第一篇：業(yè)務(wù)流程再造(流程管理)

業(yè)務(wù)流程再造

BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、是90年代由美國麻省理工學(xué)院(MIT)的計算機教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的.BPR是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準時生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業(yè)分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR是對企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。

企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。20世紀60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。

有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術(shù)進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點。

IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。

企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過程。

核心內(nèi)容:在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務(wù)流程成為備受關(guān)注的四個核心內(nèi)容。

根本性:根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項工作”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”等等。通過對這些企業(yè)運營最根本性問題的思考，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運營的商業(yè)假設(shè)是過時的，甚至是錯誤的。

徹底性:徹底性再設(shè)計表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進行最根溯源。對自己已經(jīng)存在的事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整性修補完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是改良、增強或調(diào)整。

實施BPR的戰(zhàn)略因素:

業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：

1、認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。

2、增加運營能力所需的戰(zhàn)略。

3、重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。

4、核心運營流程基于過時的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。

5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標似乎無法實現(xiàn)。

6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴大，出現(xiàn)新的競爭對手等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時，業(yè)務(wù)流程重組會更加有效地得以實施。

BPR與BPM的區(qū)別

業(yè)務(wù)流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企業(yè)內(nèi)部建立起來的一種理念，是對這個企業(yè)的流程進行持續(xù)不斷地規(guī)范管理的過程。而BPR 相對來講是對企業(yè)做一個很極端的變化，一般企業(yè)在做BPR 的時候總是希望進行深度性變革，也就是創(chuàng)造一個新的組織結(jié)構(gòu)。BPM 不一樣，它作為一個管理的方法，對于企業(yè)的流程進行管理，主要是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做一個全面的分析，以明確哪些流程對企業(yè)很重要，哪些流程對企業(yè)不太重要，然后對這些流程進行設(shè)計、描述，最后通過IT 技術(shù)對這些流程實時地進行支持。因此BPM 是基于不斷的變化的。相對來說，BPR是再造，是對企業(yè)的整體，甚至包括基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)方面，都做出很大改動，所以進行BPR 項目的風(fēng)險很高。

BPM是一個持續(xù)性的活動，要在企業(yè)內(nèi)部建立一個管理機制。這個管理機制就是在 BPR 的一次性轉(zhuǎn)換以后，有人繼續(xù)不斷地完善這個功能。可以這么形容：企業(yè)的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉(zhuǎn)彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱為BPR。

——對朝柴來說，BPR那種急風(fēng)暴雨式的變革肯定不適宜，因此，BPM工作部應(yīng)當(dāng)按照BPM的思路，通過分析和識別，做好對業(yè)務(wù)流程的管理。

第二篇：業(yè)務(wù)流程再造

案例二：

1、什么是業(yè)務(wù)流程再造？

業(yè)務(wù)流程再造，通俗地講是指為了在衡量績效的關(guān)鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。具體含義上是指從根本上對原來的業(yè)務(wù)流程做徹底地重新設(shè)計，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場資源配置，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。

2、結(jié)合自身的學(xué)習(xí)與研究，談一些對業(yè)務(wù)流程再造的心得體會。

1．流程再造并不一定追求流程的徹底性變革

長期以來，對企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念進行重新思考，打破原有的思維定勢，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，進行徹底的改造，一直是企業(yè)流程再造理論的基石。其實流程再造作為 一種管理技術(shù)，其目的無非是通過流程的變化導(dǎo)致企業(yè)各項經(jīng) 營指標的徹底改善。其中的流程也只不過是實現(xiàn)顧客價值的一種手段。所以無論流程是改良還是革命，只要能在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得徹底的改善就應(yīng)該屬于流程再造。企業(yè)運作系統(tǒng)的設(shè)計是從顧客的需求出發(fā)，為滿足顧客需求生產(chǎn)產(chǎn)品，確定運作系統(tǒng)的運作重點，即質(zhì)量、價格、速度、柔性等，再根據(jù)運作重點設(shè)計運作系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程——主流程和輔助流程，各流程的關(guān)系層層推進，并在邏輯上保持一致。由于企業(yè)的運作重點質(zhì)量、價格、速度、柔性等是由多層業(yè)務(wù)流程組共同完成的，所以即使沒有對企業(yè)原有流程進行革命性的改變，只是對影響流程邏輯關(guān)系和技術(shù)參數(shù)的流程進行改良，企業(yè)同樣能在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得根本性的改善。在實際的應(yīng)用中，企業(yè)并不需要嚴格根據(jù)流程再造定義中 “根本”、“徹底”的要求來執(zhí)行，關(guān)鍵在于要將這種思想應(yīng)用到企業(yè)的實際當(dāng)中。在理論不成熟的情況下，最合理的方式就是保留對企業(yè)的發(fā)展仍然有促進作用的業(yè)務(wù)流程，對那些不符合要求的流程，則要通過改進、調(diào)整或重建等手段進行再造，使業(yè)務(wù)流程滿足企業(yè)信息化的基本要求。從福特公司的采購流程再造的案例我們可以清楚看出，業(yè)務(wù)流程小小的變化，或者工序位置的變化，都可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效果根本性的變化。流程再造并不一定追求過程即流程的根本性改變，而是追求結(jié)果即運作重點徹底的改善。

