第一篇：業務流程再造理論綜述

業務流程再造理論綜述

摘要：20世紀90年代業務流程再造理論的提出，對企業經營過程進行了根本性的重新思考和徹底翻新，并引發了管理史上的第二次革命。本文主要就業務流程再造的概念與內涵、業務流程再造的適用對象、業務流程再造方法和實施等進行了論述。

關鍵詞：業務流程再造；BPR；綜述

1.業務流程再造的概念與內涵

1.1什么是業務流程再造？

業務流程再造(Business Process Reengineering，BPR)最早出現于對“分工論”的批判。1900年，美國哈默（Michael Hammer）博士在《再造：不是自動化，而是徹底鏟除》中首次提出“業務流程重組”的概念。1993年邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在其著作《再造公司： 企業革命的宣言》一書中，首次提出了經典的業務流程再造的定義：就是對業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以便在成本、質量、服務和速度等衡量企業績效的重要指標上取得顯著性的進展。

1.2 BPR的實質

BPR可以說是對企業的一種系統變革，其核心領域為業務流程，其根本目標就是要對被專業分工和官僚體制分割得支離破碎的流程進行重新設計和再造。BPR強調整體部分大于部分之和，繼承了工作豐富論對分工論的批判。

因此，BPR的實質是對工業社會中的勞動分工和管理分工的整合。

1.3 BPR動因

Michael Hammer和 James Champy在1993年提出BPR的動因是“3C”，即：顧客（Customers）、競爭（Competition）、變化（Change）。但就目前來說，“3C”僅從企業的外部環境來闡述，沒有考慮企業內部環境，且競爭與變化因素具有一定重疊，加之信息技術的飛速發展變革，“3C”已不足以解釋其動因。

1.4 BPR的目的BPR的內涵是以企業長期發展戰略需要為出發點，以價值增值流程(使客戶滿意的任務)的再設計為中心，強調打破傳統的職能部門界限，提倡組織改進、員工授權、顧客導向及正確地運用信息技術，建立合理的業務流程，以達到企業動態適應競爭加劇和環境變化的目的的一系列管理活動。

2.業務流程再造的適用對象

哈默和錢皮提出，業務流程再造適用于以下3類企業：

①問題叢生的企業。這類企業問題叢生，除了進行再造之外，別無選擇。如有的企業生產成本過高，無法與同行業的其他企業競爭，或是人不敷出，連年虧損。

②目前業績不壞，但卻潛伏著危機的企業。這類企業，就當前的財務狀況來看，還算令人滿意，但是前景卻有“風雨欲來”之勢。如新的競爭者紛紛出現、顧客的需求在變化、政府即將修改產業政策等，這一切環境因素者可在轉眼之間企業辛辛苦苦創下的業績化為烏有。這類企業應當高瞻遠矚．當機立斷，及早進 1

行改造。

③正處于事業發展高峰的企業。這類企業雖然事業處于發展高峰，但是雄心勃勃的管理階層并不安于現狀。決心大幅度超越對手。這樣企業將流程再造看成是大幅度超越競爭對手的重要途徑，他們精益求精、追求卓越、超越“巔峰”不斷提高競爭標準，構筑競爭壁壘。

三、BPR的實施

3.1 BPR的實施階段

BPR生命周期分為六個階段，即戰略決策、再造計劃、流程診斷、重新設計、重新構建和評估成效。下面簡要闡述各階段要點。（見下圖）

第一階段：戰略決策階段

這一階段的流程再造包括爭取公司高層的支持，尋找發現再造的機會，評估信息技術的需要，以決定要再造的流程。

第二階段：再造計劃階段

這一階段主要是讓組織成員心理有所準備，了解即將進行的改變。為讓企業成員心理有所準備，負責再造的單位需與受影響的相關人員溝通，使其了解并認同改變的必要性。

第三階段：流程問題診斷階段

這一階段包括兩部分：一是記錄原有的流程；二是分析原有流程。前者記錄流程涉及的活動、資源、控制機制、作業制定、信息流動的方向等；后者著重探討病源，以改進流程效率。

第四階段：流程再造設計階段

分析原有流程之后，接下來就是重新設計流程。重點如下：

1．設計新流程。新流程不僅是應用新科技，同時也要重視企業社會面的改革。

2．設計新的人事結構和組織機構。新流程可能會對原有的組織結構造成沖擊，原本講求分層負責、部門壁壘分明的傳統組織結構被橫向整合的新組織形態所取代。

3．設計新的信息系統。新的信息系統的設計以具有彈性和經濟為主。例如以局域網取代封閉式的主機／終端模式的電腦系統。

4．推斷新流程模型。此過程頗像發表新的信息系統原型。

第五階段：流程再造階段

這一階段主要有兩方面：一是發展及建構新信息系統以有效完成新流程的目標；二是重建人事與組織，該階段的重點在于如何順利推展新的組織架構。

第六階段：評估成效/不斷改進階段

評估得失與效率亦是十分重要的課題。因為流程再造是一個持續不斷的過程。評估項目包括新流程的表現、信息系統表現及生產率等?？偨Y評估再造的結果，并使之融入全面質量管理的工作之中。

3.2 BPR實施方式

BPR實施方式主要有兩種觀點： 漸進式實施、激進式實施。

Michael Hamber和 James Champy提倡的就是激進式的再造。激進式變革的主要好處是變革可以迅速完成，不利之處主要是增加了項目風險。

漸進式變革的主要好處在于失敗的整體風險減少了，不利之處主要在于要

耗很長的時間才能完成。究竟采用哪種方式來實施企業的BPR，主要取決于企業的具體情況，如企業規模（如對于大、中型企業可以采用漸進式，對于中、小型企業可以采取激進式）、BPR所涉及的范圍、企業的文化、企業管理層的決心、員工的素質等。

