第一篇：三鹿策劃

三鹿PET酸酸乳推廣記 為本文出題發布時間:2007-10-29 10:40:13 作者: 信息來源:阿里巴巴

在一個果乳飲料（調味乳飲料）全國龍頭企業的龍頭市場，在一個犧牲了無數同類產品的市場，在一個能讓娃哈哈主線產品之一的營養快線黯然神傷的地方，一個新生產品，如何在領導品牌年銷售額幾千萬的市場份額中分得一杯羹？3個月能做到嗎？

談起果乳飲料，快銷領域的都得承認執牛耳者是河北小洋人的“妙戀”。作為全國名牌，家門口的河北市場的份額自不消說，尤其是河北第二大城市T市，T市總人口704萬，轄2市六區六縣，185個鄉鎮處于京津唐經濟開發區，屬于河北市場第二大城市，位于全國（地級市）百強市第68位。位置優越，經濟發展迅速，人均消費水平較高，消費需求旺盛，現代渠道發達，Z市經經銷更是小洋人的股東之一，市場之優，銷售額之巨真實讓各個生產同類產品的廠家又恨又嫉，年3000——6000萬的銷量誰不想分一杯羹？然而，經過幾年的市場纏斗，從損失慘重的營養快線到苦苦支撐盤踞一隅的東北優格乳，在看看花還沒開葉就蔫了的，潤田，太子奶的乳果，伊利的優酸乳，大洋孩的陽光快線等等。也真是讓正在觀望的廠家食不知味。相反小洋人卻越斗越勇，加之高空攻勢不斷。牢牢地控制了市場。

就是這樣一個市場，是不是仍有同類產品進入？答案是肯定的，市場是以競爭為導向的，任何產品都不可能一勞永逸，有市場就會有競爭。

2006年河北三鹿也投資果乳生產線，進入調味乳領域，首發T市市場。但市場情況極不樂觀，經銷商三個月僅進貨一次1000件左右，放貨非常困難，已在市場上的也基本無動銷。在此關口，Z被公司在外省調回，負責塑瓶產品在T 市的銷售工作。經過縝密的市場調研，對市場詳盡的了解，發現像小洋人這樣執行大流通模式的企業之所以能夠異軍突起，雄霸市場，主要是依靠在調味乳市場的先入為主和強大的空中廣告優勢。因此，雖然在大城市人們逐步趨向理性消費，廣告對產生消費的刺激越來越小的情況下，小洋人仍占據著廣告影響力較大的三四級市場的絕大數市場份額。通過敵我雙方的戰略分析發現，我們是有可能成功插入市場的，具體市場調研分析結果如下：

優勢：（1）公司只設一名總經銷，各縣區分銷商都是總經銷的客戶，公司只需充分調動總經銷就能調動整個市場，對市場變化具有快速反應能力和對市場搶奪的能力；靈活的渠道促銷手段、價格掌控、客情；能使本品處于優先推薦率。

(.2)服務優勢：配合經銷商致力于打好服務牌，做到終端客戶無風險經營、產品領先競品一步；以客情制勝。

劣勢：（1）品牌力差，消費者對本品認可度差，消費者高度認可小洋人，整個市場簡直是小洋人的天下，三鹿孤軍奮戰。

(2)市場啟動較晚，分銷渠道初建、分銷商忠誠度、運作經驗、實力不如競品；尤其是T 市北部縣區市場，作為小洋人的全國樣板，簡直沒有本品操作空間，終端客戶甚至對小洋人以外的其他品牌排斥。(3)鋪貨率低、單點銷量差，終端周轉慢，終端庫存小，陳列形象差。

機會：(1)利用渠道促銷的手段，提升終端利潤率，彌補小洋人產品所帶來的利潤不足；做到終端客戶對本品“第一推薦”，憑推力快速提升銷量。

(2)利用人員推銷快速提升鋪貨率，社區推廣、免費品嘗等；在商超渠道加大展示和陳列，增加三鹿調味乳飲料的市場氛圍。

(3)打好服務牌，保持“產品新鮮度”，終端定位“無風險經營”，防止終端市場引導期消化慢帶來的風險；

(4)T市南部縣區市場小洋人竄貨情況嚴重，經銷商積極性不高。

威脅：(1)終端定位“無風險經營”，會造成相當程度的調貨，在費用不足，或管理不當的情況下，可能造成費用超支。

(2)在在小洋人的大力度反擊下，本品費用不足，造成市場半途而廢；最終被小洋人掃蕩連續幾個月的市場基礎。

根據市場研究結論Z決定先練內功，待機而動，制定了以下工作思路：

1、加強經銷商的員工培訓和管理，實行提成獎勵加末位淘汰制，使經銷商的團隊，過渡到“接受經銷商管理的公司團隊”

