第一篇：零售銀行信貸業務流程再造

銀行業務流程再造是根本性、徹底的、巨大的重新思考和重新設計,是本質的、革命性的對現有流程進行改造,而不是枝節的、表面的改良;是對過去經營管理流程的徹底揚棄,業務流程設計的合理性進行批判性重新審視,而不是一般性的修修補補;是對銀行經營管理效能的質的突變。因此,銀行信貸流程再造是對股份制商業銀行信貸經營管理理念、信貸組織結構、運作機制和業務手段等都要進行革命性變革。

1、我國股份制商業銀行信貸流程再造應遵循以客戶為導向

國際銀行業流程再造都是以客戶為導向的銀行組織結構再造為特征。90年代以來,一些跨國性的商業銀行依據“客戶導向”原則,重新設計并調整其組織機構,普遍做法是:把商業銀行業務及管理劃分為職能部門、業務部門和分行部門。其改善銀行服務效率、提高銀行競爭力并高效運作的前提還在于適當而充分的授權。三類不同部門采用不同的管理原則和控制方法。

通過“業務處理中心化”,在財務、人事、內部審計及風險管理等綜合性并具有一定全局性的職能部門,實行集中式管理,其職能由總行直接行使,從制度上保證銀行穩健經營。商業銀行總行按照業務種類及服務對象設立個人銀行部、公司銀行部、金融機構部、交易部以及信用卡服務部等,并建立一些由總行直接領導的業務處理中心,如電話銀行中心、網上銀行中心、信用證處理中心等。與此同時,全國設立若干家一級分行,設立與銷售有關的部門,如地區信貸中心、個人銀行服務中心、公司銀行服務中心、貸款審批中心和壞賬清收部門等。個人金融服務中心和公司銀行服務中心實行客戶經理制,負責向客戶出售銀行的存款、個人貸款、住房貸款、互助基金等金融產品,提供“一站式”服務。

在商業銀行信貸業務流程再造時,首先要按照以客戶為導向的原則,進行組織結構再造。要樹立大信貸觀念,貼進市場:一是在機構設置上,從總行、分行到支行的機構設置都向市場傾斜,如從上到下都設立公司銀行部、個人銀行部、同業金融部,在職能界定上,總行負責系統管理、政策指導、行業和產業客戶的開發,分行負責系統營銷和營銷管理,支行市場部門具體負責客戶的開發和維護;二是在市場機構推行客戶專家型的客戶經理制。在國際銀行發展

過程中,1970年前后,客戶與銀行之間的關系以信貸業務為主,因此,客戶經理的職能停留在信貸員層次上,相對比較單一,與其他部門關系不緊密;進入20世紀80年代后,客戶融資渠道更加廣泛,銀行的經營范圍和業務品種發生比較大的變化,客戶對銀行產品的需要已經由貸款轉向更全面的服務,這樣,銀行產品專家應運而生,并開始介入對客戶的服務,客戶經理要向銀行產品專家轉變。90年代以來,計算機技術的發展為銀行收集、分析、存儲客戶信息提供了充分的技術條件,推動商業銀行的客戶服務進入新的層次,銀行產品專家的職能得到進一步擴展,除了向客戶直接介紹產品的特點外,還定期以一定形式向銀行客戶經理提供產品信息,客戶經理與產品專家相互配合,發揮團隊精神,向客戶提供本銀行可以提供的一切服務。三是實行信貸組織機構的有機配套和制約、協調機制。在信貸組織機構設置時,實行客戶專家經理、信貸經理和風險經理相互分離、相互協調、相互制約的機制,客戶經理處在與客戶接觸的一線,負責對客戶的了解、信用信息的采集、財務數據的分析和客戶未來發展前景的估計,信貸經理根據銀行風險管理的需要,進行客戶的風險識別和度量,決定貸款的授信、貸款發放和貸款的展期等,風險經理履行最后責任人的職能。

2、我國股份制商業銀行流程再造要有利于信貸資產質量的提高

銀行信貸業務流程再造是商業銀行日常信貸業務再規劃的戰略過程,其目的在于通過相關業務的添加、分拆、轉移、退出或融合等,抓住不斷變化的市場機會,發展更具潛力的業務,為銀行增加經濟收益。在國際商業銀行由小型化向大型化銀行轉變的過程中,商業銀行信貸流程的再造特征是把資產作為銀行經營的最重要的資源,放在經營管理的核心位置,以資產優化為主導,在組織結構調整中突出了市場風險防范及資本市場運作和管理水平等內容,從而建立起適應市場變化需要的新的商業銀行信貸業務組織結構。

我國股份制商業銀行還處于向大型化發展階段,理想目標是大和好的統一,我國的市場秩序和信用環境使我國股份制商業銀行的客戶導向在信貸業務上具有一定的異化性,因此,我國股份制商業銀行的信貸業務流程再造要堅持“客戶中心”與“資產優良中心”的統一。因此,信貸業務流程再造要建立獨立化、垂直性的信貸流程結構:一是信貸業務由行政首長負

