第一篇：淺談銀行網點的業務流程再造

淺談銀行網點的業務流程再造

銀行服務管理是以服務客戶為載體，對各類資源進行有效整合以實現銀行經營戰略目標的價值創造活動。隨著整體經濟和金融業的快速發展，銀行同業間的產品日益相近，銀行網點環境逐漸雷同，各銀行業務和產品的可替代性越來越強。銀行間的競爭已經不單局限于滿足客戶融通資金，辦理業務等這種簡單的產品層面的競爭，為客戶提供安全、高效、便利的金融服務顯然已經成為銀行競爭的關鍵之所在。

從當前銀行網點的實際運營狀況進行觀察和分析可以發現，當前客戶的業務需求和特點越來越復雜化和個性化，個人的服務感受和情緒表達也更加直接和公眾化，但是眾多網點在發展和轉型過程中，不具備很好的前瞻性設計和流程完善，跟多的追求過分標準化流程和全能性，無形中卻導致了“以客戶為中心”的服務理念的淡化和經營成本的增加。

一、銀行網點業務流程再造的總原則

堅持“以客戶為中心”的思想。銀行服務屬于高接觸服務，必須對服務的運營順序，客戶的互動順序進行明確，注重強化客戶體驗，傾聽客戶呼聲，把客戶的需求放在首位，不斷為客戶和業務伙伴提供更高品質的服務，提高客戶的綜合滿意度，構建起自身的核心競爭力體系。國內外商業銀行的發展經驗告訴我們，“以客戶為中心”的業務流程再造是各商業銀行發展的根本方向。

二、銀行網點業務流程完善已有成效分析

中國農業銀行在長期發展過程中，一直注重對網點和柜臺這類直接面對和接觸用戶的平臺的優化建設，不斷的推動業務流程再造和精益生產，使得部分被客戶長期詬病的經營問題得到了有效的解決，在一定程度上提升了網點經營績效和客戶的整體滿意度。

（一）完善的營業廳功能分區布置。目前，網點除了設置了常規的現金區、非現金區、客戶等候區、大堂引導區等，合理的分區一方面能夠給客戶非常好的銀行形象感受，提升其內心愉悅和滿意程度，另一方面也能夠很好的對客戶進行分流。同時，農行網點還根據自身營業網點的業務和主要客戶群的特點，適當設置面積較大的貴賓客戶區、溫馨的便民服務區、顯著的產品宣傳區等分區，很好的貫徹了銀行的“以客戶為中心”的基本服務理念，能夠促進客戶的滿意度，為網點經營效益的提升奠定基礎。

（二）合理的工位設計。作為接觸和服務客戶的一線人員，員工的服務能力和水平直接決定了形象和業績。在通過合理的培訓和考核機制的同時，農行網點為了提升員工的服務效率，對員工的個人工位進行改善設計。如在柜員不必起立的位置擺放打印機、掃描儀等常用設備，并按照工具的實際使用頻率，將單據、印章的擺放位置進行調整和固定，減少柜員查找單據或印章所浪費的時間，從而提高業務辦理效率。

（三）優化的功能資源配置。為了讓客戶在進入網點的第一時間就能夠感受到網點的服務質量和服務體驗，各網點根據自身的業務量和客戶特征，通過安排了與客戶數量、業務規模等相適應的大堂經理及引導人員，客戶進入營業廳能有服務人員主動上前引導和基礎信息填寫，客戶有疑問時能找到銀行工作人員進行解答，讓客戶在營業廳感到被關注、被重視，提升了客戶滿意度和銀行整體的業務處理效率。

三、業務流程存在的問題 客戶到農行網點辦理相關業務，作為參與者出現在銀行服務傳遞過程中，對銀行服務質量的感知主要來自五個方面：一是服務設施功能設計的合理性；二是銀行服務人員的著裝、服務態度、用語及服務技能的好壞；三是顧客進行自助服務的便利；四是顧客辦理業務等候時間的長短；五是銀行服務收費是否超出顧客的心理預期。

從實際發展狀況來看，雖然當前農行對于各網點的部分基礎業務流程進行了完善，也取得了很多顯著地成效，但是由于眾多內外部條件的限制，很多網點當前仍然存在著業務流程不合理等弊端，亟需網點根據自身客戶的特征來實施業務流程再造和完善。

通過對各網點的觀察可以分析發現，當前網點業務流程和設施方面依然存在的主要問題包括：

（一）自助機具操作仍然繁瑣。信息化和簡便化應當是當前網點發展的重要方向和原則，自助機的設立和完善則是其重要基礎和舉措。從國外銀行網點的發展和當前國內互聯網金融的快速發展可以表明，一方面，更多的客戶會逐步傾向于利用自助式的操作平臺和界面直接辦理常規業務，省去柜臺辦理的等待時間；另一方面，操作界面的簡潔性和操作流程的簡便性直接決定了客戶的滿意度和使用依賴度。但是從當前的客戶反映來看，客戶普遍認為當前的自助機的操作仍然較為繁瑣，與自己設想的狀態有著較大差別。

（二）高峰期網點人滿為患，易出現排長隊現象。從農行各網點實際狀況來看，因為客戶群體眾多和辦理業務的復雜性，銀行網點，尤其是月末、節假日和養老金發放日，會經常性的出現人滿為患和排隊時間過長的現象，導致了很多客戶因此浪費工作時間和無法及時辦理完成業務，客戶長期抱怨連連。

（三）網點服務效率仍然較不高。從客戶的反映來看，除了辦理業務的排隊時間較長和自助機操作流程不簡便等造成了客戶不滿意外，由于很多網點追求員工的全能化和預防風險，使得員工在辦理業務過程中，低效地流程環節太多，也使得單個業務辦理時間加長，影響了客戶的服務質量體驗。

（四）柜面營銷功能得不到發揮。盡管近年來電子銀行發展迅速，但是客戶認知銀行業務的重要的渠道仍然是傳統的銀行網點。大部分的對公業務流程，也仍然是在銀行網點柜面辦理，使得銀行網點需要部署大量人力，而實際利用率又忙閑不均，難以控制運營風險，柜員又忙于瑣碎的運營流程，大大削弱了銀行的前臺營銷推廣作用。

（五）高端客戶逐步流失。高端客戶是銀行提升效益和變現能力非常重要的組成部分，其包括存貸款和理財產品等環節都能夠產生非常高價值的力量，但是當前部分網點的營銷能力不見增強，在高端客戶的獲取和維護方面出現了一些問題，高端客戶逐步流失，銀行的效益也因此受到了不少的沖擊。

