第一篇：組織：三鹿集團內部控制

三鹿集團內部控制透視

三鹿事件折射出三鹿公司內部控制存在嚴重缺陷。就我個人的看法，打一個比方：如果把內部控制比作企業(yè)的地基的話，那么控制環(huán)境則是這個地基的鋼筋。很難想象一個沒有有效控制環(huán)境（比如沒有價值觀和道德底線、缺乏來自董事會的監(jiān)督）的管理層怎么可能有效執(zhí)行即使是完美的控制制度呢？希望那些致力于長治久安的企業(yè)對控制環(huán)境尤其要下大力氣建設。

三鹿毒奶粉事件暴露了乳品行業(yè)存在的種種問題。三鹿集團讓我們警醒，建立和實施有效的企業(yè)內部控制，不是可有可無，而是意義重大、影響深遠，關乎企業(yè)的盛衰榮辱、生死存亡。

一、內部環(huán)境：內部人控制、責任作秀和信用缺失

內部環(huán)境是企業(yè)建立與實施有效內部控制的重要基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。

公司治理結構旨在形成科學有效的職責分工和制衡機制。而三鹿集團的實際控制人或者說股權相當分散，董事長與總經理之間的制衡關系無從談起。因而，內部人控制不可避免，治理機構的制衡機制就可能失效。

企業(yè)建立和實施內部控制必須加強文化建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作情神，樹立現(xiàn)代管理理念，強化風險意識。而且，董事、監(jiān)事、經理及其他高級管理人員應當在企業(yè)文化建設中發(fā)揮主導作用。

三鹿集團宣稱，其企業(yè)文化的靈魂是為提高大眾的營養(yǎng)健康水平而不懈地進取。三鹿集團的宣傳資料顯示，多年來三鹿集團以履行社會責任為己任。對于三鹿集團的企業(yè)文化，對于他們履行的社會責任，對于他們取得的這些榮譽，沒有誰會給予完全否定。但是，必須注意到，企業(yè)承擔的社會責任主要地是通過其提供給社會的優(yōu)質產品來實現(xiàn)的，提供優(yōu)質產品是其履行社會責任的前提。在我國，由于社會環(huán)境的影響，沽名釣譽式的承擔、履行社會責任者比比皆是。三鹿集團的所作所為當屬此類無疑。至于誠信，更是一塊厚顏無恥的遮羞布。

二、風險評估：呼啦啦颶風襲來，晃悠悠大廈將傾

風險評估是企業(yè)建立與實施有效內部控制的重要環(huán)節(jié)。開展風險評估，準確識別與實現(xiàn)控制目標相關的內部風險和外部風險，按照風險發(fā)生的可能性及其影響程度等，對識別的風險進行分析和排序，確定關注重點和優(yōu)先控制的風險，然后結合風險承受度，權衡風險與收益，確定風險應對策略。企業(yè)還應當結合不同發(fā)展階段和業(yè)務拓展情況，持續(xù)收集與風險變化相關的信息，進行風險識別和風險分析，及時調整風險應對策略。

企業(yè)識別內部風險，通常需要關注下列因素：董事、監(jiān)事、經理及其他高級管理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等人力資源因素；組織機構、經營方式、資產管理、業(yè)務流程等管理因素；研究開發(fā)、技術投入、信息技術運用等自主創(chuàng)新因素；財務狀況、經營成果、現(xiàn)金流量等財務因素；營運安全、員工健康、環(huán)境保護等安全環(huán)保因素。

原料奶進門的質量控制是乳品企業(yè)的重要風險點。三鹿集團的原奶采購模式是“奶農——奶站——乳企”，散戶奶農的牛奶通過奶站最終被集中到三鹿集團的各家工廠。不管是什么原因所致，采購質控的放松無疑是企業(yè)內部管理的松懈，管理因素成為此次問題的重要內部原因。

企業(yè)識別外部風險，通常需要關注下列因素：經濟形勢、產業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭、資源供給等經濟因素；法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素；安全穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會信用、教育水平、消費者行為等社會因素；技術進步、工藝改進等科學技術因素；自然災害，環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素。食品行業(yè)是國際上公認的高風險領域。在食品領域闖蕩江湖，更須眼觀六路、耳聽八方，保持百倍警惕。

目前，奶制品召回壓力、患兒疾病索賠等已將三鹿集團推到破產邊緣，已有企業(yè)表示要收購三鹿集團。苦心經營幾十載，轉瞬間房倒屋塌，豈不知早已是內憂外患、風險四伏，不評估、不設防，一場歡喜忽悲辛，嘆世事終難定！

三、控制活動：業(yè)務流程不守、質量控制不嚴、重大風險預警機制失效、突發(fā)事件應急處理機制運行不當

控制活動是建立與實施有效內部控制的重要手段。企業(yè)應當結合風險評估結果，運用相應控制措施，將風險控制在可承受度之內。一般的控制措施有：不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等。在食品廠家，除了這些一般控制措施外，重中之重的是質量控制。

從原奶收購到產成品，每道工序都經過嚴格檢驗。在生產過程中，要進行自檢、互檢和專檢，不合格的半成品不流入下道工序。一流的檢測水平為新產品開發(fā)、配方研制、工藝改進、質量控制創(chuàng)造了必備條件，為三鹿產品質量穩(wěn)定提供了可靠保證。

建立重大風險預警機制和突發(fā)事件應急處理機制是控制活動的特殊措施，通過這種機制的建立，明確風險預警標準，對可能發(fā)生的重大風險或突發(fā)事件，制定應急預案、明確責任人員、規(guī)范處置程序，可以確保突發(fā)事件得到及時妥善處理。面對山雨欲來風滿樓的嚴峻形勢，三鹿集團采取了能推就推、能拖就拖、能瞞就瞞的處理方式，一再貽誤戰(zhàn)機，最終導致事態(tài)惡化。應急機制不健全，正是壓倒三鹿集團的最后一根稻草。

四、信息與溝通：信息收集傳遞遲緩、正常信息處理程序被經驗和僥幸心理主導信息與溝通是建立與實施有效內部控制的重要條件。建立信息與溝通制度，明確內部控制相關信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通，可以促進內部控制有效運行。企業(yè)應當將內部控制相關信息在企業(yè)內部各管理級次、責任單位、業(yè)務環(huán)節(jié)之間，以及企業(yè)與外部投資者、債權人、客戶、供應商、中介機構和監(jiān)管部門等有關方面之間進行溝通和反饋，信息溝通過程中發(fā)現(xiàn)的問題，應當及時報告并加以解決。重要信息應當及時傳遞給董事會、監(jiān)事會和經理層。

企業(yè)應當利用信息技術促進信息的集成與共享，充分發(fā)揮信息技術在信息與溝通中的作用。三鹿集團的高速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴大，信息的及時性、準確性已成為影響銷售的一個重要問題，同時每個部門的數(shù)據無法有效的收集存儲，對于有效的管理企業(yè)造成障礙，成為制約三鹿集團發(fā)展的一大問題。三鹿集團必須建立一個通暢的企業(yè)內部信息網絡，才能真正做到快速、有效地管理企業(yè)，保證質量，控制成本以快速應對市場變化。這已經成為一個亟待解決的戰(zhàn)略層面的問題。