2、調整、加強縣區經銷商，通過返利、競賽、獎金等形式加大縣區經銷商的積極性，同時培養其忠誠度；加大管控力。

3、發揮人員能力，強力提升鋪貨率和終端陳列形象，同時，在商超和CA點上臨時促銷員加強終端攔截。

4、進行社區推廣、免費品嘗、宣傳乳品飲料知識、品嘗三鹿PET酸酸乳的優質口感等，增加PET酸酸乳產品氛圍、引導消費。，提升三鹿的品牌力。

5、強化和完善售后服務體系和調整各級經銷商的配送流程、調換貨流程、舊號處理流程；加大費用的控制、老號處理的有效性，節約費用；降低成本。

6、維護價格體系，保證終端的利潤空間，同時使用有目的、靈活有效的促銷手段，提高鋪市率，提高市場推薦率和單店銷量。

思路有了，內功硬了，Z打出了平分T市調味乳飲品天下的第一招：“趁火打劫”，準確地切入了市場。作為大流通企業，業績的好壞和經銷商有著很大的關系，公司關注力小，經銷商在這個單品上的競爭力就相對較小，所以就T市市場而言，北半部縣區市場都相當發達，年銷售額都在五六百萬，而且經銷商和小洋人廠家有著千絲萬縷的關系，而T市南部縣區市場因市場較小，經濟相對較落后。公司關注力也不夠，竄貨事件時有發生。根據走訪市場發現，目前L 市場經銷商就因被鄉鄰F經銷商竄貨，因公司處理緩慢，L經銷商也砸價竄F 經銷商的市場，一時間兩地市場終端價格七上八下，客戶人心惶惶，隨著公司的介入，兩地經銷商都在相互指責，觀望，終端出現斷貨狀況，在此關口Z 出手了。

首先通過和分銷商溝通和走訪終端，確定了那些基本小洋人月銷量都在50件以上的重點終端客戶。減少T市北部縣區市場費用，不惜以減少銷量為代價。集中優勢資源，攜十地之力強攻F，L 兩地市場。做了兩項工作 一，對于小洋人的重點客戶，重金買斷貨架陳列對于撤下小洋人貨架陳列的客戶每月獎勵100元的陳列費用，對于不能撤下小洋人的終端客戶每月獎勵80 元，但三鹿產品必須是小洋人的3倍以上。對于終端客戶而言，反正現在小洋人也沒多少貨，擺誰的都是擺，賣誰的也是賣，還有額外的收入。大多數終端客戶和我們簽署了陳列協議。二，每縣一人專門維護和客戶談好的貨架位置及面積，保證產品的豐滿度，因為有相當一部分 終端店老板是沒有信譽度的，唯利是圖，如果我們的產品有所銷售，貨架有了空位，小洋人已到貨，就會 上架的。所以我們要想盡一切辦法“幫助”店老板講信譽，那就要每個協議客戶貨架總是滿的。當小洋人在竄貨事件解決完準備上貨的時候，突然發現，貨出不動了。而我們的產品在一個月的巨大投入（整體市場費用是非常低的）面前在F，L 兩地動銷了。

小洋人面對競爭對手的挑釁，其先不屑一顧，隨后大動 肝火，在一個月即將結束之際，憑借小洋人的品牌優勢也和終端客戶簽署了陳列協議，我們虛張聲勢一番“被迫”放棄了再續簽陳列協議，并且對那些猶豫之中，是否合小洋人簽協議的客戶，我們好言相勸促使他們簽署和小洋人的陳列協議。因為我們的第一步目的已經達到，競爭對手到了我們事先安排好的境地，第二招：借力打力

很快，小洋人的產品已經壯觀的擺放在了終端客戶的貨架上，我們的第二招業已出手，進行了為時兩個月的代號“金風行動”的消費者拉動活動，空瓶換購。具體內容如下：

1、消費者憑一只瓶裝酸酸乳空瓶加1.5元換取同等容量酸酸乳一瓶。

2、終端客戶憑空瓶加一元進貨時給當地經銷商兌換，平時每周兌換一次，手續費用0.5元/件當場扣除。由當地經銷商當場給予結算。

（操作細節略）

活動一經推出，受到了終端客戶的熱烈追捧，當然這都在Z的意料之中，原因很簡單，終端客戶和小洋人簽訂了陳列協議，一個月就是不賣貨也有穩定的額外收入，而參加三鹿的換購，就會有好處若干：一，因換購的聯系性，消費者再來換瓶的時候，會帶動其他產品銷售，二客戶光換瓶不銷售產品每瓶都有0.5元的收。在加上銷售差價，利潤相當可觀。三，一個小區內只選一到兩家終端客戶作換購活動，無形中提升了該終端店的形象和競爭力，（活動中很多終端小店找到我們的分銷商和業務要求參加換購活動，但不能滿足我們故意設高的單批次進貨量，無法參與此次活動。同時為維護和小客戶的客情關系，為他們設計了小額的陳列獎勵和促銷品支持，所以也都相安無事。）因為小洋人賣與不賣 都有利潤，無形中加大了終端客戶對本品的推薦力，隨著活動如火如荼的展開，很多已經和小洋人簽了陳列協議的客戶，小洋人的貨架陳列反而不如我們，小洋人真是憋氣又窩火，陳列獎一分不能少，結果既沒有形象又沒銷量。經過調查兩地小洋人 經銷商的 庫房產品已經有兩三個月了，借助小洋人的渠道政策，我們活動取得了空前的成功。