責制再造為專業首長負責制,總行、各分支行設立信貸副行長,信貸副行長對信貸投放、信貸資產質量負總責,弱化信貸業務與其他業務發展的關系,防止因為發展沖動而放松對信貸資產質量的犧牲;二是實行信貸業務垂直管理體制,各分支行信貸機構負責人對信貸副行長和上級信貸管理機構雙重負責,在業務政策、操作程序、投放重點、制度管理方面,受上級信貸管理機構的指導和監督,在具體操作上受信貸副行長領導,在職務任免、考核方面,由信貸副行長提出意見,由上級信貸管理機構審查批準。

3、我國股份制商業銀行信貸流程再造要考慮有利于銀行產品的整體營銷

國際商業銀行信貸流程再造經歷了以產品設置代替完全的功能設置、進而到面向客戶設置的過程。在產品設置階段的再造,形成了一種高聳的金字塔式的架構,出現機構重疊、管理環節重復、人浮于事、成本提高、管理層控制不力等問題。更為重要的是,信息循環不暢,多一個層次,就多一次信息衰減過程,管理層次的繁多造成信息傳遞的層層衰減,其結果是信息傳遞困難,對市場變化反應滯后,管理效率低下。我國股份制商業銀行還沒有進入產品設置階段,甚至還沒有進入功能設置階段,但信貸管理層次的重復、管理機構的重疊、管理控制的不力、營銷不暢的問題卻一點也不少。因此,在銀行信貸流程再造時,要將功能設置、產品設置和面向客戶設置相銜接,要有利于產品的整體營銷:一是按照整體營銷的要求設置信貸組織管理機構,要明確,信貸機構也是營銷機構,不過營銷的是信貸產品而已,因此,信貸管理機構的設置要有利于與營銷機構的銜接,要貼近市場,隨時根據市場的需求改進信貸營銷和管理工作;二是信貸產品要不斷創新,信貸組織管理機構要不斷根據市場需要,創新信貸產品,開展有針對性的產品營銷,面對客戶的基礎是提供滿足客戶需求的產品和服務。三是信貸組織管理部門要對信貸營銷部門開展及時的行業指導和企業指導,開展行業和產業分析,加強對全國投資政策的研究,制定本單位行業政策和企業投向,指導全行信貸營銷人員開展信貸營銷活動。

4、股份制商業銀行信貸流程再造要以信貸信息管理的科學化為前提

未來的銀行既不是勞動密集型產業,也不是資金密集型產業,而是信息、知識密集型產業。信貸流程再造的基礎環節是實現信息管理的科學化,建立中央數據庫,實現業務信息的收集、整理和共享,建立新的面向市場和客戶的信息管理體系,每一級別人員可以根據各自權限,進入數據庫,獲取業務相關信息,相應加快業務處理速度,減少部門交叉銜接,縮短上下級距離,從而為業務流程重組和組織管理扁平化提供技術上的支持。因此,信息流的科學化是商業銀行建立新型高效、反應靈活的業務管理系統的基礎,要實現信息流管理的科學化,建立新型高效、反應靈活的業務管理體系。順應信息化社會的發展規律,提高工作效率,加快反應速度,支持一線部門為客戶提供快捷高效的服務。

第二篇：銀行信貸業務流程

銀行信貸業務流程 先要說個概念，授信不等于貸款。授信的范圍很大，只要有敞口，都叫授信，貸款的范圍很小，指的僅僅是銀行有條件的借你一筆錢。

中資銀行的企業授信么，1、客人先開戶，開戶資料就是代碼證啊，營業執照啊，稅務證啊，開戶證啊那些一套。開戶后3天賬戶可用。

2、然后企業聯系客戶經理，和客戶經理說自己的貸款需求，要多少錢，要什么產品（國際業務產品還是人民幣業務產品），多少期限，自己公司業務結構怎么樣，賬期結構怎么樣。

3、銀行客戶經理根據你們公司的業務情況，給你設計產品。產品很多，不一定是純粹的1年1放的流貸，什么信用證啦，保函啦，押匯啦，國內保理（國際保理）啦……要根據之前客人提供的公司信息來設計，和客人溝通，敲定最終的授信方案。

4、敲定方案之后，企業一般提供一些這筆授信所需的所有項目資料，具體提供哪些要看你之前和客戶經理商量敲定的是做什么方案，每種產品要求的東西都不一樣，外匯授信一般提供報關單，提單，客戶（你們公司的客戶）的相關資料，發票，海運單，保險單，合同等等，人民幣業務一般提供房產證（如果有抵押），存單（如果有質押），法人授權書，審計報告，起碼3年年報+若干月報，交易合同，繳稅憑證（或者報稅系統打印），部分科目明細，該筆授信有關的具體的項目資料等等。這個要具體問題具體分析了，一句兩句說不清的。