五、內部監(jiān)督：大干快上、跨越發(fā)展過程中的日常監(jiān)督和專項監(jiān)督無人重視

內部監(jiān)督是建立與實施有效內部控制的重要保證。它是企業(yè)對內部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內部控制缺陷，及時加以改進的過程。企業(yè)應當制定內部控制監(jiān)督制度，明確內部審計機構和其他內部機構在內部監(jiān)督中的職責權限，規(guī)范內部監(jiān)督的程序、方法和要求。

內部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。日常監(jiān)督是指企業(yè)對建立與實施內部控制的情況進行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查。如果三鹿集團的駐站員監(jiān)督檢查能夠落實到位，如果有內部控制的專門監(jiān)督機構能夠對駐站員的工作進行日常監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)并報告這種控制方式存在的缺陷或有效性，及時予以改進和加強，三鹿集團的問題絕對不會是現(xiàn)在這樣的嚴重。

專項監(jiān)督是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構、經營活動、業(yè)務流程，關鍵崗位員工等發(fā)生較大調整或變化的情況下，對內部控制的某一或者某些方面進行有針對性的監(jiān)督檢查。

第二篇：【案例分析】內部控制看三鹿集團破產

一、實例選擇統(tǒng)計表

實例名稱

三鹿集團破產

實例表述

自2008年6月28日發(fā)現(xiàn)第一例“腎結石”嬰幼兒病例，后被證實是因食用三鹿奶粉致病，毒奶粉事件震驚國內外，三鹿集團首當其沖，“三聚氰胺”家喻戶曉，國民一時談奶色變。（三聚氰胺是一種低毒的化工原料，常被不法商人用作食品添加劑，以提升食品檢測中的蛋白質含量指標，對于人體而言，長期攝入高含量的三聚氰胺食品，將顯著增加罹患結石癥的可能性，尤其是對于嬰幼兒危害更為嚴重）10月27日，三元股份首次正式承認正與三鹿進行并購談判。12月2日，曾是三鹿集團最大液態(tài)奶生產基地的邢臺三鹿乳業(yè)有限公司正式更名為河北貝蘭德乳業(yè)有限公司。12月23日，石家莊市中級人民法院宣布三鹿集團破產。在這場“9.11事件”中，三鹿集團的內部控制到底扮演了什么樣的角色？

選學和重溫的有關資料

《管理學》《危機管理學》

二、案例分析

從內部控制看三鹿集團破產

由于三鹿嬰幼兒配方奶粉攙雜致毒化學物三聚氰胺曝光，三鹿集團被迅速推向破產，引發(fā)“中國奶業(yè)的大地震”，田文華由此成為“中國乳業(yè)的罪人”。石家莊三鹿集團股份有限公司是“中國名牌產品”，企業(yè)先后榮獲全國“五一”勞動獎狀、全國先進基層黨組織、全國輕工業(yè)十佳企業(yè)、全國質量管理先進企業(yè)、科技創(chuàng)新型星火龍頭企業(yè)、中國食品工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)等省以上榮譽稱號二百余項?！叭埂逼放票辉u為最具價值品牌之

一、最具市場競爭力品牌?！叭埂鄙虡吮徽J定為“中國馳名商標”。

在這場“9.11事件”中，三鹿集團的內部控制到底扮演了什么樣的角色？從此次三鹿奶粉受三聚氰胺污染的事件本身及應對過程我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在內部控制的五個要素中或多或少都存在不足，我們運用其五目標和五要素的分析方法，對三鹿集團進行內部控制案例分析。

（一）五要素分析

1、內部環(huán)境。內部環(huán)境是企業(yè)建立與實施有效內部控制的重要基礎。三鹿集團的大股東是三鹿乳業(yè)公司，享有56%的控股權。第二大股東是新西蘭恒天然集團，持有三鹿集團43%的股權。其余1%的零散股份有小股東持有。從表面上看，三鹿集團具有形成良好治理的所有權結構。但大股東三鹿乳業(yè)公司推行的是員工持股，并且由經營者持大股，96%左右的股份由900多名老職工擁有，其余股份由石家莊國資委持有。因此，三鹿集團的實際控制人或者說股權相當分散，以田文華為代表的強勢管理層的存在，使得三鹿集團的治理結構演變成內部人控制。我們常說“道德使之不愿、法律使之不敢、制度使之不能”，這說明誠信與道德觀或者是企業(yè)文化在某種程度上制度本身的。

2、風險評估。風險評估是企業(yè)建立與實施有效內部控制的重要環(huán)節(jié)。食品行業(yè)是國際上公認的高風險領域。對乳品企業(yè)來說，最重要的風險點無疑是原料奶的采購質量。我國農戶的奶牛養(yǎng)殖規(guī)模小且分散，乳品加工場一般沒有自己的奶源，而奶制品屬保險品，催生了奶站這一中間環(huán)節(jié)。我國乳制品行業(yè)主要采用的原奶采購模式，是“奶農——奶站——乳企”，三鹿集團也不例外。散戶奶農的牛奶，通過奶站最終被集中到三鹿集團的個加工廠。這種模式固然有不需要建立自有牧場、迅速擴大奶源的優(yōu)點，但缺點是增加了中間商環(huán)節(jié)，且乳企無法直接、全面地控制奶農和奶站，而我國的奶站建設基本沒有門檻，也缺乏具體的管理辦法及監(jiān)督部門。

3、控制活動?？刂苹顒邮墙⑴c實施有效內部控制的重要手段。在食品行業(yè)，質量控制是重中之重。按照業(yè)務流程進行生產經營管理，是確保產品質量的一種最基本的控制活動。如期于應建立只管的奶站，從飼料種植、科學飼養(yǎng)到擠奶、儲運，實行全方位、全過程監(jiān)控，嚴把質量檢驗關。三鹿奶粉號稱有1100道檢測工序，為何沒有檢出三鹿奶粉的三聚氰胺含量過高？我們看到的是，三鹿集團沒有直接控制的奶源，且設施簡陋、管理不當、衛(wèi)生條件不夠，低價收購對應的是質量檢驗的放松。

4、信息與溝通。信息與溝通是建立與實施有效內部控制的重要條件。信息與溝通是建立與實施有效內部控制的重要條件。早在2008年3月三鹿集團就已經?接到消費者的投訴，6月份反映的人越來越多，但直到2008年8月2日，三鹿集團才將相關信息上報給石家莊市政府。這中間已存在信息與溝通不及時、不全面的問題。

5、內部監(jiān)督。內部監(jiān)督是建立與實施有效內部控制的重要保障，包括常規(guī)、持續(xù)的日常監(jiān)督和針對性的專項監(jiān)督兩方面。從三鹿奶粉事件的表面看，主要的風險因素來自原?料采購控制環(huán)節(jié)，但從事件的產生、發(fā)展來分析，則無疑牽涉到監(jiān)管環(huán)境、行業(yè)特征、內部控制等多個層面。

（二）五目標分析

1、合法合規(guī)性。合法合規(guī)是內部控制的最低目標，或者說是底線。三鹿集團身處關系國計民生的食品行業(yè)，不僅沒有信守承諾——向社會提供優(yōu)質乳制品，為提高國民的身體素質做出貢獻，反而在市場和利潤的利益誘惑面前，置合法合規(guī)于不顧，在三鹿嬰幼兒奶粉里摻入大量的有毒化學原料“三聚氰胺”，致使四名嬰兒死亡。截止2008年12月底，全國累計因使用三鹿奶粉和其他問題奶粉致泌尿系統(tǒng)出現(xiàn)差異的患兒共29.6萬人。這種見利忘義、逆道而行的做法，是三鹿集團悲劇的罪魁最首。

