第一篇：1.1 內(nèi)部控制組織架構(gòu)

內(nèi)部控制組織架構(gòu)

一、內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)

建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組由***任組長(zhǎng),對(duì)內(nèi)部控制規(guī)范實(shí)施工作負(fù)總責(zé),協(xié)調(diào)、處理、決定內(nèi)控規(guī)范實(shí)施工作中的重大事項(xiàng)。

二、內(nèi)控建設(shè)實(shí)施小組職責(zé)

實(shí)施小組由***任組長(zhǎng),*****為成員。主要職責(zé):(1)制度內(nèi)部控制建設(shè)工作計(jì)劃和實(shí)施方案;(2)協(xié)調(diào)各部門開(kāi)展業(yè)務(wù)梳理和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估;(3)組織建立單位的內(nèi)控體系;(4)協(xié)調(diào)解決內(nèi)控建設(shè)中存在的問(wèn)題;(5)及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)工作進(jìn)程;(6)整理內(nèi)控體系建設(shè)成果并組織實(shí)施。

三、內(nèi)控建設(shè)監(jiān)督小組職責(zé)

監(jiān)督小組由****任組長(zhǎng),******為成員。主要職責(zé):(1)檢查內(nèi)部控制建立和執(zhí)行的有效性;(2)組織制定內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方案;(3)認(rèn)定內(nèi)部控制缺陷及督促各部門進(jìn)行整改;(4)編制內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告,及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)小組報(bào)告;(5)規(guī)定內(nèi)部監(jiān)督的程序和要求,確定內(nèi)部監(jiān)督檢查的方法、范圍 和頻率;(6)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督檢查和自我評(píng)價(jià)。

第二篇：內(nèi)部控制制度-組織架構(gòu)

內(nèi)部控制制度 ——組織架構(gòu)

第一章 總 則

第一條 為了實(shí)現(xiàn)某某公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，防范公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)、管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，《中根據(jù)華人民共和國(guó)公司法》等有關(guān)法律法規(guī)和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，制定本制度。

第二條 本制度所稱組織架構(gòu)，是指公司按照國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)、股東大會(huì)決議和公司章程，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和公司內(nèi)部各層級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員編制、職責(zé)權(quán)限、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。

第三條 公司設(shè)計(jì)與運(yùn)行組織架構(gòu)過(guò)程中，至少應(yīng)關(guān)注組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中的下列風(fēng)險(xiǎn)：

（一）治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，可能導(dǎo)致公司缺乏科學(xué)決策和運(yùn)行機(jī)制，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（二）組織構(gòu)架設(shè)計(jì)不適當(dāng)，結(jié)構(gòu)層次不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能缺位、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。

第二章 組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)

第四條 公司設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，應(yīng)堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等、精簡(jiǎn)高效、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的原則，綜合考慮公司性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念、行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、管理定位、效益情況和員工總量等因素予以確定。公司組織架構(gòu)應(yīng)有利于促進(jìn)決策科學(xué)化和運(yùn)行規(guī)范化。

第五條 公司應(yīng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合公司自身股權(quán)關(guān)系和股權(quán)結(jié)構(gòu)，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離、有機(jī)協(xié)調(diào)，確保董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層能夠按照法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定行使職權(quán)。公司應(yīng)在公司章程中規(guī)定股東大會(huì)對(duì)董事會(huì)的授權(quán)原則，授權(quán)內(nèi)容應(yīng)明確具體。董事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，依法行使公司的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。董事會(huì)可以根據(jù)需要設(shè)立戰(zhàn)略、審計(jì)、提名、薪酬與考核等專門委員會(huì)，明確各專門委員會(huì)的職責(zé)權(quán)限和工作程序，為董事會(huì)科學(xué)決策提供支持。涉及公司重大利益的事項(xiàng)應(yīng)由董事會(huì)集體決策。監(jiān)事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，監(jiān)督公司董事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員依法履行職責(zé)。經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織實(shí)施股東大會(huì)、董事會(huì)決議事項(xiàng)，主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作。經(jīng)理層應(yīng)接受董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督制約，并建立向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的報(bào)告制度。經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員的職責(zé)分工應(yīng)明確。監(jiān)事會(huì)的人員和結(jié)構(gòu)應(yīng)確保監(jiān)事會(huì)能夠獨(dú)立有效地行使對(duì)董事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員及公司財(cái)務(wù)、內(nèi)部控制的監(jiān)督和檢查。董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的產(chǎn)生程序應(yīng)合法合規(guī)，其人員構(gòu)成、知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力素質(zhì)應(yīng)滿足履行職責(zé)的要求。

第六條 公司重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等應(yīng)實(shí)行集體決策審批或者會(huì)簽制度，任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見(jiàn)。

第七條 公司應(yīng)按照科學(xué)、精簡(jiǎn)、高效的原則，合理地設(shè)置公司內(nèi)部經(jīng)理層以下職能部門，明確各部門的職責(zé)權(quán)限和相互之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互協(xié)調(diào)、相互制約的工作機(jī)制。公司應(yīng)避免設(shè)置業(yè)務(wù)重復(fù)或職能重疊的機(jī)構(gòu)，將公司管理層次保持在合理水平。

第八條 公司應(yīng)依照有關(guān)法律法規(guī)和公司章程，設(shè)立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，配備與其職責(zé)要求相適應(yīng)的審計(jì)人員，并保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)具有相應(yīng)的獨(dú)立性。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)在建立與實(shí)施內(nèi)部控制中的主要職責(zé)包括：

（一）對(duì)建立健全本公司內(nèi)部控制提出意見(jiàn)和建議，并對(duì)內(nèi)部控制的有效運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督。

（二）根據(jù)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)或經(jīng)理層授權(quán)，具體組織實(shí)施公司內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)事宜。

（三）協(xié)助董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計(jì)及其他相關(guān)事宜。第九條 公司應(yīng)對(duì)各部門的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定各具體職位的名稱、職責(zé)、崗位要求和工作內(nèi)容等，編制崗（職）位說(shuō)明書(shū)，明確各個(gè)崗位的職責(zé)范圍、主要權(quán)限、任職條件和溝通關(guān)系。

第十條 公司在確定職權(quán)和崗位分工過(guò)程中，應(yīng)體現(xiàn)不相容職務(wù)相互分離的制衡要求。不相容職務(wù)通常包括：可行性研究與決策審批；決策審批與執(zhí)行；執(zhí)行與監(jiān)督檢查。第十一條 公司應(yīng)制定并公布組織結(jié)構(gòu)圖、員工手冊(cè)、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說(shuō)明書(shū)和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使公司員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，促進(jìn)公司各層級(jí)員工明確職責(zé)分工，正確行使職權(quán)。

第十二條 公司應(yīng)按照國(guó)家法律法規(guī)要求和法定程序，加強(qiáng)對(duì)子公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)相關(guān)重大事項(xiàng)的監(jiān)督指導(dǎo)和管理控制，防范公司集團(tuán)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)資源共享。

第三章 組織架構(gòu)的運(yùn)行

第十三條 公司應(yīng)按照法律法規(guī)要求、內(nèi)部管理權(quán)限和工作程序，核定、審批組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、部門設(shè)置和人員編制，并采取有效措施監(jiān)督、檢查組織架構(gòu)運(yùn)行情況。公司應(yīng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定階段性工作計(jì)劃，落實(shí)工作任務(wù)、責(zé)任人、協(xié)助人和完成時(shí)間等，通過(guò)考核計(jì)劃執(zhí)行情況驗(yàn)證組織架構(gòu)運(yùn)行效果和效率。