四、銀行深化業務流程再造對策

針對以上當前農行網點業務流程方面所存在的弊端，筆者認為可以從以下方面對其進行流程再造和完善：

（一）利用現有工具和服務，積極緩解高峰壓力。在生產和消費間增加一點間隔，可以很好的處理好網點高峰期排隊的現象，要積極的利用現有的社交軟件工具和網絡自助設施對到網點辦理業務的客戶進行及時的導流作用。如可以設立每個網點的微信公眾號，及時的對銀行網點的實時客戶人數和產品信息進行不斷更新，從而很好解決掉高峰排隊時間和優化營銷結果。另一方面，要積極利用管理科學工程領域的方法，對各個員工辦理不同業務的時間進行統計和分析，從而得出每項業務辦理所需的具體時間，從而能夠讓等待客戶有一個明確的預期等待時間，提升其滿意度。

（二）搞好渠道分流，發揮各項自助舉措的分流作用。網點的業務流程再造需要注意從下面三個方面處理好這方面的問題：（1）搞好網點設施與客戶需要有機的匹配，避免服務能力的浪費，應該合理的對銀行網點各個時間段的客戶流量進行統計和分析，分別出高低峰期，在高峰期時可以增加大堂引導人員；（2）注意網點提供能力與自助機具、電子銀行提供能力的相互補充和替換，根據網點的自身能力和客戶的特征，合理的布置各種類型自助設施的數量，如可以在公共區設置公共電腦，不僅可以給用戶進行現場操作學習，也可以緩解用戶等待時的焦急心態；（3）加強對客戶自助服務的引導，以減少對網點和員工服務能力的過度依賴。當前各年齡段客戶對于自助設施的使用意愿正逐步的提升，服務人員應當在客戶進入大廳開始根據用戶的辦理業務的特征進行自助服務的引導。

（三）柜臺業務的分割布置。柜面業務體系是每一家銀行生存的基礎，其發展制約著銀行的經營成效。設置專業性后臺業務處理中心，專門負責會計后臺的相關業務，例如財務記賬信、息錄入等等。對銀行傳統會計業務處理流程再造，將原有網點下的業務處理職能集中到分行甚至總行營運中心，改變原來以支行為單元的業務體系，變成以營運中心為核心的業務管理體系，系統實行前臺分散受理、中心集中處理的管理模式。具體而言，是網點柜臺操作人員負責接受客戶指令、審核業務正確、采集業務信息，中心操作人員負責根據影像信息進行錄入、復核、授權、記賬的業務處理模式。顛覆了銀行的傳統“一手清”的業務處理模式，業務處理不再由網點人員全部完成，而分解為網點和總行賬務處理中心和分行特色業務處理兩部分完成。

（四）注重優質用戶的獲取和維護。與一般的客戶對比，優質客戶可以給銀行帶來更多、更穩定的效益，同時優質客戶在風險控制上的成本更低。為了獲得優質客戶，就需要在服務品種、質量、效率、利率、費率有區別對待，進行差異化的運行管理和業務流程。進行差異化的業務流程，主要可從以下幾方面進行改善:（1）借助大數據技術，對銀行內管理信息系統、會計結算系統等系統的數據進行分析，建立客戶信息管理的數據庫，根據客戶帶來的收益程序、信用風險程序、客戶忠誠度因素制定以客戶服務為核心的業務運營模式，構建高效的客戶服務系統，該系統能夠根據客戶特點，設計出高附加值、具有針對性、能及時提供差異化的營銷對策和金融服務；（2）針對優質客戶，有必要建立一個專門的優質客戶管理信息系統，比如對私的貴賓管理系統、對公的現金管理系統、銀企直聯客戶管理系統等，這類客戶對銀行的經營有很大的影響，比如大型企業集團的管理人員、大型企業、國際跨國集團等等，總行需要直接負責其關系管理和綜合協調。統一調配全行資源，上下協調，前后聯動，為優質客戶提供矩陣式的服務。

（五）繼續加強客戶群體細分，拓展市場競爭力。根據網點的客戶的特征，對客戶進行市場細分，調查和了解和區分出不同客戶想要的差異化的需求，整理歸結成不同的客戶群體，對客戶市場進行準確的定位。通過市場細分后可以根據客戶不同的金融服務需求，開發或匹配適合的金融產品，制定差異化的服務流程，采取不同的營銷策略，為不同的客戶提供差別化的服務，便于開展營銷工作，與其他商業銀行形成錯位競爭，提升市場競爭力，真正將業務經營發展做優、做精、做出特色，增強品牌效應。

五、銀行業務流程的價值與意義

（一）業務流程再造是提高經營效率的迫切需要。當前銀行需要面對日益競爭激烈的金融市場，要加快業務流程優化與改造的步伐，在吸取國內外領先銀行業務流程再造成功經驗的基礎上，從本行實際情況出發，進行合理的業務規劃，對每一項業務進行細分，應用現代化信息科技技術等工具進行業務流程再造。這樣不僅能夠推動運營的標準化、規范化處理，而且有利于使用新技術發揮規模效應，明顯提升業務辦理效率，提高客戶的滿意度。進一步拓展盈利空間，提高經營效率，這也是現代銀行應具有的標準和要求。

（二）業務流程再造是提升服務和營銷能力的重要途徑。銀行基礎供應能力越強，業務處理速度越快，就越容易滿足客戶的基本業務需求，客戶排隊等候的時間就越短。將前臺與后臺進行有機的分離后，柜面所承擔的非即時性與風險性較大的業務轉移到后臺進行集中運營，能夠極大程度地減輕前臺柜員的工作壓力，使前臺柜員從繁瑣的且日益復雜的操作環節中解脫出來，有力釋放其營銷能力，實現“以客戶為中心，以市場為導向”的經營理念，使柜員能夠很好地與客戶進行溝通與交流，了解客戶的需求，為進一步營銷客戶奠定基礎，促使銀行柜面由操作型運營模式向營銷型運營模式轉變，更好地服務于客戶，滿足客戶需求。

（三）業務流程再造是促進內控制度完善的有效方式。業務流程再造后，可以逐步推進集約化運營體系建設，建立起呈現出全方位、分層次和多維度的特點的集中監控體系，異地多人協同運營的操作模式，即所說的背對背工作，柜員一手清的運營模式被徹底轉變，每一筆前臺的業務由“流水線”隨機分配給后臺不同的操作人員，既達到了崗位制約、相互監督的作用，也使傳統的“面對面”監督方式改為背對背監督，操作風險的管理方式由人防轉向機防，由事后控制轉變為事前、事中控制，提高了操作風險管理的有效性。