2．企業(yè)流程再造應(yīng)與職能型組織相互融合流程再造思想為企業(yè)管理的改變提供了一種思路，但如果流程再造作為管理改革的唯一方法，那么它必將面臨失敗。雖然在職能型組織中，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割裂得支離破碎，出現(xiàn)所謂的“局部最優(yōu)，未必整體最優(yōu)”現(xiàn)象。但事實上，以職能理論為指導(dǎo)的職能型組織結(jié)構(gòu)同流程再造理論與實踐是完全可以相互包容、互為所用的。問題不在職能管理和流程管理，而在于以哪一個為“標的”，或者說以哪一個為出發(fā)點和歸宿。企業(yè)再造理論對分工理論的批判以及對變革方式的主張，都有偏激的一面。徹底否定勞動分工、徹底拋棄管理職能，這樣的觀點同傳統(tǒng)的勞動分工理論認為分工越細越好的觀點一樣，存在片面性和相對極端。事實上，如果沒有勞動分工的話，那就根本不存在什么流程，因為任何流程都是由若干工序、環(huán)節(jié)、崗位或部門構(gòu)成的，他本身就是分工的產(chǎn)物。勞動分工在流程再造中并沒有也不可能被取消。因此，我們必須注意，不能因為批判傳統(tǒng)理論的局限性而將其科學(xué)性的一面也一同抹煞，結(jié)果從一個極端走到另一個極端。正確的態(tài)度只能是，在堅持勞動分工的前提下，針對受傳統(tǒng)理論影響而存在的分工過細、組織被割裂所產(chǎn)生的一系列問題，通過流程再造加以解決。

第三篇：電力企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造

電力企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造探析 論文摘要隨著電力企業(yè)所處的運營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，電力企業(yè)從重視職能治理向重視流程治理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)自身需要進行企業(yè)流程設(shè)計與再造，以提高企業(yè)整體的運營治理水平，流程再造適應(yīng)了時代的要求，也被實踐證實是最有效的治理方式。

隨著電力企業(yè)所處的運營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，“打破壟斷，引入競爭”已經(jīng)成為時代的主旋律，供電企業(yè)將進入內(nèi)部治理提升和治理信息系統(tǒng)的整合建設(shè)階段，企業(yè)治理從目標治理到過程治理，從重視職能治理向重視流程治理的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)自身發(fā)展的需要，隨之而來應(yīng)運而生的是企業(yè)流程設(shè)計與再造，治理大師邁克－哈默曾經(jīng)預(yù)言“對于二十一世紀的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來”。

一、電力企業(yè)流程重新設(shè)計的背景

電力行業(yè)治理體制改革以前，電力企業(yè)缺乏競爭壓力和意識，電力企業(yè)對生產(chǎn)安全較為重視，但是對企業(yè)服務(wù)能力和盈利能力不夠重視長期以來我國電力企業(yè)的生產(chǎn)安全治理水平遠遠高于其他方面的治理水平，整體運營治理水平較為落后，同時電能不能儲存的特點決定了發(fā)、輸、配、供在瞬間完成，并要保持電力生產(chǎn)和消費的實時平衡，對發(fā)、輸、配、供各個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)配合能力要求較高，除安全以外，自動化歷來是電力信息化的重點，在我工作的區(qū)域中，2000年全部變電站配備了計算機監(jiān)控系統(tǒng)；還實現(xiàn)了無人值班、少人值守等先進的信息化技術(shù)，相比之下，電力行業(yè)的ERP系統(tǒng)的建設(shè)要滯后不少，主要實現(xiàn)了辦公自動化、財務(wù)治理、人力資源治理等基本功能，各個電力企業(yè)在不同時期開發(fā)的專業(yè)系統(tǒng)軟件，大多相互獨立，數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)共享，從而形成了大大小小的“信息孤島”，影響了信息系統(tǒng)對企業(yè)運營治理效率的整體支持。

