第一篇：1.4雙捷中學內部控制工作組織及業務流程再造

雙捷中學內部控制工作

----組織及業務流程再造

2016年10月

（一）不相容崗位管理和工作協調機制：

1.會計主管崗位、審計員、出納員、資產管理員等崗位，以及預算編制、審批、執行、評價等崗位為不相容崗位，其工作職能應當相互分離，避免混搭。

2.因缺少專業人員或專業人員因病因事暫時離崗等原因導致不相容崗位必須產生工作交叉的，必須報學校批準，采取必要的防范措施，相應崗位人員必須對相關業務負責。3.完善工作協調機制。采購活動中的采購單位負責人為項目協調人，招標負責人或財務科長為程序協調人，分別負責采購項目和采購程序的協調工作。總務處主任為收費協調人，負責收費協調工作，主要協調單位為財務科、各年級（班級）、招生辦公室。

（二）收支管理機制：

1.收入管理機制。總務處主任負責收費標準掌握和處室層面的協調工作，財務科長負責財務科目協調，出納員負責收款，會計主管負責票據、會計核算和收入上繳。

2.審核機制。（1）預算審核：支出審批前須經預算管理員審核，預算外支出項目須辦理預算變更手續。（2）領導審批：處室負責人審批主要對真實性、效益和管理措施負責；分管領導審批主要對必要性、合理性負責；校長審批主要對程序完整性、科學性負責；會計審核對票據和憑證的真實性、完整性負責，并發揮監督職能；經辦人（含驗收人）對支出的性能、數量和質量負責。

3.支付機制。（1）學校按規定落實國庫集中支付和使用公務卡支付，按規定落實政府采購，總務處負責流程管理。采購部門負責立項、審批、驗收、發票等，總務處負責招標、合同等，財務科負責支付。在支付前采購部門負責提供完整的審批手續、票據、合同等，財務科協助采購部門做好財政審批事項。（2）總務處負責政府采購的預算、計劃、批復文件、招標文件、投票文件、評標文件、合同、驗收證明、票據復印件等采購文件的管理，以及建設圖紙、日志、圖片音像資料的收集和管理，同時按會計支付科目需要交財務科用于支付，相關資料要按時報學校檔案室歸檔。

（三）資產管理機制：

1.三級資產管理體系。（1）學校國有資產管理領導小組負責全校國有資產管理工作的領導，資產總管理員和資產會計在學校領導小組的領導下負責資產臺賬、實物管理、制度制定、資產清查、業務培訓工作。（2）各部門應至少配備一名資產管理員，負責建立本部門資產實物臺賬和日常管理工作。資產出借必須經部門負責人或授權人簽批。（3）資產使用人負責資產使用過程的管理，對資產的作用、損壞、遺失承擔責任。

2.貫徹管理先行原則。采購部門負責人必須在資產購置前確定物品管理人、使用人、存放地點、管理措施。成套儀器設備購置前必須做到管理制度先到位。

3.資產購置記賬。資產購置在驗收入庫后、報銷前由經辦人填寫《資產購置清單》交由資產管理員記資產賬。

4.資產清查。（1）對賬：財務科每半年對當年購置資產進行對賬，作為會計核算的一個組成部分。（2）清查：學校每年對資產進行清查，做到賬賬相符、賬物相符。（3）資產移動和借出必須辦理審批手續，并由資產管理人進行登記。借出時間一般不超過30天，否則應重新記載。（4）資產管理人負責移動或借出資產的管理和追繳，遺失或損壞的，由管理員處置，并及時向資產總管理員提交《資產減損報告》。使用人對資產損壞或遺失負責，賠償損失。（5）學校資產總管理員會同資產會計每年度統計提交《資產統計報告》，具體說明資產統計情況、使用情況、管理情況。

5.資產報廢與核銷。資產報廢由管理員提出建議，經專業人員查驗確認，學校分管領導批準核銷。已報廢或基本喪失功能的資產應該在本年度內及時核銷。

（四）建設項目管理機制。

1.小型基建維修項目（單項投資5000元以下）由總務處或其他責任單位提交報告，學校領導研究審批。報告書應說明項目的必要性、投資預算、時間、負責人。審批應至少由單位負責人、分管校長、校長等三人以上簽字確認。項目實施、驗收、支付文件擬定等環節由總務處負責，決算、支付、審計等由財務科負責。