面對已經過了兩三個月貨架期的庫存產品，小洋人坐不住了，在第三個月反擊了，令人郁悶的是，小洋人竟然也依葫蘆畫瓢，作起了終端換購活動，形式內容和本品同出一轍，在調味飲品的準消費者人手一瓶的情況下，消費者不會丟掉手中的本品空瓶，去買小洋人的產品，關鍵是三鹿的產品品質是一流的，在產品品質同質化明顯的情況下，消費者不會丟掉實惠去忠實一個本來就沒有忠實度可言的產品，起碼大部分消費者不會。所以，雖然小洋人躺進了部分終端店的貨架，但細心者會發現，在慢慢生塵。

隨后，D依靠在F，L 兩地市場的絕對市場優勢，對周邊市場進行戰略性影響，從而成功地開辟了自己的根據地。在唐山和小洋人南北對峙。進入了良性循環。從而結束了小洋人獨占市場的歷史，應該講，三鹿產品本身優良的品質是這次市場成功基礎。但是利用競品的內耗，市場管理松懈，進行有針對性的打擊，往往有兵不血刃的效果。加之分析利用競品的渠道政策加以優化自身渠道政策，提高了競爭的優越性就起到了事半功倍的功效，可以說小洋人只所以在調味乳領域稱雄這么多年除了因為進入調味乳飲料領域較早和廣告力度較大之外跟競爭對手太弱和競爭產品品質不強也有很大的關系。

憑風好借力，送君上青天。準確觀察競品弱點，集中打擊，借競品之勢，揚己之帆。只用兩招，三鹿就分了小洋人固守幾年的T市半壁江山。

第二篇：團隊討論—三鹿

危機事件，發生的原因，危機發生初，發生中的處理，溝通如何，溝通中的障礙，危機處理的策略，結果，啟示

危機定義：危機就是在一定的風險條件下，具有發生的意外性、結果的破壞性和處理的緊迫性等特點的緊急事件。危機處理的原則

（1）及時性原則；（2）主動性原則；（3）公眾利益至上原則；（4）誠意性原則；（5）真實性原則。

危機溝通中的障礙：1）缺乏危機溝通意識，2）封閉式組織文化，3）缺乏預警系統，4）不善傾聽，5）提供虛假信息，6）缺乏應變能力。三鹿事件經過：

(1)2008年9月10日之前，危機潛伏期

在這個階段里，三鹿集團始終沒有通過正式的、權威的媒體發布任何信息，三鹿的沉默造成媒體與公眾的“關注度“越來越高，危機進一步發展，由潛伏進入爆發期。

(2)2008年9月11日-9月15日，危機爆發期

在這個階段里，三鹿從沉默開始發出聲音，2008年9月11日上午做出回應，但卻聲稱：“嚴格按國家標準生產。”。從9月14日開始，三鹿幾乎沒有機會通過新聞媒體“申辯“，與此形成鮮明對比的是媒體和公眾的聲音越來越大，特別是在政府權威的調查和決議下，三鹿終于開始“坦承一自己的“罪行”，危機進入蔓延期。

(3)2008年9月16日一9月30日，危機蔓延期

2008年9月16日，新聞聯播播出了“全國22家奶粉廠家69批次產品中檢出三聚氰胺”的新聞報道，這22家被涉及的企業也開始坐不住了，之前的“信誓旦旦”轉日艮間化為灰燼。

(4)2008年10月一2009年1月22日，危機結束期

直到2009年1月22日法院的宣判，總算在政府行為層面上為此事做了一個了結。危機公關行為嚴重失策

三鹿應對、處理危機的過程說明其嚴重缺乏危機應變能力。應對危機，三鹿缺乏突發事件預警與防范機制、以及富有應變能力的決策系統；危機發生時，三鹿的響應能力低下，缺乏與公眾有效溝通的信息渠道，缺乏媒體管理和傳播策略。因此，身處危機中的三鹿根本無法“左右“媒體的報道行為，無力影響媒體的“議題”，更不用說從自己的利益出發“修正“媒體的“議程”。危機發生后，也沒有通過各種媒體與公眾進行溝通，進行形象修復。這些策略的缺失造成了三鹿在危機事件中絕對被動。

總體來看，三鹿公關行為失策的表現是：一是公共關系活動缺乏必要的準備；二是三鹿無休止地錯過各種時機，忽略與媒體、公眾的信息交流；三是策劃不當，損害公眾利益。危機處理對策 1.深入現場，了解事實。這是危機處理中最重要的一步，當災難來臨時，優秀的公共關系人員及組織領導者必須具備良好的心理素質，首先應該保持鎮靜，接受既成的事實而不驚慌失措，然后應迅速查明有關事故的基本情況。有時危機事件發生后，組織領導人還親自出馬。組織領導人親赴第一線，給人一種敢于負責，有能力、有誠意解決危機的形象。