5、客戶經理搜集齊所有資料，就開始寫調查報告，期間會讓客戶補件，可能會多次上門拜訪，會問客人一些財務和日常生產經營問題，客戶要積極配合。

6、寫完調查報告，上報分行待審會，審批通過或者不通過。

7、不通過的一般復議，復議再沒戲，一般當年就沒戲了。通過的就可以放款了。客人提供后續一些資料，到銀行來做業務審批，審批過程由客戶經理辦理，客戶最后蓋章就行了。

外資銀行么麻煩一點。

其他都差不多，但是在客戶提交的材料上基本是厚厚一疊，一筆貸款的檔案相當于中資銀行一個客戶的全套檔案那么多。而且貸后管理極其繁瑣，收費也比較貴族化，所以一般企業，除了國際大企業需要國際性銀行撐個臉面，一般都選擇內資銀行。價格可以談，手續相對也比較簡單。

外資銀行對客戶經理的要求較高，所有的調查報告全部用英文寫，而且外資沒有待審會一說，credit都是相互獨立的。企業除了配合客戶經理以外，還要配合credit，因為credit收到每個案子，最終都要親自去企業調查情況。內資的信審也會下企業，但是不是每個都去。

但是話說回來，無論是中資還是外資，首次貸款提供的資料都不亞于企業做一次審計。只不過，外資銀行每次貸款要提供的資料都不亞于做一次審計，而內資銀行只是第一次煩，煩完了后面就好辦了。

一、個人貸款一般指個人房產抵押消費性貸款，需準備以下資料房產證戶口本房主夫妻雙方身份證結婚證房主最近半年銀行流水對賬單

銀行審批流程向銀行申請貸款，并簽訂相關合同銀行審查資料審查個人征信還款能力等下批貸通知書去房管局做抵押登記拿他項權證向銀行遞交他項權證銀行放款

二、企業貸款分為抵押貸款和企業信用貸款，程序和流程都差不多，不過是有無固定資產證明的差別

企業需準備資料

營業執照正副本

組織機構代碼證正副本

稅務登記證正副本

公司章程驗資報告

上一財務報表最近三個月財務報表

納稅情況證明例如增值稅發票納稅申報表等

企業公司賬戶最近半年銀行流水對賬單

開戶許可證

貸款卡

流程如下：

向銀行申請貸款簽訂相關合同

銀行審核資料并去企業現場考察

銀行放款。

二、1.調查企業或客戶財務狀況和經營情況

2.調查客戶誠信度

3.客戶需提供營業執照，正副本，稅務登記證，組織機構代碼證，法人身份證，法人授權書，財務人員、代辦人身份證，近一年財務狀況表、經營分析表。

4.銀行核準以上項目并進行貸前調查。

5.符合要求的可簽訂借款合同。

第三篇：業務流程再造

案例二：

1、什么是業務流程再造？

業務流程再造，通俗地講是指為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業務流程。具體含義上是指從根本上對原來的業務流程做徹底地重新設計，把直線職能型的結構轉變成平行的流程網絡結構，優化管理資源和市場資源配置，實現組織結構的扁平化、信息化和網絡化，從結構層次上提高企業管理系統的效率和柔性。

2、結合自身的學習與研究，談一些對業務流程再造的心得體會。

1．流程再造并不一定追求流程的徹底性變革

長期以來，對企業經營中所遵循的基本信念進行重新思考，打破原有的思維定勢，拋棄現有的業務流程和組織結構，進行徹底的改造，一直是企業流程再造理論的基石。其實流程再造作為 一種管理技術，其目的無非是通過流程的變化導致企業各項經 營指標的徹底改善。其中的流程也只不過是實現顧客價值的一種手段。所以無論流程是改良還是革命，只要能在成本、質量、服務和速度等方面獲得徹底的改善就應該屬于流程再造。企業運作系統的設計是從顧客的需求出發，為滿足顧客需求生產產品，確定運作系統的運作重點，即質量、價格、速度、柔性等，再根據運作重點設計運作系統的業務流程——主流程和輔助流程，各流程的關系層層推進，并在邏輯上保持一致。由于企業的運作重點質量、價格、速度、柔性等是由多層業務流程組共同完成的，所以即使沒有對企業原有流程進行革命性的改變，只是對影響流程邏輯關系和技術參數的流程進行改良，企業同樣能在成本、質量、服務和速度等方面獲得根本性的改善。在實際的應用中，企業并不需要嚴格根據流程再造定義中 “根本”、“徹底”的要求來執行，關鍵在于要將這種思想應用到企業的實際當中。在理論不成熟的情況下，最合理的方式就是保留對企業的發展仍然有促進作用的業務流程，對那些不符合要求的流程，則要通過改進、調整或重建等手段進行再造，使業務流程滿足企業信息化的基本要求。從福特公司的采購流程再造的案例我們可以清楚看出，業務流程小小的變化，或者工序位置的變化，都可能導致企業經營效果根本性的變化。流程再造并不一定追求過程即流程的根本性改變，而是追求結果即運作重點徹底的改善。