BPR的實施辦法

(1)正確領導：實施BPR最重要的、放在首位的原則是有效的領導。

(2)目標驅動：要求企業的活動應圍繞效益而非任務。這條原則有助于確認企業內部的各種活動是否以實現目標的方式進行。

(3)過程驅動：這一原則要求那些使用過程輸出的人來進行過程操作，參與到過程中；另一方面，此原則表明應授權給過程操作者，并令其負責過程輸出。

(4)以價值為中心：這條原則要求在BPR的實施中要確認非增值活動并加以剔除，這還保證了企業的活動以保持顧客滿意度為重點，因為價值是以顧客認可的收益為標準的。

(5)對顧客需求的響應：BPR的一切活動完全是為了提高顧客和用戶的滿意度。這種響應不僅要包括努力滿足顧客明確闡明的需求，還要包括只是期望的那些要求。

(6)并行性： 這一原則要求企業組織和經營過程內的活動應盡量并行執行。

(7)范例變換： 這一原則表明重構不能局限于原有思想，應鼓勵“暢想”與創新。

(8)非冗余：要求盡量在信息產生的源頭獲取原始和真實信息，同時保持信息的一致性。

(9)模塊化：這一原則要求進行決策的代理必須分布在過程執行的地方，它的直接含義是將控制包含進經營過程中，建立對過程的控制。

(10)虛擬資源：應將地理上分散的資源和代理商進行集中管理。它不僅保證了對組織內財產的最優化使用，并可共享企業知識，達到全局最優運作。

(11)管理信息和知識財富：首先要認識信息和知識是在提高競爭能力中與人力、設備、物料同樣甚至更重要的資源；然后，在進行BPR實現敏捷企業的集成中，必須充分利用這些資源。

5：小結

業務流程再造其實質就是對傳統的分工論進行重新審視． 把被分割得支離破碎的業務流重新整合起來，實行流程管理。分工過細造成組織機構重疊，組織效率降低，違背了組織工的初衷，分工所帶來的效益是零或為負，BPR應運而生。而在實施過程BPR中注重與其他管理理論的融合，如企業資源計劃(ERP)、供應鏈(SCM)、全面質量管理(TQM)、準時生產制（JIT）等。

第二篇：業務流程再造

案例二：

1、什么是業務流程再造？

業務流程再造，通俗地講是指為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業務流程。具體含義上是指從根本上對原來的業務流程做徹底地重新設計，把直線職能型的結構轉變成平行的流程網絡結構，優化管理資源和市場資源配置，實現組織結構的扁平化、信息化和網絡化，從結構層次上提高企業管理系統的效率和柔性。

2、結合自身的學習與研究，談一些對業務流程再造的心得體會。

1．流程再造并不一定追求流程的徹底性變革

長期以來，對企業經營中所遵循的基本信念進行重新思考，打破原有的思維定勢，拋棄現有的業務流程和組織結構，進行徹底的改造，一直是企業流程再造理論的基石。其實流程再造作為 一種管理技術，其目的無非是通過流程的變化導致企業各項經 營指標的徹底改善。其中的流程也只不過是實現顧客價值的一種手段。所以無論流程是改良還是革命，只要能在成本、質量、服務和速度等方面獲得徹底的改善就應該屬于流程再造。企業運作系統的設計是從顧客的需求出發，為滿足顧客需求生產產品，確定運作系統的運作重點，即質量、價格、速度、柔性等，再根據運作重點設計運作系統的業務流程——主流程和輔助流程，各流程的關系層層推進，并在邏輯上保持一致。由于企業的運作重點質量、價格、速度、柔性等是由多層業務流程組共同完成的，所以即使沒有對企業原有流程進行革命性的改變，只是對影響流程邏輯關系和技術參數的流程進行改良，企業同樣能在成本、質量、服務和速度等方面獲得根本性的改善。在實際的應用中，企業并不需要嚴格根據流程再造定義中 “根本”、“徹底”的要求來執行，關鍵在于要將這種思想應用到企業的實際當中。在理論不成熟的情況下，最合理的方式就是保留對企業的發展仍然有促進作用的業務流程，對那些不符合要求的流程，則要通過改進、調整或重建等手段進行再造，使業務流程滿足企業信息化的基本要求。從福特公司的采購流程再造的案例我們可以清楚看出，業務流程小小的變化，或者工序位置的變化，都可能導致企業經營效果根本性的變化。流程再造并不一定追求過程即流程的根本性改變，而是追求結果即運作重點徹底的改善。

2．企業流程再造應與職能型組織相互融合流程再造思想為企業管理的改變提供了一種思路，但如果流程再造作為管理改革的唯一方法，那么它必將面臨失敗。雖然在職能型組織中，完整的業務流程常常被割裂得支離破碎，出現所謂的“局部最優，未必整體最優”現象。但事實上，以職能理論為指導的職能型組織結構同流程再造理論與實踐是完全可以相互包容、互為所用的。問題不在職能管理和流程管理，而在于以哪一個為“標的”，或者說以哪一個為出發點和歸宿。企業再造理論對分工理論的批判以及對變革方式的主張，都有偏激的一面。徹底否定勞動分工、徹底拋棄管理職能，這樣的觀點同傳統的勞動分工理論認為分工越細越好的觀點一樣，存在片面性和相對極端。事實上，如果沒有勞動分工的話，那就根本不存在什么流程，因為任何流程都是由若干工序、環節、崗位或部門構成的，他本身就是分工的產物。勞動分工在流程再造中并沒有也不可能被取消。因此，我們必須注意，不能因為批判傳統理論的局限性而將其科學性的一面也一同抹煞，結果從一個極端走到另一個極端。正確的態度只能是，在堅持勞動分工的前提下，針對受傳統理論影響而存在的分工過細、組織被割裂所產生的一系列問題，通過流程再造加以解決。