2、資產安全性。資產安全是內部控制的傳統(tǒng)目標，或者說是警戒線。三鹿集團是曾經的行業(yè)龍頭和銀行的優(yōu)質客戶，2007年底總資產為16.9億元，總負債為3.95億元，凈資產為12.24億元，資產負債率僅為24%。但隨著三鹿毒奶粉時間曝光，三鹿集團一度擁有的近150億元無形資產瞬間灰飛煙滅。而且，國務院立即啟動國家食品安全事故“1級響應”，要求三鹿所有的奶粉在全國下架，接受顧客的退賠要求，全國所有的加工廠停產整頓。作為主要責任方，三鹿集團需要賠付因使用三鹿奶粉致病的患兒所涉天價醫(yī)療費、召回問題產品退貨款、所欠經銷商貨款、奶農收奶款。員工遣散費以及包裝、添加劑等供貨商貨款。截至2008年12月31日，三鹿集團經財務審計和資產評估后的凈資產為-11.03億元（尚不包括2008年10月31日后企業(yè)新發(fā)生的各種費用），已經資不抵債。這表明違背合法合規(guī)底線的資產安全，是極其脆弱的，更是靠不住的。

3、信息真實和完整性。信息真實和完整是內部控制的永恒目標，或者說是主線。田文華曾強調，“誠信對企業(yè)而言，就如同生命對于個人。我們要時刻保持清醒的頭腦，誠信地走下去，三鹿最大的對手不是別人，而是自己。”只可惜三鹿集團言行不一，信息紕漏沒能遵循誠信原則。2007年12月，三鹿集團檢驗發(fā)現(xiàn)奶粉宜昌，確定其中含有三聚氰胺。三鹿集團管理層對此置若罔聞，采取拖延和瞞報的手段，意圖漫天過海。之后，恒天然集團又向石家莊市反映情況無果。最后，不得已通過新西蘭總理直接向中國政府反映情況。不及時披露信息，甚至瞞報、謊報信息，三鹿集團的信息目標與內部控制要求是背道而馳的。

4、經營效率和效果性。經營效率和效果是內部控制的核心，或者說是生命線。內部控制作為一種嘗試出現(xiàn)，是利潤動機的自然產物。我們注意到，三鹿集團采取的是“牌子（三鹿集團）+奶源（地方小乳品廠）”的經營策略，大量收購地方加工廠、增資擴產，大肆進行貼牌生產，在快車道上高速行駛，經濟指標年均增長30%以上，創(chuàng)造了令人驚訝的“三鹿速度”。但急速擴張的三鹿集團，面臨的問題是旗下子公司、聯(lián)營企業(yè)和合營企業(yè)大多廠房破舊、設備簡陋，資金收入、及其設備及內部管理跟不上，奶源的衛(wèi)生安全管理處于盲點狀態(tài)，產品質量管理水平大大降低，經濟效益和社會效益、生態(tài)效益割裂，相伴而生的經營風險不斷累積。這種飲鴆止渴式的經營效率和效果，是的內部控制不過是無稽之談。

5、戰(zhàn)略實現(xiàn)性。戰(zhàn)略實現(xiàn)是內部控制的最高目標，或者說是愿景線。三鹿今天制定了積極擴張的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，目標是確保配方奶粉、力爭功能性食品和酸牛奶產銷量全國第一，液態(tài)奶及乳飲料保持前三位。但在全球性奶源危機的背景下，奶源短缺和競爭激烈是近年來奶業(yè)發(fā)展的突出特征。1998-2006年，問過奶制品產量從60萬噸增加到1622萬噸，增長近28倍，原奶供應能力出現(xiàn)巨大缺口，原奶市場已有買方市場轉變?yōu)橘u方市場。沒有足夠的優(yōu)質奶源，發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)就應放緩。三鹿今天盲目冒進的結果，是欲速則不達。

（三）解決措施

1、監(jiān)督、管理部門

成立一個專門的監(jiān)督管理部門，并制定一系列規(guī)范條例，嚴格按其條例執(zhí)行，確保發(fā)揮其職能，及時發(fā)現(xiàn)公司存在的問題，使公司高速正常運轉。

2、預警線機制

建立重大風險的預警線機制，確保突發(fā)事件得到及時妥善的處理，是控制活動的特殊措施。毒奶粉事件中，預警機制的失靈，是三鹿事件暴露出來的重大問題之一。三鹿集團在明知自己的產品中含有可能致人傷害的三聚氰胺的情況下，非但不采取積極補救措施，相反仍存在僥幸心理，繼續(xù)生產和對外銷售，導致事態(tài)擴大。

3、危機管理

三鹿事件雖然說發(fā)生的很突然，但是其發(fā)生是有其原因的，從危機管理的角度上來說，其缺少一套行之有效的危機應對機制是又一項重要原因，導致從危機的源頭奶源事業(yè)到中間的客服部，再到高層，各個部分都沒有起到應有的作用，危機來源于奶源，奶源事業(yè)部有雨缺乏危機意識，放松了警惕沒有將危機消除在萌芽狀態(tài)，客服部有雨沒有危機意識，對消費者的投訴推遲上報，失去了解決問題的最佳時機，企業(yè)高層同樣對危機的認識不足，做出了一系列的錯誤決策最終是企業(yè)誤入歧途。

首先，樹立危機管理意識，向員工灌輸危機思想，實行全員參與。危機無處不在，企業(yè)內外各個環(huán)節(jié)都有可能產生危機，如果管理稍有疏忽都有可能使隱患積少成多慢慢變成顯性的危機，只有動員所有員工都參與進來才會發(fā)揮集體的力量，從而降低管理的成本。

其次，學習內外經驗，建立一套適合自己的危機應對機制。通過對比可以發(fā)現(xiàn)外國企業(yè)應對危機的能力明顯高于我國本土企業(yè)，而我國的本土企業(yè)也不乏應對危機成功的案例，企業(yè)可以結合自身實力構建適合自身的危機應對機制，如建立從危機信息收集、危機信息分析、危機信息整理、危機信息傳導到危機處理的一整套系統(tǒng)是很好的嘗試。

最后，可以建立單獨的危機應對部門，負責以上信息的收集，分析，整理等工作以供決策者參考。并且培養(yǎng)危機應對方面的人才，這樣在危機出現(xiàn)時可以果斷而正確的制定出有效應對方案。

（四）總結

在三鹿集團的案例三鹿集團為我國企業(yè)敲響了警鐘:創(chuàng)建和諧的企業(yè)內部控制環(huán)境,關乎企業(yè)的盛衰榮辱和生死存亡。企業(yè)應從各個方面優(yōu)化內部控制環(huán)境,使企業(yè)能夠提高效率和功效,防患于未然,為企業(yè)健康運行提供保障。同時我們應看到，內部控制的實施遠比想象中的復雜和困難。如何將內部控制的要素、理念、框架、結構與企業(yè)的實際經營活動結合起來，將內控的設計、評價、改進真正落實，這是一項長期而艱巨的任務。尤其是內部環(huán)境的培育問題、內部控制實施的內在動力問題更非短期可見效的活動。作為企業(yè)管理的有機組成部分，內部控制不應是空中樓閣，它應該深植于企業(yè)的日常經營管理之中。