2．企業流程再造應與職能型組織相互融合流程再造思想為企業管理的改變提供了一種思路，但如果流程再造作為管理改革的唯一方法，那么它必將面臨失敗。雖然在職能型組織中，完整的業務流程常常被割裂得支離破碎，出現所謂的“局部最優，未必整體最優”現象。但事實上，以職能理論為指導的職能型組織結構同流程再造理論與實踐是完全可以相互包容、互為所用的。問題不在職能管理和流程管理，而在于以哪一個為“標的”，或者說以哪一個為出發點和歸宿。企業再造理論對分工理論的批判以及對變革方式的主張，都有偏激的一面。徹底否定勞動分工、徹底拋棄管理職能，這樣的觀點同傳統的勞動分工理論認為分工越細越好的觀點一樣，存在片面性和相對極端。事實上，如果沒有勞動分工的話，那就根本不存在什么流程，因為任何流程都是由若干工序、環節、崗位或部門構成的，他本身就是分工的產物。勞動分工在流程再造中并沒有也不可能被取消。因此，我們必須注意，不能因為批判傳統理論的局限性而將其科學性的一面也一同抹煞，結果從一個極端走到另一個極端。正確的態度只能是，在堅持勞動分工的前提下，針對受傳統理論影響而存在的分工過細、組織被割裂所產生的一系列問題，通過流程再造加以解決。

第四篇：電力企業業務流程再造

電力企業業務流程再造探析 論文摘要隨著電力企業所處的運營環境發生了根本性的變化，電力企業從重視職能治理向重視流程治理的轉變，企業自身需要進行企業流程設計與再造，以提高企業整體的運營治理水平，流程再造適應了時代的要求，也被實踐證實是最有效的治理方式。

隨著電力企業所處的運營環境發生了根本性的變化，“打破壟斷，引入競爭”已經成為時代的主旋律，供電企業將進入內部治理提升和治理信息系統的整合建設階段，企業治理從目標治理到過程治理，從重視職能治理向重視流程治理的轉變，是企業自身發展的需要，隨之而來應運而生的是企業流程設計與再造，治理大師邁克－哈默曾經預言“對于二十一世紀的企業來說，流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來”。

一、電力企業流程重新設計的背景

電力行業治理體制改革以前，電力企業缺乏競爭壓力和意識，電力企業對生產安全較為重視，但是對企業服務能力和盈利能力不夠重視長期以來我國電力企業的生產安全治理水平遠遠高于其他方面的治理水平，整體運營治理水平較為落后，同時電能不能儲存的特點決定了發、輸、配、供在瞬間完成，并要保持電力生產和消費的實時平衡，對發、輸、配、供各個環節協調配合能力要求較高，除安全以外，自動化歷來是電力信息化的重點，在我工作的區域中，2000年全部變電站配備了計算機監控系統；還實現了無人值班、少人值守等先進的信息化技術，相比之下，電力行業的ERP系統的建設要滯后不少，主要實現了辦公自動化、財務治理、人力資源治理等基本功能，各個電力企業在不同時期開發的專業系統軟件，大多相互獨立，數據無法實現共享，從而形成了大大小小的“信息孤島”，影響了信息系統對企業運營治理效率的整體支持。

目前，隨著電力企業運營治理重心的轉移，電力企業面臨前所未有的降低成本、優化資產和服務性能和適應新的客戶需求的持續壓力，電力企業的經營重心已經從生產安全逐步向提高客戶服務水平、提高運營治理水平、降低生產成本傾斜，電力企業治理信息化需求逐步高漲，各大供電局開始加強內部業務協調，推行集團化的集中化治理，抓住人財物三大主線的集中控制，實現客戶、工程、規劃的大整合，紛紛推行全面預算治理、精準化、精細化治理等治理主題，以提高企業整體的運營治理水平。從目前電力狀況分析，優化再造業務流程不僅需要且非常緊迫，供電企業重整企業流程就意味著重新設計流程，重新實施流程，使它為客戶提供最好的服務，與國際先進的經營治理方式接軌，流程再造適應了時

代的要求，也為實踐證實是最有效的治理方式。

二、業務流程再造概述

1、業務流程再造的起源

美國麻省理工學院邁克－哈默教授和CSC治理顧問公司的董事長詹姆斯－錢皮提出了業務流程再造的概念，即對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而使企業在成本、質量、服務和速度等方面獲得進一步的改善。BRP以其豐富的內涵而受到世界范圍內的企業領袖的廣泛關注。