分析情況，確立對策。（1）對組織內部的對策。（2）對受害公眾的對策。（3）對新聞媒介的對策。

標本兼治，重塑形象。（1）確立新的公關目標。從危機開始發生起，公共關系人員就要識別和判斷危機的類型，掌握組織形象受損的程度，逐步明確重塑形象的目標和內容，為開展新一輪的公共關系活動做好充分的準備。要根據造成危機的原因，全面總結以往組織危機應變工作的問題和經驗，分析在危機中與新聞媒介交往的情況，提出標本兼治的方案。（2）加大信息傳播力度。危機事件往往是他們向公眾顯示其高超的傳播能力和生存能力的好時機。公共關系人員要抓住這一良機，采取各種形式，利用各種傳播媒介，展示組織能夠經受挫折、堅韌不拔的素質和強大的凝聚力，進一步擴大組織的知名度、提高組織的美譽度。（3）誠懇答謝社會各界。組織能夠渡過難關，得力于社會各界的協助和支持。不管他們處于何種動機，客觀上都對組織有好處。因此，盡管眼下組織資金周轉十分困難，但仍然要采取多種形式表示答謝。

“三鹿”事件的啟示

1、產品質量為本

產品是企業生存和發展的根本，產品質量和服務質量的高低決定了企業的競爭力。因而，三鹿的產品質量出現問題，是“硬傷”。但出現此種情況是，企業首先需要的是反省自己，從產品生產、制造、銷售過程入手，嚴格管理，及時向公眾表明自己改正錯誤的決心和行動。否則一味拖延，只能是“茍延殘喘”。任何一個負責人的企業都應該首先把產品和服務質量放在首位，同時做相關的廣告、市場營銷、公關活動，從內到外，增強核心競爭力。這是明智的企業經營者長遠的目標。

2、反應迅速，不要拖延。

3、抓住危機公關的黃金72小時。越早處理，事態就越不會向無法控制方向演進；越晚處理，事態就無法控制。與媒體真誠溝通，不要試圖掩蓋真相。越是掩蓋，媒體越是猜測，越是猜測，失真度就越高。

從整個事件來看，“三鹿”的危機公關還是延續前幾年大頭娃娃奶粉事件的做法，上次 “三鹿”僥幸逃過一劫，只是近幾年，中國媒介環境已經隨著網絡發展而極具變化，民眾對一個不講誠信、品質、良心的企業，不僅要讓它面對法律的審判，更要讓它面對良心的審判。必須開辟正規消息發布渠道，避免謠言及誤傳。

4、內部成立危機公關小組。2.3.5、對消費者真誠和真正負責任。

6、及時召回不合格產品。

7、企業迅速整改，請政府部門做檢測，對恢復合格質量請政府做權威發布。最有效地應對企業危機的手段莫過于建立完善的危機預警機制。最好最完善的危機公關是把公關危機“扼殺在搖籃中”。

第三篇：三鹿內控分析

三鹿內控分析

2007年,三鹿集團實現銷售收入100.16億元,同比增長15.3%。但是這種高增長背后隱藏的內部控制及其環境問題卻被嚴重忽視。從2007年12月份起,三鹿就陸續接到一些患泌尿系統結石病兒童家長的投訴,一些媒體也開始以“某品牌”影射三鹿,但是三鹿并未就此引起足夠重視,加強企業內部控制,導致事態日益惡化。據估計,9.02億元的巨額醫療費和賠款已經造成三鹿集團嚴重資不抵債。2008年12月25日,石家莊市委、市政府發布三鹿破產消息,破產裁定書已送達石家莊三鹿集團有限公司,一個曾經作為奶業龍頭的企業一夜之間消失。

由于三鹿嬰幼兒配方奶粉摻雜致毒化學物三聚氰胺曝光，三鹿集團被迅速推向破產，引發“中國奶業的大地震”，田文華由此成為“中國乳業的罪人”。而在此之前，三鹿奶粉產銷量巨大，被譽為一直在快車道上高速行駛，創造了令人振奮的“三鹿速度”。然后，在企業瘋狂擴張的背后，是內控失效的潛在風險。三鹿之敗在于內控的缺失。

內控五要素：內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督。

（一）內部環境

該要素是內部控制框架的基礎所在，涵蓋治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、公司文化、誠信與道德觀等多方面內容。

三鹿集團的大股東享有56%的控股權，第二大股東是持有43%的股權，其余1%的零散股份由小股東持有。從表面上看，三鹿集團具有形成良好治理的所有權結構。但大股東三鹿乳業公司推行的是員工持股，并且由經營者持大股，96%左右的股份由900多名老職工擁有，因此，三鹿集團的實際控制人或者說股權相當分散。以田文華為代表的強勢管理層的存在，使得三鹿集團的治理結構演變成內部人控制。