（四）業務流程再造是運營運營成本的有效手段。銀行通過業務流程再造，不僅可以實現各業務系統的有機組合，提高信息科技系統自動處理化工作效率，實現集約化業務運行管理，降低運營成本，實現經營效率最大化，進一步鞏固自身的發展，而且通過操作性和專業性分工，進而減少業務差錯率，降低整體運營成本，通過內部各系統之間的資源共享，進一步提升業務處理效率，降低業務運營和管理成本。

第二篇：淺議商業銀行網點業務流程再造

淺議商業銀行網點業務流程再造

□ 楊益琳

業務流程再造是商業銀行打造流程銀行的重點，而網點核算業務流程再造則是業務流程再造的基礎和核心。近年來，我國商業銀行都將業務流程再造作為流程銀行建設的重點內容，在管理集約化和服務水平方面也得到了一定的提升。但與國際先進銀行相比，我國商業銀行在業務布局、業務處理效率、網點功能等方面還存在較大差距。再造網點業務流程，提升網點運營效率，進而提升網點綜合競爭力，是擺在商業銀行面前的一個緊迫而艱巨的課題。本文運用流程再造理論和服務管理理論，對商業銀行網點核算業務流程的現狀進行了深入的分析，提出了網點核算業務流程改革的設想和具體方案，以供同行探討。

一、當前網點核算業務流程存在的問題

目前，我國的商業銀行在網點流程的設計理念、執行以及在此基礎上設計的考核指標等方面存在很大的改進空間，如網點核算業務流程的設計未真正體現以客戶為中心的原則，業務的前后臺處理環節區分不清晰，缺乏差別化和個性化的業務處理和服務流程等。突出表現在以下三個方面：

（一）業務處理布局欠合理，處理效率不高

我國商業銀行業務主要分散在網點處理，網點是業務核算與處理的主渠道。近年來，一些銀行也開始組建后臺業務集中處理機構，實施業務集中處理。但業務集中處理機構普遍層次低(主要是在城市行層面）、規模小，集中的業務只涉及票據交換、匯劃業務、代理業務等幾項傳統業務，處理能力有限。網點柜面仍然占用大量的人員。以某國有商業銀行一級分行為例，網點柜面員工占全行人員總數的82.9％，而業務集中處理的后臺人員數量僅占全部運行人員比率的2.7％。與國際現代商業銀行相比，業務處理專業化和集約化方面存在一定的差距。如花旗銀行，其網點主要處理零售銀行業務的現鈔業務，其他業務已經集中于業務處理中心(GTS）完成，從事現金、貿易、證券、基金等對公業務的員工，有50％以上的人員集中在其全球15個區域處理中心，進行業務集中處理。

（二）網點業務流程繁瑣，網點營銷職能無法充分發揮

由于我國商業銀行業務的絕大部分處理環節分布在網點柜面，導致網點資源更多地配置在業務核算與處理環節。受傳統“部門銀行”體制的影響，部分制度和交易未整合、業務處理繁瑣；加之授權方式單

一、過多的手工數據收集與報告制作、客戶需要填寫復雜的表格和文件等情況占用了網點柜面大量的資源，導致客戶排隊現象嚴重，影響了客戶體驗。網點的操作型特征明顯，作為銀行一項重要資源與渠道，其營銷職能與服務職能未得到充分發揮。

（三）網點核算業務操作風險點多面廣，網點風險管理不科學

我國商業銀行現行與客戶交互的業務全部處理環節廣泛分布在網點，前后臺業務分離不夠清晰，且計算機系統剛性控制程度較低，造成網點風險管理的壓力大、成本高且難以監控。而國際現代商業銀行廣泛采用業務集中處理的模式，業務流程的集約化、標準化、專業化和統一的業務核算更加有利于操作風險的集中控制和管理。

二、網點核算業務流程再造的總體思路

根據我國商業銀行的現狀，網點核算業務流程再造應著眼于商業銀行戰略轉型和流程銀行建設的目標方向，借鑒國際現代商業銀行流程再造的現狀和未來趨勢，以追求業務運營集約化、核算管理一體化為最終目標，以統一設計和提升服務能力為本質要求，以統一管理和服務支持平臺為內在依托，建立集約化、專業化、標準化的網點核算業務流程體系。

（一）總體思路

1.以分層服務、業務分離為切入點，實現業務集中處理，風險集中控制、業務布局優化，促進網點功能轉型。按照集約經營原則，在科學評價測量服務效率、控制操作風險和道德風險的基礎上，全面梳理各類業務的處理流程和管理體系，合理界定網點與后臺中心的業務界限，形成以客戶為中心、以風險控制為主線、以運行效率為目的的業務科學分工和分設。通過完善自助服務終端系統功能和合理布局，使網點成為滿足個人與對公客戶的業務需求的服務渠道。

2.在滿足客戶即時服務的基礎上，最大限度地進行業務分離，將須通過柜面但無須即時處理的業務、特殊業務、可進行批量處理的業務逐步納入業務處理中心，實行“網點全面受理、后臺集中處理”，提高專業化、集約化、標準化處理水平。

3.在業務分離的同時，實施分層服務，使網點在核算處理的功能上由業務處理的主渠道轉變為滿足實時需求、進行業務受理和簡單交易處理的渠道。網點整體功能定位于零售銀行業務、中小企業服務和現鈔服務為主的平臺，實現網點功能由操作型向服務型轉變。

（二）基本原則

再造網點核算業務流程，構建現代商業銀行創新型、價值型的業務流程體系體系，是一項全新的系統性工作，需把握好幾個原則。

1.統一設計原則。網點核算業務流程是商業銀行業務流程的起點，網點核算業務流程設計的好壞決定了整個業務流程的績效高低。因此，再造網點核算業務流程，亦是對業務的流程、效率、風險進行科學管理以及對核算業務資源進行有效配置的過程，應以客戶和市場需求為起點，進行統一設計、統一規劃網點核算業務流程，并在網點核算業務運行流程中建立控制程序，消除原有各部門之間的摩擦，降低管理費用和管理成本，確保網點核算業務流程的精簡和高效。2.以客戶為中心原則。網點核算業務流程是與客戶最貼近也最敏感的環節，只有從網點核算業務流程切入，深入了解客戶的需要和偏好，從客戶的需要和為客戶提供最方便和最優質服務的角度出發再造相關網點核算業務流程，才能真正做到以客戶為中心，增強客戶體驗，提高客戶滿意度，提升市場競爭能力。3.效率與效益相統一原則。網點核算業務流程具體承載著商業銀行對客戶服務和流程增值的實現。實施網點核算業務流程再造，一方面通過優化業務布局，降低網點核算業務處理的復雜度，使更多柜面人員用于柜面營銷和服務，另一方面通過將職能相近和重疊的業務處理環節進行簡化和合并，縮短網點核算業務處理時間、提升網點服務質量，從而實現效率與效益相統一。