目前，隨著電力企業(yè)運營治理重心的轉(zhuǎn)移，電力企業(yè)面臨前所未有的降低成本、優(yōu)化資產(chǎn)和服務(wù)性能和適應(yīng)新的客戶需求的持續(xù)壓力，電力企業(yè)的經(jīng)營重心已經(jīng)從生產(chǎn)安全逐步向提高客戶服務(wù)水平、提高運營治理水平、降低生產(chǎn)成本傾斜，電力企業(yè)治理信息化需求逐步高漲，各大供電局開始加強內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，推行集團化的集中化治理，抓住人財物三大主線的集中控制，實現(xiàn)客戶、工程、規(guī)劃的大整合，紛紛推行全面預(yù)算治理、精準化、精細化治理等治理主題，以提高企業(yè)整體的運營治理水平。從目前電力狀況分析，優(yōu)化再造業(yè)務(wù)流程不僅需要且非常緊迫，供電企業(yè)重整企業(yè)流程就意味著重新設(shè)計流程，重新實施流程，使它為客戶提供最好的服務(wù)，與國際先進的經(jīng)營治理方式接軌，流程再造適應(yīng)了時

代的要求，也為實踐證實是最有效的治理方式。

二、業(yè)務(wù)流程再造概述

1、業(yè)務(wù)流程再造的起源

美國麻省理工學(xué)院邁克－哈默教授和CSC治理顧問公司的董事長詹姆斯－錢皮提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，即對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進一步的改善。BRP以其豐富的內(nèi)涵而受到世界范圍內(nèi)的企業(yè)領(lǐng)袖的廣泛關(guān)注。

2、業(yè)務(wù)流程再造的必要性

在當(dāng)今經(jīng)濟社會，企業(yè)的治理人員是改變企業(yè)的主要力量，業(yè)務(wù)流程的有效性由新的經(jīng)濟業(yè)務(wù)績效所決定，運營績效則由獲利能力、顧客滿足、資產(chǎn)回率、業(yè)務(wù)成長、市場份額等所決定。推動企業(yè)流程再造的核心力量是3C，即顧客、競爭、變化，簡稱為“3C”。

三、業(yè)務(wù)流程再造的方法

1、從職能治理到面向業(yè)務(wù)流程治理的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的勞動分工理論將企業(yè)治理劃分為一個個職能部門，各職能部門根據(jù)級別高低組成一個樹形或金字塔式樣的結(jié)構(gòu)。由于部門邊界的限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無效的工作。業(yè)務(wù)流程重組強調(diào)治理要面向業(yè)務(wù)流程，對業(yè)務(wù)流程的治理以服務(wù)和顧客為中心，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低治理費用和治理成本，減少無效勞動和提高對顧客的反應(yīng)速度。

2、注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想

在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作用流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個職能治理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化需求。對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組實際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實施，它強調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)和作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。

3、組織為流程而定，而不是流程為組織而定

業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競爭和變化”為原則重新設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程治理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮治理層次，建立扁平式治理組織，提高治理效率。

4、充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用

重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神。因此，必然要求建立

以人為主體的流程化“有機組織”，在有機組織中充分發(fā)揮每個人的主觀能動性與潛能。

5、共享信息

在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進行存儲、加工和治理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動甚至無效勞動。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。隨著業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員完成。通過業(yè)務(wù)流程重組確定每個流程應(yīng)該采集的信息，并通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實現(xiàn)信息在整個流程上的共享使用。

面向IT技術(shù)的合理運用

在BRP的原則中，我們已經(jīng)看出BRP與信息技術(shù)的緊密關(guān)系，但是兩者決非是等同的，BRP是一種思想，而IT是一種技術(shù)。BRP可以獨立于IT而存在，但是，這種獨立也是相對的，在BRP由思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用，合理運用IT技術(shù)成為了BRP的難點和要點所在。