第三篇：XX集團內部控制管理制度

XX集團股份有限公司

內部控制管理制度

第一章 總則

第一條 為建立健全XX集團公司（以下簡稱公司）內部控制體系，強基固本，提高公司經營管理水平和風險防范能力，保護投資者的合法權益，根據《中央企業(yè)全面風險管理指引》(國資發(fā)改革〔2006〕108號)、《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》(財會〔2008〕7號)等法規(guī)及《公司章程》的相關規(guī)定，特制定本制度。

第二條 本制度所稱內部控制，是指由公司董事會、監(jiān)事會、管理層以及全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。

第三條 公司內部控制的目標是合理保證企業(yè)經營管理合法合規(guī)、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

第四條 公司內部控制管理制度制定了公司及分子公司、項目部整體內控管理體系的運行規(guī)則，對內控體系建立、評價、日常檢查與考核等運行環(huán)節(jié)的組織、內容、職責、要求、輸出等進行了明確，包括內控管理手冊、內控評價管理流程、內控檢查制度、內控體系運行考核辦法。

第五條 適用范圍：本制度適用于公司各部門及各分子公司、項目部。

公司所屬各級分子公司及控股公司參照本辦法執(zhí)行。

第二章 內部控制建設

第六條 公司內部控制建設遵循以下原則：

（一）全面性原則。公司決策層、管理層和全體員工共同實施，覆蓋公司各業(yè)務，貫穿管理各層級，實現(xiàn)決策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋全過程管控。

（二）重要性原則。在全面覆蓋的基礎上，重點關注高風險領域、主要經濟活動和重要業(yè)務事項，防范重大風險，明確流程關鍵控制環(huán)節(jié)，制定風險控制措施。

（三）制衡性原則。在兼顧業(yè)務運營效率的同時，確保治理結構、機構設置及權責分配等相互制約、相互監(jiān)督。

（四）標準化原則。統(tǒng)一制定內部控制管理制度，統(tǒng)一開發(fā)信息平臺，加強執(zhí)行監(jiān)督，逐步消除管理差異，實現(xiàn)流程步驟、控制措施、崗位責任、風險管理、內控評價標準化。

（五）成本效益原則。權衡內部控制實施成本與預期效益，以合理成本實現(xiàn)最有效控制。

（六）持續(xù)改進原則。建立內部控制設計、執(zhí)行、評價及改進閉環(huán)管理機制，動態(tài)適應公司業(yè)務范圍、組織架構、風險水平等變化，實現(xiàn)持續(xù)完善與提升。

（七）協(xié)同一致原則。內控流程、授權管理、風險管理、規(guī)章制度和內控評價規(guī)范及配套手冊內容規(guī)定上應保持一致，促進公司一體化管理。

第七條 內控管理組織及職責

（一）董事會負責領導公司內部控制體系的建立健全和有效實施，審議公司內部控制評價報告。

（二）監(jiān)事會負責對董事會建立與實施內部控制進行監(jiān)督。

（三）經理層負責領導公司整體內部控制體系的日常運行。

（四）董事會審計委員會負責審查企業(yè)內部控制，監(jiān)督內部控制的有效實施和內部控制自我評價情況，協(xié)調內部控制審計及其他相關事宜。

（五）內控管理部歸口管理公司全范圍風險管理及內部控制工作，負責公司內控管理制度的制定和管理，具體組織與協(xié)調公司內部控制體系建立健全、內控制度管理、內控手冊編制與實施、內控檢查與風險管理、內控自評與完善、內控及風險管理培訓等工作。

（六）各分子公司、項目部按照公司內控管理制度及統(tǒng)籌部署開展本單位內控體系建設、評價及檢查考核，并接受公司內控管理部的日常檢查監(jiān)督。

（七）各分子公司、項目部黨委（黨組）或類似權力機構負責本單位內部控制體系的建立健全和有效實施。所屬各級單位主要負責人為本單位內部控制第一責任人。

（八）公司各職能部門、分子公司、項目部結合實際情況設立內控管理機構（崗位或接口聯(lián)系人），專項負責本單位內控管理具體工作的銜接與開展；

第八條 風險信息收集、評估及數(shù)據庫

（一）風險信息收集。內控管理部按照《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及配套指引的相關規(guī)定，組織和指導各部門、分子公司、項目部，以業(yè)務流程為線索，開展全面、系統(tǒng)的業(yè)務風險信息梳理、識別和收集工作。

（二）風險評估。內控管理部采用定性與定量相結合的方法，制定風險評估標準，組織相關單位對所收集的風險信息進行系統(tǒng)分析，評價風險影響，確定風險值和風險等級，確定關注重點和優(yōu)先控制的風險，結合公司風險承受度，權衡風險與收益，確定風險應對策略；

（三）風險數(shù)據庫。內控管理部制定風險編號、名稱與定義規(guī)范，組織建立公司及各單位業(yè)務風險及風險等級數(shù)據庫，以進行動態(tài)管理。未經批準，所屬各級單位不得擅自修改風險信息數(shù)據。

（四）風險管理報告。內控管理部組織開展公司風險管理報告編報工作；各單位全面風險管理報告和公司各專業(yè)風險管理子報告應于每年2月底前報至內控管理部；公司全面風險管理報告于每年4月底前上報國資委。

（五）內控管理部結合不同發(fā)展階段和業(yè)務拓展情況，持續(xù)收集與風險變化相關的信息，進行風險識別和風險分析，及時調整風險應對策略。

第九條 內控管理手冊的編制

（一）內控管理部按照《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及配套指引規(guī)范，結合公司風險數(shù)據庫及風險應對策略，組織開展各單位梳理業(yè)務流程、制作風險控制矩陣，明確公司全范圍的內部控制風險點、流程操作步驟、執(zhí)行制度標準、風險控制措施、具體崗位職責等，匯編制作《內控管理手冊》，形成以《內控管理手冊》為運行基礎的公司內控管理體系。

（二）公司各部門及分子公司、項目部結合風險數(shù)據庫梳理、完善本單位業(yè)務流程、制作風險控制矩陣，參與編制《內控管理手冊》。

（三）公司各部門及分子公司、項目部依據《內控管理手冊》實施本單位內控管理，整改內控缺陷，完善相應業(yè)務流程、授權機制、規(guī)章制度，采取風險防范措施。第十條 信息與溝通

（一）內控管理部將內部控制相關信息在公司內部各管理級次、責任單位、業(yè)務環(huán)節(jié)之間，以及公司與外部投資者、中介機構和監(jiān)管部門等有關方面之間進行溝通和反饋，并將重要信息及時傳遞給董事會、監(jiān)事會和經營層。

（二）各職能部門、分子公司、項目部建立本單位內部控制相關信息的收集、處理和傳遞程序，確保內控信息及時溝通，促進內部控制有效運行。

第三章 內部控制評價

第九條 公司內部控制評價是指對公司內部控制設計和執(zhí)行的有效性進行評價，識別控制缺陷，形成評價結論，出具評價報告的過程。

第十條公司內控評價分為整體評價和自評價。

（一）整體評價由內控管理部組織實施，每年對公司內部控制整體有效性進行評價，編報公司內控評價報告。

（二）自評價由各部門、分子公司、項目部組織實施，按公司內控管理部通知要求對本單位特定期間的內部控制有效性進行自我評價，編制內部控制自評價報告。第十條內控管理部制定公司內控評價管理流程，規(guī)定整體評價及自評價的職責分工、測試程序、抽樣規(guī)則及缺陷認定標準。

第十一條內控管理部制定公司《內控自評工作通知》及自評底稿模板，明確內控自評啟動及方案制作時間、自我評價工作范圍、現(xiàn)場測試要求、輸出內控評價報告及缺陷整改報告、內控資料歸檔、整改情況上報等具體安排。