第十四條 公司應(yīng)建立業(yè)績(jī)考評(píng)制度，明確董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與程序，并通過(guò)目標(biāo)任務(wù)（責(zé)任）書(shū)等形式將業(yè)績(jī)指標(biāo)層層分解到公司內(nèi)部各部門和各崗位，促進(jìn)公司組織架構(gòu)中各層級(jí)員工責(zé)、權(quán)、利的有效實(shí)行。

第十五條 公司應(yīng)重視對(duì)子公司的監(jiān)控，通過(guò)合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益，強(qiáng)化對(duì)子公司高級(jí)管理人員的業(yè)績(jī)考核，特別關(guān)注異地、境外子公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大決策、重大投融資、重要人事任免、大額資金使用、財(cái)務(wù)預(yù)算等重要風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。

第十六條 公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行應(yīng)堅(jiān)持動(dòng)態(tài)調(diào)整的原則，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)重點(diǎn)、市場(chǎng)環(huán)境、監(jiān)管要求等因素的變化不斷進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。公司應(yīng)在對(duì)現(xiàn)行組織架構(gòu)及其運(yùn)行狀況進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司內(nèi)外部環(huán)境變化和公司不同發(fā)展階段的要求調(diào)整組織架構(gòu)。公司組織架構(gòu)調(diào)整應(yīng)充分聽(tīng)取董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和公司員工的意見(jiàn)，并按程序進(jìn)行決策和審批。

第四章 組織架構(gòu)的信息披露

第十七條 公司應(yīng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)，以適當(dāng)?shù)男问脚督M織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行情況，重點(diǎn)披露董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的實(shí)際運(yùn)行情況。

第十八條 公司應(yīng)依法披露董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員的基本情況、最近5 年的主要工作經(jīng)歷、報(bào)酬情況和報(bào)告期內(nèi)當(dāng)選或離任的董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員的基本情況，以及高級(jí)管理人員激勵(lì)約束機(jī)制的落實(shí)情況和解聘原因等信息。

第五章 附 則

第十九條 本制度適用于公司及所屬公司，包括公司總部、各分公司及全資子公司、控股子公司。

第二十條 公司及所屬公司可以參照本制度制定相關(guān)實(shí)施細(xì)則或具體執(zhí)行辦法，實(shí)施細(xì)則或執(zhí)行辦法不得違反本制度相關(guān)規(guī)定。實(shí)施細(xì)則或執(zhí)行辦法經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行，并由公司備案。

第二十一條 本制度由公司董事會(huì)負(fù)責(zé)解釋和修訂。

第二十二條 本制度自公司董事會(huì)審議批準(zhǔn)之日起執(zhí)行，修改時(shí)亦同。

第三篇：子公司組織架構(gòu)管理控制

子公司組織架構(gòu)管理控制

委派董事管理制度

下面是某集團(tuán)公司制定的委派董事管理制度，供讀者參考。

委派董事管理制度

第1章 總則

第1條 為規(guī)范×××股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱 “母公司”)的對(duì)外投資行為,加強(qiáng)子公司治理,切實(shí)保障母公司作為投資者的合法權(quán)益,依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)及公司章程,特制定本制度。

第2條 本制度所指的委派董事,是指由母公司董事按本制度規(guī)定程序,向子公司委派并經(jīng)子公司股東(大)會(huì)選舉就任的董事。

第3條 委派董事代表母公司行使公司法、公司章程及本制度賦予董事的各項(xiàng)職責(zé)和權(quán)力,在對(duì)所任職子公司董事會(huì)和股東大會(huì)負(fù)責(zé)的同時(shí)維護(hù)母公司利益。

第4條 本制度適用于母公司控制的所有全資子公司和控股子公司。

第2章 委派董事的任職資格

第5條 委派董事必須具備下列任職條件。

1.自覺(jué)遵守國(guó)家法律、法規(guī)和公司章程,誠(chéng)實(shí)守信,勤勉盡責(zé),切實(shí)維護(hù)公司利益,具有高度責(zé)任感和敬業(yè)精神。

2.熟悉母公司或派駐公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù),具有相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)管理、法律、財(cái)務(wù)等專業(yè)技術(shù)中級(jí)以上職稱,并在母公司中層以上管理崗位任職 年以上(對(duì)通過(guò)社會(huì)公開(kāi)招聘程序產(chǎn)生的委派董事不做要求)。

3.身體健康,有足夠的精力和能力來(lái)履行董事、監(jiān)事職責(zé)。4.董事會(huì)認(rèn)為擔(dān)任委派董事必須具備的其他條件。第6條 有下列情形之一的人員,不得擔(dān)任委派董事。1.按公司法相關(guān)條款規(guī)定不得擔(dān)任董事的情形。2.有證監(jiān)會(huì)及交易所規(guī)定不得擔(dān)任董事的情形。

3.與派駐子公司存在關(guān)聯(lián)關(guān)系,有妨礙其獨(dú)立履行職責(zé)的情形。4.董事會(huì)認(rèn)為不宜擔(dān)任委派董事的其他情形。

第3章 委派董事的任免程序

第7條 凡向子公司委派董事,均由母公司管理層提名,報(bào)母公司董事會(huì),經(jīng)董事會(huì)決議批準(zhǔn)后,向子公司正式提名或推薦。

第8條 母公司除了按上述程序提名委派董事候選人外,還可以采用公開(kāi)競(jìng)聘、招聘、選聘方式,擇優(yōu)產(chǎn)生委派董事候選人。公開(kāi)招聘委派董事的規(guī)則由母公司管理層擬制,報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn),由母公司人力資源部門具體實(shí)施。

第9條 母公司董事會(huì)批準(zhǔn)委派董事后,由母公司董事會(huì)辦公室代表母公司與委派董事簽訂《委派董事承諾書(shū)》,明確委派董事的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)。母公司董事會(huì)辦公室負(fù)責(zé)擬定委派文件,由母公司董事長(zhǎng)簽發(fā),作為推薦委派憑證發(fā)往派駐子公司,派駐子公司依據(jù)《公司法》、子公司章程的有關(guān)規(guī)定,將委派董事人選提交子公司股東大會(huì)選舉就任。

第10條 依據(jù)《中華人民共和國(guó)公司法》、公司章程的規(guī)定,委派董事任期未滿,派駐子公司股東會(huì)不得無(wú)故罷免其職務(wù)。但當(dāng)被委派董事本人提出辭呈,或被委派董事因工作調(diào)動(dòng),或到退休年齡,或母公司對(duì)其進(jìn)行考核后認(rèn)為其不能勝任時(shí),或該委派人違反《委派董事承諾書(shū)》并對(duì)母公司利益造成損失時(shí),母公司應(yīng)及時(shí)向子公司董事會(huì)出具要求變更董事的公函。

第11條 變更委派董事的程序如下。

1.被委派人本人提出辭呈的,其書(shū)面辭呈應(yīng)遞交母公司董事長(zhǎng),董事長(zhǎng)根據(jù)其辭職理由的充分與否,決定是否準(zhǔn)許其辭職。

2.被委派人需工作調(diào)動(dòng),或到退休年齡的,由董事長(zhǎng)根據(jù)其身體狀況及任職情況決定是否準(zhǔn)許其卸任委派董事職務(wù)。

3.被委派人經(jīng)母公司考核后認(rèn)為其不能勝任的,由相關(guān)職能部門出具考核意見(jiàn),并經(jīng)母公司董事會(huì)審核,由董事會(huì)作出撤銷委派其職務(wù)或勸其辭職的決議。