第三篇：電力企業業務流程再造

電力企業業務流程再造探析 論文摘要隨著電力企業所處的運營環境發生了根本性的變化，電力企業從重視職能治理向重視流程治理的轉變，企業自身需要進行企業流程設計與再造，以提高企業整體的運營治理水平，流程再造適應了時代的要求，也被實踐證實是最有效的治理方式。

隨著電力企業所處的運營環境發生了根本性的變化，“打破壟斷，引入競爭”已經成為時代的主旋律，供電企業將進入內部治理提升和治理信息系統的整合建設階段，企業治理從目標治理到過程治理，從重視職能治理向重視流程治理的轉變，是企業自身發展的需要，隨之而來應運而生的是企業流程設計與再造，治理大師邁克－哈默曾經預言“對于二十一世紀的企業來說，流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來”。

一、電力企業流程重新設計的背景

電力行業治理體制改革以前，電力企業缺乏競爭壓力和意識，電力企業對生產安全較為重視，但是對企業服務能力和盈利能力不夠重視長期以來我國電力企業的生產安全治理水平遠遠高于其他方面的治理水平，整體運營治理水平較為落后，同時電能不能儲存的特點決定了發、輸、配、供在瞬間完成，并要保持電力生產和消費的實時平衡，對發、輸、配、供各個環節協調配合能力要求較高，除安全以外，自動化歷來是電力信息化的重點，在我工作的區域中，2000年全部變電站配備了計算機監控系統；還實現了無人值班、少人值守等先進的信息化技術，相比之下，電力行業的ERP系統的建設要滯后不少，主要實現了辦公自動化、財務治理、人力資源治理等基本功能，各個電力企業在不同時期開發的專業系統軟件，大多相互獨立，數據無法實現共享，從而形成了大大小小的“信息孤島”，影響了信息系統對企業運營治理效率的整體支持。

目前，隨著電力企業運營治理重心的轉移，電力企業面臨前所未有的降低成本、優化資產和服務性能和適應新的客戶需求的持續壓力，電力企業的經營重心已經從生產安全逐步向提高客戶服務水平、提高運營治理水平、降低生產成本傾斜，電力企業治理信息化需求逐步高漲，各大供電局開始加強內部業務協調，推行集團化的集中化治理，抓住人財物三大主線的集中控制，實現客戶、工程、規劃的大整合，紛紛推行全面預算治理、精準化、精細化治理等治理主題，以提高企業整體的運營治理水平。從目前電力狀況分析，優化再造業務流程不僅需要且非常緊迫，供電企業重整企業流程就意味著重新設計流程，重新實施流程，使它為客戶提供最好的服務，與國際先進的經營治理方式接軌，流程再造適應了時

代的要求，也為實踐證實是最有效的治理方式。

二、業務流程再造概述

1、業務流程再造的起源

美國麻省理工學院邁克－哈默教授和CSC治理顧問公司的董事長詹姆斯－錢皮提出了業務流程再造的概念，即對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而使企業在成本、質量、服務和速度等方面獲得進一步的改善。BRP以其豐富的內涵而受到世界范圍內的企業領袖的廣泛關注。

2、業務流程再造的必要性

在當今經濟社會，企業的治理人員是改變企業的主要力量，業務流程的有效性由新的經濟業務績效所決定，運營績效則由獲利能力、顧客滿足、資產回率、業務成長、市場份額等所決定。推動企業流程再造的核心力量是3C，即顧客、競爭、變化，簡稱為“3C”。

三、業務流程再造的方法

1、從職能治理到面向業務流程治理的轉變

傳統的勞動分工理論將企業治理劃分為一個個職能部門，各職能部門根據級別高低組成一個樹形或金字塔式樣的結構。由于部門邊界的限制，很多工作只是為了滿足企業內部治理結構的需要而完成，從而存在很多無效的工作。業務流程重組強調治理要面向業務流程，對業務流程的治理以服務和顧客為中心，將決策點定位于業務流程執行的地方，在業務流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低治理費用和治理成本，減少無效勞動和提高對顧客的反應速度。

2、注重整體流程最優的系統思想

在傳統勞動分工的影響下，作用流程被分割成各種簡單的任務，并根據任務組成各個職能治理部門，經理們將精力集中于本部門個別任務效率的提高上，而忽視了企業整體目標，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化需求。對企業進行業務流程重組實際上是系統思想在重組企業業務流程過程中的具體實施，它強調整體全局最優而不是單個環節和作業任務的最優。

3、組織為流程而定，而不是流程為組織而定

業務流程重組以適應“顧客、競爭和變化”為原則重新設計企業業務處理流程，然后根據業務流程治理與協調的要求設立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮治理層次，建立扁平式治理組織，提高治理效率。

4、充分發揮每個人在整個業務流程中的作用

重組后的企業業務處理流程化要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神。因此，必然要求建立

以人為主體的流程化“有機組織”，在有機組織中充分發揮每個人的主觀能動性與潛能。

5、共享信息

在傳統的業務處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進行存儲、加工和治理，這其中存在著很多重復性勞動甚至無效勞動。很多企業甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產生的信息。隨著業務流程重新設計，以及員工素質的提高，信息處理完全可以由處在各不同業務處理流程中的人員完成。通過業務流程重組確定每個流程應該采集的信息，并通過信息系統的應用，實現信息在整個流程上的共享使用。

面向IT技術的合理運用

在BRP的原則中，我們已經看出BRP與信息技術的緊密關系，但是兩者決非是等同的，BRP是一種思想，而IT是一種技術。BRP可以獨立于IT而存在，但是，這種獨立也是相對的，在BRP由思想到現實的轉變中，IT起了一種良好的催化劑的作用，合理運用IT技術成為了BRP的難點和要點所在。