2.大型基建維修項目由責任單位提出建議，總務處提交報告，學校辦公會研究確定。決策、立項、預算、審核、實施、支付、驗收、決算、審計等環節完全按照政府采購（招標）和工程管理流程進行，依靠財政、審計主管部門辦理。

3.總務處負責基建維修項目的檔案管理工作，須按支付程序向財務科及時提供支付材料，及時將基建維修檔案歸檔。

（五）合同管理機制。

1.合同類型。涉及學校辦學行為的合同主要包括基建維修合同、采購或服務合同、聘任合同、合作辦學合同、租賃合同、外事合同等。

總務處為基建、采購、租賃等經濟合同管理部門，辦公室為聘任合同管理部門，教務處為合作辦學合同管理部門，外事處為外事合同管理部門。為規避辦學風險，學校拒絕與任何單位或個人簽訂擔保、借貸合同，慎重簽訂投資、租賃、合作辦學合同。2.簽訂合同必須滿足下列條件：

（1）有項目報告并經學校辦公會（校務會議）研究通過。（2）有明確的政策法律授權或經過上級主管部門批準。（3）有經過授權的本校正式職工擔任項目負責人。（4）有具體有效的管理措施。

（5）有專家或專業機構的論證報告和風險評估報告。

3.學校針對具體項目成立論證或審定專家小組，具體負責合同的評估論證工作。學校辦公會研究合同前必須通過專家組評估論證。專家組一般由5—7人組成，其構成為：（1）學校相關部門業務負責人或專業教師。（2）專職財務或審計人員。（3）法律顧問（大型項目選用）。

（4）社會專業機構專家（大型項目選用，必須確保與本項目決策無關）。（5）本校或上級紀檢人員。

4.合同管理部門負責按照《合同法》和相關政策履行合同管理職責，加強保密工作，處理合同糾紛。凡涉及合同管理中的問題，合同管理部門都應及時向學校提交報告，依法及時處理。5.學校每年對合同進行一次評估和清理。所有合同必須及時歸檔。合同歸檔時，除文本外，須附加會議記錄、審批材料、論證（評估）報告、執行日志等材料。對有問題的合同、到期的合同必須及時處理。

第二篇：3.1雙捷中學內部控制工作

雙捷中學內部控制工作

---權力機構的構建 2016年10月（1）成立督查組 組長：梁日強（校長）副組長：李 軍（副校長）

成員：劉貴勛（總務處主任）陳仕保（總務處副主任）黃 章（總務處副主任）陸達國（出納報賬員）余志華（教師代表）王建成（教師代表）關素琴（教師代表）

（2）成立學生會，負責學校收費監督，公布監督電話（06622210139）。

8、建立校長“五不直接分管”制度。

學校校長總領全局，實行“五不直接分管”。實行副校長、副支書分管具體工作。

學校辦公室工作由校長梁日強直屬。學校財務工作、總務工作由副校長李軍分管。學校黨務工作、團組織工作、工會工作、婦委會工作周業豪書記分管。學校教務工作由副校長羅良分管。學校政教工作、安全工作由副校長張朝略分管。

三、展開部門協調、做好工作過程的監督工作

1、學校基礎建設及校舍維護維修工作：

由總務處提出方案，再由分管副校長提交學校一級班子會研究，得出最終方案。最后由所有班子簽名后，按照程序及規定超過5000元的上報教育局，得到批復后由總務處具體負責實施；不超過5000元的由總務處具體開始實施。工程結束后，由總務處做出付款清單，分管副校長負責提交一級班子會研究討論，最后簽名之后，分管副校長將相關材料交由學校財務室具體做付款工作。從而整個過程得到全程監管，達到內部控制的目的。

2、采購工作：

首先，學校成立以校長為組長的采購小組，具體負責采購工作。

各處室需要采購的物品：由處室提出方案，由分管副校長提交班子會研究，決定是否采購。再由采購小組根據政策具體實施采購事宜。采購之后由采購小組具體驗收合格后交由處室使用，資產由學校資產管理工作人員具體按照規定管理。