4.被委派人違反《委派董事承諾書(shū)》并對(duì)母公司利益造成損失的,由母公司董事長(zhǎng)提出建議,由母公司董事會(huì)作出撤銷委派其職務(wù)或勸其辭職的決議。

5.變更委派董事時(shí),按照本制度第7~9條規(guī)定的程序重新選任委派;委派董事任期屆滿后,經(jīng)考核合格可以連選連任,但一般不超過(guò)兩屆。

第4章 委派董事的職權(quán)

第12條 委派董事的主要職責(zé)如下。

1.監(jiān)督母公司董事會(huì)涉及派駐子公司的各項(xiàng)決議和重大規(guī)章制度的貫徹實(shí)施。

2.謹(jǐn)慎、認(rèn)真、勤勉地行使派駐子公司章程賦予董事的各項(xiàng)職權(quán);在行使職權(quán)過(guò)程中,以公司利益最大化為行為準(zhǔn)則,堅(jiān)決維護(hù)母公司的利益。

3.按派駐子公司章程相關(guān)規(guī)定出席該派駐子公司的股東大會(huì)、董事會(huì),代表母公司行使出資者相應(yīng)的職權(quán)。4.認(rèn)真閱讀派駐子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告和其他工作報(bào)告,及時(shí)了解派駐子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理狀況并負(fù)責(zé)向母公司董事會(huì)、管理層匯報(bào)。

5.委派董事應(yīng)按照母公司《重大事項(xiàng)內(nèi)部報(bào)告制度》及《信息披露管理制度》的規(guī)定,督促所在子公司相關(guān)部門和負(fù)責(zé)人向母公司報(bào)送相關(guān)資料,報(bào)告相關(guān)重大事項(xiàng);發(fā)生重大事項(xiàng)時(shí),委派董事應(yīng)立即單獨(dú)向母公司董事會(huì)、管理層報(bào)告。

6.對(duì)母公司投入派駐子公司資產(chǎn)的保值增值負(fù)責(zé)。

7.委派董事在年底向母公司董事會(huì)提交書(shū)面述職報(bào)告,匯報(bào)派駐子公司上一的經(jīng)營(yíng)狀況、本人履行職務(wù)情況等內(nèi)容。

第13條 委派董事具有以下權(quán)限。

1.有權(quán)獲取履行職務(wù)所需的派駐子公司的經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告、財(cái)務(wù)報(bào)告及其他相關(guān)資料。2.有資格出任公司控股子公司的董事長(zhǎng)主席、總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員,根據(jù)母公司董事會(huì)的授權(quán),行使派駐子公司的經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督等職權(quán)。

3.有權(quán)對(duì)派駐子公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展及投資計(jì)劃提出建議。

4.有權(quán)就增加或減少母公司對(duì)派駐子公司的投資以及聘任、罷免派駐子公司總經(jīng)理等高級(jí)管理人員等重大事項(xiàng)提出決策建議。

5.行使母公司及派駐子公司董事會(huì)賦予的其他職權(quán)。

第5章 委派董事的考核和獎(jiǎng)懲

第14條委派董事的考核及獎(jiǎng)懲事宜由母公司管理,由母公司董事會(huì)負(fù)責(zé)組織,具體工作以母公司人力資源部為主實(shí)施。

第15條 具體考核辦法及獎(jiǎng)懲參見(jiàn)母公司董事會(huì)通過(guò)的《委派子公司高級(jí)管理人員績(jī)效薪酬制度》。

第16條 對(duì)于違反本規(guī)定或沒(méi)有盡責(zé)履行職務(wù)的委派董事,母公司董事會(huì)或管理層有權(quán)給予其警告直至作出撤銷委派職務(wù)的處分或處分建議。

第6章 附則

第17條 本制度未盡事宜,按照有關(guān)法律法規(guī)、公司章程及其他規(guī)范性文件的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。第18條 本制度由母公司董事會(huì)審議批準(zhǔn)后生效。第19條 本制度由母公司董事會(huì)負(fù)責(zé)解釋。

總會(huì)計(jì)師委派管理辦法

下面是某集團(tuán)公司制定的總會(huì)計(jì)師委派管理辦法，供讀者參考。

總會(huì)計(jì)師委派管理辦法

第1章 總則

第1條 為行使××股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“母公司”)作為出資者的權(quán)益,強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督與管理,保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量,建立健全內(nèi)部約束機(jī)制和會(huì)計(jì)監(jiān)督體系,根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)及公司章程,特制定本辦法。

第2條 委派總會(huì)計(jì)師是母公司作為子公司的出資人,向子公司派出的總會(huì)計(jì)師,由子公司董事會(huì)聘任、母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。

第3條 委派總會(huì)計(jì)師在母公司財(cái)務(wù)部和派駐子公司的雙重領(lǐng)導(dǎo)下,負(fù)責(zé)派駐子公司的企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理、財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督、財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管等工作。

第4條 本辦法適用于母公司控制的所有全資子公司和控股子公司。

第2章 委派總會(huì)計(jì)師的任職資格

第5條 委派總會(huì)計(jì)師必須具備以下任職資格。

1.遵守職業(yè)道德, 樹(shù)立良好的職業(yè)品質(zhì)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng), 堅(jiān)持原則, 嚴(yán)守工作紀(jì)律。2.熟悉財(cái)經(jīng)法律法規(guī),按照國(guó)家統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度規(guī)定的程序和要求進(jìn)行會(huì)計(jì)工作,保證所提供的會(huì)計(jì)信息合法、真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)、完整。

3.熟悉母、子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)管理情況, 運(yùn)用掌握的會(huì)計(jì)信息和會(huì)計(jì)方法,為改善企業(yè)內(nèi)部管理、提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)。

4.身體健康,適應(yīng)崗位工作需要,持有注冊(cè)會(huì)計(jì)師證書(shū),具備任職所需要的工作能力、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷及會(huì)計(jì)職稱的要求。

5.與派駐子公司管理人員符合近親回避原則。6.母公司規(guī)定的其他任職資格要求。

第6條 有下列情形之一的不得擔(dān)任委派總會(huì)計(jì)師。1.不具備本辦法第5條規(guī)定的任職資格。

2.曾因?yàn)^職或者決策失誤對(duì)企業(yè)造成重大經(jīng)濟(jì)損失。

3.嚴(yán)重違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律,有弄虛作假、貪污受賄等違法違紀(jì)行為。

4.曾在因經(jīng)營(yíng)不善而破產(chǎn)清算的企業(yè)中擔(dān)任財(cái)務(wù)主管及以上職務(wù),且對(duì)該企業(yè)的破產(chǎn)負(fù)有個(gè)人責(zé)任的,自該企業(yè)破產(chǎn)清算完結(jié)之日起未逾3年。

5.個(gè)人負(fù)債數(shù)額較大到期未清償。

6.有直系親屬擔(dān)任其他出資方或者能夠控制派駐子公司。7.其他法律法規(guī)及母公司規(guī)定不允許擔(dān)任此類職務(wù)的情況。

第3章 委派總會(huì)計(jì)師的任免程序

第7條 總會(huì)計(jì)師由母公司總經(jīng)理或財(cái)務(wù)部提名,經(jīng)董事會(huì)審批后任命,受子公司總 經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo);總會(huì)計(jì)師任命后,須與母公司簽訂委派責(zé)任書(shū),由母公司董事會(huì)頒發(fā) 《總會(huì)計(jì)師委派證》。