2、業務流程再造的必要性

在當今經濟社會，企業的治理人員是改變企業的主要力量，業務流程的有效性由新的經濟業務績效所決定，運營績效則由獲利能力、顧客滿足、資產回率、業務成長、市場份額等所決定。推動企業流程再造的核心力量是3C，即顧客、競爭、變化，簡稱為“3C”。

三、業務流程再造的方法

1、從職能治理到面向業務流程治理的轉變

傳統的勞動分工理論將企業治理劃分為一個個職能部門，各職能部門根據級別高低組成一個樹形或金字塔式樣的結構。由于部門邊界的限制，很多工作只是為了滿足企業內部治理結構的需要而完成，從而存在很多無效的工作。業務流程重組強調治理要面向業務流程，對業務流程的治理以服務和顧客為中心，將決策點定位于業務流程執行的地方，在業務流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低治理費用和治理成本，減少無效勞動和提高對顧客的反應速度。

2、注重整體流程最優的系統思想

在傳統勞動分工的影響下，作用流程被分割成各種簡單的任務，并根據任務組成各個職能治理部門，經理們將精力集中于本部門個別任務效率的提高上，而忽視了企業整體目標，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化需求。對企業進行業務流程重組實際上是系統思想在重組企業業務流程過程中的具體實施，它強調整體全局最優而不是單個環節和作業任務的最優。

3、組織為流程而定，而不是流程為組織而定

業務流程重組以適應“顧客、競爭和變化”為原則重新設計企業業務處理流程，然后根據業務流程治理與協調的要求設立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮治理層次，建立扁平式治理組織，提高治理效率。

4、充分發揮每個人在整個業務流程中的作用

重組后的企業業務處理流程化要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神。因此，必然要求建立

以人為主體的流程化“有機組織”，在有機組織中充分發揮每個人的主觀能動性與潛能。

5、共享信息

在傳統的業務處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進行存儲、加工和治理，這其中存在著很多重復性勞動甚至無效勞動。很多企業甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產生的信息。隨著業務流程重新設計，以及員工素質的提高，信息處理完全可以由處在各不同業務處理流程中的人員完成。通過業務流程重組確定每個流程應該采集的信息，并通過信息系統的應用，實現信息在整個流程上的共享使用。

面向IT技術的合理運用

在BRP的原則中，我們已經看出BRP與信息技術的緊密關系，但是兩者決非是等同的，BRP是一種思想，而IT是一種技術。BRP可以獨立于IT而存在，但是，這種獨立也是相對的，在BRP由思想到現實的轉變中，IT起了一種良好的催化劑的作用，合理運用IT技術成為了BRP的難點和要點所在。

四、當今電力企業流程再造的主要方法

1、治理創新，機構進行大改革

近幾年，電網的迅猛發展和設備的急劇增加，電力企業原有的組織架構和治理模式暴露出越來越多的弊端，與網公司提出的“提高治理能力、治理水平，實現治理到位”的要求有較大差距。于是各大型企業紛紛強力推進一體化改革，大刀闊斧地減少了35個部門，砍掉了19個供電所，交流、提拔干部259人，并推行電網、財務、物流、營銷、生產和人力資源治理全方位的統一。

2、流程再造，梳理系統環節，建立新型的業務過程

流程是一個或一系列有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的出現。形成一條無縫的責任鏈條，是保證流程運行質量的前提。并且規定他們對流程的設計、運行、優化和治理所承擔的責任。機構改革后，電力企業圍繞著新的業務過程從組織體制上徹底打破原有的多層次治理模式，按作業過程和具體任務將分散于各部門的職能重新組合起來，建立縱橫的、扁平式的柔性治理體系，以回歸原點和從頭做起等觀念和思維方式，重建新治理程序，以集體聰明將企業系統所欲達到的理想目標逐一列出后展開功能分析，經過綜合評價和通盤考慮甄選出基本的、關鍵的、主要的系統功能，并將其優化組合形成企業新的運行系統。

3、建立流程質量的評價體系，注重過程控制

流程的好壞，必定需要有一個可以客觀評價的標準。標準何謂客觀，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是標準的，才能真正起到評估和評價的作用。“量化治理”顧名思義就是將能夠體現班組治理效果的諸多因素進行充分的標準量化，保證在工作成效的可比性和有效性。認認真真走好每一步，對于最終目標的實現均起到了決定性的作用。從這一點看來，注重過程的控制就顯得尤為重要。充分運用PDCA循環，使改進過程做到有計劃、有執行、有檢查、有分析處理。通過指標數據的分析和對比，查找治理方面存在的不足，并針對這些不足制定相應的改進計劃并付諸實施，在一定的階段檢查實施效果，看是否實現預期效果，若沒有達到效果，則對改進計劃進行調整，若達到預期效果，則總結經驗，向更高的治理目標邁進，制定出新的改進計劃，如此的螺旋形上升，逐步實現班組治理水平的持續改進。