4.成本與風險控制并重原則。通過流程設計實現對業務的處理和風險的控制，都是有成本的。多種流程設計方案中，不管業務流程的控制有多么復雜，如果風險控制的效果相同，客戶體驗也無顯著差別，則應優先采用業務處理相對簡單、成本控制相對較低的業務流程。

（三）業務流程

網點核算業務流程是客戶與銀行直接交互的“觸點”，是決定客戶體驗的最直接環節，因此網點核算業務流程設計的總體思路應從客戶需求和為客戶提供最優質服務的角度出發，按照業務操作環節進行分解，在考慮風險因素的情況下，將提高客戶響應速度、增強客戶體驗作為流程再造的重點。

在客戶響應速度提高的情況下，若操作風險控制能力提高或不變，則可實施網點核算業務流程設計；在客戶響應速度不變的情況下，若操作風險控制能力提高，則可實施網點核算業務流程再造設計。

在提高客戶響應速度以及操作風險控制能力降低的情況下，若操作風險控制能力降低可能造成的損失低于或等于業務流程優化帶來的效益，可實施網點核算業務流程再造設計。

對某類網點核算業務受理采取集中方式進行處理組織時，若不影響對客戶響應的速度或對客戶響應速度下降但在客戶容忍范圍內的情況下，同時能夠節約柜面資源，亦可將網點核算業務受理環節進行集中處理。

網點核算業務流程的再造設計見本頁圖示。

三、網點核算業務流程再造的方案設計

網點作為一個提供交互活動的平臺，綜合體現了一個銀行金融產品和服務的競爭力。國際知名跨國公司IBM公司曾開展過一項針對國內個人客戶的調查，該調查顯示，客戶希望銀行能夠在以下幾個方面進行改進，從而提高客戶滿意度和實際體驗：

—提高業務處理速度，減少等待時間。

—簡化業務處理環節，體現以客戶為中心的經營思想?！跇I務處理前對客戶進行有效的引導和輔導。

—提供專業、準確、多渠道的金融結算服務和業務咨詢服務?！y行網點內部功能布局合理、人性化和舒適。

上述五項內容均與網點核算業務流程設計的合理與否密切相關。如果網點核算業務流程設計不科學、不夠人性化，將直接降低客戶對銀行產品和服務的期望值，最終導致客戶忠誠度的降低和客戶的流失。

因此，網點核算業務流程再造的具體方案，可以分解為兩個方面：一是針對外部客戶所設計的客戶分層服務；二是針對商業銀行內部核算業務所設計的網點柜面服務。

(一）客戶分層服務

有價值的金融產品和服務是連接銀行和客戶的重要紐帶，也是銀行實現價值最大化的重要途徑。近年來，隨著客戶自身管理水平和金融意識的提高，越來越多的客戶已不滿足于通過銀行柜面辦理簡單的金融業務，而是希望通過銀行的專業服務真正實現自身資產的增值。面對這種情況，為了確保快速準確地響應客戶不斷變化的差異需求，銀行必須深入了解客戶，將網點轉變成以客戶為中心、重視客戶體驗管理的一個交互平臺。只有這樣，銀行才能夠鎖定盈利高的客戶，將重點放在對客戶分層服務，與合適的客戶建立合適的業務關系上，而不是做一個為所有的客戶提供所有產品、不計成本效益的“萬金油”銀行。

銀行網點是商業銀行最為昂貴的渠道，如果將網點渠道成本設為100％的話，那么ATM成本約為60％，網上銀行及電話銀行的渠道成本僅為網點成本的1/7左右1。因此，網點渠道應該致力于獲取客戶、創造收入?？蛻魧τ阢y行網點的偏好和依賴，并不能保證網點取得卓有成效的經營成果。大多數的客戶希望銀行網點提供低價值的交易服務。40％-60％的柜臺交易都具有量大、價值低的特點2。這些低價值的交易會大量消耗銀行的資源，從而沒有時間去開發價值可能更高的客戶業務關系。

因此，進行客戶分層服務設計就是要圍繞“高端客戶個性化服務”和“普通客戶標準化服務”的差別化服務經營管理思路，通過挖掘和發現潛在的客戶需求，引導客戶創造新需求，在實現客戶價值的同時使銀行價值得到提高。商業銀行業務涉及到和客戶交互的渠道主要包括兩個方面：一方面是客戶通過網點柜面渠道或客服中心發起申請或指令，需要商業銀行進行業務處理；另一方面是客戶通過自助渠道發起申請或指令，需要商業銀行進行業務處理。左圖表述的服務渠道是商業銀行針對客戶不同的需求和業務分流的要求提出的，它們有著各自的優勢和局限，詳見下頁表1。

因此，我們要首先確定具備吸引力的、作為未來定位的目標客戶群，再確認目標客戶群對銀行的服務要求，在充分考慮機會成本和綜合收益的基礎上，對資源進行有效分配，決定對不同客戶群提供服務渠道的策略，使客戶通過相適應的渠道獲得銀行服務，有效降低銀行成本。具體來說，就是為高端客戶提供包括網點、自助以及客服中心的多種服務渠道，強調對優質客戶的個性化服務。而對于普通客戶，則提供以自助服務為主的服務渠道，積極分流和引導柜面客戶到電子渠道辦理業務。各類服務渠道作用及對應的客戶群參見下頁表2。

（二）網點柜面服務

網點核算業務流程設計應將吸引目標客戶、提升銷售與客戶體驗、轉移低價值服務作為核心目標，并讓網點成為更受人歡迎、高效并給客戶留下美好體驗的地方。因此，網點核算業務流程的設計應以業務受理為主，將大量的非實時業務處理環節移出網點，進行后臺集中處理；重新設計網點功能分區；精簡業務處理環節，包括融合系統交易和核算要素，改革業務處理授權機制，分流網點核算業務，提高業務處理效率。