四、當今電力企業流程再造的主要方法

1、治理創新，機構進行大改革

近幾年，電網的迅猛發展和設備的急劇增加，電力企業原有的組織架構和治理模式暴露出越來越多的弊端，與網公司提出的“提高治理能力、治理水平，實現治理到位”的要求有較大差距。于是各大型企業紛紛強力推進一體化改革，大刀闊斧地減少了35個部門，砍掉了19個供電所，交流、提拔干部259人，并推行電網、財務、物流、營銷、生產和人力資源治理全方位的統一。

2、流程再造，梳理系統環節，建立新型的業務過程

流程是一個或一系列有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的出現。形成一條無縫的責任鏈條，是保證流程運行質量的前提。并且規定他們對流程的設計、運行、優化和治理所承擔的責任。機構改革后，電力企業圍繞著新的業務過程從組織體制上徹底打破原有的多層次治理模式，按作業過程和具體任務將分散于各部門的職能重新組合起來，建立縱橫的、扁平式的柔性治理體系，以回歸原點和從頭做起等觀念和思維方式，重建新治理程序，以集體聰明將企業系統所欲達到的理想目標逐一列出后展開功能分析，經過綜合評價和通盤考慮甄選出基本的、關鍵的、主要的系統功能，并將其優化組合形成企業新的運行系統。

3、建立流程質量的評價體系，注重過程控制

流程的好壞，必定需要有一個可以客觀評價的標準。標準何謂客觀，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是標準的，才能真正起到評估和評價的作用?！傲炕卫怼鳖櫭剂x就是將能夠體現班組治理效果的諸多因素進行充分的標準量化，保證在工作成效的可比性和有效性。認認真真走好每一步，對于最終目標的實現均起到了決定性的作用。從這一點看來，注重過程的控制就顯得尤為重要。充分運用PDCA循環，使改進過程做到有計劃、有執行、有檢查、有分析處理。通過指標數據的分析和對比，查找治理方面存在的不足，并針對這些不足制定相應的改進計劃并付諸實施，在一定的階段檢查實施效果，看是否實現預期效果，若沒有達到效果，則對改進計劃進行調整，若達到預期效果，則總結經驗，向更高的治理目標邁進，制定出新的改進計劃，如此的螺旋形上升，逐步實現班組治理水平的持續改進。

4、積極推進治理年活動，樹立區域性的標桿單位

重點在戰略研究、制度執行、流程優化、治理細化上下功夫，加快實現治理精細化和治理到位。要貫徹“戰略化治理、體系化運作”的思路，全面開展執行戰略的研究及編制。以提高工作效率為原則，進一步理順治理界面，梳理治理制度，優化工作流程，縮短治理鏈條，減少不必要的環節和層次，健全科學、規范、有效的技術標準、治理標準、工作標準體系，建立“界面清楚、權責明確、運轉高效”的企業內部運作機制。繼續深入開展標桿供電所和班組的創建活動，完善對標指標體系和信息系統，全面開展班組標準化建設，不斷總結、提煉、推廣各單位在日常工作中形成的優秀治理經驗和方法，實現企業治理水平的持續提升。

5、加快建立數據共享，系統優化，綜合運用的信息平臺

信息技術是流程的翅膀，只有加快信息支持系統的建設，結合工作流程優化進一步整合全局各信息系統，大力推進綜合應用集成平臺的建設，實現系統間數據集成、流程集成，才能確保流程再造的有效投入。

五、業務流程設計的基本要求

業務流程的基本特點，就是要求相關的治理要素按照既定的程序方式進行流動，一個好的流程應該至少滿足幾個治理要素的同步流動，即工作流、責任流、目標控制流、績效流、相關信息流，然而在實際的流程治理中很多企業的流程所關注的要素都不完整，通常集中在工作任務的流動上，而忽視了其他要素的同步流動與考核，因此導致授權不明確，責任不到位，目標不清楚，流程的流通時間拖沓，資源不充分，信息不完整等缺陷。如當前我所在部門的業務流程，只停留在各崗位的工作任務職能要求上，而沒有意識到流程治理的其他幾個同步要素，單工作任務不能判定工作質量的好壞，必須結合時間流，目標控制流，績效流，信息流等幾方面。必須嚴格執行企業的方針政策。必須注重業務流程的連續性和關聯性。扁平化組織結構的發展趨勢和以顧客滿足為導向的服務模式，都要求業務流程需要強化連續性和關聯性。企業必須把握自己的核心競爭力企業必須結合自身發展，確定哪些是企業的核心流程，支持流程是什么，如何評價流程運行能力，流程運行的能力指標是什么，哪些因素要求監控，監控點如何設置，要充分滿足客戶和公司的利益，實現經營戰略，應建立何種組織結構，公司應該建立什

么樣的企業治理平臺等。

六、流程再造的利與弊

BRP應用的狀況喜憂參半，成功于失敗不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，電力企業在這輪流程改革中，可喜地獲得了成功，電網統一規劃治理，對主、配網實行統一規劃，統一建設，生產業務治理鏈條明顯縮短，加快了事故的快速響應速度，節約治理成本近20%萬元。而某些企業失敗的原因歸納為：誤擇流程重組的時機、誤擇流程重組的環節，忽視自上而下的領導和自下而上的變革，錯誤理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前許多學者都致力于這方面的研究，希望都建立起一套系統、實用的方法體系來促成BRP由理論到實際的轉變。

參考文獻

吳清一：現代物流概論，中國物資出版社，2005.吳清一：物流系統工程，中國物資出版社，2006.