四、當(dāng)今電力企業(yè)流程再造的主要方法

1、治理創(chuàng)新，機構(gòu)進行大改革

近幾年，電網(wǎng)的迅猛發(fā)展和設(shè)備的急劇增加，電力企業(yè)原有的組織架構(gòu)和治理模式暴露出越來越多的弊端，與網(wǎng)公司提出的“提高治理能力、治理水平，實現(xiàn)治理到位”的要求有較大差距。于是各大型企業(yè)紛紛強力推進一體化改革，大刀闊斧地減少了35個部門，砍掉了19個供電所，交流、提拔干部259人，并推行電網(wǎng)、財務(wù)、物流、營銷、生產(chǎn)和人力資源治理全方位的統(tǒng)一。

2、流程再造，梳理系統(tǒng)環(huán)節(jié)，建立新型的業(yè)務(wù)過程

流程是一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)。形成一條無縫的責(zé)任鏈條，是保證流程運行質(zhì)量的前提。并且規(guī)定他們對流程的設(shè)計、運行、優(yōu)化和治理所承擔(dān)的責(zé)任。機構(gòu)改革后，電力企業(yè)圍繞著新的業(yè)務(wù)過程從組織體制上徹底打破原有的多層次治理模式，按作業(yè)過程和具體任務(wù)將分散于各部門的職能重新組合起來，建立縱橫的、扁平式的柔性治理體系，以回歸原點和從頭做起等觀念和思維方式，重建新治理程序，以集體聰明將企業(yè)系統(tǒng)所欲達到的理想目標逐一列出后展開功能分析，經(jīng)過綜合評價和通盤考慮甄選出基本的、關(guān)鍵的、主要的系統(tǒng)功能，并將其優(yōu)化組合形成企業(yè)新的運行系統(tǒng)。

3、建立流程質(zhì)量的評價體系，注重過程控制

流程的好壞，必定需要有一個可以客觀評價的標準。標準何謂客觀，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是標準的，才能真正起到評估和評價的作用。“量化治理”顧名思義就是將能夠體現(xiàn)班組治理效果的諸多因素進行充分的標準量化，保證在工作成效的可比性和有效性。認認真真走好每一步，對于最終目標的實現(xiàn)均起到了決定性的作用。從這一點看來，注重過程的控制就顯得尤為重要。充分運用PDCA循環(huán)，使改進過程做到有計劃、有執(zhí)行、有檢查、有分析處理。通過指標數(shù)據(jù)的分析和對比，查找治理方面存在的不足，并針對這些不足制定相應(yīng)的改進計劃并付諸實施，在一定的階段檢查實施效果，看是否實現(xiàn)預(yù)期效果，若沒有達到效果，則對改進計劃進行調(diào)整，若達到預(yù)期效果，則總結(jié)經(jīng)驗，向更高的治理目標邁進，制定出新的改進計劃，如此的螺旋形上升，逐步實現(xiàn)班組治理水平的持續(xù)改進。

4、積極推進治理年活動，樹立區(qū)域性的標桿單位

重點在戰(zhàn)略研究、制度執(zhí)行、流程優(yōu)化、治理細化上下功夫，加快實現(xiàn)治理精細化和治理到位。要貫徹“戰(zhàn)略化治理、體系化運作”的思路，全面開展執(zhí)行戰(zhàn)略的研究及編制。以提高工作效率為原則，進一步理順治理界面，梳理治理制度，優(yōu)化工作流程，縮短治理鏈條，減少不必要的環(huán)節(jié)和層次，健全科學(xué)、規(guī)范、有效的技術(shù)標準、治理標準、工作標準體系，建立“界面清楚、權(quán)責(zé)明確、運轉(zhuǎn)高效”的企業(yè)內(nèi)部運作機制。繼續(xù)深入開展標桿供電所和班組的創(chuàng)建活動，完善對標指標體系和信息系統(tǒng)，全面開展班組標準化建設(shè)，不斷總結(jié)、提煉、推廣各單位在日常工作中形成的優(yōu)秀治理經(jīng)驗和方法，實現(xiàn)企業(yè)治理水平的持續(xù)提升。

5、加快建立數(shù)據(jù)共享，系統(tǒng)優(yōu)化，綜合運用的信息平臺

信息技術(shù)是流程的翅膀，只有加快信息支持系統(tǒng)的建設(shè)，結(jié)合工作流程優(yōu)化進一步整合全局各信息系統(tǒng)，大力推進綜合應(yīng)用集成平臺的建設(shè)，實現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)集成、流程集成，才能確保流程再造的有效投入。