另外，我國的內部控制基本規范中將職業道德修養和專業勝任才能作為聘用員工的重要標準，要求公司加強文化建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感，這對培育一個良好的環境氛圍，更好地發揮內部控制的風險防范作用有著積極的意義，而要實現這個目標顯然非一朝一夕之功。資料顯示，三鹿集團早在2008年3月就接到消費者反映，但直到2008年8月三鹿已經秘密召回部分問題奶粉之時，卻仍然沒有將事件真相及可能產生的后果公之于眾，有媒體稱這種做法直接導致此后的一個多月里又有一批嬰兒食用了三鹿問題奶粉。顯然此次事件在某種程度上檢驗了三鹿集團決策層的誠信與道德觀。事實上除了三鹿集團外，向牛奶中添加三聚氰胺的耿氏兄弟等不法分子、告知這些不法分子通過添加三聚氰胺可通過檢測的技術人員、銷售給不法分子三聚氰胺化工原料的人員，都存在著只顧利益不顧消費者健康的問題，而這種環境因素可能才是真正導致此次事件的罪魁禍首。

（二）風險評估

風險評估是企業建立與實施有效內部控制的重要環節。一般的公司內部控制都是針對常規事項進行設計的（如奶粉的營養成分是否達標等），而對例外事項（如添加三聚氰胺）則重視不足。這對內部控制的設計提出了挑戰。食品加工公司除了對原料采購、作品加工、存儲儲藏、物流配送等各個環節進行風險評價、分析之外，還應當就最可能產生風險的環節設立應對措施，例如風險評估時針對生產的奶粉原料中可能會含有那些有害物質，原料提供者添加這些物質的可能性以及消費者食用這些物質的后果嚴重性等進行評價、排序，并從原料采購、產成品的檢測驗收等方面設定有針對性的指標，以提高內部控制的效率和效果。我國乳品加工廠一般沒有自己的奶源，主要采用的原奶采購模式，就是“奶農——奶站——乳企”，三鹿集團也不例外。奶源短缺和競爭激烈是近年來我國奶業發展的突出特征。沒有足夠的優質奶源，發展戰略的實現就會放緩，而要取得優質奶源必須提高價格、嚴把質量檢驗關，否則，風險就會無限放大。不幸的是，三鹿集團鋌而走險，選擇了低價和放松質量檢驗。河北行唐縣一位參與奶站經營的農民反映，蒙牛、伊利來行唐收奶，奶價一般比三鹿集團貴0.10元甚至0.20元，其化驗程序復雜，相對比較嚴格。

（三）控制活動

控制活動是建立與實施有效內部控制的重要手段。按照業務流程進行生產經營管理是確保產品質量的一種最基本控制活動，三鹿集團違背業務流程的情況是存在的。2005年7月5日，天津市河西區質量技術監督局執法人員在一庫房內發現，“三鹿原味酸牛奶”生產日期是2005年7月6日。拆開包裝箱后，里面一千克袋裝原味酸牛奶的生產日期也是6日。執法人員在司機提供的發貨憑證上確定這批酸牛奶是在本月4日發出的。現場檢查表明，這批三鹿酸牛奶已經涉嫌偽造生產日期。這即是三鹿“早產奶”事件。

根據警方抓獲的耿某介紹，在2007年底前向三鹿集團銷售的牛奶就屢次因檢驗不合格而被拒收。而三鹿集團對這種“屢次不合格”牛奶的提供者居然沒有“誠信記錄”，在其向牛奶中添加三聚氰胺，使得“問題”奶進一步演化為“毒奶”而順利通過檢測后沒有保持“合理懷疑”。

從事實看，三鹿集團能夠在2007年前“屢次”查出耿某提供的牛奶不合格，說明公司擁有嚴格的采購驗收制度并得到切實執行，但如果能對日常控制活動中發現的部分不良信息進行收集、整理，并對異常現象（屢次不合格的原料提供者后來提供的都是合格原料）尋找合理解釋，以進一步提高控制活動的效率效果，則發現“耿某”類不法分子的伎倆并非全無可能。

重大風險的預警機制和突發事件的應急處理機制的失靈，是三鹿集團存在的另一個重大問題。三鹿集團在對毒奶粉事件知情的情況下，繼續生產和對外銷售，導致事態擴大。事情暴露后，三鹿集團采取對媒體隱瞞和否認的做法，從堅決否認到遮遮掩掩，從推卸責任到被迫道歉，在事件到了無法隱瞞的時候，才開始產品的全面召回。

（四）信息與溝通

信息與溝通是建立與實施有效內部控制的重要條件。在發展過程中，三鹿集團的企業規模不斷膨脹，以致無法有效地管理企業。按食品安全法規定，食品安全事故的發生單位應當及時向事故發生地縣級衛生行政部門報告。但三鹿集團“長期隱瞞問題”，９月１５日“三鹿事件”曝光，三鹿集團多次否認自己奶粉出現問題，并拿出“甘肅省質檢局”的質檢報告，證實無毒。但在同天晚上，“三鹿集團”自打耳光，承認自己700噸奶粉受到污染；聲譽基本為零，再無翻身的機會。

（五）內部監督

內部監督是建立與實施有效內部控制的重要保證，包括日常監督和專項監督兩大方面。駐站員監督檢查，是日常監督中重要的一環，作為中國食品工業百強、農業產業化國家重點龍頭公司，三鹿對內部監督不能說不重視，因為其作品是經過“1100道檢測”的。但是三鹿集團未能落實到位，導致在原奶進入三鹿集團的生產企業之前被污染，缺乏對奶站經營者的有效監督。