第8條 除以上程序外,母公司也可面向社會(huì)采用公開(kāi)競(jìng)聘、招聘、選聘的方式,擇優(yōu)產(chǎn)生委派總會(huì)計(jì)師。公開(kāi)招聘委派總會(huì)計(jì)師的規(guī)則由母公司管理層或財(cái)務(wù)部門擬制,報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn),母公司人力資源部門具體實(shí)施。

第9條 總會(huì)計(jì)師實(shí)行定期輪崗制度,在同一子公司連續(xù)任職不超過(guò)3年。

第10條 母公司已決定實(shí)行會(huì)計(jì)委派制的子公司,不得再另行任命或聘任總會(huì)計(jì)師、副總會(huì)計(jì)師或相當(dāng)級(jí)別的財(cái)務(wù)管理人員。

第11條 委派總會(huì)計(jì)師在其任職期間不得被隨意撤換,如因工作需要或確實(shí)不適合該工作需要撤換、調(diào)離、解聘的,由母公司財(cái)務(wù)管理部門審核,經(jīng)母公司董事會(huì)批準(zhǔn),方可辦理有關(guān)手續(xù)。

第12條 委派總會(huì)計(jì)師任職期間有下列情形之一的,將取消其任職資格。1.患病不能正常履行崗位職責(zé)。2.經(jīng)母公司或子公司考核不稱職。

3.工作中有違法違紀(jì)、瀆職失職行為,造成重大失誤。

4.執(zhí)業(yè)期間違反會(huì)計(jì)人員職業(yè)道德,有弄虛作假、貪污受賄、徇私舞弊等行為。5.本人申請(qǐng)獲準(zhǔn)辭職。

6.公司規(guī)定的其他不宜擔(dān)任總會(huì)計(jì)師的情形。

第4章 委派總會(huì)計(jì)師的職權(quán)

第13條 總會(huì)計(jì)師的職責(zé)包括但不限于以下11個(gè)方面。

1.貫徹執(zhí)行母公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理政策、財(cái)務(wù)管理制度、章程,并依此編制和執(zhí)行子公司的預(yù)算、財(cái)務(wù)收支計(jì)劃、信貸計(jì)劃等。

2.進(jìn)行成本費(fèi)用預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核,督促子公司有關(guān)部門降低消耗、節(jié)約費(fèi)用、提高經(jīng)濟(jì)效益。

3.建立、健全經(jīng)濟(jì)核算制度,利用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析,協(xié)助子公司管理層作好各項(xiàng)重大財(cái)務(wù)決策。

4.負(fù)責(zé)子公司財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)的設(shè)臵和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的配備;組織會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和考核。5.審批子公司重大的財(cái)務(wù)收支或者上報(bào)母公司會(huì)簽。

6.審核子公司對(duì)外報(bào)送的財(cái)務(wù)報(bào)表、報(bào)告,確認(rèn)其真實(shí)性、合法性和準(zhǔn)確性。7.參與子公司財(cái)務(wù)預(yù)決算、利潤(rùn)分配、彌補(bǔ)虧損等方案和費(fèi)用開(kāi)支、籌資融資計(jì)劃的擬訂。

8.參與貸款擔(dān)保、對(duì)外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組等重大決策活動(dòng),簽署審核意見(jiàn)并對(duì)其實(shí)施過(guò)程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督。

9.積極參與子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),對(duì)違反法律、法規(guī)、方針、政策、制度和有可能在經(jīng)濟(jì)上造成損失的經(jīng)濟(jì)行為予以制止或者糾正,并及時(shí)上報(bào)母公司。

10.定期向母公司匯報(bào)派駐子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)狀況,及時(shí)報(bào)告經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大問(wèn)題。11.在會(huì)計(jì)終了時(shí)向母公司董事會(huì)述職,報(bào)告子公司當(dāng)年的重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控機(jī)制等內(nèi)容以及本人的履職情況。

第14條 為有效履行職責(zé),委派總會(huì)計(jì)師具有以下權(quán)限。

1.有權(quán)參加子公司總經(jīng)理辦公會(huì)議或者其他重大決策會(huì)議,參與表決子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策。

2.有權(quán)監(jiān)督子公司重大決策和規(guī)章制度的執(zhí)行情況。

3.有權(quán)對(duì)子公司財(cái)會(huì)人員的人事管理提出意見(jiàn)并參與業(yè)務(wù)培訓(xùn)和考核工作。

4.具有大額資金支出聯(lián)簽權(quán), 對(duì)于應(yīng)當(dāng)實(shí)施聯(lián)簽的資金, 未經(jīng)總會(huì)計(jì)師簽署授權(quán),會(huì)計(jì)人員不得支出。

5.對(duì)子公司有重大缺陷、偏離、違背以致?lián)p害母公司總體目標(biāo)和利益的決策行為,有權(quán)提出重新論證并進(jìn)行復(fù)議。

第5章 委派總會(huì)計(jì)師的考核和獎(jiǎng)懲

第15條 結(jié)合本人工作情況、子公司財(cái)務(wù)狀況及工作中的有關(guān)問(wèn)題,總會(huì)計(jì)師每年向母公司財(cái)務(wù)部至少做一次述職報(bào)告。根據(jù)述職報(bào)告及工作實(shí)際情況由母公司財(cái)務(wù)部對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核。

第16條 每年年終由母公司董事會(huì)組織有關(guān)部門等進(jìn)行全面的工作考核。具體考核辦法參見(jiàn)母公司董事會(huì)通過(guò)的《委派子公司高級(jí)管理人員績(jī)效薪酬制度》。

第17條 委派總會(huì)計(jì)師的薪酬由母公司統(tǒng)一發(fā)放,總會(huì)計(jì)師不得在派駐子公司獲取任何經(jīng)濟(jì)利益和報(bào)銷與工作無(wú)關(guān)的費(fèi)用。

第18條 委派總會(huì)計(jì)師執(zhí)行會(huì)計(jì)法律、法規(guī)和會(huì)計(jì)制度成績(jī)顯著,或檢舉、抵制違法違紀(jì)行為事跡突出者,由母公司給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。

第19條 委派總會(huì)計(jì)師凡違反《中華人民共和國(guó)會(huì)計(jì)法》等國(guó)家相關(guān)法律法規(guī),導(dǎo)致派駐子公司出現(xiàn)違法、違紀(jì)現(xiàn)象,或在其主管的工作范圍內(nèi)發(fā)生嚴(yán)重失誤,或由于玩忽職守導(dǎo)致子公司及母公司遭受損失等情形的,根據(jù)情節(jié)輕重,依照有關(guān)規(guī)定給予處分。

第6章 附則

第20條 本辦法未盡事宜, 按有關(guān)法律法規(guī)、公司章程及其他規(guī)范性文件的規(guī)定執(zhí)行。第21條 本辦法由母公司董事會(huì)審議批準(zhǔn)后生效。第22條 本辦法由母公司董事會(huì)負(fù)責(zé)解釋。

委派子公司高管績(jī)效薪酬制度

下面是某集團(tuán)公司制定的委派子公司高管績(jī)效薪酬制度，供讀者參考。

委派子公司高管績(jī)效薪酬制度

第1章 總則

第1條 為充分調(diào)動(dòng)委派選任至子公司的高級(jí)管理人員(以下簡(jiǎn)稱“高管人員”)的積極性和創(chuàng)造性,加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的控制管理,維護(hù)整個(gè)集團(tuán)公司的利益,根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)及公司章程,特制定本制度。