第四篇：電力企業如何進行業務流程再造

電力企業如何進行業務流程再造

電力企業如何進行業務流程再造 ——以某電網公司流程再造為例

目前我國電力工業正面臨著歷史性的轉折，自電力行業2008年出現全行業虧損后，國家開始“用戶與企業直接交易”試點及電能交易，這一切都預示著電力企業正面臨著來自客戶、競爭和不確定性等帶來的前所未有的挑戰。電力行業實施戰略性變革勢在必行：在發展理念上，電力企業必須重建“以客戶為中心”的核心價值；在發展模式上，必須走低碳之路，實現可持續發展。這兩大變革對電力企業的發展提出了兩大新的要求：一是提高供電可靠性，二是實施能源變革。而這兩大新要求又將從管理思想、電網結構、經營模式等方面給電力企業帶來根本性的變化。電力企業從傳統模式沿襲下來的業務流程，已經無法適應深刻的經營環境變化要求，必須進行流程再造。

以某電網公司為例，其在業務流程、組織定位和支撐體系等方面還存在著職能定位不清、跨部門跨線條流程協調不足、基層單位流程與總部流程體系脫節等問題。因此，他們把全公司層面（省公司總部及下屬21個地市供電局等基層單位）的業務流程再造作為了“創先”工作的重中之重，希望能夠通過對核心業務流程的優化與再造，建立起全公司統一、科學的流程體系，從而提高組織績效，推動公司實現戰略目標。經過近一年的流程再造工作，目前該電網公司已經取得了階段性成果，筆者作為該項工作的直接參與者，經歷了該公司在業務流程再造工作中所采用的措施、方法以及所遇到的困難，現將他們的一些經驗和教訓總結如下：

一、在流程再造工作的組織方面，該公司不僅成立了統一的業務流程管理組織，公司總經理、副總經理等高層管理者都參與到流程再造工作的領導與組織中來，而且建立了定期的匯報溝通機制。

1、成立統一的業務流程管理組織

圖1：流程管理組織結構圖

該電網公司在業務流程再造工作啟動之初，就成立了流程再造領導小組、工作小組及九大專業小組三個專門組織機構，其中領導小組負責總體策劃與工作指導及方案審定等；工作小組負責制定整體工作方案，統籌協調專業組工作的推進；九大專業小組負責制定、實施本專業的工作方案，牽頭開展模板提煉與制定工作，并指導、檢查督促和幫助基層單位開展實施工作。

通過成立三級組織，各項具體的工作就有了專門的負責機構與第一負責人及聯絡人。當流程再造進入到模板的推廣與實施階段時，其作用就顯得尤為突出。由于每個地市局、供電所等基層單位的實際情況不一樣，比如有的流程在基層單位就沒有對應的部門來負責，當他們遇到這些問題時，可以直接與省公司流程專業組負責人聯系尋求幫助與指導。

2、建立定期溝通匯報機制

在以上三級機構的組織和領導下，流程再造工作形成了定期的溝通與匯報機制，例如各專業小組組員每周召開工作小組代表會議，匯報各小組進展情況，協調相關問題。各專業小組組長每半月召開工作小組會議，而且在每月的辦公例會上，辦公室作為總體牽頭部門要對流程再造工作作全面匯報。同時，工作小組每周要出一期工作簡報，并報送公司相關領導和專業組正副組長。通過這種定期溝通匯報機制，各專業小組可以及時發現、總結問題，而且不同的專業小組之間有了經驗交流的機會。

二、在業務診斷與能力設計階段，不僅吸取了國內外流程再造的成功經驗和普遍原則，而且由于本次流程再造工作屬于公司創先方案的重要組成部分，公司首先針對創先方案和關鍵業務進行了資料的搜集與分析，使得診斷與能力設計符合高績效電力行業對業務流程的要求。

1、搭建企業統一的業務流程架構

該公司在咨詢公司的協助下，從戰略和業務出發，在企業集團內部建立了一套統一、涵蓋所有業務活動的流程架構，這對于打破流程的孤化，建立流程的銜接體系，為構建端到端的流程體系奠定了基礎。如圖2所示，在流程再造過程中，新建流程102個，優化385個，保留83個，一共設計了570個流程，而且該流程關系總圖清晰的表明了公司九大專業小組業務流程之間的關系，可以說通過業務流程架構的搭建，流程分類及分層體系更加清晰地展現了企業的業務分類、層次和邏輯。

圖2:流程關系總圖

2、能力設計、流程優化等工作和風險內控相結合業務流程再造確實能夠給公司的管理領域帶來一場深刻革命，能夠提高企業的管理水平與市場競爭力，但同時也具有很高的風險性，如何在流程優化的過程中規避與降低風險，也是流程工作者應當考慮的問題。因此，在能力設計與流程優化中，該公司將流程再造與創先工作中的內控體系創先緊密結合起來，使得流程再造的成果符合風險內控的要求。首先，流程再造工作小組在業務訪談與現狀診斷的基礎上，設計了未來的業務能力框架與相關定義，并且確定了支撐這些業務能力實現的流程清單以及各個具體流程的初步模板。然后流程再造小組將這些初步模板提交給內控體系工作小組，由他們從風險管控的角度提出569項修改意見和風險管控事項，并反饋回流程再造工作小組。流程再造工作小組再根據這569個風險管控事項，逐一落實，形成新的流程模板。如此反復溝通與反饋，直到最后能夠通過內控體系工作小組的風險管控審核為止。通過兩個獨立小組的反復溝通，公司確保了流程優化與風險控制兩者之間的平衡。

3、流程優化設計與指標體系的構建相結合流程優化涉及的是整個企業以及反映組織靈活性、顧客滿意度、長期發展前景等企業的促進價值增長的因素，因此，必須建立可衡量的考核指標來保證流程再造工作的持續進行。同與內控體系小組合作一樣，流程再造小組在工作中同樣和指標體系小組合作，將涉及到指標體系的流程與指標體系工作組溝通，使得流程指標切合到公司新的指標體系中去。

