業任務的最優。

3、組織為流程而定，而不是流程為組織而定

業務流程重組以適應“顧客、競爭和變化”為原則重新設計企業業務處理流程，然后根據業務流程治理與協調的要求設立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮治理層次，建立扁平式治理組織，提高治理效率。

4、充分發揮每個人在整個業務流程中的作用

重組后的企業業務處理流程化要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神。因此，必然要求建立

以人為主體的流程化“有機組織”，在有機組織中充分發揮每個人的主觀能動性與潛能。

5、共享信息

在傳統的業務處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進行存儲、加工和治理，這其中存在著很多重復性勞動甚至無效勞動。很多企業甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產生的信息。隨著業務流程重新設計，以及員工素質的提高，信息處理完全可以由處在各不同業務處理流程中的人員完成。通過業務流程重組確定每個流程應該采集的信息，并通過信息系統的應用，實現信息在整個流程上的共享使用。

面向IT技術的合理運用

在BRP的原則中，我們已經看出BRP與信息技術的緊密關系，但是兩者決非是等同的，BRP是一種思想，而IT是一種技術。BRP可以獨立于IT而存在，但是，這種獨立也是相對的，在BRP由思想到現實的轉變中，IT起了一種良好的催化劑的作用，合理運用IT技術成為了BRP的難點和要點所在。

四、當今電力企業流程再造的主要方法

1、治理創新，機構進行大改革

近幾年，電網的迅猛發展和設備的急劇增加，電力企業原有的組織架構和治理模式暴露出越來越多的弊端，與網公司提出的“提高治理能力、治理水平，實現治理到位”的要求有較大差距。于是各大型企業紛紛強力推進一體化改革，大刀闊斧地減少了35個部門，砍掉了19個供電所，交流、提拔干部259人，并推行電網、財務、物流、營銷、生產和人力資源治理全方位的統一。

2、流程再造，梳理系統環節，建立新型的業務過程

流程是一個或一系列有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的出現。形成一條無縫的責任鏈條，是保證流程運行質量的前提。并且規定他們對流程的設計、運行、優化和治理所承擔的責任。機構改革后，電力企業圍繞著新的業務過程從組織體制上徹底打破原有的多層次治理模式，按作業過程和具體任務將分散于各部門的職能重新組合起來，建立縱橫的、扁平式的柔性治理體系，以回歸原點和從頭做起等觀念和思維方式，重建新治理程序，以集體聰明將企業系統所欲達到的理想目標逐一列出后展開功能分析，經過綜合評價和通盤考慮甄選出基本的、關鍵的、主要的系統功能，并將其優化組合形成企業新的運行系統。

3、建立流程質量的評價體系，注重過程控制

流程的好壞，必定需要有一個可以客觀評價的標準。標準何謂客觀，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是標準的，才能真正起到評估和評價的作用。“量化治理”顧名思義就是將能夠體現班組治理效果的諸多因素進行充分的標準量化，保證在工作成效的可比性和有效性。認認真真走好每一步，對于最終目標的實現均起到了決定性的作用。從這一點看來，注重過程的控制就顯得尤為重要。充分運用PDCA循環，使改進過程做到有計劃、有執行、有檢查、有分析處理。通過指標數據的分析和對比，查找治理方面存在的不足，并針對這些不足制定相應的改進計劃并付諸實施，在一定的階段檢查實施效果，看是否實現預期效果，若沒有達到效果，則對改進計劃進行調整，若達到預期效果，則總結經驗，向更高的治理目標邁進，制定出新的改進計劃，如此的螺旋形上升，逐步實現班組治理水平的持續改進。