4、積極推進治理年活動，樹立區域性的標桿單位

重點在戰略研究、制度執行、流程優化、治理細化上下功夫，加快實現治理精細化和治理到位。要貫徹“戰略化治理、體系化運作”的思路，全面開展執行戰略的研究及編制。以提高工作效率為原則，進一步理順治理界面，梳理治理制度，優化工作流程，縮短治理鏈條，減少不必要的環節和層次，健全科學、規范、有效的技術標準、治理標準、工作標準體系，建立“界面清楚、權責明確、運轉高效”的企業內部運作機制。繼續深入開展標桿供電所和班組的創建活動，完善對標指標體系和信息系統，全面開展班組標準化建設，不斷總結、提煉、推廣各單位在日常工作中形成的優秀治理經驗和方法，實現企業治理水平的持續提升。

5、加快建立數據共享，系統優化，綜合運用的信息平臺

信息技術是流程的翅膀，只有加快信息支持系統的建設，結合工作流程優化進一步整合全局各信息系統，大力推進綜合應用集成平臺的建設，實現系統間數據集成、流程集成，才能確保流程再造的有效投入。

五、業務流程設計的基本要求

業務流程的基本特點，就是要求相關的治理要素按照既定的程序方式進行流動，一個好的流程應該至少滿足幾個治理要素的同步流動，即工作流、責任流、目標控制流、績效流、相關信息流，然而在實際的流程治理中很多企業的流程所關注的要素都不完整，通常集中在工作任務的流動上，而忽視了其他要素的同步流動與考核，因此導致授權不明確，責任不到位，目標不清楚，流程的流通時間拖沓，資源不充分，信息不完整等缺陷。如當前我所在部門的業務流程，只停留在各崗位的工作任務職能要求上，而沒有意識到流程治理的其他幾個同步要素，單工作任務不能判定工作質量的好壞，必須結合時間流，目標控制流，績效流，信息流等幾方面。必須嚴格執行企業的方針政策。必須注重業務流程的連續性和關聯性。扁平化組織結構的發展趨勢和以顧客滿足為導向的服務模式，都要求業務流程需要強化連續性和關聯性。企業必須把握自己的核心競爭力企業必須結合自身發展，確定哪些是企業的核心流程，支持流程是什么，如何評價流程運行能力，流程運行的能力指標是什么，哪些因素要求監控，監控點如何設置，要充分滿足客戶和公司的利益，實現經營戰略，應建立何種組織結構，公司應該建立什

么樣的企業治理平臺等。

六、流程再造的利與弊

BRP應用的狀況喜憂參半，成功于失敗不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，電力企業在這輪流程改革中，可喜地獲得了成功，電網統一規劃治理，對主、配網實行統一規劃，統一建設，生產業務治理鏈條明顯縮短，加快了事故的快速響應速度，節約治理成本近20%萬元。而某些企業失敗的原因歸納為：誤擇流程重組的時機、誤擇流程重組的環節，忽視自上而下的領導和自下而上的變革，錯誤理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前許多學者都致力于這方面的研究，希望都建立起一套系統、實用的方法體系來促成BRP由理論到實際的轉變。

參考文獻

吳清一：現代物流概論，中國物資出版社，2005.吳清一：物流系統工程，中國物資出版社，2006.

第五篇：零售銀行柜面業務流程再造,重塑網點價值

一、銀行柜面業務現狀

伴隨信息化和金融自由化時代的到來，金融領域競爭日趨白熱化，金融產品的綜合性和復雜性日益提高，顧客變得更有選擇性，銀行需要更有人情味。此情況下，片段化的銀行業務流程框架越來越難以滿足市場需求。目前國內銀行柜面業務有以下幾方面問題。

1.柜面業務效率

近幾年排隊長問題一直困擾著銀行業，也是百姓反映激烈的問題。一方面說明銀行業在國家經濟發展、社會生活中起的作用不斷提高，另一方面也反映出國內銀行在服務流程效率方面還跟不上形勢發展的需要。

2.全面實時的客戶信息缺乏

國內銀行開始建設CIF、CRM、數據倉庫等數據分析集中系統，但是對柜面業務辦理的支持有所不足。如由于目前銀行業務的簽約關系普遍存在于各個業務系統之中，業務解約需要在不同系統進行處理，但是銀行柜面系統缺乏統一的客戶業務視圖，經常出現為了一次銷卡，客戶在多個窗口來回奔波的情況。柜面系統缺乏全面客戶信息，也對柜面的交叉營銷產生阻礙。

3.前后臺工作劃分

國內銀行大部分業務都是“一單清”處理模式，業務處理前后臺工作沒有很好劃分。比如開戶交易，從填單到開戶成功所有處理在柜面開戶服務中一次性完成，客戶往往要等柜員完成證件校驗、輸入信息、交易處理，打印憑證、客戶簽名等操作。本質上延長了柜面處理時間。