發現內部控制缺陷，修正與完善內部控制系統，專項監督不可或缺。2004年，“大頭娃娃”事件沒有讓三鹿集團警醒，只是看到農村奶粉市場的外部擴張，沒有將關注點放在內部控制機制的完善上。2005年“早產奶”事件，三鹿集團本應開展全面的業務流程專項大檢查，但除了將銷售部門有關人員調離崗位，對直接負責人扣除20%年薪之外，沒能從消除內控隱患的角度去解決問題。

內部控制五大目標

（一）合法合規性

合法合規是內部控制的最低目標。三鹿集團身處關系國計民生的食品行業，不僅沒有信守承諾——向社會提供優質乳制品，反而在市場和利潤的利益誘惑面前，置合法合規性于不顧，在三鹿嬰幼兒奶粉里摻入大量的有毒化學原料“三聚氰胺”，致使數名嬰兒死亡。這種見利忘義、逆道而行的做法，是三鹿集團悲劇的罪魁禍首。

（二）資產安全性

資產安全是內部控制的傳統目標。三鹿集團是曾經的行業龍頭和銀行的優質客戶，2007

年底凈資產為12.24億元，資產負債率僅為24%。但隨著毒奶粉事件曝光，三鹿集團近150億元無形資產瞬間灰飛煙滅。三鹿所有的奶粉在全國下架，接受顧客的退賠要求，全國所有的加工廠停產整頓。三鹿集團的總負債保守估算接近20億元，最終破產。這表明違背合法合規底線的資產安全，是極其脆弱的，更是靠不住的。

（三）信息真實完整性

信息真實完整是內部控制的永恒目標。田文華曾強調，“誠信對企業而言，就如同生命對于個人……”只可惜三鹿集團言行不一，其信息披露沒能遵循誠信原則。2008年6月，三鹿集團檢驗發現奶粉中含有三聚氰胺，但管理層對新西蘭恒天然集團要求采取的應對措施置若罔聞，意圖瞞天過海。恒天然集團因反映情況無果，最終直接向中國政府反映情況。不及時披露信息，甚至瞞報、謊報信息，三鹿集團的信息目標與內部控制要求是背道而馳的。

（四）經營效率和效果性

經營效率和效果是內部控制的核心。內部控制是利潤動機的自然產物。三鹿集團采取的是“牌子（三鹿集團）+奶源（地方小乳品廠）”的經營策略，收購地方加工廠、增資擴產，貼牌生產。但三鹿集團旗下子公司、聯營企業大多廠房破舊、設備簡陋，資金投入、機器設備及內部管理跟不上，奶源的衛生安全管理處于盲點狀態，產品質量管理水平大大降低，經濟效益和社會效益、生態效益割裂，經營風險不斷累積。這種飲鴆止渴式的經營效率和效果，使得內部控制不過是虛妄之談。

（五）戰略實現性

戰略實現是內部控制的最高目標。三鹿集團制定了積極擴張的企業發展戰略，目標是確保配方奶粉、力爭功能性食品和酸牛奶產銷量全國第一，液態奶及乳飲料保持前三位。但在全球性原奶危機的背景下，奶源短缺和競爭激烈是近年來奶業發展的突出特征。1998-2006年，我國奶制品產量從60萬噸增加到1622萬噸，增長近28倍，原奶供應能力出現巨大缺口，沒有足夠的優質奶源，發展戰略的實現就應放緩。三鹿集團盲目冒進的結果，是欲速則不達。

三鹿集團為我國企業敲響了警鐘:創建和諧的企業內部控制環境,關乎企業的盛衰榮辱和生死存亡。企業的內部控制環境是內部控制的關鍵,確定了一個企業的基調,它影響著整個企業內部所有人員的控制意識。在三鹿集團的案例中,如果該企業具有良好的內部控制環境,就有可能降低“事件”發生的可能性。所以,企業應從各個方面優化內部控制環境,使企業能夠提高效率和功效,防患于未然,為企業健康運行提供保障。

同時我們應看到，內部控制的實施遠比想象中的復雜和困難。如何將內部控制的要素、理念、框架、結構與企業的實際經營活動結合起來，將內控的設計、評價、改進真正落實，這是一項長期而艱巨的任務。尤其是內部環境的培育問題、內部控制實施的內在動力問題更非短期可見效的活動。作為企業管理的有機組成部分，內部控制不應是空中樓閣，它應該深植于企業的日常經營管理之中。

第四篇：淺析三鹿奶粉事件

淺析三鹿奶粉事件

2008年3月河北石家莊三鹿集團股份有限公司接到消費者投訴產品質量問題，三鹿集團回復稱：送測未發現問題。同月，南京出現全國首例腎結石嬰兒病例。6月，國家質檢總局網站接到問題奶粉的投訴。隨后，經相關部門調查，高度懷疑三鹿集團生產的嬰幼兒配方受到三聚氰胺的污染，要求停止使用該品種的奶粉。