第2條 本制度中的高級(jí)管理人員主要指由母公司委派至子公司的委派董事、總會(huì)計(jì)師及由母公司提名選任的子公司總經(jīng)理。

第3條 子公司高管人員績(jī)效考核與薪酬以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點(diǎn),根據(jù)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和高管人員分管工作的工作目標(biāo)進(jìn)行綜合考核,依據(jù)考核結(jié)果確定子公司高管人員的薪酬分配。

第4條 本制度適用于母公司控制下所有全資和控股子公司的高管人員。

第2章 委派子公司高管人員績(jī)效薪酬管理機(jī)構(gòu)

第5條 母公司董事會(huì)績(jī)效薪酬委員會(huì)是對(duì)子公司高管人員進(jìn)行績(jī)效考核以及確定薪酬分配的管理機(jī)構(gòu),具體的測(cè)算和兌現(xiàn)工作由母公司人力資源部和財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)實(shí)施。子公司董事會(huì)績(jī)效薪酬委員會(huì)對(duì)子公司總經(jīng)理有初步考核、評(píng)估的權(quán)力。

第6條 董事會(huì)績(jī)效薪酬委員會(huì)的主要職責(zé)如下。

1.根據(jù)子公司高管人員管理崗位的主要范圍、職責(zé)、重要性以及其他相關(guān)企業(yè)相關(guān)崗位的薪酬水平,制定子公司高級(jí)管理人員的薪酬政策與方案,并提交董事會(huì)審議。薪酬政策與方案主要包括但不限于績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序及主要評(píng)價(jià)體系,獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的主要方案和制度等。

2.研究子公司高管人員的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和方案,向母公司董事會(huì)提供決策意見(jiàn)和建議。3.審查子公司高管人員的職責(zé)履行情況,并組織對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考評(píng),考評(píng)結(jié)果提請(qǐng)母公司董事會(huì)審議。

4.負(fù)責(zé)對(duì)子公司高管人員薪酬制度的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。5.母公司董事會(huì)授權(quán)或委托的其他相關(guān)事宜。

第3章 委派子公司高管人員薪酬的構(gòu)成與確定

第7條 子公司高管人員薪酬由基本薪酬、保險(xiǎn)和福利、績(jī)效薪酬三部分組成,其計(jì)算公式為:薪酬=基本薪酬+保險(xiǎn)和福利+績(jī)效薪酬。

第8條 基本薪酬:由母公司董事會(huì)績(jī)效薪酬委員會(huì)根據(jù)子公司高管人員所任職位的價(jià)值、責(zé)任、能力、市場(chǎng)薪資行情等因素提出方案,報(bào)母公司董事會(huì)審議通過(guò)后執(zhí)行。

第9條 保險(xiǎn)和福利:根據(jù)國(guó)家和公司有關(guān)規(guī)定執(zhí)行,包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、住房公積金、住房補(bǔ)貼等。

第10條 績(jī)效薪酬:根據(jù)子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況及高管人員工作目標(biāo)完成情況,由薪酬與考核委員會(huì)進(jìn)行綜合考核得出的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。

第4章 委派子公司高管人員績(jī)效考核內(nèi)容與實(shí)施程序

第11條 根據(jù)委派董事在派駐子公司中的職責(zé),對(duì)其績(jī)效考核的內(nèi)容設(shè)計(jì)如下。1.在維護(hù)母公司合法權(quán)益和派駐子公司利益方面的表現(xiàn)。

2.參加派駐子公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)發(fā)表的重要意見(jiàn)以及為該公司重大問(wèn)題提供的決策依據(jù)。3.工作請(qǐng)示與報(bào)告要求執(zhí)行情況。

4.在履職過(guò)程中遵紀(jì)守法、廉潔自律的情況等。

第12條 根據(jù)子公司總經(jīng)理在子公司經(jīng)營(yíng)管理中所擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé), 其考核內(nèi)容設(shè)計(jì)如下。1.子公司投資回報(bào)完成情況。

2.子公司當(dāng)期經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)指標(biāo)完成情況。3.執(zhí)行母公司決議以及述職的情況。4.重大事項(xiàng)及時(shí)報(bào)告和處理的情況。5.子公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的情況等。

第13條 根據(jù)委派總會(huì)計(jì)師在子公司中的主要職責(zé),其考核內(nèi)容設(shè)計(jì)如下。

1.子公司會(huì)計(jì)核算規(guī)范性、會(huì)計(jì)信息質(zhì)量,以及子公司財(cái)務(wù)預(yù)算、決算和財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)編制工作的完成情況。

2.子公司經(jīng)營(yíng)成果及財(cái)務(wù)狀況,資金管理和成本費(fèi)用控制情況。

3.子公司財(cái)會(huì)內(nèi)部控制制度的完整性和有效性,子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制情況。4.在子公司重大經(jīng)營(yíng)決策中的監(jiān)督制衡情況,有無(wú)重大經(jīng)營(yíng)決策失誤。5.財(cái)務(wù)信息化建設(shè)情況等。

第14條 在母公司董事會(huì)確定子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之后,高管人員根據(jù)子公司的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂工作計(jì)劃和目標(biāo),并簽署目標(biāo)責(zé)任書(shū)。

第15條 子公司高管人員的目標(biāo)責(zé)任書(shū)由董事會(huì)績(jī)效薪酬委員會(huì)根據(jù)子公司的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及各高管人員所分管的工作提出,并由績(jī)效薪酬委員會(huì)根據(jù)子公司各高管人員的崗位職責(zé),結(jié)合子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核確認(rèn)。目標(biāo)責(zé)任書(shū)應(yīng)對(duì)高管人員的工作計(jì)劃與目標(biāo)中各項(xiàng)內(nèi)容的權(quán)重、分值予以確認(rèn)。

第16條 子公司高管人員簽訂的目標(biāo)責(zé)任書(shū)將作為其薪酬考核的依據(jù)。在經(jīng)營(yíng)中,如果經(jīng)營(yíng)環(huán)境等外界條件發(fā)生重大變化,董事會(huì)績(jī)效薪酬委員會(huì)有權(quán)調(diào)整子公司高管人員的工作計(jì)劃和目標(biāo)。

第17條 母公司董事會(huì)績(jī)效薪酬委員會(huì)對(duì)子公司高管人員的考評(píng)程序如下。1.子公司高管人員向母公司董事會(huì)績(jī)效薪酬委員會(huì)作書(shū)面述職和自我評(píng)價(jià)。

2.母公司董事會(huì)績(jī)效薪酬委員會(huì)按照子公司各高管人員簽署的目標(biāo)責(zé)任書(shū)和程序,對(duì)其進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。

3.母公司董事會(huì)績(jī)效薪酬委員會(huì)根據(jù)崗位績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果及薪酬分配政策提出子公司高管人員的績(jī)效薪酬數(shù)額和獎(jiǎng)懲方式,提交母公司董事會(huì)審核批準(zhǔn)。如經(jīng)母公司董事會(huì)審議后未予通過(guò),績(jī)效薪酬委員會(huì)應(yīng)根據(jù)母公司董事會(huì)的審議意見(jiàn)對(duì)薪酬方案進(jìn)行修改,直至母公司董事會(huì)審議通過(guò)方可實(shí)施。

第18條 經(jīng)營(yíng)結(jié)束后,在會(huì)計(jì)師事務(wù)所完成審計(jì)后一個(gè)月內(nèi),績(jī)效薪酬委員會(huì)應(yīng)完成子公司高管人員的薪酬考核工作,并將考核結(jié)果以書(shū)面形式通知考核對(duì)象。