五、業(yè)務(wù)流程設(shè)計的基本要求

業(yè)務(wù)流程的基本特點，就是要求相關(guān)的治理要素按照既定的程序方式進行流動，一個好的流程應(yīng)該至少滿足幾個治理要素的同步流動，即工作流、責(zé)任流、目標控制流、績效流、相關(guān)信息流，然而在實際的流程治理中很多企業(yè)的流程所關(guān)注的要素都不完整，通常集中在工作任務(wù)的流動上，而忽視了其他要素的同步流動與考核，因此導(dǎo)致授權(quán)不明確，責(zé)任不到位，目標不清楚，流程的流通時間拖沓，資源不充分，信息不完整等缺陷。如當(dāng)前我所在部門的業(yè)務(wù)流程，只停留在各崗位的工作任務(wù)職能要求上，而沒有意識到流程治理的其他幾個同步要素，單工作任務(wù)不能判定工作質(zhì)量的好壞，必須結(jié)合時間流，目標控制流，績效流，信息流等幾方面。必須嚴格執(zhí)行企業(yè)的方針政策。必須注重業(yè)務(wù)流程的連續(xù)性和關(guān)聯(lián)性。扁平化組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢和以顧客滿足為導(dǎo)向的服務(wù)模式，都要求業(yè)務(wù)流程需要強化連續(xù)性和關(guān)聯(lián)性。企業(yè)必須把握自己的核心競爭力企業(yè)必須結(jié)合自身發(fā)展，確定哪些是企業(yè)的核心流程，支持流程是什么，如何評價流程運行能力，流程運行的能力指標是什么，哪些因素要求監(jiān)控，監(jiān)控點如何設(shè)置，要充分滿足客戶和公司的利益，實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略，應(yīng)建立何種組織結(jié)構(gòu)，公司應(yīng)該建立什

么樣的企業(yè)治理平臺等。

六、流程再造的利與弊

BRP應(yīng)用的狀況喜憂參半，成功于失敗不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，電力企業(yè)在這輪流程改革中，可喜地獲得了成功，電網(wǎng)統(tǒng)一規(guī)劃治理，對主、配網(wǎng)實行統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一建設(shè)，生產(chǎn)業(yè)務(wù)治理鏈條明顯縮短，加快了事故的快速響應(yīng)速度，節(jié)約治理成本近20%萬元。而某些企業(yè)失敗的原因歸納為：誤擇流程重組的時機、誤擇流程重組的環(huán)節(jié)，忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革，錯誤理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前許多學(xué)者都致力于這方面的研究，希望都建立起一套系統(tǒng)、實用的方法體系來促成BRP由理論到實際的轉(zhuǎn)變。

參考文獻

吳清一：現(xiàn)代物流概論，中國物資出版社，2005.吳清一：物流系統(tǒng)工程，中國物資出版社，2006.

第四篇：電力企業(yè)如何進行業(yè)務(wù)流程再造

電力企業(yè)如何進行業(yè)務(wù)流程再造

電力企業(yè)如何進行業(yè)務(wù)流程再造 ——以某電網(wǎng)公司流程再造為例

目前我國電力工業(yè)正面臨著歷史性的轉(zhuǎn)折，自電力行業(yè)2008年出現(xiàn)全行業(yè)虧損后，國家開始“用戶與企業(yè)直接交易”試點及電能交易，這一切都預(yù)示著電力企業(yè)正面臨著來自客戶、競爭和不確定性等帶來的前所未有的挑戰(zhàn)。電力行業(yè)實施戰(zhàn)略性變革勢在必行：在發(fā)展理念上，電力企業(yè)必須重建“以客戶為中心”的核心價值；在發(fā)展模式上，必須走低碳之路，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這兩大變革對電力企業(yè)的發(fā)展提出了兩大新的要求：一是提高供電可靠性，二是實施能源變革。而這兩大新要求又將從管理思想、電網(wǎng)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式等方面給電力企業(yè)帶來根本性的變化。電力企業(yè)從傳統(tǒng)模式沿襲下來的業(yè)務(wù)流程，已經(jīng)無法適應(yīng)深刻的經(jīng)營環(huán)境變化要求，必須進行流程再造。