第十二條 各職能部門、分子公司、項目部按通知要求編制本單位內控自評工作方案，并將方案上報內控管理部備案；按自評方案對內控制度設計有效性和運行有效性進行現(xiàn)場測試，形成《自評工作底稿》、《內控缺陷認定表》，報送公司內控管理部進行匯總。

第十三條 內控管理部針對《內控缺陷總表》，督促各職能部門、分子公司進行缺陷整改缺陷；各職能部門制定整改方案和整改計劃，進行整改，并將整改過程、整改結果、驗收過程、驗收結論以及持續(xù)整改措施計劃形成《缺陷整改報告》，報送內控管理部審核；分子公司、項目部制定整改方案和計劃，報本級管理層審定后，執(zhí)行整改，形成《缺陷整改報告》及《內控自我評價報告》，報送公司內控管理部。

第十四條 內控管理部復核各單位《缺陷整改報告》及《內控自我評價報告》，擬訂公司《內部控制評價報告》，提交董事會審計委員會評審；

第十五條 董事會審計委員會評審《內部控制評價報告》，形成評審意見后報告公司董事會；公司董事會聽取報告，審定公司內控重大缺陷、重要缺陷整改意見，并經公司法人代表簽批后報國資委。

第四章 內控檢查

第十六條 內控管理部制定《內控檢查制度》，規(guī)范公司及分子公司、項目部內控檢查的目標、依據、工作方式、時間安排、檢查責任部門和對象、檢查范圍及頻率、檢查主要內容和關注點、內控檢查和業(yè)務檢查的銜接、內控檢查各階段的工作、內控檢查表單和檢查報告的要求、內控檢查監(jiān)督等環(huán)節(jié)具體要求。

第十七條 董事會審計委員會部署公司內部控制檢查工作開展，內控管理部組織對公司各職能部門、分分子公司、項目部進行內控管理常態(tài)化檢查。

第十八條 各職能部門、分子公司、項目部按《內控檢查制度》組織內控檢查，對檢查過程中發(fā)現(xiàn)的內部控制缺陷及實施中存在的問題，組織開展問題分析并采取適當?shù)恼拇胧?，將整改結果報內控管理部備案。

第十九條 內控管理部將檢查結果制成《內部控制檢查報告》提交董事會審計委員會，董事會審計委員會對《內部控制檢查監(jiān)督工作報告》進行審查。

第二十條 內控管理部對于檢查中發(fā)現(xiàn)的內部控制缺陷及實施中存在的問題，在報告后進行追蹤，以確保相關單位及時采取適當?shù)母倪M措施。第二十一條 內控管理部通過檢查及時完善風險管理數(shù)據庫；對新發(fā)現(xiàn)風險，提出應對策略，完善內控管理手冊。第五章 內控體系運行考核

第二十二條 內控管理部制定《內部控制體系運行效果考核辦法》，明確考核目的、考核主體、考核內容和考核方法。

第二十三條 內控管理部依據《內部控制體系運行效果考核辦法》，結合內控評價及內控檢查結果，對各單位組織機構、人員配備、工作進度、工作質量、自查自評、缺陷整改等方面內控管理工作進行綜合考核評分。

第二十四條 內控體系運行考核作為被考核單位績效考核的一部分。每年初，各被考核單位在提交上年績效考核報告時，應附內控體系運行效果考核資料，并作相關說明。

第六章 附則

第二十五條 本制度由內控管理部負責解釋。

第二十六條 本制度自董事會審議通過之日起實施。

第四篇：從內部五要素分析三鹿集團的失敗

2011——2012學年第一學期期末考試 《內部控制》 適用班級：會B0921-

29、會B0931-33 論文：從內部控制五要素的角度分析一個公司的成功經驗和倒閉教訓。要求：字數(shù)不低于3000字；小四，楷體；段前段后0間隔，行間距固定值25磅；紙張16K，雙面打??；緊接著題目答題；論文要有題目。提示：至少要寫三部分，如公司背景、從內控角度分析及提出建議等。相關知識：控制環(huán)境（分別從公司治理結構、機構設置及權責分配、審計委員會與內部審計、人力資源政策和企業(yè)文化等方面）、風險評估{分別從風險識別（技術發(fā)展、競爭、經濟變化、員工素質、公司活動性質）、風險評估和風險應對等三方面}、控制活動（分別從職務分離、實物控制、信息處理控制和業(yè)績評價等四方面）、信息與溝通（分別從確認記錄有效的經濟業(yè)務、采用恰當?shù)呢泿艃r值計量、在財務報告中恰當揭示等三方面）和監(jiān)控（監(jiān)控包括持續(xù)性的監(jiān)督活動和個別評估兩方面）。

從內部控制五要素分析三鹿集團的失敗公司背景：河北石家莊三鹿集團股份有限公司，曾是國內最大的奶粉生產企業(yè)，在乳制品加工企業(yè)中位居全國第三名。作為國家重點龍頭企業(yè)，三鹿集團先后榮獲省以上榮譽稱號二百余項。

2008年9月11日，由于三鹿嬰幼兒配方奶粉攙雜致毒化學物三聚氰胺曝光，三鹿集團被迅速推向破產，引發(fā)“中國奶業(yè)的大地震”，田文華由此成為“中國乳業(yè)的罪人”。三鹿毒奶粉事件暴露了乳品行業(yè)存在的種種問題，針對問題最為突出的三鹿集團，分析一些并不完全的見諸媒體的材料，即可以看到其內部控制建設與實施的端倪。三鹿集團讓我們警醒，建立和實施有效的企業(yè)內部控制，不是可有可無，而是意義重大、影響深遠，關乎企業(yè)的盛衰 榮辱、生死存亡。以下運用五要素的分析方法，對三鹿集團進行內部控制案例分析。

1、內部環(huán)境，該要素是內部控制框架的基礎所在，涵蓋治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業(yè)文化、誠信與道德觀等。人的因素在內部控制，尤其是內部環(huán)境中發(fā)揮著重要的作用。三鹿集團的大股東享有56%的控股權，第二大股東是持有43%的股權，其余1%的零散股份由小股東持有。從表面上看，三鹿集團具有形成良好治理的所有權結構。但大股東三鹿乳業(yè)公司推行的是員工持股，并且由經營者持大股，96%左右的股份由900多名老職工擁有，因此，三鹿集團的實際控制人或者說股權相當分散。以田文華為代表的強勢管理層的存在，使得三鹿集團的治理結構演變成內部人控制。

對于三鹿集團 的企業(yè)文化，對于他們履行的社會責任，對于他們取得的這些榮譽，沒有誰會給予完全否定。但是，必須注意到，企業(yè)承擔的社會責任主要地是通過其提供給社會的優(yōu)質產品來實現(xiàn)的，提供優(yōu)質產品是其履行社會責任的前提。三鹿集團產品中含有大量三聚氰胺已經大白于天下，它給嬰幼兒及食用者造成的身心傷害、給中國奶業(yè)造成的惡劣影響，尤其是發(fā)現(xiàn)問題后的處理方式，都讓其所取得的榮譽一文不值，更讓人覺得這是一種極大的諷刺。在我國，由于