采購時，如果是政府采購項目，嚴格報送教育局采購辦。如果是自行采購項目，由采購小組按照詢價規定具體操作。從而達到內部控制的目的。

食堂、小賣部的采購工作：由采購小組具體進行詢價，然后與供貨商簽訂供需合同，讓供貨商送貨上門。貨物到后，由學校派專人負責驗貨，合格后在場人員都必須簽字認可。最后由學校食堂、小賣部具體負責人員入庫具體管理。

3、經費管理工作：

首先，學校除財務室之外的任何部門不得收取任何資金。

財務室只能收取學生教輔費；可以收取其他單位或個人對學校的各類捐款。做到應收盡收。從而達到控制其他部門、班級等亂收費的問題。

經費支出工作上，做到專款專用，由財務室具體監管。做到對學校的每一分錢的開支都能有效監管。

第三篇：銀行內部業務流程再造R

銀行內部業務流程再造

近年來，我國國有商業銀行掀起了一場業務流程再造運動。大多數銀行在外部客戶流程再造方面取得了斐然成績，但是，他們卻常常忽略內部客戶流程再造，這使國有銀行在進行主要針對外部客戶流程再造的努力之后，銀行效率的改善進度開始停滯不前。為了持續提高銀行核心競爭力。文章提出當前國有商業銀行內部客戶流程存在的問題，并提出針對內部客戶流程再造的對策和建議。

一、概念

一個完整的商業銀行業務流程可以分為直接創造價值的針對外部客戶的服務流程和為直接創造價值活動服務的內部客戶服務流程（也稱為后臺支持流程）。其中，內部客戶服務流程可根據各項管理活動分為綜合管理流程、計劃財務流程、風險管理流程、產品開發流程等等。銀行內部業務流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）就是針對銀行競爭環境和內部顧客需要的變化，對內部業務流程進行“根本性的重新思考”和“徹底的重新設計”，再造新的業務流程，以求在速度、質量、成本和服務等各項當代績效考核的關鍵指標上取得顯著的改善。

二、存在的問題

當前，國有商業銀行內部客戶流程存在的問題主要是：

（一）對內部顧客重視不夠

國有商業銀行非常重視能帶來直接效益的外部客戶，但是，對于內部顧客工作得到配合的程度往往關注不夠。事實上，內部顧客也是上帝。因為購買行為是一個在消費中尋求尊重的過程，員工在經營中的參與程度、積極性和工作上得到同事配合的程度，很大程度上影響著顧客滿意度。聯邦快遞也認為：“無法想象一個連內部顧客都不滿意的企業，能夠提供令外部顧客滿意的服務。”他們發現，當其內部顧客的滿意率提高到85％時，公司的外部顧客滿意率則高達95％。

（二）業務流程片段化

在合作上，國有銀行普遍存在流程整體性不強的問題。由于強調專業化的職能分工，國有銀行不但部門多，而且各部門只做一項工作，因此各部門又是其他部門的顧客。尤其為了收集、統計和分析信息及數據，部門間常常需要其他部門的幫助來提高分析和決策的效率。但銀行各部門在審視業務流程時，往往只重視檢查單個部門或業務條線內的流程是否合理，而不關注其他部門的流程情況，不去考慮數據是否可以共享，工作是否可以合并。由于部門和條線間業務交叉少，彼此工作缺少銜接和協調，存在重復和沖突，出現了流程分工過細、追求局部效率、流程環節冗長、部門壁壘森嚴的現象。

（三）組織結構形式不靈活

國有商業銀行員工人數雖多，但是組織結構形式隨市場調整的靈活性較差。國有商業銀行業務部門人員的工作時間分配中，有相當一部分時間用于錄入數據、統計制表、分析、內務等綜合和文件管理工作，但國有商業銀行大多沒有整合這類簡單重復工作到某個部門或信息中心集中處理，也沒有增加這類部門的人

力支持，這勢必影響客戶經理走訪客戶和營銷的時間，影響了業務人員營銷潛力的發揮。尤其對于信貸經營部門來說，由于閉門造車，沒有足夠的時間及時、動態地了解企業情況，信貸風險變得更大。