下面用馬克思主義基本原理來分析：

（一）市場經濟存在自發性、盲目性、滯后性的特點。在市場經濟中，商品生產者和經營者的經濟活動都是在價值規律的自發調節下追求自身的利益，實際上就是根據價格的漲落決定自己的生產和經營活動，同時，也使一些個人或企業由于對全身的利益的過分追求而產生不正當的行為。其次，在市場經濟條件下，經濟活動的參加者都是分散在各自的領域從事經營，單個提生產者和經營者不可能掌握社會各方面的信息，也無法控制經濟變化的趨勢，因此，他進行經營決策時，也就是僅僅觀察市場上什么價格高、有厚利可圖，并據此決定生產、經營什么，這顯然有一定的盲目性。最后，在市場經濟中，市場調節是一種事后調節，即經濟活動參加者是在某種商品供求不平衡導致價格上海或下跌后才作出擴大或減少這種商品供尖的決定的。

（二）馬克思主義具有高度的科學性和實踐性。科學性在于它明確地闡明整個世界發展的普遍規律，給人們提供了正確認識客觀事物及其規律和有效的改造客觀世界的方法論。所謂實踐性，在于它以改造客觀世界為目的。這次奶粉事件涉及的企業和個人，違背了馬克思主義的科學性。

（三）意識對物質有能動作用。正是由于生產者唯利是圖的想法，驅動他們制造劣質奶粉賺取利潤。

馬克思主義基本原理與生活息息相關，只要你肯分析，總會找到最源頭的理由。

法學1103班陳少莉

201012001302

第五篇：三鹿案例分析

對“從三鹿奶粉事件看企業的目標選擇”案例的分析

石家莊三鹿集團股份有限公司是“中國名牌產品”、先后榮獲全國“五一”勞動獎狀、全國先進基層黨組織、全國輕工業十佳企業、全國質量管理先進企業、科技創新型星火龍頭企業、中國食品工業優秀企業等省以上榮譽稱號二百余項。“三鹿”品牌被評為最具價值品牌之

一、最具市場競爭力品牌。“三鹿”商標被認定為“中國馳名商標”。

然而，九月份的三鹿奶粉事件震驚國內外，如此強大的“中國名牌產品”竟因產品質量問題引發了中國奶制品業的強大“地震”，國民一時談奶色變??我國的企業管理面臨的巨大挑戰，這不僅是我國企業管理的危機，也是我國企業社會責任的缺乏、社會道德的缺失。.一、分析三鹿奶粉的危機管理方法的成敗

1、缺乏危機管理機構。建立強有力的危機處理機構，是減輕危機殺傷力的重要保證。從這次事件看，三鹿正缺乏這樣一個能統領全局的組織機構。在事件暴發之初，假如三鹿能有一個強有力的危機處理機構，迅速行動起來，不管人們的懷疑是否正確，而遵循“消費者利益至上”原則，在第一時間叫停出售人們懷疑的問題產品，并進行質量檢測。無論最終產品有無問題都公之于眾，此舉都會給企業贏得負責任的形象。然而，三鹿并沒有成立這樣強有力的組織機構，這是最大的失策，最終釀成了一場災難。

2、缺乏應對危機的處置方案。其實，三鹿如果早作反應，盡快地展示自己負責任的企業形象，或許會使危機的影響程度減小很多。但是，三鹿從2008年8月就知道自己的奶粉出了問題，但是一直用笨拙的手段去掩蓋其事實的真相。在危機發生前后，三鹿始終沒有形成一個富有實質性和預見性的危機處理方案，來加以貫徹實施。以致最后公司副總裁出來宣讀“公開信”及道歉都無濟于事。

3、缺乏有效溝通渠道。從整個事件看，三鹿沒有與社會公眾和有關媒體進行卓有成效的溝通，贏得各界的理解和同情，這是三鹿致命的弱點。早在今年四月份就有媒體暴出食用“某品牌”奶粉導致嬰兒腎結石，而“某品牌”就是暗指三鹿。可是，三鹿卻沒有反應。三鹿事件發生不久就已經開始著手考慮嬰幼兒賠償問題，他們的目的在于安撫消費者，一兩年內不讓他們開口。這說明三鹿缺乏與消費者和媒體有效溝通的渠道，日常經營中根本不注意收集市場、媒體、乃至消費者等各方面的情報，也是三鹿失敗的最終原因。

4、形象修復能力差

形象修復理論建立在“個人或組織最重要的資產是它的聲譽”的假設之上，三鹿集團為了其聲譽可以說是不擇手段，從剛開始的否認事實、轉移視線，到逃避責任，以至到最后了還在為自己的事實狡辯。因此，三鹿集團在這次危機處理中，是失敗的。

二、相應可行性措施（社會責任和管理道德角度）

1、危機防范

危機防范是危機管理中最重要，成本代價最低的環節。企業危機

就象人生病一樣，只要平時主義身體健康，把健康擺在第一位，很多病痛我們都可以避免的。如果能夠正確看待企業危機嚴重性，企業有一套規范的防范意識，良好的預警系統，很多企危機是可以避免的。