社會環(huán)境的影響，沽名釣譽式的承 擔、履行社會責任者比比皆是。三鹿集團的所作所為當屬此類無疑。至于誠信，更是一塊厚顏無恥的遮羞布。

2，風險評估

企業(yè)識別內部風險，風險評估是企業(yè)建立與實施有效內部控制的重要環(huán)節(jié)，通常需要關注下列因素：董事、監(jiān)事、經理及其他高級管理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等人力資源因素；組織機構、經營方式、資產管理、業(yè)務流程等管理因素。

在人力資源方面，對于三鹿集團內部人員、特別是高級管理人員的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力，難以作出有無風險的準確識別。但田文華在問題奶粉逐漸暴露過程中的應對方 式，足以讓我們懷疑她的職業(yè)操守和社會責任感。不少奶農和專業(yè)人士不相信三鹿集團在三年多的時間里對原奶在收購環(huán)節(jié)中被摻入三聚氰胺毫不知情，三鹿集團奶 源部有幾百人，全體員工中數(shù)千人，他們中間許多人老家就在農村，到村里走一走就能聽到風聲。

在管理方面，對乳品企業(yè)來說，最重要的風險點無疑是原料奶的采購質量。我國乳品加工廠一般沒有自己的奶源，主要采用的原奶采購模式，就是“奶農——奶站——乳企”，三鹿集團也不例外。這種模式的缺點是增加了中間商環(huán)節(jié)，乳企無法直接、全面地控制奶農和奶站，缺乏具體的管理辦法及監(jiān)管部門。在蒙牛、伊利等標桿企業(yè)的競爭壓力之下，在激烈的原奶爭奪戰(zhàn)中，三鹿集團采購環(huán)節(jié)的質量控制弱化，最終釀成了毒奶粉事件。

3，控制活動。

控制活動是建立與實施有效內部控制的重要手段。企業(yè)應當結合風險評估結果，運用相應控制措施，將風險控制在可承受度之內。一般的控制措施有：不相容職務 分離控制、授權審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等。在食品廠家，除了這些一般控制措施外，重中之重的是質量控制。在食品行業(yè)，質量控制是重中之重。三鹿集團沒有直接控制的奶源，低價收購對應的是質量檢驗的放松。跑馬圈地的粗放擴張、不計成本的奶源爭奪，在此次事件中被完全暴露出來。重大風險的預警機制和突發(fā)事件的應急處理機制的失靈，是三鹿集團存在的另一個重大問題。三鹿集團在知情的情況

下，繼續(xù)生產和對外銷售，導致事態(tài)擴大。事情暴露后，三鹿集團采取對媒體隱瞞和否認的做法，從堅決否認到遮遮掩掩，從推卸責任到被迫道歉，在事件到了無法隱瞞的時候，才開始產品的全面召回。

4，信息與溝通

這個要素從某種程度上可以看作是內部控制的神經系統(tǒng)，它要求企業(yè)及時、準確地搜集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業(yè)與內部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。

在高速發(fā)展過程中，三鹿集團的企業(yè)規(guī)模不斷膨脹。無法有效地管理企業(yè)，成為制約三鹿集團發(fā)展的一大問題。新華社報道，經調查，2007年12月以來，三鹿集團陸續(xù)接到消費者關于嬰幼兒食用三鹿牌奶粉出現(xiàn)疾患的投訴。經企業(yè)檢驗，2008年6月份已發(fā)現(xiàn)奶粉中非蛋白氮含量異常，后確定其產品中含有三聚氰胺，有關問題仍在深入調查中。直到8月2日，三鹿集團才向石家莊市政府 做了報告。按食品安全法規(guī)定，食品安全事故的發(fā)生單位應當及時向事故發(fā)生地縣級衛(wèi)生行政部門報告。但三鹿集團“長期隱瞞問題”，既沒有積極主動地收集、處理和傳遞相關信息，沒有及時向政府相關部門報告情況，也沒有積極主動地向社會披露信息。

5，內部監(jiān)督。

內部監(jiān)督是建立與實施有效內部控制的重要保證，包括日常監(jiān)督和專項監(jiān)督兩大方面。三鹿集團提出了“四統(tǒng)一分一集中”的集約化奶牛飼養(yǎng)發(fā)展思路，即“統(tǒng)一領導、統(tǒng) 一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務、分戶飼養(yǎng)、集中機械化擠奶”，具體措施包括建立奶牛場、集約化奶牛養(yǎng)殖小區(qū)等多種形式，三鹿集團在養(yǎng)殖區(qū)建立技術服務站，派出駐站員，監(jiān)督檢查飼養(yǎng)環(huán)境、擠奶設施衛(wèi)生、擠奶工藝程序的落實。駐站員監(jiān)督檢查是其內部控制中至關重要的一環(huán)，對于從源頭上保證產品質量意義重大。駐站員監(jiān)督檢查，是日常監(jiān)督中重要的一環(huán)，但是三鹿集團未能落實到位，導致在原奶進入三鹿集團的生產企業(yè)之前，缺乏對奶站經營者的有效監(jiān)督。專項監(jiān)督是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構、經營活動、業(yè)務流程，關鍵崗位員工等發(fā)生較大調整 或變化的情況下，對內部控制的某一或者某些方面進行有針對性的監(jiān)督檢查。早產奶事件發(fā)生后，三鹿集團將銷售部門有關人員調

離崗位，對酸奶銷售直接負責人采取了扣除20%年薪的處罰。按理說，這是企業(yè)開展全面的業(yè)務流程專項大檢查的一個極好時機，不知三鹿集團是否安排這樣的工作?！按箢^娃娃”奶粉事件后，三 鹿集團把注意力集中到了農村奶粉市場的進一步開拓上，將自己的產品到底有沒有質量問題擱置一邊，再一次放棄了整固山河的歷史機遇。

提出建議：在市場經濟競爭越來越激烈的今天，競爭早已不是單純的價格競爭。從三鹿集團的失敗來看，內部控制的重要性已不言而喻，做好內部控制是實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的科學方法，現(xiàn)在的買方時代已然到來，重視內部控制是在這一時代下跟進時代腳步的必然方式。

根據三鹿集團失敗案例，提出以下幾點意見：

1．提高管理人員對內部控制重要性的認識程度。我國許多企業(yè)的內部控制制度不夠全面，首先是因為企業(yè)各級人員對內部控制認識不夠。只有企業(yè)各級人員認識上得到了提高，企業(yè)各個業(yè)務部門或人員才能真正地貫徹企業(yè)的各項制度。在業(yè)務運作過程中才能真正相互影響，相互制約，因此，提高經營者對內控制度的認識極為重要。

2．加強信息溝通。信息溝通就是向企業(yè)內各級主管部門、其他相關人員以及企業(yè)外的有關部門及時提供信息，通過信息交流，使企業(yè)內部員工能夠清楚地了解企業(yè)的內部控制制度，并及時取得和交換他們在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)經營過程中所需的信息，使企業(yè)管理者及時掌握企業(yè)運營狀況，以便為生產經營決策提供全面、及時、準確的信息。

3.加強活動控制，適當?shù)穆氊煼蛛x。適當?shù)穆氊煼蛛x要求企業(yè)全面系統(tǒng)的分析業(yè)務流程中所涉及的不相容的職務，實施相應的企業(yè)內控措施，用制度約束不相容職務的兼任，這樣有助于防止各種有意或無意的錯誤，以實現(xiàn)必要的牽制和制衡。