三、對策和建議

針對上述分析。筆者提出銀行內部客戶業務流程再造的對策和建議如下：

（一）建立全員客戶化機制

所謂全員客戶化是指將銀行的外部客戶與內部員工同視為銀行的客戶，以客戶化的思想去指導內部員工的行為，使得員工活動與客戶活動有機地結合在一起，既提高了員工內部工作效率，也提高了服務外部客戶的效率。我們認為銀行需要內外顧客滿意相統一，這是以客戶為中心的深層認識。

全員客戶化是一整套客戶服務機制，它的核心是客戶化激勵制度。所謂客戶化激勵制度是指貫穿客戶需求滿足全過程的、有利于促進全員客戶化的激勵制度，包括與客戶“理性”特征對應的合理的利益激勵制度、評價激勵制度、學習激勵制度等。通過客戶化激勵制度將創造出一個“全員客戶化”的環境氣氛，即鼓勵員工按提高顧客滿意程度的思路行事，并把顧客的滿足感作為考核員工績效的重要指標，從而建立銀行“優質服務型”的競爭優勢。通過激勵制度，可以將全員客戶化落到實處并支撐其有效運作。例如客戶被激勵積極提供信息，積極參與銀行業務的改進和創新過程；銀行第一線服務人員被激勵更有效地收集信息，改進客戶投訴和建議的響應方式，關注普通客戶的深度需求；銀行的內部員工被激勵保證信息的記錄和共享，保證需求信息傳遞的效率，提供及時響應；另外，內部員工之間將被激勵形成良性反饋循環，通過客戶化建立一個溝通的渠道，共同對銀行提供的產品和服務提供積極的改進。

（二）流程整體化

BPR強調整體全局最優而不是單個環節或作業任務的最優，是系統論思想在重組企業業務流程過程中的具體體現。它注重整體流程的系統優化，以整體流程全局最優而不是局部最優為目標，設計和優化流程中的各項活動，消除部門本位主義和利益分散主義。這種優化的衡量標準是要理順業務流程，強調流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。因此，銀行應以從提出需求到提供服務結果的一連串作業活動為著眼點，跨越不同職能和部門的分界線，以整體流程、整體優化的角度來考慮與分析問題，按不同情況分類，識別流程中的增值和非增值業務活動、簡單活動和復雜活動、規律性活動和主動性活動、內部管理活動和外部營銷活動，剔除非增值活動，重新組合增值活動，優化作業過程，縮短完成任務周期，提高完成任務質量，以便真正符合不同人員、不同部門的職責和崗位定位。因此省分行或總行在整合時，應特別重視流程之間的相互作用和匹配。也就是說，不僅要對單項流程進行合理的整合，更應該跳出部門和條線，加強流程網絡的總體規劃，使流程之間彼此協調，減少摩擦和阻力，降低系統內耗。具體措施上，應在轉換前調查了解各部門、各崗位為實現本職本崗業務目標的工作時間是否與實際支出時間匹配，是否與考核體系匹配，是否出現部門流程重復的情況，并在此基礎上結合戰略目標對原有業務流程進行重新梳理。開發新的業務流程，從更高的高度進行整體規劃。切實

改變各自為政、專者不專的現象，發揮整體的團隊精神，盡可能實現整體流程的價值增值最大化。

（三）組織形式靈活化

組織形式和流程再造密不可分。BPR體現了為顧客創造有益服務的理念，強調的是流程為顧客而定，組織結構為流程而定，而不是流程為組織而定。因此，組織形式應根據不同情況，利用不同的方法加以靈活調整。在任用通才的非專業人員的情況下，許多跨部門的作業可以整合為一體。當前，一些銀行在消費貸款申請的受理上，借助于一套精密的軟件系統一專家系統的成功開發，把原來的信用審核員、估價員等專才的活動壓縮為交易員一人的工作，減少了活動的傳遞和重復，提高了流程的效率。又例如，數據卸載、統計、比較工作可以歸屬省分行信息中心統一管理，保證以最少的人力更高效地提供更準確的報表。相應地，要加強信息中心的人力物力，加大工作上的支持力度。如暫時人力不足。可創建臨時性任務團隊，在月底、月初、年底、年初等關鍵和繁忙時間抽調人員完成工作。這種組織方式屬于無結構化管理，目的是從結構模糊的威力中受益。