三、在流程模板推廣與實施階段，將宣貫培訓與其他配套工作結合起來，而且根據流程實施的難以程度制定了分步實施計劃。

1、宣貫培訓與制度修編、系統建設三項工作同步推行

流程模板確立后，各專業小組牽頭負責本方向流程的宣貫與培訓工作，采用現場集中培訓、遠程答疑與支持等方式，將流程模板在省公司層面和21個地市局進行宣貫。在流程固化之后，各專業小組還要負責做好流程日常的維護、監控和優化等工作，形成常態的工作機制。

在流程模板下發與宣貫的同時，各專業小組還要負責與流程相對應的制度體系的建設和完善工作，首先梳理出流程再造之前的制度，然后根據流程模板對制度進行修改和編制，使得制度系統與新的流程體系相符合。

流程的“上下貫通左右協同”離不開信息系統的支持，因此，在各專業小組提出系統需求的基礎上，信息部牽頭組織了系統建設工作，使得流程的運行更加暢通和高效。

2、全面貫徹執行，先固化后優化

如前所言，本次流程再造工作是全省公司范圍內的，由于各個基層單位可能有不同的客觀條件，流程在執行與細化過程中難免會遇到困難。因此，省公司明確提出“全面貫徹執行，先固化后優化”的要求，規定切實按照流程明確的步驟、環節和要求執行。執行過程中遇到困難的，如果是主觀原因，必須轉變思確觀念、改變自己的工作方式方法，滿足新流程要求。如果是客觀原因的，則要履行審批手續，說清楚原因，制定好解決方法和完成期限，由上級對口部門來審批。而且，流程的固化不能等到達到最完美的時候才推廣應用，那只是理想的做法，并不切合實際。有的流程是需要實踐來檢驗的，也就是說要通過實際運用后才能夠發現其優劣和需要改進的地方。公司規定必須先固化下來，也即待這套流程應用一段時間后，各專業部門再根據各單位提出的意見建議去優化完善。

3、分階段分步實施

570個流程模板確立后，公司根據這些流程本身的難易程度，以及考慮到各基層單位的實際情況，將流程推廣實施工作分成了四個階段：三個月速效實施流程，半年完成實施流程，一年完成實施流程及兩年完成實施流程。其中，570個流程中的214個流程將在3個月內，172個流程在6個月內，162個流程將在1年內，22個流程在2年內實施完畢。通過流程的分階段實施，既減輕了各部門的工作壓力，也使得他們在穩步推行新流程的過程中，可以及時總結經驗，為下一階段的流程實施打下扎實的基礎。

通過在診斷分析階段的有效組織，能力設計階段的全員參與以及推廣實施階段的分步計劃，目前該公司已經比較成功地完成了3個月及半年流程的實施，后續工作正在穩步推行之中。

第五篇：淺議商業銀行網點業務流程再造

淺議商業銀行網點業務流程再造

□ 楊益琳

業務流程再造是商業銀行打造流程銀行的重點，而網點核算業務流程再造則是業務流程再造的基礎和核心。近年來，我國商業銀行都將業務流程再造作為流程銀行建設的重點內容，在管理集約化和服務水平方面也得到了一定的提升。但與國際先進銀行相比，我國商業銀行在業務布局、業務處理效率、網點功能等方面還存在較大差距。再造網點業務流程，提升網點運營效率，進而提升網點綜合競爭力，是擺在商業銀行面前的一個緊迫而艱巨的課題。本文運用流程再造理論和服務管理理論，對商業銀行網點核算業務流程的現狀進行了深入的分析，提出了網點核算業務流程改革的設想和具體方案，以供同行探討。

一、當前網點核算業務流程存在的問題

目前，我國的商業銀行在網點流程的設計理念、執行以及在此基礎上設計的考核指標等方面存在很大的改進空間，如網點核算業務流程的設計未真正體現以客戶為中心的原則，業務的前后臺處理環節區分不清晰，缺乏差別化和個性化的業務處理和服務流程等。突出表現在以下三個方面：

（一）業務處理布局欠合理，處理效率不高

我國商業銀行業務主要分散在網點處理，網點是業務核算與處理的主渠道。近年來，一些銀行也開始組建后臺業務集中處理機構，實施業務集中處理。但業務集中處理機構普遍層次低(主要是在城市行層面）、規模小，集中的業務只涉及票據交換、匯劃業務、代理業務等幾項傳統業務，處理能力有限。網點柜面仍然占用大量的人員。以某國有商業銀行一級分行為例，網點柜面員工占全行人員總數的82.9％，而業務集中處理的后臺人員數量僅占全部運行人員比率的2.7％。與國際現代商業銀行相比，業務處理專業化和集約化方面存在一定的差距。如花旗銀行，其網點主要處理零售銀行業務的現鈔業務，其他業務已經集中于業務處理中心(GTS）完成，從事現金、貿易、證券、基金等對公業務的員工，有50％以上的人員集中在其全球15個區域處理中心，進行業務集中處理。

（二）網點業務流程繁瑣，網點營銷職能無法充分發揮

由于我國商業銀行業務的絕大部分處理環節分布在網點柜面，導致網點資源更多地配置在業務核算與處理環節。受傳統“部門銀行”體制的影響，部分制度和交易未整合、業務處理繁瑣；加之授權方式單

一、過多的手工數據收集與報告制作、客戶需要填寫復雜的表格和文件等情況占用了網點柜面大量的資源，導致客戶排隊現象嚴重，影響了客戶體驗。網點的操作型特征明顯，作為銀行一項重要資源與渠道，其營銷職能與服務職能未得到充分發揮。

（三）網點核算業務操作風險點多面廣，網點風險管理不科學

我國商業銀行現行與客戶交互的業務全部處理環節廣泛分布在網點，前后臺業務分離不夠清晰，且計算機系統剛性控制程度較低，造成網點風險管理的壓力大、成本高且難以監控。而國際現代商業銀行廣泛采用業務集中處理的模式，業務流程的集約化、標準化、專業化和統一的業務核算更加有利于操作風險的集中控制和管理。