1.改變網點核算業務受理方式。商業銀行應根據自身經營規模、客戶結構、業務結構、人員結構、區域經濟發展特點等因素，將現有網點劃分為不同類型、不同定位的渠道網絡，滿足不同層次客戶的需求。在劃分不同類型的基礎上，按照營業網點面對的服務客戶群體、開辦的業務種類、營業面積、建筑構造等綜合因素，設置不同標準的服務區域，為客戶的不同業務需求提供對應的優質服務，如開展“環島型”受理客戶業務處理模式。梳理網點核算業務受理與處理的環節，研究傳統業務的電子化實現方式，實現傳統產品的電子化、信息化，同時借助影像系統等高效工作手段，為實現業務分離、網點受理、集中處理打下堅實的基礎。在產品層面，應首先發展系統內的電子化產品，以最大可能降低以紙質憑證為媒介的傳統業務的局限性；其次發展票據憑證的影像處理，做好支票業務的電子化工作；三是新產品的設計要首先考慮到業務分離、集中處理的要求，凡能夠實施集中處理、電子化直通處理的業務，不宜再由網點分散落地處理。2.實現系統交易及要素融合。商業銀行系統交易及核算要素整合設計的目標應是“精簡交易，精簡要素，簡化業務處理手續”。首先應梳理整合系統交易，對于功能類似的交易進行整合；對于同一類產品但分散在不同系統模塊中處理的交易進行整合；對于正常記賬類交易和反交易、錯賬沖正類交易進行整合。其次需積極開發、創新信息技術手段，加強對各類憑證、印章、印鑒的控制與管理。如開發自動制單系統，取消手工填制憑證，全部內部憑證均實現電子化管理；電子憑證上不再加蓋個人名章和單位印章，改用代碼識別技術。同時，應加快核算要素整合，實現核算要素(證、單、章、簿、報表）使用的通用化和要素管理的電子化，如電子印章的使用，電子業務登記簿的使用與管理等。

3.改革授權機制。授權機制改革的目標應是既能提高效率，又可集中控制風險?？煽紤]利用影像技術，開發非現金業務的遠程集中授權系統，對超過柜員權限的業務實行跨終端、跨網點的遠程授權，將風險大、復雜程度高、實時性不強的業務授權進行集中處理，達到集中控制操作風險的目的，以提高授權質量和效率，減少業務主管等核算授權人員的占用。同時，完善系統的操作控制流程，簡化授權交易，提高授權額度，為授權人員減輕由于授權方式、授權內容和系統設計原因而產生的業務管理負擔。另外，需改變傳統的授權手段，以指紋作為身份識別的介質，通過指紋的不可替代性與不可復制性進一步提高風險控制能力。

第三篇：零售銀行柜面業務流程再造,重塑網點價值

一、銀行柜面業務現狀

伴隨信息化和金融自由化時代的到來，金融領域競爭日趨白熱化，金融產品的綜合性和復雜性日益提高，顧客變得更有選擇性，銀行需要更有人情味。此情況下，片段化的銀行業務流程框架越來越難以滿足市場需求。目前國內銀行柜面業務有以下幾方面問題。

1.柜面業務效率

近幾年排隊長問題一直困擾著銀行業，也是百姓反映激烈的問題。一方面說明銀行業在國家經濟發展、社會生活中起的作用不斷提高，另一方面也反映出國內銀行在服務流程效率方面還跟不上形勢發展的需要。

2.全面實時的客戶信息缺乏

國內銀行開始建設CIF、CRM、數據倉庫等數據分析集中系統，但是對柜面業務辦理的支持有所不足。如由于目前銀行業務的簽約關系普遍存在于各個業務系統之中，業務解約需要在不同系統進行處理，但是銀行柜面系統缺乏統一的客戶業務視圖，經常出現為了一次銷卡，客戶在多個窗口來回奔波的情況。柜面系統缺乏全面客戶信息，也對柜面的交叉營銷產生阻礙。

3.前后臺工作劃分

國內銀行大部分業務都是“一單清”處理模式，業務處理前后臺工作沒有很好劃分。比如開戶交易，從填單到開戶成功所有處理在柜面開戶服務中一次性完成，客戶往往要等柜員完成證件校驗、輸入信息、交易處理，打印憑證、客戶簽名等操作。本質上延長了柜面處理時間。

4.信息系統支持顯不足

近十多年，銀行IT信息系統建設取得了蓬勃發展，每年都投入大量資金用于IT建設，但之前銀行信息系統建設普遍忙于數據的全國大集中、網絡統一規劃建設、新業務系統開發完善，在以核心系統為軸心的系統架構下，很多銀行各個外掛業務系統基本處于縱向分割狀況?，F階段各業務系統之間信息孤島和業務功能重復建設弊端日益凸顯。由于橫向系統整合改造涉及銀行所有IT系統和各部門業務操作管理流程，其面臨的實施風險和操作難度使得進展相對緩慢。作為銀行對外主要服務渠道的柜面，目前基本上還是業務操作性系統，導致業務辦理流程片段化和冗余性，對客戶經理所進行的銷售活動缺乏足夠的IT支持，柜面操作性風險也得不到統一控制。因此以柜面業務流程優化為出發點，對銀行IT系統建設和整合已到了刻不容緩的階段。

本文重點將放在柜面業務流程再造，以及IT技術如何為業務流程再造提供強有力的支持兩大方面。

二、柜面業務流程再造

總結國內外銀行業柜面業務發展情況，筆者認為銀行的網點轉型，首先要明確網點轉型策略：可以從管理、業務和服務轉型三個方向同時進行；而網點轉型的核心是柜面業務流程再造，需要從網點服務流程、前后臺業務流程分離、電子渠道服務流程和客戶關系管理流程等方面全面推進銀行柜面業務流程再造，以此引發組織流程和管理流程的再造。

1.網點服務流程轉變

網點服務流程轉變就是要通過分析網點業務流程中影響客戶滿意和產品銷售的主要原因，以此重新定位網點崗位職責、優化業務操作流程、塑造網點精神、改善網點環境等措施，實現網點功能由核算交易主導型向營銷服務主導型轉變，從而實現網點改善服務效率，增強銷售能力，提升客戶滿意度，提升市場競爭能力，提高內控管理水平和盈利水平的目標。網點服務流程改造的主要措施包括以下。

（1）按照各網點客戶群和業務布局，選擇性地建立自助服務、高柜服務、低柜服務、理財室、VIP客戶區等分區，實現分區服務，差異化經營；統一服務流程和工序。

（2）對客戶引導流程進行改造，通過技術實現和大堂經理來識別客戶和引導客戶去各服務分區，根據客戶選擇辦理業務的不同類型，將不同業務需求的客戶分配給不同崗位，提高不同崗位的服務效率和專業化水平。