由于員工營銷時間的多少決定了銀行提高業績的快慢，因此，為提高業績而進行的組織形式上的“與時俱進”就很有必要，即根據市場的需求和發展趨勢將更多的人力物力傾向重點發展部門、關鍵營銷人員，這樣的調整將會因適應市場發展趨勢、專注于核心優勢業務而使業績事半功倍。今后，國有商業銀行還應推倒本行的外“墻”，竭盡全力與其他公司合作，進行虛擬整合，將簡單活動和低增值活動逐步外包。國外研究人員哈默在《哈佛商業評論：》曾發表題為《超高效的公司》（The superefllcient Company）的文章，提出“跨公司業務流程

再造”的理念。哈默預言：未來的勝利者將是那些能夠采取全新業務模式，并與業務伙伴密切合作，設計并管理跨公司流程的公司，這一流程超越了傳統意義上的公司邊界。正是這些公司，將實現從高效率公司到超高效公司的飛躍。在流程再造過程中，很多情況是預想不到的，國有銀行需要在實踐中進行檢驗，并運用各種管理方法和工具對轉換時的各種推動因素和阻礙因素進行系統分析，全面統籌，實現新舊流程的平滑過渡，完成流程轉換。轉換后，還需對流程進行監控和反饋，找出新流程同標桿流程、設計目標之間的差距與不足，及時發現流程中的新問題，建立起設計與轉換之間的有效反饋環節，形成信息回路，為流程持續改善打下基礎，形成一個完整、持續、良好的循環。

四、結語

銀行BPR涉及到信貸管理、計劃財務、信息技術各個方面，但是各個方面的發展是不均衡的，在不同的時期所需改進的管理要素也不同。國有銀行需要定期或不定期地改進某些局部流程而實現管理革新，并全面而均衡地優化銀行的整體業務流程。只有加快推進流程再造，推動整個經營模式、管理體制的全面、深入改革，迅速提升服務和管理能力，才能真正從容應對國際先進同業的競爭挑戰。