第19條 子公司高管人員在收到績(jī)效考核結(jié)果通知后如有異議,可在收到通知后一周內(nèi)向母公司董事會(huì)提出申訴,由母公司董事會(huì)裁決。

第20條 母公司董事會(huì)依據(jù)會(huì)計(jì)師審計(jì)報(bào)告和董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)審計(jì)情況對(duì)子公司高管人員進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核,如出現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不實(shí)、虛假或子公司高管人員重要決策失誤等情況,母公司董事會(huì)將視情節(jié)輕重予以處理。

第21條 績(jī)效考核的結(jié)果與續(xù)聘掛鉤,母公司董事會(huì)有權(quán)依據(jù)考核結(jié)果依法定程序?qū)ψ庸靖吖苋藛T任職進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

第22條 子公司高管人員在工作中有重大失誤及違法、違規(guī)行為,給子公司及母公司造成重大損失的,不予發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì),并根據(jù)違法、違規(guī)行為的嚴(yán)重性承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任或給予黨紀(jì)處分。

第5章 附則

第23條 本制度僅作為建立子公司高管人員績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)機(jī)制的總則,具體執(zhí)行細(xì)則由母公司人力資源部根據(jù)子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定,由母公司董事會(huì)績(jī)效薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)審核、確認(rèn)。

第24條 本制度由母公司董事會(huì)負(fù)責(zé)解釋。

第25條 本制度自母公司董事會(huì)審議通過(guò)之日起執(zhí)行。

第四篇：組織架構(gòu)

組織架構(gòu)

公司設(shè)總經(jīng)理一名

職責(zé)：

1、堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則，認(rèn)真貫徹執(zhí)行黨和政府的方針、政策、法令及規(guī)定、公司董事會(huì)等

上級(jí)行政部門的指示、決議，領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)公司的職工搞好各項(xiàng)工作。

2、求確定公司的發(fā)展方向和管理目標(biāo)，組織制訂公司的發(fā)展規(guī)劃、工作計(jì)劃，積極努

力完成董事會(huì)下達(dá)的各類任務(wù)。

3、全面主持公司的行政工作，組織制定公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制；向董事會(huì)提請(qǐng)聘任或

者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員。對(duì)公司發(fā)生的重大事情進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

4、總經(jīng)理主持召開(kāi)經(jīng)理辦公會(huì)議、中層干部會(huì)議；協(xié)調(diào)各行政機(jī)構(gòu)的工作，發(fā)揮各職能部

門的作用。

5、負(fù)責(zé)組織制訂和健全公司各項(xiàng)規(guī)章制度，積極進(jìn)行各項(xiàng)改革，推行崗位責(zé)任制，不斷全

面提高公司管理水平。

6、加強(qiáng)公司職工隊(duì)伍、干部隊(duì)伍的建設(shè)，不斷提高各類人員的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。

7、主持制訂公司預(yù)決算、審批公司重大經(jīng)費(fèi)的開(kāi)支和公司留成基金的使用和分配方案。

8、直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理辦公室，負(fù)責(zé)審批以公司名義發(fā)出的各類文件、報(bào)表，批辦上級(jí)來(lái)文，處

理涉外事宜，做好公司內(nèi)外的接待工作。

9、定期向董事會(huì)匯報(bào)工作，向公司職工大會(huì)報(bào)告工作，接受監(jiān)事會(huì)的咨詢和監(jiān)督，對(duì)于提

出的問(wèn)題和建議，積極解決和落實(shí)。關(guān)心職工生活，改善和提高職工的生活福利待遇。

10、司章程和董事會(huì)授予的其它職權(quán)；完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)。

副總經(jīng)理一名

職責(zé)：

1、協(xié)助總經(jīng)理制定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃；

2、組織、監(jiān)督公司各項(xiàng)規(guī)劃和計(jì)劃的實(shí)施；

3、負(fù)責(zé)將公司內(nèi)部管理制度化、規(guī)范化；

4、組織編制營(yíng)銷計(jì)劃及營(yíng)銷費(fèi)用、內(nèi)部利潤(rùn)指標(biāo)等計(jì)劃；

5、有權(quán)向總經(jīng)理提出適合公司發(fā)展的入職人選；

6、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)營(yíng)業(yè)部門、財(cái)會(huì)、行政及客戶、供應(yīng)商等工作的協(xié)作關(guān)系；

7、對(duì)各部的工作負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，協(xié)調(diào)各部的內(nèi)部業(yè)務(wù)；

8、負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)工作

9、在總經(jīng)理缺席時(shí)，受托代行總經(jīng)理職務(wù)。

10、總經(jīng)理臨時(shí)授權(quán)的其他工作

11、負(fù)責(zé)各部特定范圍的管理職能，參加公司管理與營(yíng)銷會(huì)議，發(fā)表工作意見(jiàn)和行使表

決權(quán)

總經(jīng)理助理一名

職責(zé)：

1、協(xié)助總經(jīng)理做好綜合、協(xié)調(diào)各部門工作和處理日常事務(wù)；

2、及時(shí)收集和樂(lè)姐各部門的工作動(dòng)態(tài)，協(xié)助總經(jīng)理協(xié)調(diào)各部門之間有關(guān)的業(yè)務(wù)工作，掌握

全公司主要活動(dòng)情況；

3、協(xié)助總經(jīng)理收集各部門重要報(bào)表，并校對(duì)各項(xiàng)重要數(shù)據(jù)，根據(jù)核對(duì)結(jié)果對(duì)各部門進(jìn)行績(jī)

效考核，并根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果實(shí)施對(duì)員工的獎(jiǎng)懲工作；

4、負(fù)責(zé)公司行政文書(shū)檔案的管理工作及各部門文書(shū)資料收集歸檔管理工作，進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；

5、負(fù)責(zé)召集公司辦公會(huì)議和其他有關(guān)會(huì)議，做好會(huì)議記錄，并檢查督促會(huì)議決議的貫徹實(shí)

施；

6、負(fù)責(zé)組織公司通用管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)章制度的擬定、修改和編寫工作，協(xié)助參與專用管理標(biāo)準(zhǔn)

及管理制度的擬定、討論、修改工作；

7、協(xié)助總經(jīng)理與加盟商建立良好的合作關(guān)系，并負(fù)責(zé)做好公司重要來(lái)賓的接待安排及重要

會(huì)議的組織與會(huì)務(wù)工作；

8、本著合理節(jié)約的原則，組織公司辦公費(fèi)用的計(jì)劃、編制月度后勤用款計(jì)劃；

9、做好辦公室人員考勤和處理各種假期；

10、組織協(xié)調(diào)公司年會(huì)、員工活動(dòng)，負(fù)責(zé)外聯(lián)工作；

11、管理公司重要資質(zhì)證件；

12、協(xié)助總經(jīng)理籌備及發(fā)放日常福利、節(jié)日福利；

13、負(fù)責(zé)做好公司經(jīng)營(yíng)用水，用電管理工作。定期組織檢查和維修辦公用品。財(cái)務(wù)一名：（暫時(shí)會(huì)計(jì)和出納兼職）

職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)記好行政方面的財(cái)務(wù)總帳及各種明細(xì)帳目。手續(xù)完備、數(shù)字準(zhǔn)確、書(shū)寫整潔、登記

及時(shí)、帳面清楚。

2、負(fù)責(zé)編制月、季、年終決算和其他方面有關(guān)報(bào)表。

3、協(xié)助經(jīng)理編制并執(zhí)行全院預(yù)算。

4、認(rèn)真審核原始憑證，對(duì)違反規(guī)定或不合格的憑證應(yīng)拒絕入帳。要嚴(yán)格掌握開(kāi)支范圍和開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)。