4、積極推進治理年活動，樹立區域性的標桿單位

重點在戰略研究、制度執行、流程優化、治理細化上下功夫，加快實現治理精細化和治理到位。要貫徹“戰略化治理、體系化運作”的思路，全面開展執行戰略的研究及編制。以提高工作效率為原則，進一步理順治理界面，梳理治理制度，優化工作流程，縮短治理鏈條，減少不必要的環節和層次，健全科學、規范、有效的技術標準、治理標準、工作標準體系，建立“界面清楚、權責明確、運轉高效”的企業內部運作機制。繼續深入開展標桿供電所和班組的創建活動，完善對標指標體系和信息系統，全面開展班組標準化建設，不斷總結、提煉、推廣各單位在日常工作中形成的優秀治理經驗和方法，實現企業治理水平的持續提升。

5、加快建立數據共享，系統優化，綜合運用的信息平臺

信息技術是流程的翅膀，只有加快信息支持系統的建設，結合工作流程優化進一步整合全局各信息系統，大力推進綜合應用集成平臺的建設，實現系統間數據集成、流程集成，才能確保流程再造的有效投入。

五、業務流程設計的基本要求

業務流程的基本特點，就是要求相關的治理要素按照既定的程序方式進行流動，一個好的流程應該至少滿足幾個治理要素的同步流動，即工作流、責任流、目標控制流、績效流、相關信息流，然而在實際的流程治理中很多企業的流程所關注的要素都不完整，通常集中在工作任務的流動上，而忽視了其他要素的同步流動與考核，因此導致授權不明確，責任不到位，目標不清楚，流程的流通時間拖沓，資源不充分，信息不完整等缺陷。如當前我所在部門的業務流程，只停留在各崗位的工作任務職能要求上，而沒有意識到流程治理的其他幾個同步要素，單工作任務不能判定工作質量的好壞，必須結合時間流，目標控制流，績效流，信息流等幾方面。必須嚴格執行企業的方針政策。必須注重業務流程的連續性和關聯性。扁平化組織結構的發展趨勢和以顧客滿足為導向的服務模式，都要求業務流程需要強化連續性和關聯性。企業必須把握自己的核心競爭力企業必須結合自身發展，確定哪些是企業的核心流程，支持流程是什么，如何評價流程運行能力，流程運行的能力指標是什么，哪些因素要求監控，監控點如何設置，要充分滿足客戶和公司的利益，實現經營戰略，應建立何種組織結構，公司應該建立什

么樣的企業治理平臺等。

六、流程再造的利與弊

BRP應用的狀況喜憂參半，成功于失敗不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，電力企業在這輪流程改革中，可喜地獲得了成功，電網統一規劃治理，對主、配網實行統一規劃，統一建設，生產業務治理鏈條明顯縮短，加快了事故的快速響應速度，節約治理成本近20%萬元。而某些企業失敗的原因歸納為：誤擇流程重組的時機、誤擇流程重組的環節，忽視自上而下的領導和自下而上的變革，錯誤理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前許多學者都致力于這方面的研究，希望都建立起一套系統、實用的方法體系來促成BRP由理論到實際的轉變。

參考文獻

吳清一：現代物流概論，中國物資出版社，2005.吳清一：物流系統工程，中國物資出版社，2006.

第五篇：電力企業如何進行業務流程再造

電力企業如何進行業務流程再造

電力企業如何進行業務流程再造 ——以某電網公司流程再造為例

目前我國電力工業正面臨著歷史性的轉折，自電力行業2008年出現全行業虧損后，國家開始“用戶與企業直接交易”試點及電能交易，這一切都預示著電力企業正面臨著來自客戶、競爭和不確定性等帶來的前所未有的挑戰。電力行業實施戰略性變革勢在必行：在發展理念上，電力企業必須重建“以客戶為中心”的核心價值；在發展模式上，必須走低碳之路，實現可持續發展。這兩大變革對電力企業的發展提出了兩大新的要求：一是提高供電可靠性，二是實施能源變革。而這兩大新要求又將從管理思想、電網結構、經營模式等方面給電力企業帶來根本性的變化。電力企業從傳統模式沿襲下來的業務流程，已經無法適應深刻的經營環境變化要求，必須進行流程再造。