（3）分流中高端業務，集中復雜業務，遷移簡單業務，有效解決網點排隊問題。

（4）優化客戶開戶流程，建立綜合客戶開戶流程，避免在辦理不同業務時重復錄入客戶信息，避免柜員重復錄入客戶信息，從而提高柜員操作效率，提高客戶滿意度。

（5）優化客戶簽約流程，建立綜合簽約流程，實現多渠道一體化簽約及電子渠道預簽約。

（6）把一些實時要求不高的服務流程拆分到后臺集中處理服務區，降低操作風險和提高工作效率。

（7）建立區域柜員流轉機制，如根據各網點業務處理壓力和交易繁忙時間分析，靈活調度柜員在不同時間段、不同網點辦公，降低操作風險。

2.前后臺業務流程轉變

前后臺分離是國際大多數先進銀行的共同做法。實施前后臺分離目的是使前臺突出發揮產品營銷和客戶服務功能，提高柜面服務的客戶滿意度。后臺則發揮集約化優勢，對非實時和非交易性業務進行標準化、專業化和集中處理，有效利用有經驗的業務人員，加大和加強業務處理能力，降低網點業務壓力和運行成本；統一各業務處理流程，通過嚴格分工降低操作風險，實現客戶服務水平和風險控制水平的同步提升；業務處理的集中也能提升量化管理能力，從而加強銀行對下轄機構的監控。

前臺可實施柜面業務操作復核授權控制體系調整、交易單證和系統交易界面整合、前臺打印資料清理壓縮等多項流程改造，以實現大幅度簡化前臺操作，提高業務處理速度和服務質量。

后臺方面則要求強化“后臺為前臺服務”的服務意識，穩步推進電子匯劃和外匯清算后臺集中、票據交換系統后臺集中，建立會計批量業務后臺集中處理作業流程，擴大業務后臺批量處理量，加快實現代發工資、簽約賬戶、代收代付、賬戶信息、交易信息和業務信息的后臺集中補錄與維護等業務集中處理等等。

3.電子渠道服務流程轉變

與傳統網點渠道相比，電子銀行渠道具有服務便利、不受時間空間限制、投入少、產出效益大特點，它是各類金融產品突破自身局限、擴展應用領域的必經渠道，是實現產品和服務創新的重要平臺，也是銀行核心競爭力的重要體現。

（1）電子服務渠道流程改造重點包括：

◆優化客戶服務的管理質量和效率：令客戶更方便更有效地使用銀行電子服務渠道。

◆降低電子服務渠道操作風險：在不令客戶產生負面感覺的情況下有效控制操作和欺詐風險。

◆提升電子服務渠道間的銷售能力：對使用電子服務渠道的客戶群進行有效銷售。

（2）電子服務渠道流程改造可采取如下措施:

◆以客戶為中心，實現統一簽約以及通過電子服務渠道預簽約和追加簽約的功能。

◆整合渠道，實現多渠道的互動。

◆改造資產類業務申請和發放過程以配合客戶通過電子服務渠道申請或發放；把流程透明化，讓客戶能看到進度?！籼嵘娮臃涨赖慕灰妆O控功能，包括風險預警和上報流程。

4.客戶關系管理流程

建立企業級客戶單一視圖，在全行范圍內為客戶信息的使用和管理提供服務，為全行從“以產品為中心”的業務流程向“以客戶為中心”的業務流程整合提供強有力支持。提高對客戶的服務能力和服務效率。

建立全面的銀行客戶關系管理流程，包括營銷、銷售和服務三大流程，用于維護客戶的關系及營銷銷售，包括挖掘、發現客戶，查看單一客戶信息視圖，對個人客戶進行動態評級和細分管理、維護，對目標客戶群體進行針對性營銷銷售，提供各類統計報表，建立個人業務產品庫、知識庫。

（1）營銷流程

* 市場分析

* 制訂營銷計劃

* 研發產品

* 管理市場推廣活動

（2）銷售流程

* 管理客戶分配

* 制訂銷售目標和執行計劃

* 制訂大客戶銷售計劃

* 管理商機

* 評估客戶經理銷售業績

（3）服務流程

* 受理客戶咨詢

* 處理客戶交易

* 處理客戶投訴

* 管理客戶滿意度

* 保留價值客戶

三、IT應用支持

銀行柜面業務流程再造過程中各項措施要落實到實施層面必然依賴銀行IT的大力支持。從網點柜面系統、自助設備系統改造到支持業務集中處理中心的應用系統建設，從統一的客戶信息到統一的金融產品管理體系建立等等，均對銀行IT支持能力提出了全新的要求。

在銀行網點轉型和流程再造過程中可能會涉及的IT應用系統很多，包括綜合前端系統、低柜服務系統、客戶關系管理系統（OCRM）、客戶信息系統(ECIF)、產品信息管理系統、理財規劃系統、渠道整合系統、企業服務總線等，這些IT系統都不可能是孤立存在的，彼此之間會發生各種關聯。為此需要對每個系統明確界定其功能范圍及與其他系統之間的關聯關系和關聯方式。數據倉庫、企業應用集成EAI、SOA架構等理念應運而生，其中一個主要目的就是為了橫向打通各個業務系統，達成服務共享、信息共享、業務流程化處理的目的。例如對于綜合前端系統需要明確柜員管理、機構管理等功能是否由綜合前端系統統一實現還是繼續分布在不同后臺業務系統中實現；綜合前端系統訪問后臺業務系統服務時是否必須通過企業服務總線，綜合前端在進行交易處理所需客戶信息是直接從ECIF獲取還是根據不同業務類型從不同后臺服務系統中獲取。又如對于低柜服務系統需明確其查詢客戶信息時是從OCRM中獲取還是從ECIF中獲取，獲取產品信息時是從不同產品信息中獲取還是從綜合產品信息管理系統中獲取，當其與高柜系統進行互動時是通過企業服務總線還是直接連接，低柜服務系統是否可以建立在綜合前端運行平臺上進行定制開發等等。

這些問題的考慮都從IT總體架構角度統一規劃，以保證全行架構的規范、有序和統一，從而建立層次清晰、定位明確、松耦合的、面向服務的SOA架構，以最大化IT對業務支持，實現IT靈活、快速、低成本地適應業務需求變化，并保證IT總體架構穩定性，降低IT系統開發、運維成本。

四、實施

在實施柜面業務流程再造過程中，須以清晰的業務戰略為基礎，包括零售銀行的目標客戶群、產品與服務的選擇、零售渠道策略，否則整個轉型行動將迷失方向，其最終的成果也難以驗證。

由于柜面業務流程再造是一項復雜、長期的工程，必須從各方面培養強大的執行力，實現全面、持續的轉型。絕不可能一蹴而就，詳細的實施計劃必不可少。面對方方面面的構想，銀行必須首先定義流程再造項目群，包括IT與非IT項目，定義項目實施的優先級和具體時間表。同時在廣泛深入調查基礎上，選取網點最突出問題，結合自身能力與資源，從某些方面切入，奠定成功的基礎和信心，再制訂階段性目標，分步實現。