5、定期核對(duì)固定資產(chǎn)帳目，作到帳物相符。

6、上級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)關(guān)檢查工作時(shí)，要負(fù)責(zé)提供資料和反映情況。

7、每月書(shū)面向經(jīng)理匯報(bào)財(cái)務(wù)情況，當(dāng)好總經(jīng)理參謀，發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督作用。

8、定期裝訂會(huì)計(jì)憑證、帳簿、表冊(cè)等，妥善保管和存檔。當(dāng)年會(huì)計(jì)檔案由會(huì)計(jì)人員保管，往年會(huì)計(jì)檔案由總經(jīng)理助理保管。

9、協(xié)助出納作好工資、獎(jiǎng)金的發(fā)放工作。

10、負(fù)責(zé)掌管財(cái)務(wù)印章，嚴(yán)格控制支票的簽發(fā)。

11、按期填報(bào)審計(jì)報(bào)表，認(rèn)真自查，按時(shí)報(bào)送會(huì)計(jì)資料。

12、加強(qiáng)安全防范意識(shí)和安全防范措施，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)管理方面的安全制度，確保不出安全問(wèn)題。

13、嚴(yán)格遵守，執(zhí)行國(guó)家財(cái)經(jīng)法律法規(guī)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，作好會(huì)計(jì)工作。

出納員崗位職責(zé)

1、要認(rèn)真審查各種報(bào)銷或支出的原始憑證，對(duì)違反國(guó)家規(guī)定或有誤差的，要拒絕辦理報(bào)銷手續(xù)。

2、要根據(jù)原始憑證，記好現(xiàn)金和銀行帳。書(shū)寫整潔、數(shù)字準(zhǔn)確、日清月結(jié)。

3、嚴(yán)格遵守現(xiàn)金管理制度，庫(kù)存現(xiàn)金不得超過(guò)定額，不坐支，不挪用，不得用白條抵頂庫(kù)存現(xiàn)金，保持現(xiàn)金實(shí)存與現(xiàn)金帳面一致。

4、負(fù)責(zé)到銀行辦理經(jīng)費(fèi)領(lǐng)取手續(xù)，支付和結(jié)算工作。

5、負(fù)責(zé)支票簽發(fā)管理，不得簽發(fā)空頭支票，按規(guī)定設(shè)立支票領(lǐng)用登記簿。

6、加強(qiáng)安全防范意識(shí)和安全防范措施，嚴(yán)格執(zhí)行安全制度，認(rèn)真管好現(xiàn)金、各種印章、空白支票、空白收據(jù)及其他證卷。

7、負(fù)責(zé)作好工資、獎(jiǎng)金、醫(yī)藥費(fèi)的造冊(cè)發(fā)放工作。

8、負(fù)責(zé)編造學(xué)期和每月的現(xiàn)金支出計(jì)劃，分清資金渠道，有計(jì)劃的領(lǐng)取和支付現(xiàn)金。

9、及時(shí)與銀行對(duì)帳，作好銀行對(duì)帳調(diào)節(jié)表。

10、根據(jù)規(guī)定和協(xié)議，作好應(yīng)收款工作，定期向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)收款情況。

11、嚴(yán)格遵守、執(zhí)行國(guó)家財(cái)經(jīng)法律法規(guī)和財(cái)會(huì)制度，作好出納工作。

銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一名

職責(zé)：

1、在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，和各部門密切配合完成工作。

2、嚴(yán)格遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度，處處起到表率作用。

3、制訂銷售計(jì)劃。

4、確定銷售政策。

5、設(shè)計(jì)銷售模式。

6、銷售人員的招募、選擇、培訓(xùn)、調(diào)配。

7、銷售業(yè)績(jī)的考察評(píng)估。

8、銷售渠道與客戶管理。

9、財(cái)務(wù)管理、防止呆帳壞帳對(duì)策、帳款回收。

10、銷售情況的及時(shí)匯總、匯報(bào)并提出合理建議。

具體事務(wù)：

一、銷售計(jì)劃、組織與客戶管理

1、營(yíng)銷范圍的把握與市場(chǎng)現(xiàn)狀調(diào)查。

2、決定新設(shè)客戶的交易條件。

3、與客戶人際關(guān)系的確立。

4、搜集競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)。

5、銷售目標(biāo)與定額的設(shè)訂和管理。

6、科學(xué)而有效的營(yíng)業(yè)分析。

二、客戶的計(jì)量管理

1、客戶的銷售統(tǒng)計(jì)和銷售分析。

2、客戶的經(jīng)營(yíng)分析指導(dǎo)。

3、客戶資金運(yùn)轉(zhuǎn)指導(dǎo)及信用調(diào)查。

三、客戶營(yíng)銷參謀

1、客戶銷售方針的設(shè)定援助。

2、支援客戶的計(jì)劃方案。

3、從客戶處做市場(chǎng)觀察。

4、為客戶做財(cái)務(wù)指導(dǎo)

四、推銷技術(shù)

1、技術(shù)研討會(huì)的舉辦。

2、公司產(chǎn)品及銷售基礎(chǔ)知識(shí)的傳授。

3、陪同銷售代表及協(xié)助營(yíng)銷。

4、銷售活動(dòng)、售后服務(wù)指導(dǎo)及抱怨處理。

五、專業(yè)推銷

1、接受訂單的業(yè)務(wù)‘

2、銷售事務(wù)與公司內(nèi)部聯(lián)絡(luò)。

3、帳款回收。

4、每日、周、月銷售總結(jié)、匯報(bào)。

銷售代表若干名：（初步設(shè)定4名）

職責(zé)：

1、新客戶開(kāi)發(fā)

2、舊客戶維系

3、產(chǎn)品知識(shí)收集、整理、講解

4、商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析

5、渠道通路洽詢

科技技術(shù)一名：

職責(zé)：（自擬）

前臺(tái)一名

職責(zé)：

1、接待來(lái)訪人員；

2、負(fù)責(zé)接聽(tīng)、轉(zhuǎn)接來(lái)電；

3、負(fù)責(zé)收發(fā)傳真、負(fù)責(zé)收發(fā)快遞；

4、定購(gòu)飲用水；

5、搞好老板辦公室和接待客戶室；

6、開(kāi)送貨單；

7、考勤記錄；

8、管理倉(cāng)庫(kù)；

9、做好衛(wèi)生，保證花卉盆栽的美觀，有問(wèn)題及時(shí)更換，保證前臺(tái)會(huì)議室老總辦公室衛(wèi)生整潔。

第五篇：組織架構(gòu)

組織架構(gòu)(Organizational Structure)是指，一個(gè)組織整體的結(jié)構(gòu)。

金字塔型結(jié)構(gòu)

直線制 直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。職能結(jié)構(gòu) 職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān).但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶，有過(guò)大家推的現(xiàn)象；另外，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無(wú)所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

直線－職能制直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下

級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線－職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。? 事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來(lái)劃分。模擬分權(quán)制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開(kāi)，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來(lái)的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無(wú)需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場(chǎng)價(jià)格，也就是說(shuō)這些生產(chǎn)單位沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)，這

也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問(wèn)題上來(lái)。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。矩陣制在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問(wèn)題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來(lái)的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì)戰(zhàn)”而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。?矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來(lái)完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。

扁平式結(jié)構(gòu)