二、網點核算業務流程再造的總體思路

根據我國商業銀行的現狀，網點核算業務流程再造應著眼于商業銀行戰略轉型和流程銀行建設的目標方向，借鑒國際現代商業銀行流程再造的現狀和未來趨勢，以追求業務運營集約化、核算管理一體化為最終目標，以統一設計和提升服務能力為本質要求，以統一管理和服務支持平臺為內在依托，建立集約化、專業化、標準化的網點核算業務流程體系。

（一）總體思路

1.以分層服務、業務分離為切入點，實現業務集中處理，風險集中控制、業務布局優化，促進網點功能轉型。按照集約經營原則，在科學評價測量服務效率、控制操作風險和道德風險的基礎上，全面梳理各類業務的處理流程和管理體系，合理界定網點與后臺中心的業務界限，形成以客戶為中心、以風險控制為主線、以運行效率為目的的業務科學分工和分設。通過完善自助服務終端系統功能和合理布局，使網點成為滿足個人與對公客戶的業務需求的服務渠道。

2.在滿足客戶即時服務的基礎上，最大限度地進行業務分離，將須通過柜面但無須即時處理的業務、特殊業務、可進行批量處理的業務逐步納入業務處理中心，實行“網點全面受理、后臺集中處理”，提高專業化、集約化、標準化處理水平。

3.在業務分離的同時，實施分層服務，使網點在核算處理的功能上由業務處理的主渠道轉變為滿足實時需求、進行業務受理和簡單交易處理的渠道。網點整體功能定位于零售銀行業務、中小企業服務和現鈔服務為主的平臺，實現網點功能由操作型向服務型轉變。

（二）基本原則

再造網點核算業務流程，構建現代商業銀行創新型、價值型的業務流程體系體系，是一項全新的系統性工作，需把握好幾個原則。

1.統一設計原則。網點核算業務流程是商業銀行業務流程的起點，網點核算業務流程設計的好壞決定了整個業務流程的績效高低。因此，再造網點核算業務流程，亦是對業務的流程、效率、風險進行科學管理以及對核算業務資源進行有效配置的過程，應以客戶和市場需求為起點，進行統一設計、統一規劃網點核算業務流程，并在網點核算業務運行流程中建立控制程序，消除原有各部門之間的摩擦，降低管理費用和管理成本，確保網點核算業務流程的精簡和高效。2.以客戶為中心原則。網點核算業務流程是與客戶最貼近也最敏感的環節，只有從網點核算業務流程切入，深入了解客戶的需要和偏好，從客戶的需要和為客戶提供最方便和最優質服務的角度出發再造相關網點核算業務流程，才能真正做到以客戶為中心，增強客戶體驗，提高客戶滿意度，提升市場競爭能力。3.效率與效益相統一原則。網點核算業務流程具體承載著商業銀行對客戶服務和流程增值的實現。實施網點核算業務流程再造，一方面通過優化業務布局，降低網點核算業務處理的復雜度，使更多柜面人員用于柜面營銷和服務，另一方面通過將職能相近和重疊的業務處理環節進行簡化和合并，縮短網點核算業務處理時間、提升網點服務質量，從而實現效率與效益相統一。

4.成本與風險控制并重原則。通過流程設計實現對業務的處理和風險的控制，都是有成本的。多種流程設計方案中，不管業務流程的控制有多么復雜，如果風險控制的效果相同，客戶體驗也無顯著差別，則應優先采用業務處理相對簡單、成本控制相對較低的業務流程。

（三）業務流程

網點核算業務流程是客戶與銀行直接交互的“觸點”，是決定客戶體驗的最直接環節，因此網點核算業務流程設計的總體思路應從客戶需求和為客戶提供最優質服務的角度出發，按照業務操作環節進行分解，在考慮風險因素的情況下，將提高客戶響應速度、增強客戶體驗作為流程再造的重點。

在客戶響應速度提高的情況下，若操作風險控制能力提高或不變，則可實施網點核算業務流程設計；在客戶響應速度不變的情況下，若操作風險控制能力提高，則可實施網點核算業務流程再造設計。

在提高客戶響應速度以及操作風險控制能力降低的情況下，若操作風險控制能力降低可能造成的損失低于或等于業務流程優化帶來的效益，可實施網點核算業務流程再造設計。

對某類網點核算業務受理采取集中方式進行處理組織時，若不影響對客戶響應的速度或對客戶響應速度下降但在客戶容忍范圍內的情況下，同時能夠節約柜面資源，亦可將網點核算業務受理環節進行集中處理。

網點核算業務流程的再造設計見本頁圖示。

三、網點核算業務流程再造的方案設計

網點作為一個提供交互活動的平臺，綜合體現了一個銀行金融產品和服務的競爭力。國際知名跨國公司IBM公司曾開展過一項針對國內個人客戶的調查，該調查顯示，客戶希望銀行能夠在以下幾個方面進行改進，從而提高客戶滿意度和實際體驗：

—提高業務處理速度，減少等待時間。

—簡化業務處理環節，體現以客戶為中心的經營思想?！跇I務處理前對客戶進行有效的引導和輔導。

—提供專業、準確、多渠道的金融結算服務和業務咨詢服務?！y行網點內部功能布局合理、人性化和舒適。

上述五項內容均與網點核算業務流程設計的合理與否密切相關。如果網點核算業務流程設計不科學、不夠人性化，將直接降低客戶對銀行產品和服務的期望值，最終導致客戶忠誠度的降低和客戶的流失。