4，優(yōu)化控制環(huán)境，首要的是企業(yè)的管理者重視起來。其次，要培育遵守制度的企業(yè)文化。現(xiàn)代社會是法治社會，現(xiàn)代企業(yè)也要成為“法治企業(yè)”。無論企業(yè)的董事長、總經理，還是最基層的企業(yè)員工，都應當對企業(yè)的規(guī)章制度嚴格遵守，以制度為標準檢驗經營管理的對錯和效果，發(fā)揮其保護、監(jiān)督、制衡的作用。再

次，要在企業(yè)內部形成勤于學習、善于學習的氛圍，努力建設“學習型”企業(yè)。實際而論，許多中小企業(yè)的管理尚處于原始階段，離現(xiàn)代企業(yè)的科學管理還有相當差距，應該拋棄個人經驗主義的一些東西，以謙虛的態(tài)度，從大型企業(yè)、先進同行那里學習管理中的好制度、好方法。同時，還要善于從書本上學習現(xiàn)代企業(yè)管理的知識和方法，敏于觀察、勤于思考，總結和制訂適合自身管理和發(fā)展的內控制度。

三鹿集團為我國企業(yè)的內部控制敲響了警鐘：創(chuàng)建和諧的企業(yè)內部控制環(huán)境

是內部控制的關鍵，確定了一個企業(yè)的基調，它影響著整個企業(yè)內部所有人員的控制意識，在三鹿集團的案例中，如果該企業(yè)具有良好的內部控制環(huán)境，就有可能降低“事件”發(fā)生的可能性。所以，企業(yè)應從各個方面優(yōu)化內部控制環(huán)境，使企業(yè)能夠提高效率和功效，防患于未然，為企業(yè)健康運行提供保障。內部控制的加強不是短期內就能完成的，也不是單靠企業(yè)自身的努力就可以達到的。國家也要給企業(yè)塑造一種重視、開發(fā)和研究內部控制的宏觀環(huán)境。

第五篇：從內部五要素分析三鹿集團的失敗

________________________________________________密封線內不要答題__________________________ _______________ 2011——2012學年第一學期期末考試 《內部控制》 適用班級：會B0921-

29、會B0931-33 論文：從內部控制五要素的角度分析一個公司的成功經驗和倒閉教訓。要求：字數(shù)不低于3000字；小四，楷體；段前段后0間隔，行間距固定值25磅；紙張16K，雙面打?。痪o接著題目答題；論文要有題目。提示：至少要寫三部分，如公司背景、從內控角度分析及提出建議等。相關知識：控制環(huán)境（分別從公司治理結構、機構設置及權責分配、審計委員會與內部審計、人力資源政策和企業(yè)文化等方面）、風險評估{分別從風險識別（技術發(fā)展、競爭、經濟變化、員工素質、公司活動性質）、風險評估和風險應對等三方面}、控制活動（分別從職務分離、實物控制、信息處理控制和業(yè)績評價等四方面）、信息與溝通（分別從確認記錄有效的經濟業(yè)務、采用恰當?shù)呢泿艃r值計量、在財務報告中恰當揭示等三方面）和監(jiān)控（監(jiān)控包括持續(xù)性的監(jiān)督活動和個別評估兩方面）。

班級： 姓名： 學號： 從內部控制五要素分析三鹿集團的失敗

公司背景：河北石家莊三鹿集團股份有限公司，曾是國內最大的奶粉生產企業(yè)，在乳制品加工企業(yè)中位居全國第三名。作為國家重點龍頭企業(yè)，三鹿集團先后榮獲省以上榮譽稱號二百余項。

2008年9月11日，由于三鹿嬰幼兒配方奶粉攙雜致毒化學物三聚氰胺曝光，三鹿集團被迅速推向破產，引發(fā)“中國奶業(yè)的大地震”，田文華由此成為“中國乳業(yè)的罪人”。三鹿毒奶粉事件暴露了乳品行業(yè)存在的種種問題，針對問題最為突出的三鹿集團，分析一些并不完全的見諸媒體的材料，即可以看到其內部控制建設與實施的端倪。三鹿集團讓我們警醒，建立和實施有效的企業(yè)內部控制，不是可有可無，而是意義重大、影響深遠，關乎企業(yè)的盛衰 榮辱、生死存亡。以下運用五要素的分析方法，對三鹿集團進行內部控制案例分析。

1、內部環(huán)境，該要素是內部控制框架的基礎所在，涵蓋治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業(yè)文化、誠信與道德觀等。人的因素在內部控制，尤其是內部環(huán)境中發(fā)揮著重要的作用。三鹿集團的大股東享有56%的控股權，第二大股東是持有43%的股權，其余1%的零散股份由小股東持有。從表面上看，三鹿集團具有形成良好治理的所有權結構。但大股東三鹿乳業(yè)公司推行的是員工持股，并且由經營者持大股，96%左右的股份由900多名老職工擁有，因此，三鹿集團的實際控制人或者說股權相當分散。以田文華為代表的強勢管理層的存在，使得三鹿集團的治理結構演變成內部人控制。

對于三鹿集團 的企業(yè)文化，對于他們履行的社會責任，對于他們取得的這些榮譽，沒有誰會給予完全否定。但是，必須注意到，企業(yè)承擔的社會責任主要地是通過其提供給社會的優(yōu)質產品來實現(xiàn)的，提供優(yōu)質產品是其履行社會責任的前提。三鹿集團產品中含有大量三聚氰胺已經大白于天下，它給嬰幼兒及食用者造成的身心傷害、給中國奶業(yè)造成的惡劣影響，尤其是發(fā)現(xiàn)問題后的處理方式，都讓其所取得的榮譽一文不值，更讓人覺得這是一種極大的諷刺。在我國，由于社會環(huán)境的影響，沽名釣譽式的承 擔、履行社會責任者比比皆是。三鹿集團的所作所為當屬此類無疑。至于誠信，更是一塊厚顏無恥的遮羞布。2，風險評估

企業(yè)識別內部風險，風險評估是企業(yè)建立與實施有效內部控制的重要環(huán)節(jié)，通常需要關注下列因素：董事、監(jiān)事、經理及其他高級管理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等人力資源因素；組織機構、經營方式、資產管理、業(yè)務流程等管理因素。

在人力資源方面，對于三鹿集團內部人員、特別是高級管理人員的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力，難以作出有無風險的準確識別。但田文華在問題奶粉逐漸暴露過程中的應對方 式，足以讓我們懷疑她的職業(yè)操守和社會責任感。不少奶農和專業(yè)人士不相信三鹿集團在三年多的時間里對原奶在收購環(huán)節(jié)中被摻入三聚氰胺毫不知情，三鹿集團奶 源部有幾百人，全體員工中數(shù)千人，他們中間許多人老家就在農村，到村里走一走就能聽到風聲。

在管理方面，對乳品企業(yè)來說，最重要的風險點無疑是原料奶的采購質量。我國乳品加工廠一般沒有自己的奶源，主要采用的原奶采購模式，就是“奶農——奶站——乳企”，三鹿集團也不例外。這種模式的缺點是增加了中間商環(huán)節(jié)，乳企無法直接、全面地控制奶農和奶站，缺乏具體的管理辦法及監(jiān)管部門。在蒙牛、伊利等標桿企業(yè)的競爭壓力之下，在激烈的原奶爭奪戰(zhàn)中，三鹿集團采購環(huán)節(jié)的質量控制弱化，最終釀成了毒奶粉事件。3，控制活動。