由彼得圣吉五項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)上，通過(guò)大量的個(gè)人學(xué)習(xí)特別是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，形成的一種能夠認(rèn)識(shí)環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)而能夠能動(dòng)的作用于環(huán)境的有效組織。也可以說(shuō)是通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織為扁平化的圓錐型組織結(jié)構(gòu)，金字塔式的棱角和等級(jí)沒(méi)有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權(quán)力分層和等級(jí)差別的弱化，使個(gè)人或部門在一定程度上有了相對(duì)自由的空間，能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問(wèn)題，因而學(xué)習(xí)型組織使企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的變化，不再是機(jī)械的和僵化的，而是“動(dòng)”了起來(lái)。不過(guò)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和社會(huì)分工的趨勢(shì)化，扁平化組織也會(huì)遇到越來(lái)越多的問(wèn)題，在不斷的分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程當(dāng)中，學(xué)習(xí)型組織“學(xué)習(xí)”的本質(zhì)對(duì)人的要求將越來(lái)越高。

智慧型結(jié)構(gòu)

也稱為C管理模式。《C管理模式》的理論價(jià)值：許多初讀《C管理模式》的專家和學(xué)者則認(rèn)為，C管理模式立足道、儒、法的中國(guó)傳統(tǒng)文化，將西方現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)與中國(guó)國(guó)學(xué)及中醫(yī)智慧融于一體，其理論結(jié)合人的身體機(jī)能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經(jīng)營(yíng)理念和管理哲學(xué)。《C管理模式》的政治價(jià)值：2009年以來(lái)，全球金融風(fēng)暴持續(xù)蔓延，一大批歐美企業(yè)紛紛陷入破產(chǎn)倒閉的危機(jī)，與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)也愈加感受到全球性經(jīng)濟(jì)蕭條帶來(lái)的股股寒意。在此輪國(guó)際經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，一些我們?cè)?jīng)耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業(yè)，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國(guó)內(nèi)眾多專家、學(xué)者和企業(yè)界紛紛對(duì)西方現(xiàn)代企業(yè)管理模式進(jìn)行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發(fā)對(duì)資本主義完全的自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反思，對(duì)現(xiàn)行企業(yè)管理模式的反思，并將重新聚焦世界對(duì)中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式的更多思考，這正是C模式模式的價(jià)值所在。

組織結(jié)構(gòu)圖是組織架構(gòu)的直觀反映，是最常見(jiàn)的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。組織架構(gòu)圖是從上至下、可自動(dòng)增加垂直方向?qū)哟蔚慕M織單元、圖標(biāo)列表形式展現(xiàn)的架構(gòu)圖，以圖形形式直觀的表現(xiàn)了組織單元之間的相互關(guān)聯(lián)，并可通過(guò)組織架構(gòu)圖直接查看組織單元的詳細(xì)信息，還可以查看與組織架構(gòu)關(guān)聯(lián)的職位、人員信息。

作用

1、可以顯示其職能的劃分。

2、可以知道其權(quán)責(zé)是否適當(dāng)。

3、可以看出該人員的工作負(fù)荷是否過(guò)重。

4、可以看出是否有無(wú)關(guān)人員承擔(dān)幾種較松散,無(wú)關(guān)系的工作。

5、可以看出是否有讓有才干的人沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)的情形。

6、可以看出有沒(méi)有讓不勝任此項(xiàng)工作的人擔(dān)任的重要職位。

細(xì)分與整合組織架構(gòu)圖并不是一個(gè)固定的格式，關(guān)鍵是要考慮是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，組織架構(gòu)的功能是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略效果而將相關(guān)工作進(jìn)行劃分，因此要根據(jù)企業(yè)具體情況制定具體的個(gè)性組織架構(gòu)圖。[1]企業(yè)要根據(jù)具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個(gè)性的組織架構(gòu)圖，各個(gè)部門也要制定部門的、具體的、細(xì)分的組織架構(gòu)圖。例如，營(yíng)銷中心。如果一家企業(yè)的營(yíng)銷中心包括：市場(chǎng)部、企劃部、銷售部、單證部，那么本企業(yè)的營(yíng)銷中心的組織架構(gòu)圖可以制定為：

首先要衡量公司的組織架構(gòu)現(xiàn)在是什么狀況，你可以看一下你們公司各部門在哪一個(gè)位置？我們?nèi)狈κ裁绰毮埽@是我們考慮宏觀組織架構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)，這個(gè)組織架構(gòu)來(lái)源企業(yè)的戰(zhàn)略，宏觀流程和組織架構(gòu)。很多企業(yè)在變革時(shí)，人力資源需要參與。任何一個(gè)組織架構(gòu)要反映匯報(bào)關(guān)系，要反映每個(gè)框是一個(gè)職位，而不是部門。一是要明確反映出崗位和崗位間的關(guān)系，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團(tuán)隊(duì)的；三是要這個(gè)圖上看出大概的層級(jí)的關(guān)系，分為幾個(gè)層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構(gòu)。·功能型組織架構(gòu)最普遍的是職能型或者說(shuō)是功能型組織架構(gòu)，在組織架構(gòu)或者團(tuán)隊(duì)建設(shè)最容易接收。這樣的架構(gòu)里，成功者是需要專長(zhǎng)的人，對(duì)自己的工作了解深入，讓做什么就做得非常好。其實(shí)這就是崗位設(shè)計(jì)的意義一一通過(guò)不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。但這個(gè)組織架構(gòu)更強(qiáng)調(diào)個(gè)人干個(gè)人的事情，缺點(diǎn)是導(dǎo)致層級(jí)太多。·以產(chǎn)品或服務(wù)為核心的組織架構(gòu)（事業(yè)部式）事業(yè)部式的架構(gòu)很時(shí)髦，通常是按照產(chǎn)品或者客戶、市場(chǎng)來(lái)分。所謂產(chǎn)品是指，比如說(shuō)一個(gè)企業(yè)既生產(chǎn)汽車，又生產(chǎn)飛機(jī)，不同的產(chǎn)品就有不同的組織架構(gòu)。·以窯戶或地區(qū)為核心的組織架構(gòu)按照客戶來(lái)分，如B-B，B-C的B或C就是按照客戶來(lái)分。大客戶或公眾客戶，客戶是企業(yè)客戶，他的銷售市場(chǎng)是一批人員來(lái)做；如果是個(gè)

人用戶，則是另外一批人員做。如果企業(yè)客戶細(xì)分成學(xué)校、事業(yè)單位、政府機(jī)構(gòu)等，客戶群劃分不同，做法又有不同。按照市場(chǎng)的做法是比較流行的做法，因?yàn)楝F(xiàn)在非常注意客戶服務(wù)、客戶滿意度。這個(gè)組織架構(gòu)可以最好地滿足客戶地需求。每個(gè)客戶有一個(gè)客戶經(jīng)理，可以按照客戶的需要進(jìn)行工作。·業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)用的比較少，從解決方案，到客戶服務(wù)、生產(chǎn)、物流，按照每個(gè)客戶的流程，一步一步地完成。·矩陣式組織架構(gòu)組織機(jī)構(gòu)的基本問(wèn)題：管理結(jié)構(gòu)·管理的層級(jí)：管理的層級(jí)數(shù)量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個(gè)層級(jí)？四個(gè)還是八個(gè)？要不要設(shè)副經(jīng)理？扁平化組織問(wèn)題。·控制跨度：直接下屬的數(shù)量；窄與寬的控制跨度。·決策流程的集中性：企業(yè)主要決策，控制權(quán)力與職權(quán)的集中程度。·你的企業(yè)是否需要扁平化？增加或減少管理的層級(jí)？