第四篇：1.1雙捷中學內部控制建設情況相關的工作機制

雙捷中學內部控制建設情況相關的工作機制

2016年10月

（一）學校內部控制（以下簡稱內控）領導小組職能： 1.研究制定規章制度。

2.統一指導和協調各業務組開展工作。3.開展業務培訓。

4.評估各部門、各業務組、各流程工作情況。5.研究制定內控處理決定。

（二）領導班子的內控職能： 1.落實加強內控的措施。2.研究制定預算。3.審訂大型投資項目。

4.確定管理崗位人選和職責。5.研究確定辦學資源分配方案。6.研究確定責任追求和處理意見。

7.領導成員對決策事項的內控負領導責任，對分管工作或項目的內控負直接責任。

（三）學校決策的內部控制流程：

1.學校相關單位（處室、年級、業務組）提交預算、采購、資產分配、崗位管理等初步方案。

2.分管領導主持相關論證會議，研究初步方案。

3.分管領導向辦公會（校務會議）提交方案，進行研究，形成決定。4.重大問題提交領導小組研究決定。

第五篇：XX公司財務報告內部控制業務流程

XX公司財務報告內部控制業務流程

一、業務目標

1戰略目標

1.1樹立公司遵紀、守法和維護公司股東、債權人及其他利益相關人合法權益的公眾公司的良好形象。

2經營目標

2.1保證及時滿足公司會計信息使用者的需要。

3財務目標

3.1保證財務報告的真實、完整、準確與適當披露。

4合規目標

4.1保證財務報告的編制符合國家規定以及上級部門的要求。

4.2保證財務報告的編制符合公司內部會計政策、會計制度的要求。

二、風險評估

1戰略風險

1.1未按要求編制財務報告損害了公司遵紀、守法和維護公司股東、債權人及其他利益相關人合法權益的公眾公司的良好形象。

2經營風險

2.1財務報告編制不及時, 導致信息披露的延誤和未能滿足各方信息使用者的需要。3財務風險

3.1報表內容不完整、不真實，數字計算不準確，報送不及時。

3.2操作失誤，導致財務報告存在錯誤以及信息失真。

4合規風險

4.1不符合規定編制財務報告，導致相關部門處罰。

三、業務流程步驟與控制點

1布置、落實編制工作

1.1財務總監每年12月中旬根據上級會議精神組織召開公司財務決算會議，具體布置和落實決算工作；月度、季度財務報告按照有關要求進行。

1.1.1明確財務報告編制工作的要求。

1.1.2布置財務報告編制工作，明確各職能部門的職責以及相互間的配合、責任人、具體/

4聯系人等。

1.1.3討論財務核算方面的相關會計政策和信息披露等監管政策方面的變化及其對財務報告的影響。

1.1.4與會計師事務所討論確定財務決算報告審計的時間安排等。2重大事項上報核準

2.1計劃財務部應在決算期末一個月前，將擬在本年決算中處理的重要的會計政策和會計估計變更以及重大會計差錯的更正等會計調整事項，經財務總監審核批準。

2.2計劃財務部應在決算期末一個月前將擬在本決算中處理的清查盤虧損失等，經財務總監審核批準，總經理、董事長簽字后報稅務部門核準、備案。

3全面進行財產清查，核實賬目并進行相關賬務處理

3.1計劃財務部清查核實貨幣資金、應收票據、應付票據、應交稅金等。

3.2生產部和資產占用部門盤點核實固定資產及其他占有和使用的實物資產。

3.3財務部、市場部（含物資采購中心）等部門函證、核實各項往來賬項。

3.4計劃財務部核實長、短期投資并正確計算權益。

3.5計劃財務部核實銀行借款并預計應付利息。

3.6計劃財務部員核對總賬和明細賬，保證賬實相符。

3.7清查盤點、核實結果報公司審核批準后，計劃財務部進行相關賬務處理。4編制財務報表

4.1計劃財務部報表編制人員根據《企業會計準則》、《企業會計制度》以及上級部門的具體要求，編制財務報表草表。

4.2財務報表草表經計劃財務部負責人對照預算以及各項經濟指標完成情況進行審核、修改后，報財務總監審核；

4.3總經理、董事長審定簽字形成正式財務報表。

5財務報告的審計

5.1財務報告完成后，計劃財務部應當按照公司的規定和財務報表審計工作方案，配合審計中介機構做好財務決算審計工作，及時研究審計查出的問題。

5.2計劃財務部應做好審計查出問題的整改工作

5.3會計師事務所的審計報告征求意見稿應報公司財務總監和董事長審閱，并簽署意見。計劃財務部負責人根據有關意見與會計師事務所溝通、交流，并將溝通情況向財務總監和董事

長反饋。

6財務報告的審定和上報

6.1財務報告完成后，計劃財務部應將月報報公司財務總監或總經理、董事長審批，季報和年報報公司財務總監或董事會審批，經審定后由計劃財務部負責人、財務總監、董事長簽字并加蓋公章后上報。

7監督與檢查

7.1對財務報告編制情況進行專項檢查，也可結合財務檢查、審計等工作進行。

7.2對財務報告編制情況進行專項檢查的內容包括但不限于：

7.2.1財務報告編制業務相關崗位及人員的設置情況。重點檢查有關財務報告編制是否存在不相容職務混崗的情況。財務報告編制業務不相容崗位一般包括：個別財務報告的編制與審核；合并抵銷分錄的編制與審核等。

7.2.2財務報告編制授權批準制度的執行情況。重點檢查財務報告編制業務的授權批準手續是否健全，是否存在越權審批行為。

7.2.3財務報告編制責任制的建立及執行情況。重點檢查責任制度是否健全，獎懲措施是否落實到位。

7.3計劃財務部為財務報告編制的歸口管理部門。

7.4審計監察室應在財務報告編制的過程中進行不定期或定期的檢查，并將檢查情況和有問題單位的整改情況上報董事會。

7.5董事會對審計監察室上報的檢查情況通報公司各部門，對存在問題的單位，在公司內部通報批評，下達整改通知，有關單位應采取有效措施進行整改，確屬相關人員工作不力的應及時調離崗位。

四、相關制度目錄

1財政部《企業會計制度》

2企業會計準則第30 號——財務報表列報

3企業會計準則第31 號——現金流量表

4企業會計準則第33 號——合并財務報表

5上級部門的有關要求

五、主要控制點相關資料

1現金盤點表

2銀行存款余額調節表3存貨盤點表

4固定資產清查表

5資產損失、報廢申請表6財產清查報告