控制活動是建立與實施有效內部控制的重要手段。企業(yè)應當結合風險評估結果，運用相應控制措施，將風險控制在可承受度之內。一般的控制措施有：不相容職務 分離控制、授權審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等。在食品廠家，除了這些一般控制措施外，重中之重的是質量控制。在食品行業(yè)，質量控制是重中之重。三鹿集團沒有直接控制的奶源，低價收購對應的是質量檢驗的放松。跑馬圈地的粗放擴張、不計成本的奶源爭奪，在此次事件中被完全暴露出來。重大風險的預警機制和突發(fā)事件的應急處理機制的失靈，是三鹿集團存在的另一個重大問題。三鹿集團在知情的情況下，繼續(xù)生產和對外銷售，導致事態(tài)擴大。事情暴露后，三鹿集團采取對媒體隱瞞和否認的做法，從堅決否認到遮遮掩掩，從推卸責任到被迫道歉，在事件到了無法隱瞞的時候，才開始產品的全面召回。4，信息與溝通

這個要素從某種程度上可以看作是內部控制的神經系統(tǒng)，它要求企業(yè)及時、準確地搜集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業(yè)與內部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。

在高速發(fā)展過程中，三鹿集團的企業(yè)規(guī)模不斷膨脹。無法有效地管理企業(yè)，成為制約三鹿集團發(fā)展的一大問題。新華社報道，經調查，2007年12月以來，三鹿集團陸續(xù)接到消費者關于嬰幼兒食用三鹿牌奶粉出現(xiàn)疾患的投訴。經企業(yè)檢驗，2008年6月份已發(fā)現(xiàn)奶粉中非蛋白氮含量異常，后確定其產品中含有三聚氰胺，有關問題仍在深入調查中。直到8月2日，三鹿集團才向石家莊市政府 做了報告。按食品安全法規(guī)定，食品安全事故的發(fā)生單位應當及時向事故發(fā)生地縣級衛(wèi)生行政部門報告。但三鹿集團“長期隱瞞問題”，既沒有積極主動地收集、處理和傳遞相關信息，沒有及時向政府相關部門報告情況，也沒有積極主動地向社會披露信息。5，內部監(jiān)督。

內部監(jiān)督是建立與實施有效內部控制的重要保證，包括日常監(jiān)督和專項監(jiān)督兩大方面。三鹿集團提出了“四統(tǒng)一分一集中”的集約化奶牛飼養(yǎng)發(fā)展思路，即“統(tǒng)一領導、統(tǒng) 一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務、分戶飼養(yǎng)、集中機械化擠奶”，具體措施包括建立奶牛場、集約化奶牛養(yǎng)殖小區(qū)等多種形式，三鹿集團在養(yǎng)殖區(qū)建立技術服務站，派出駐站員，監(jiān)督檢查飼養(yǎng)環(huán)境、擠奶設施衛(wèi)生、擠奶工藝程序的落實。駐站員監(jiān)督檢查是其內部控制中至關重要的一環(huán)，對于從源頭上保證產品質量意義重大。駐站員監(jiān)督檢查，是日常監(jiān)督中重要的一環(huán)，但是三鹿集團未能落實到位，導致在原奶進入三鹿集團的生產企業(yè)之前，缺乏對奶站經營者的有效監(jiān)督。專項監(jiān)督是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構、經營活動、業(yè)務流程，關鍵崗位員工等發(fā)生較大調整 或變化的情況下，對內部控制的某一或者某些方面進行有針對性的監(jiān)督檢查。早產奶事件發(fā)生后，三鹿集團將銷售部門有關人員調離崗位，對酸奶銷售直接負責人采取了扣除20%年薪的處罰。按理說，這是企業(yè)開展全面的業(yè)務流程專項大檢查的一個極好時機，不知三鹿集團是否安排這樣的工作。“大頭娃娃”奶粉事件后，三 鹿集團把注意力集中到了農村奶粉市場的進一步開拓上，將自己的產品到底有沒有質量問題擱置一邊，再一次放棄了整固山河的歷史機遇。

提出建議：在市場經濟競爭越來越激烈的今天，競爭早已不是單純的價格競爭。從三鹿集團的失敗來看，內部控制的重要性已不言而喻，做好內部控制是實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的科學方法，現(xiàn)在的買方時代已然到來，重視內部控制是在這一時代下跟進時代腳步的必然方式。

根據三鹿集團失敗案例，提出以下幾點意見：

1．提高管理人員對內部控制重要性的認識程度。我國許多企業(yè)的內部控制制度不夠全面，首先是因為企業(yè)各級人員對內部控制認識不夠。只有企業(yè)各級人員認識上得到了提高，企業(yè)各個業(yè)務部門或人員才能真正地貫徹企業(yè)的各項制度。在業(yè)務運作過程中才能真正相互影響，相互制約，因此，提高經營者對內控制度的認識極為重要。

2．加強信息溝通。信息溝通就是向企業(yè)內各級主管部門、其他相關人員以及企業(yè)外的有關部門及時提供信息，通過信息交流，使企業(yè)內部員工能夠清楚地了解企業(yè)的內部控制制度，并及時取得和交換他們在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)經營過程中所需的信息，使企業(yè)管理者及時掌握企業(yè)運營狀況，以便為生產經營決策提供全面、及時、準確的信息。

3.加強活動控制，適當?shù)穆氊煼蛛x。適當?shù)穆氊煼蛛x要求企業(yè)全面系統(tǒng)的分析業(yè)務流程中所涉及的不相容的職務，實施相應的企業(yè)內控措施，用制度約束不相容職務的兼任，這樣有助于防止各種有意或無意的錯誤，以實現(xiàn)必要的牽制和制衡。

4，優(yōu)化控制環(huán)境，首要的是企業(yè)的管理者重視起來。其次，要培育遵守制度的企業(yè)文化。現(xiàn)代社會是法治社會，現(xiàn)代企業(yè)也要成為“法治企業(yè)”。無論企業(yè)的董事長、總經理，還是最基層的企業(yè)員工，都應當對企業(yè)的規(guī)章制度嚴格遵守，以制度為標準檢驗經營管理的對錯和效果，發(fā)揮其保護、監(jiān)督、制衡的作用。再次，要在企業(yè)內部形成勤于學習、善于學習的氛圍，努力建設“學習型”企業(yè)。實際而論，許多中小企業(yè)的管理尚處于原始階段，離現(xiàn)代企業(yè)的科學管理還有相當差距，應該拋棄個人經驗主義的一些東西，以謙虛的態(tài)度，從大型企業(yè)、先進同行那里學習管理中的好制度、好方法。同時，還要善于從書本上學習現(xiàn)代企業(yè)管理的知識和方法，敏于觀察、勤于思考，總結和制訂適合自身管理和發(fā)展的內控制度。

三鹿集團為我國企業(yè)的內部控制敲響了警鐘：創(chuàng)建和諧的企業(yè)內部控制環(huán)境是內部控制的關鍵，確定了一個企業(yè)的基調，它影響著整個企業(yè)內部所有人員的控制意識，在三鹿集團的案例中，如果該企業(yè)具有良好的內部控制環(huán)境，就有可能降低“事件”發(fā)生的可能性。所以，企業(yè)應從各個方面優(yōu)化內部控制環(huán)境，使企業(yè)能夠提高效率和功效，防患于未然，為企業(yè)健康運行提供保障。內部控制的加強不是短期內就能完成的，也不是單靠企業(yè)自身的努力就可以達到的。國家也要給企業(yè)塑造一種重視、開發(fā)和研究內部控制的宏觀環(huán)境。