以某電網公司為例，其在業務流程、組織定位和支撐體系等方面還存在著職能定位不清、跨部門跨線條流程協調不足、基層單位流程與總部流程體系脫節等問題。因此，他們把全公司層面（省公司總部及下屬21個地市供電局等基層單位）的業務流程再造作為了“創先”工作的重中之重，希望能夠通過對核心業務流程的優化與再造，建立起全公司統一、科學的流程體系，從而提高組織績效，推動公司實現戰略目標。經過近一年的流程再造工作，目前該電網公司已經取得了階段性成果，筆者作為該項工作的直接參與者，經歷了該公司在業務流程再造工作中所采用的措施、方法以及所遇到的困難，現將他們的一些經驗和教訓總結如下：

一、在流程再造工作的組織方面，該公司不僅成立了統一的業務流程管理組織，公司總經理、副總經理等高層管理者都參與到流程再造工作的領導與組織中來，而且建立了定期的匯報溝通機制。

1、成立統一的業務流程管理組織

圖1：流程管理組織結構圖

該電網公司在業務流程再造工作啟動之初，就成立了流程再造領導小組、工作小組及九大專業小組三個專門組織機構，其中領導小組負責總體策劃與工作指導及方案審定等；工作小組負責制定整體工作方案，統籌協調專業組工作的推進；九大專業小組負責制定、實施本專業的工作方案，牽頭開展模板提煉與制定工作，并指導、檢查督促和幫助基層單位開展實施工作。

通過成立三級組織，各項具體的工作就有了專門的負責機構與第一負責人及聯絡人。當流程再造進入到模板的推廣與實施階段時，其作用就顯得尤為突出。由于每個地市局、供電所等基層單位的實際情況不一樣，比如有的流程在基層單位就沒有對應的部門來負責，當他們遇到這些問題時，可以直接與省公司流程專業組負責人聯系尋求幫助與指導。

2、建立定期溝通匯報機制

在以上三級機構的組織和領導下，流程再造工作形成了定期的溝通與匯報機制，例如各專業小組組員每周召開工作小組代表會議，匯報各小組進展情況，協調相關問題。各專業小組組長每半月召開工作小組會議，而且在每月的辦公例會上，辦公室作為總體牽頭部門要對流程再造工作作全面匯報。同時，工作小組每周要出一期工作簡報，并報送公司相關領導和專業組正副組長。通過這種定期溝通匯報機制，各專業小組可以及時發現、總結問題，而且不同的專業小組之間有了經驗交流的機會。

二、在業務診斷與能力設計階段，不僅吸取了國內外流程再造的成功經驗和普遍原則，而且由于本次流程再造工作屬于公司創先方案的重要組成部分，公司首先針對創先方案和關鍵業務進行了資料的搜集與分析，使得診斷與能力設計符合高績效電力行業對業務流程的要求。

1、搭建企業統一的業務流程架構

該公司在咨詢公司的協助下，從戰略和業務出發，在企業集團內部建立了一套統一、涵蓋所有業務活動的流程架構，這對于打破流程的孤化，建立流程的銜接體系，為構建端到端的流程體系奠定了基礎。如圖2所示，在流程再造過程中，新建流程102個，優化385個，保留83個，一共設計了570個流程，而且該流程關系總圖清晰的表明了公司九大專業小組業務流程之間的關系，可以說通過業務流程架構的搭建，流程分類及分層體系更加清晰地展現了企業的業務分類、層次和邏輯。