（1）強化危機意識，組建企業內部危機管理小組

危機管理由在公司內部有影響力，能夠提出有效提出方案、能夠監督策略的執行的人員構成。以蒙牛為例，蒙牛在檢查出三聚氰胺污染的第二天即9月17日董事長即發布公開講話，向消費者道歉，誠懇承認錯誤，并通過國家各大電視臺發布聲明對因食用幼兒奶粉的嬰兒負責到底。并且向內部員工承諾如果處理不好這次危機就辭去其董事長職務，由此可以看出，蒙牛集團有一個完善的危機管理小組，并且有很強烈危機意識。在危機發生后的24小時不到的時間立刻作出策略，給予員工走出危機的信心，給予消費者真誠的道歉。

（2）危機管理小組要做好工作

危機管理小組要準確評估危機，制定危機管理計劃，建立因處理危機要使用的聯絡網，并讓之流暢無阻礙，保證消息的第一時間發布，讓外界知道其化解危機的信心與實力。

（3）把握企業危機發生的外因與內因

當企業每一次出現危機的時候都不是空穴來風，必須有內因于外因想結合。此次三聚氰胺污染事件中，內因是三鹿內部人員玩忽職守，視生命如兒戲，不顧企業的職業道德和社會責任，使得三鹿最終走向毀滅。至于外因，則需要建立危機預警系統，通過事件最早期的觸發點預警，確認危機是否一定會到來。以第一時間制定危機處理策略。

（4）建立危機預警系統

危機預警系統就是對企業生產經營過程中的變數進行分析及在可能發生危機的警源上設置警情指標，及時捕捉警訊，隨時對企業的運行狀態進行監測，對危害自身生存、發展的問題進行事先預測和分析，以達到防止和控制危機爆發的目的。

三鹿集團應該實現危機監測，搜集有關企業危機發生的信息，及時掌握企業危機變化的第一手材料，并且做到危機預測和預報，收集和整理信息，選擇適宜的方法作出判斷，以贏得危機處理的時間，達到危機預控，采取應對措施和制定各種危機預案，以有效地避免危機的發生或盡量使危機的損失減少到最小。

2、危機的妥善處理

危機爆發以后，通常會產生多米諾骨牌效應，危機處理不當會造成危機蔓延，小危害會在公司內部波及各個部門，而大危機則會波及整個行業。我們只能通過科學有效手段去減少危機對企業帶來的損失，一切為以后企業品牌重建，乃至把危機轉化成商機。

（1）以最快速度啟動危機處理計劃

危機一出現，企業就應該立刻啟動危機處理計劃，危機的具有持續性危害特征，需要盡快解決，早一天解決就減少一天損失。看看蒙牛的反應，非常迅速。

（2）堵住危機的源頭

此次事件的源頭在于不法奶農在原奶里摻假，導致奶粉帶毒。源頭找到后，三鹿應該立刻停產整頓相關產品的生產線，能夠有效確保

不再發生類似事件。

（3）把公眾的利益放在首位上的原則

危機的爆發會涉及眾多人的利益，包括企業負責人，員工，客戶，還有消費者。而處理危機的時候，應該把公眾的利益放在最首位。企業靠公眾為生，靠公眾口碑面面相傳。可以說，消費者說好了，才是真的好。成熟的企業必須有忠誠的消費者與穩定的供應商。而這些大眾的看法直接決定危機處理的效果，為了企業走出難過后不損失其忠誠的消費者，不讓其穩定的供應商倒閉，應該優先考慮他們的利益。而不是企業經營者利益。

（4）建立高速高效的信息傳播渠道

高速高效的信息傳播渠道，可以讓處于危機中的企業跟大眾面對面直接交流信息，企業應盡快調查事情原因，弄清真相，并廣而告之，避免公眾的各種無端猜疑。讓大眾安心，放心。可以借助電視臺，報紙，雜志，網絡等渠道公開，讓大眾時時刻刻知道危機處理進展，讓大眾也參與一份子，這將會成為將來化危機為商機的最重要資本。企業要告訴世界，面對危機，我們做了什么。盡量讓大眾去認同，而不是推卸責任。

（5）充分發揮公證或權威性的機構對解決危機的作用

利用權威機構在公眾心目中的良好形象，處理危機時，最好邀請公證機構或權威人士輔助調查，以贏取公眾的信任，這往往對企業危機的處理能夠起到決定性的作用。

（由于以下連個問題與前面的問題有一定的交叉之處，因此就簡略到要點，如有疑問，由小組成員負責解釋，在此不再詳述）

三、三鹿毒奶粉事件所帶來的管理啟示

1、以人為本，誠信經營，樹立社會責任觀，遵守法律法規

2、采用精細化管理和標準化管理模式，建立安全監管體系，切實保

障食品安全。

3、樹立危機防范意識，盡可能預防危機的出現

4、妥善處理危機出現后的問題

5、善于運用強大的大眾傳媒

6、加強與權威機構的合作

四、如何讓三鹿“起死回生”

1、妥善處理危機事件。

2、企業內部嚴格監管生產安全，杜絕質量安全問題。

3、舉辦富有良好效應的公關活動，豐富宣傳效應。

4、請求官方權威機構的介入。

5、非官方組織參與監督。