4.信息系統支持顯不足

近十多年，銀行IT信息系統建設取得了蓬勃發展，每年都投入大量資金用于IT建設，但之前銀行信息系統建設普遍忙于數據的全國大集中、網絡統一規劃建設、新業務系統開發完善，在以核心系統為軸心的系統架構下，很多銀行各個外掛業務系統基本處于縱向分割狀況。現階段各業務系統之間信息孤島和業務功能重復建設弊端日益凸顯。由于橫向系統整合改造涉及銀行所有IT系統和各部門業務操作管理流程，其面臨的實施風險和操作難度使得進展相對緩慢。作為銀行對外主要服務渠道的柜面，目前基本上還是業務操作性系統，導致業務辦理流程片段化和冗余性，對客戶經理所進行的銷售活動缺乏足夠的IT支持，柜面操作性風險也得不到統一控制。因此以柜面業務流程優化為出發點，對銀行IT系統建設和整合已到了刻不容緩的階段。

本文重點將放在柜面業務流程再造，以及IT技術如何為業務流程再造提供強有力的支持兩大方面。

二、柜面業務流程再造

總結國內外銀行業柜面業務發展情況，筆者認為銀行的網點轉型，首先要明確網點轉型策略：可以從管理、業務和服務轉型三個方向同時進行；而網點轉型的核心是柜面業務流程再造，需要從網點服務流程、前后臺業務流程分離、電子渠道服務流程和客戶關系管理流程等方面全面推進銀行柜面業務流程再造，以此引發組織流程和管理流程的再造。

1.網點服務流程轉變

網點服務流程轉變就是要通過分析網點業務流程中影響客戶滿意和產品銷售的主要原因，以此重新定位網點崗位職責、優化業務操作流程、塑造網點精神、改善網點環境等措施，實現網點功能由核算交易主導型向營銷服務主導型轉變，從而實現網點改善服務效率，增強銷售能力，提升客戶滿意度，提升市場競爭能力，提高內控管理水平和盈利水平的目標。網點服務流程改造的主要措施包括以下。

（1）按照各網點客戶群和業務布局，選擇性地建立自助服務、高柜服務、低柜服務、理財室、VIP客戶區等分區，實現分區服務，差異化經營；統一服務流程和工序。

（2）對客戶引導流程進行改造，通過技術實現和大堂經理來識別客戶和引導客戶去各服務分區，根據客戶選擇辦理業務的不同類型，將不同業務需求的客戶分配給不同崗位，提高不同崗位的服務效率和專業化水平。

（3）分流中高端業務，集中復雜業務，遷移簡單業務，有效解決網點排隊問題。

（4）優化客戶開戶流程，建立綜合客戶開戶流程，避免在辦理不同業務時重復錄入客戶信息，避免柜員重復錄入客戶信息，從而提高柜員操作效率，提高客戶滿意度。

（5）優化客戶簽約流程，建立綜合簽約流程，實現多渠道一體化簽約及電子渠道預簽約。

（6）把一些實時要求不高的服務流程拆分到后臺集中處理服務區，降低操作風險和提高工作效率。

（7）建立區域柜員流轉機制，如根據各網點業務處理壓力和交易繁忙時間分析，靈活調度柜員在不同時間段、不同網點辦公，降低操作風險。

2.前后臺業務流程轉變

前后臺分離是國際大多數先進銀行的共同做法。實施前后臺分離目的是使前臺突出發揮產品營銷和客戶服務功能，提高柜面服務的客戶滿意度。后臺則發揮集約化優勢，對非實時和非交易性業務進行標準化、專業化和集中處理，有效利用有經驗的業務人員，加大和加強業務處理能力，降低網點業務壓力和運行成本；統一各業務處理流程，通過嚴格分工降低操作風險，實現客戶服務水平和風險控制水平的同步提升；業務處理的集中也能提升量化管理能力，從而加強銀行對下轄機構的監控。

前臺可實施柜面業務操作復核授權控制體系調整、交易單證和系統交易界面整合、前臺打印資料清理壓縮等多項流程改造，以實現大幅度簡化前臺操作，提高業務處理速度和服務質量。

后臺方面則要求強化“后臺為前臺服務”的服務意識，穩步推進電子匯劃和外匯清算后臺集中、票據交換系統后臺集中，建立會計批量業務后臺集中處理作業流程，擴大業務后臺批量處理量，加快實現代發工資、簽約賬戶、代收代付、賬戶信息、交易信息和業務信息的后臺集中補錄與維護等業務集中處理等等。

3.電子渠道服務流程轉變

與傳統網點渠道相比，電子銀行渠道具有服務便利、不受時間空間限制、投入少、產出效益大特點，它是各類金融產品突破自身局限、擴展應用領域的必經渠道，是實現產品和服務創新的重要平臺，也是銀行核心競爭力的重要體現。