柜面業務流程再造需要建立相應的銀行管理文化和規章制度。流程改造必然會對銀行組織結構和職能分工帶來調整，對員工的培訓和考核機制也需要有全面考慮。

第四篇：銀行內部業務流程再造R

銀行內部業務流程再造

近年來，我國國有商業銀行掀起了一場業務流程再造運動。大多數銀行在外部客戶流程再造方面取得了斐然成績，但是，他們卻常常忽略內部客戶流程再造，這使國有銀行在進行主要針對外部客戶流程再造的努力之后，銀行效率的改善進度開始停滯不前。為了持續提高銀行核心競爭力。文章提出當前國有商業銀行內部客戶流程存在的問題，并提出針對內部客戶流程再造的對策和建議。

一、概念

一個完整的商業銀行業務流程可以分為直接創造價值的針對外部客戶的服務流程和為直接創造價值活動服務的內部客戶服務流程（也稱為后臺支持流程）。其中，內部客戶服務流程可根據各項管理活動分為綜合管理流程、計劃財務流程、風險管理流程、產品開發流程等等。銀行內部業務流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）就是針對銀行競爭環境和內部顧客需要的變化，對內部業務流程進行“根本性的重新思考”和“徹底的重新設計”，再造新的業務流程，以求在速度、質量、成本和服務等各項當代績效考核的關鍵指標上取得顯著的改善。

二、存在的問題

當前，國有商業銀行內部客戶流程存在的問題主要是：

（一）對內部顧客重視不夠

國有商業銀行非常重視能帶來直接效益的外部客戶，但是，對于內部顧客工作得到配合的程度往往關注不夠。事實上，內部顧客也是上帝。因為購買行為是一個在消費中尋求尊重的過程，員工在經營中的參與程度、積極性和工作上得到同事配合的程度，很大程度上影響著顧客滿意度。聯邦快遞也認為：“無法想象一個連內部顧客都不滿意的企業，能夠提供令外部顧客滿意的服務。”他們發現，當其內部顧客的滿意率提高到85％時，公司的外部顧客滿意率則高達95％。

（二）業務流程片段化

在合作上，國有銀行普遍存在流程整體性不強的問題。由于強調專業化的職能分工，國有銀行不但部門多，而且各部門只做一項工作，因此各部門又是其他部門的顧客。尤其為了收集、統計和分析信息及數據，部門間常常需要其他部門的幫助來提高分析和決策的效率。但銀行各部門在審視業務流程時，往往只重視檢查單個部門或業務條線內的流程是否合理，而不關注其他部門的流程情況，不去考慮數據是否可以共享，工作是否可以合并。由于部門和條線間業務交叉少，彼此工作缺少銜接和協調，存在重復和沖突，出現了流程分工過細、追求局部效率、流程環節冗長、部門壁壘森嚴的現象。

（三）組織結構形式不靈活

國有商業銀行員工人數雖多，但是組織結構形式隨市場調整的靈活性較差。國有商業銀行業務部門人員的工作時間分配中，有相當一部分時間用于錄入數據、統計制表、分析、內務等綜合和文件管理工作，但國有商業銀行大多沒有整合這類簡單重復工作到某個部門或信息中心集中處理，也沒有增加這類部門的人

力支持，這勢必影響客戶經理走訪客戶和營銷的時間，影響了業務人員營銷潛力的發揮。尤其對于信貸經營部門來說，由于閉門造車，沒有足夠的時間及時、動態地了解企業情況，信貸風險變得更大。

三、對策和建議

針對上述分析。筆者提出銀行內部客戶業務流程再造的對策和建議如下：

（一）建立全員客戶化機制

所謂全員客戶化是指將銀行的外部客戶與內部員工同視為銀行的客戶，以客戶化的思想去指導內部員工的行為，使得員工活動與客戶活動有機地結合在一起，既提高了員工內部工作效率，也提高了服務外部客戶的效率。我們認為銀行需要內外顧客滿意相統一，這是以客戶為中心的深層認識。

全員客戶化是一整套客戶服務機制，它的核心是客戶化激勵制度。所謂客戶化激勵制度是指貫穿客戶需求滿足全過程的、有利于促進全員客戶化的激勵制度，包括與客戶“理性”特征對應的合理的利益激勵制度、評價激勵制度、學習激勵制度等。通過客戶化激勵制度將創造出一個“全員客戶化”的環境氣氛，即鼓勵員工按提高顧客滿意程度的思路行事，并把顧客的滿足感作為考核員工績效的重要指標，從而建立銀行“優質服務型”的競爭優勢。通過激勵制度，可以將全員客戶化落到實處并支撐其有效運作。例如客戶被激勵積極提供信息，積極參與銀行業務的改進和創新過程；銀行第一線服務人員被激勵更有效地收集信息，改進客戶投訴和建議的響應方式，關注普通客戶的深度需求；銀行的內部員工被激勵保證信息的記錄和共享，保證需求信息傳遞的效率，提供及時響應；另外，內部員工之間將被激勵形成良性反饋循環，通過客戶化建立一個溝通的渠道，共同對銀行提供的產品和服務提供積極的改進。

（二）流程整體化

BPR強調整體全局最優而不是單個環節或作業任務的最優，是系統論思想在重組企業業務流程過程中的具體體現。它注重整體流程的系統優化，以整體流程全局最優而不是局部最優為目標，設計和優化流程中的各項活動，消除部門本位主義和利益分散主義。這種優化的衡量標準是要理順業務流程，強調流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。因此，銀行應以從提出需求到提供服務結果的一連串作業活動為著眼點，跨越不同職能和部門的分界線，以整體流程、整體優化的角度來考慮與分析問題，按不同情況分類，識別流程中的增值和非增值業務活動、簡單活動和復雜活動、規律性活動和主動性活動、內部管理活動和外部營銷活動，剔除非增值活動，重新組合增值活動，優化作業過程，縮短完成任務周期，提高完成任務質量，以便真正符合不同人員、不同部門的職責和崗位定位。因此省分行或總行在整合時，應特別重視流程之間的相互作用和匹配。也就是說，不僅要對單項流程進行合理的整合，更應該跳出部門和條線，加強流程網絡的總體規劃，使流程之間彼此協調，減少摩擦和阻力，降低系統內耗。具體措施上，應在轉換前調查了解各部門、各崗位為實現本職本崗業務目標的工作時間是否與實際支出時間匹配，是否與考核體系匹配，是否出現部門流程重復的情況，并在此基礎上結合戰略目標對原有業務流程進行重新梳理。開發新的業務流程，從更高的高度進行整體規劃。切實