圖2:流程關系總圖

2、能力設計、流程優化等工作和風險內控相結合業務流程再造確實能夠給公司的管理領域帶來一場深刻革命，能夠提高企業的管理水平與市場競爭力，但同時也具有很高的風險性，如何在流程優化的過程中規避與降低風險，也是流程工作者應當考慮的問題。因此，在能力設計與流程優化中，該公司將流程再造與創先工作中的內控體系創先緊密結合起來，使得流程再造的成果符合風險內控的要求。首先，流程再造工作小組在業務訪談與現狀診斷的基礎上，設計了未來的業務能力框架與相關定義，并且確定了支撐這些業務能力實現的流程清單以及各個具體流程的初步模板。然后流程再造小組將這些初步模板提交給內控體系工作小組，由他們從風險管控的角度提出569項修改意見和風險管控事項，并反饋回流程再造工作小組。流程再造工作小組再根據這569個風險管控事項，逐一落實，形成新的流程模板。如此反復溝通與反饋，直到最后能夠通過內控體系工作小組的風險管控審核為止。通過兩個獨立小組的反復溝通，公司確保了流程優化與風險控制兩者之間的平衡。

3、流程優化設計與指標體系的構建相結合流程優化涉及的是整個企業以及反映組織靈活性、顧客滿意度、長期發展前景等企業的促進價值增長的因素，因此，必須建立可衡量的考核指標來保證流程再造工作的持續進行。同與內控體系小組合作一樣，流程再造小組在工作中同樣和指標體系小組合作，將涉及到指標體系的流程與指標體系工作組溝通，使得流程指標切合到公司新的指標體系中去。

三、在流程模板推廣與實施階段，將宣貫培訓與其他配套工作結合起來，而且根據流程實施的難以程度制定了分步實施計劃。

1、宣貫培訓與制度修編、系統建設三項工作同步推行

流程模板確立后，各專業小組牽頭負責本方向流程的宣貫與培訓工作，采用現場集中培訓、遠程答疑與支持等方式，將流程模板在省公司層面和21個地市局進行宣貫。在流程固化之后，各專業小組還要負責做好流程日常的維護、監控和優化等工作，形成常態的工作機制。

在流程模板下發與宣貫的同時，各專業小組還要負責與流程相對應的制度體系的建設和完善工作，首先梳理出流程再造之前的制度，然后根據流程模板對制度進行修改和編制，使得制度系統與新的流程體系相符合。

流程的“上下貫通左右協同”離不開信息系統的支持，因此，在各專業小組提出系統需求的基礎上，信息部牽頭組織了系統建設工作，使得流程的運行更加暢通和高效。

2、全面貫徹執行，先固化后優化

如前所言，本次流程再造工作是全省公司范圍內的，由于各個基層單位可能有不同的客觀條件，流程在執行與細化過程中難免會遇到困難。因此，省公司明確提出“全面貫徹執行，先固化后優化”的要求，規定切實按照流程明確的步驟、環節和要求執行。執行過程中遇到困難的，如果是主觀原因，必須轉變思確觀念、改變自己的工作方式方法，滿足新流程要求。如果是客觀原因的，則要履行審批手續，說清楚原因，制定好解決方法和完成期限，由上級對口部門來審批。而且，流程的固化不能等到達到最完美的時候才推廣應用，那只是理想的做法，并不切合實際。有的流程是需要實踐來檢驗的，也就是說要通過實際運用后才能夠發現其優劣和需要改進的地方。公司規定必須先固化下來，也即待這套流程應用一段時間后，各專業部門再根據各單位提出的意見建議去優化完善。

3、分階段分步實施

570個流程模板確立后，公司根據這些流程本身的難易程度，以及考慮到各基層單位的實際情況，將流程推廣實施工作分成了四個階段：三個月速效實施流程，半年完成實施流程，一年完成實施流程及兩年完成實施流程。其中，570個流程中的214個流程將在3個月內，172個流程在6個月內，162個流程將在1年內，22個流程在2年內實施完畢。通過流程的分階段實施，既減輕了各部門的工作壓力，也使得他們在穩步推行新流程的過程中，可以及時總結經驗，為下一階段的流程實施打下扎實的基礎。

通過在診斷分析階段的有效組織，能力設計階段的全員參與以及推廣實施階段的分步計劃，目前該公司已經比較成功地完成了3個月及半年流程的實施，后續工作正在穩步推行之中。