（1）電子服務渠道流程改造重點包括：

◆優化客戶服務的管理質量和效率：令客戶更方便更有效地使用銀行電子服務渠道。

◆降低電子服務渠道操作風險：在不令客戶產生負面感覺的情況下有效控制操作和欺詐風險。

◆提升電子服務渠道間的銷售能力：對使用電子服務渠道的客戶群進行有效銷售。

（2）電子服務渠道流程改造可采取如下措施:

◆以客戶為中心，實現統一簽約以及通過電子服務渠道預簽約和追加簽約的功能。

◆整合渠道，實現多渠道的互動。

◆改造資產類業務申請和發放過程以配合客戶通過電子服務渠道申請或發放；把流程透明化，讓客戶能看到進度。◆提升電子服務渠道的交易監控功能，包括風險預警和上報流程。

4.客戶關系管理流程

建立企業級客戶單一視圖，在全行范圍內為客戶信息的使用和管理提供服務，為全行從“以產品為中心”的業務流程向“以客戶為中心”的業務流程整合提供強有力支持。提高對客戶的服務能力和服務效率。

建立全面的銀行客戶關系管理流程，包括營銷、銷售和服務三大流程，用于維護客戶的關系及營銷銷售，包括挖掘、發現客戶，查看單一客戶信息視圖，對個人客戶進行動態評級和細分管理、維護，對目標客戶群體進行針對性營銷銷售，提供各類統計報表，建立個人業務產品庫、知識庫。

（1）營銷流程

* 市場分析

* 制訂營銷計劃

* 研發產品

* 管理市場推廣活動

（2）銷售流程

* 管理客戶分配

* 制訂銷售目標和執行計劃

* 制訂大客戶銷售計劃

* 管理商機

* 評估客戶經理銷售業績

（3）服務流程

* 受理客戶咨詢

* 處理客戶交易

* 處理客戶投訴

* 管理客戶滿意度

* 保留價值客戶

三、IT應用支持

銀行柜面業務流程再造過程中各項措施要落實到實施層面必然依賴銀行IT的大力支持。從網點柜面系統、自助設備系統改造到支持業務集中處理中心的應用系統建設，從統一的客戶信息到統一的金融產品管理體系建立等等，均對銀行IT支持能力提出了全新的要求。

在銀行網點轉型和流程再造過程中可能會涉及的IT應用系統很多，包括綜合前端系統、低柜服務系統、客戶關系管理系統（OCRM）、客戶信息系統(ECIF)、產品信息管理系統、理財規劃系統、渠道整合系統、企業服務總線等，這些IT系統都不可能是孤立存在的，彼此之間會發生各種關聯。為此需要對每個系統明確界定其功能范圍及與其他系統之間的關聯關系和關聯方式。數據倉庫、企業應用集成EAI、SOA架構等理念應運而生，其中一個主要目的就是為了橫向打通各個業務系統，達成服務共享、信息共享、業務流程化處理的目的。例如對于綜合前端系統需要明確柜員管理、機構管理等功能是否由綜合前端系統統一實現還是繼續分布在不同后臺業務系統中實現；綜合前端系統訪問后臺業務系統服務時是否必須通過企業服務總線，綜合前端在進行交易處理所需客戶信息是直接從ECIF獲取還是根據不同業務類型從不同后臺服務系統中獲取。又如對于低柜服務系統需明確其查詢客戶信息時是從OCRM中獲取還是從ECIF中獲取，獲取產品信息時是從不同產品信息中獲取還是從綜合產品信息管理系統中獲取，當其與高柜系統進行互動時是通過企業服務總線還是直接連接，低柜服務系統是否可以建立在綜合前端運行平臺上進行定制開發等等。

這些問題的考慮都從IT總體架構角度統一規劃，以保證全行架構的規范、有序和統一，從而建立層次清晰、定位明確、松耦合的、面向服務的SOA架構，以最大化IT對業務支持，實現IT靈活、快速、低成本地適應業務需求變化，并保證IT總體架構穩定性，降低IT系統開發、運維成本。

四、實施

在實施柜面業務流程再造過程中，須以清晰的業務戰略為基礎，包括零售銀行的目標客戶群、產品與服務的選擇、零售渠道策略，否則整個轉型行動將迷失方向，其最終的成果也難以驗證。

由于柜面業務流程再造是一項復雜、長期的工程，必須從各方面培養強大的執行力，實現全面、持續的轉型。絕不可能一蹴而就，詳細的實施計劃必不可少。面對方方面面的構想，銀行必須首先定義流程再造項目群，包括IT與非IT項目，定義項目實施的優先級和具體時間表。同時在廣泛深入調查基礎上，選取網點最突出問題，結合自身能力與資源，從某些方面切入，奠定成功的基礎和信心，再制訂階段性目標，分步實現。

柜面業務流程再造需要建立相應的銀行管理文化和規章制度。流程改造必然會對銀行組織結構和職能分工帶來調整，對員工的培訓和考核機制也需要有全面考慮。