改變各自為政、專者不專的現象，發揮整體的團隊精神，盡可能實現整體流程的價值增值最大化。

（三）組織形式靈活化

組織形式和流程再造密不可分。BPR體現了為顧客創造有益服務的理念，強調的是流程為顧客而定，組織結構為流程而定，而不是流程為組織而定。因此，組織形式應根據不同情況，利用不同的方法加以靈活調整。在任用通才的非專業人員的情況下，許多跨部門的作業可以整合為一體。當前，一些銀行在消費貸款申請的受理上，借助于一套精密的軟件系統一專家系統的成功開發，把原來的信用審核員、估價員等專才的活動壓縮為交易員一人的工作，減少了活動的傳遞和重復，提高了流程的效率。又例如，數據卸載、統計、比較工作可以歸屬省分行信息中心統一管理，保證以最少的人力更高效地提供更準確的報表。相應地，要加強信息中心的人力物力，加大工作上的支持力度。如暫時人力不足。可創建臨時性任務團隊，在月底、月初、年底、年初等關鍵和繁忙時間抽調人員完成工作。這種組織方式屬于無結構化管理，目的是從結構模糊的威力中受益。

由于員工營銷時間的多少決定了銀行提高業績的快慢，因此，為提高業績而進行的組織形式上的“與時俱進”就很有必要，即根據市場的需求和發展趨勢將更多的人力物力傾向重點發展部門、關鍵營銷人員，這樣的調整將會因適應市場發展趨勢、專注于核心優勢業務而使業績事半功倍。今后，國有商業銀行還應推倒本行的外“墻”，竭盡全力與其他公司合作，進行虛擬整合，將簡單活動和低增值活動逐步外包。國外研究人員哈默在《哈佛商業評論：》曾發表題為《超高效的公司》（The superefllcient Company）的文章，提出“跨公司業務流程

再造”的理念。哈默預言：未來的勝利者將是那些能夠采取全新業務模式，并與業務伙伴密切合作，設計并管理跨公司流程的公司，這一流程超越了傳統意義上的公司邊界。正是這些公司，將實現從高效率公司到超高效公司的飛躍。在流程再造過程中，很多情況是預想不到的，國有銀行需要在實踐中進行檢驗，并運用各種管理方法和工具對轉換時的各種推動因素和阻礙因素進行系統分析，全面統籌，實現新舊流程的平滑過渡，完成流程轉換。轉換后，還需對流程進行監控和反饋，找出新流程同標桿流程、設計目標之間的差距與不足，及時發現流程中的新問題，建立起設計與轉換之間的有效反饋環節，形成信息回路，為流程持續改善打下基礎，形成一個完整、持續、良好的循環。

四、結語

銀行BPR涉及到信貸管理、計劃財務、信息技術各個方面，但是各個方面的發展是不均衡的，在不同的時期所需改進的管理要素也不同。國有銀行需要定期或不定期地改進某些局部流程而實現管理革新，并全面而均衡地優化銀行的整體業務流程。只有加快推進流程再造，推動整個經營模式、管理體制的全面、深入改革，迅速提升服務和管理能力，才能真正從容應對國際先進同業的競爭挑戰。

第五篇：業務流程再造

案例二：

1、什么是業務流程再造？

業務流程再造，通俗地講是指為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業務流程。具體含義上是指從根本上對原來的業務流程做徹底地重新設計，把直線職能型的結構轉變成平行的流程網絡結構，優化管理資源和市場資源配置，實現組織結構的扁平化、信息化和網絡化，從結構層次上提高企業管理系統的效率和柔性。

2、結合自身的學習與研究，談一些對業務流程再造的心得體會。

1．流程再造并不一定追求流程的徹底性變革

長期以來，對企業經營中所遵循的基本信念進行重新思考，打破原有的思維定勢，拋棄現有的業務流程和組織結構，進行徹底的改造，一直是企業流程再造理論的基石。其實流程再造作為 一種管理技術，其目的無非是通過流程的變化導致企業各項經 營指標的徹底改善。其中的流程也只不過是實現顧客價值的一種手段。所以無論流程是改良還是革命，只要能在成本、質量、服務和速度等方面獲得徹底的改善就應該屬于流程再造。企業運作系統的設計是從顧客的需求出發，為滿足顧客需求生產產品，確定運作系統的運作重點，即質量、價格、速度、柔性等，再根據運作重點設計運作系統的業務流程——主流程和輔助流程，各流程的關系層層推進，并在邏輯上保持一致。由于企業的運作重點質量、價格、速度、柔性等是由多層業務流程組共同完成的，所以即使沒有對企業原有流程進行革命性的改變，只是對影響流程邏輯關系和技術參數的流程進行改良，企業同樣能在成本、質量、服務和速度等方面獲得根本性的改善。在實際的應用中，企業并不需要嚴格根據流程再造定義中 “根本”、“徹底”的要求來執行，關鍵在于要將這種思想應用到企業的實際當中。在理論不成熟的情況下，最合理的方式就是保留對企業的發展仍然有促進作用的業務流程，對那些不符合要求的流程，則要通過改進、調整或重建等手段進行再造，使業務流程滿足企業信息化的基本要求。從福特公司的采購流程再造的案例我們可以清楚看出，業務流程小小的變化，或者工序位置的變化，都可能導致企業經營效果根本性的變化。流程再造并不一定追求過程即流程的根本性改變，而是追求結果即運作重點徹底的改善。

2．企業流程再造應與職能型組織相互融合流程再造思想為企業管理的改變提供了一種思路，但如果流程再造作為管理改革的唯一方法，那么它必將面臨失敗。雖然在職能型組織中，完整的業務流程常常被割裂得支離破碎，出現所謂的“局部最優，未必整體最優”現象。但事實上，以職能理論為指導的職能型組織結構同流程再造理論與實踐是完全可以相互包容、互為所用的。問題不在職能管理和流程管理，而在于以哪一個為“標的”，或者說以哪一個為出發點和歸宿。企業再造理論對分工理論的批判以及對變革方式的主張，都有偏激的一面。徹底否定勞動分工、徹底拋棄管理職能，這樣的觀點同傳統的勞動分工理論認為分工越細越好的觀點一樣，存在片面性和相對極端。事實上，如果沒有勞動分工的話，那就根本不存在什么流程，因為任何流程都是由若干工序、環節、崗位或部門構成的，他本身就是分工的產物。勞動分工在流程再造中并沒有也不可能被取消。因此，我們必須注意，不能因為批判傳統理論的局限性而將其科學性的一面也一同抹煞，結果從一個極端走到另一個極端。正確的態度只能是，在堅持勞動分工的前提下，針對受傳統理論影響而存在的分工過細、組織被割裂所產生的一系列問題，通過流程再造加以解決。