因此，網點核算業務流程再造的具體方案，可以分解為兩個方面：一是針對外部客戶所設計的客戶分層服務；二是針對商業銀行內部核算業務所設計的網點柜面服務。

(一）客戶分層服務

有價值的金融產品和服務是連接銀行和客戶的重要紐帶，也是銀行實現價值最大化的重要途徑。近年來，隨著客戶自身管理水平和金融意識的提高，越來越多的客戶已不滿足于通過銀行柜面辦理簡單的金融業務，而是希望通過銀行的專業服務真正實現自身資產的增值。面對這種情況，為了確?？焖贉蚀_地響應客戶不斷變化的差異需求，銀行必須深入了解客戶，將網點轉變成以客戶為中心、重視客戶體驗管理的一個交互平臺。只有這樣，銀行才能夠鎖定盈利高的客戶，將重點放在對客戶分層服務，與合適的客戶建立合適的業務關系上，而不是做一個為所有的客戶提供所有產品、不計成本效益的“萬金油”銀行。

銀行網點是商業銀行最為昂貴的渠道，如果將網點渠道成本設為100％的話，那么ATM成本約為60％，網上銀行及電話銀行的渠道成本僅為網點成本的1/7左右1。因此，網點渠道應該致力于獲取客戶、創造收入?？蛻魧τ阢y行網點的偏好和依賴，并不能保證網點取得卓有成效的經營成果。大多數的客戶希望銀行網點提供低價值的交易服務。40％-60％的柜臺交易都具有量大、價值低的特點2。這些低價值的交易會大量消耗銀行的資源，從而沒有時間去開發價值可能更高的客戶業務關系。

因此，進行客戶分層服務設計就是要圍繞“高端客戶個性化服務”和“普通客戶標準化服務”的差別化服務經營管理思路，通過挖掘和發現潛在的客戶需求，引導客戶創造新需求，在實現客戶價值的同時使銀行價值得到提高。商業銀行業務涉及到和客戶交互的渠道主要包括兩個方面：一方面是客戶通過網點柜面渠道或客服中心發起申請或指令，需要商業銀行進行業務處理；另一方面是客戶通過自助渠道發起申請或指令，需要商業銀行進行業務處理。左圖表述的服務渠道是商業銀行針對客戶不同的需求和業務分流的要求提出的，它們有著各自的優勢和局限，詳見下頁表1。

因此，我們要首先確定具備吸引力的、作為未來定位的目標客戶群，再確認目標客戶群對銀行的服務要求，在充分考慮機會成本和綜合收益的基礎上，對資源進行有效分配，決定對不同客戶群提供服務渠道的策略，使客戶通過相適應的渠道獲得銀行服務，有效降低銀行成本。具體來說，就是為高端客戶提供包括網點、自助以及客服中心的多種服務渠道，強調對優質客戶的個性化服務。而對于普通客戶，則提供以自助服務為主的服務渠道，積極分流和引導柜面客戶到電子渠道辦理業務。各類服務渠道作用及對應的客戶群參見下頁表2。

（二）網點柜面服務

網點核算業務流程設計應將吸引目標客戶、提升銷售與客戶體驗、轉移低價值服務作為核心目標，并讓網點成為更受人歡迎、高效并給客戶留下美好體驗的地方。因此，網點核算業務流程的設計應以業務受理為主，將大量的非實時業務處理環節移出網點，進行后臺集中處理；重新設計網點功能分區；精簡業務處理環節，包括融合系統交易和核算要素，改革業務處理授權機制，分流網點核算業務，提高業務處理效率。

1.改變網點核算業務受理方式。商業銀行應根據自身經營規模、客戶結構、業務結構、人員結構、區域經濟發展特點等因素，將現有網點劃分為不同類型、不同定位的渠道網絡，滿足不同層次客戶的需求。在劃分不同類型的基礎上，按照營業網點面對的服務客戶群體、開辦的業務種類、營業面積、建筑構造等綜合因素，設置不同標準的服務區域，為客戶的不同業務需求提供對應的優質服務，如開展“環島型”受理客戶業務處理模式。梳理網點核算業務受理與處理的環節，研究傳統業務的電子化實現方式，實現傳統產品的電子化、信息化，同時借助影像系統等高效工作手段，為實現業務分離、網點受理、集中處理打下堅實的基礎。在產品層面，應首先發展系統內的電子化產品，以最大可能降低以紙質憑證為媒介的傳統業務的局限性；其次發展票據憑證的影像處理，做好支票業務的電子化工作；三是新產品的設計要首先考慮到業務分離、集中處理的要求，凡能夠實施集中處理、電子化直通處理的業務，不宜再由網點分散落地處理。2.實現系統交易及要素融合。商業銀行系統交易及核算要素整合設計的目標應是“精簡交易，精簡要素，簡化業務處理手續”。首先應梳理整合系統交易，對于功能類似的交易進行整合；對于同一類產品但分散在不同系統模塊中處理的交易進行整合；對于正常記賬類交易和反交易、錯賬沖正類交易進行整合。其次需積極開發、創新信息技術手段，加強對各類憑證、印章、印鑒的控制與管理。如開發自動制單系統，取消手工填制憑證，全部內部憑證均實現電子化管理；電子憑證上不再加蓋個人名章和單位印章，改用代碼識別技術。同時，應加快核算要素整合，實現核算要素(證、單、章、簿、報表）使用的通用化和要素管理的電子化，如電子印章的使用，電子業務登記簿的使用與管理等。

3.改革授權機制。授權機制改革的目標應是既能提高效率，又可集中控制風險?？煽紤]利用影像技術，開發非現金業務的遠程集中授權系統，對超過柜員權限的業務實行跨終端、跨網點的遠程授權，將風險大、復雜程度高、實時性不強的業務授權進行集中處理，達到集中控制操作風險的目的，以提高授權質量和效率，減少業務主管等核算授權人員的占用。同時，完善系統的操作控制流程，簡化授權交易，提高授權額度，為授權人員減輕由于授權方式、授權內容和系統設計原因而產生的業務管理負擔。另外，需改變傳統的授權手段，以指紋作為身份識別的介質，通過指紋的不可替代性與不可復制性進一步提高風險控制能力。