以某電網(wǎng)公司為例，其在業(yè)務(wù)流程、組織定位和支撐體系等方面還存在著職能定位不清、跨部門跨線條流程協(xié)調(diào)不足、基層單位流程與總部流程體系脫節(jié)等問題。因此，他們把全公司層面（省公司總部及下屬21個地市供電局等基層單位）的業(yè)務(wù)流程再造作為了“創(chuàng)先”工作的重中之重，希望能夠通過對核心業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與再造，建立起全公司統(tǒng)一、科學(xué)的流程體系，從而提高組織績效，推動公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。經(jīng)過近一年的流程再造工作，目前該電網(wǎng)公司已經(jīng)取得了階段性成果，筆者作為該項工作的直接參與者，經(jīng)歷了該公司在業(yè)務(wù)流程再造工作中所采用的措施、方法以及所遇到的困難，現(xiàn)將他們的一些經(jīng)驗和教訓(xùn)總結(jié)如下：

一、在流程再造工作的組織方面，該公司不僅成立了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理組織，公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高層管理者都參與到流程再造工作的領(lǐng)導(dǎo)與組織中來，而且建立了定期的匯報溝通機制。

1、成立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理組織

圖1：流程管理組織結(jié)構(gòu)圖

該電網(wǎng)公司在業(yè)務(wù)流程再造工作啟動之初，就成立了流程再造領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組及九大專業(yè)小組三個專門組織機構(gòu)，其中領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)總體策劃與工作指導(dǎo)及方案審定等；工作小組負責(zé)制定整體工作方案，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)專業(yè)組工作的推進；九大專業(yè)小組負責(zé)制定、實施本專業(yè)的工作方案，牽頭開展模板提煉與制定工作，并指導(dǎo)、檢查督促和幫助基層單位開展實施工作。

通過成立三級組織，各項具體的工作就有了專門的負責(zé)機構(gòu)與第一負責(zé)人及聯(lián)絡(luò)人。當(dāng)流程再造進入到模板的推廣與實施階段時，其作用就顯得尤為突出。由于每個地市局、供電所等基層單位的實際情況不一樣，比如有的流程在基層單位就沒有對應(yīng)的部門來負責(zé)，當(dāng)他們遇到這些問題時，可以直接與省公司流程專業(yè)組負責(zé)人聯(lián)系尋求幫助與指導(dǎo)。

2、建立定期溝通匯報機制

在以上三級機構(gòu)的組織和領(lǐng)導(dǎo)下，流程再造工作形成了定期的溝通與匯報機制，例如各專業(yè)小組組員每周召開工作小組代表會議，匯報各小組進展情況，協(xié)調(diào)相關(guān)問題。各專業(yè)小組組長每半月召開工作小組會議，而且在每月的辦公例會上，辦公室作為總體牽頭部門要對流程再造工作作全面匯報。同時，工作小組每周要出一期工作簡報，并報送公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)組正副組長。通過這種定期溝通匯報機制，各專業(yè)小組可以及時發(fā)現(xiàn)、總結(jié)問題，而且不同的專業(yè)小組之間有了經(jīng)驗交流的機會。

二、在業(yè)務(wù)診斷與能力設(shè)計階段，不僅吸取了國內(nèi)外流程再造的成功經(jīng)驗和普遍原則，而且由于本次流程再造工作屬于公司創(chuàng)先方案的重要組成部分，公司首先針對創(chuàng)先方案和關(guān)鍵業(yè)務(wù)進行了資料的搜集與分析，使得診斷與能力設(shè)計符合高績效電力行業(yè)對業(yè)務(wù)流程的要求。

1、搭建企業(yè)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)

該公司在咨詢公司的協(xié)助下，從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)出發(fā)，在企業(yè)集團內(nèi)部建立了一套統(tǒng)一、涵蓋所有業(yè)務(wù)活動的流程架構(gòu)，這對于打破流程的孤化，建立流程的銜接體系，為構(gòu)建端到端的流程體系奠定了基礎(chǔ)。如圖2所示，在流程再造過程中，新建流程102個，優(yōu)化385個，保留83個，一共設(shè)計了570個流程，而且該流程關(guān)系總圖清晰的表明了公司九大專業(yè)小組業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系，可以說通過業(yè)務(wù)流程架構(gòu)的搭建，流程分類及分層體系更加清晰地展現(xiàn)了企業(yè)的業(yè)務(wù)分類、層次和邏輯。

圖2:流程關(guān)系總圖

2、能力設(shè)計、流程優(yōu)化等工作和風(fēng)險內(nèi)控相結(jié)合業(yè)務(wù)流程再造確實能夠給公司的管理領(lǐng)域帶來一場深刻革命，能夠提高企業(yè)的管理水平與市場競爭力，但同時也具有很高的風(fēng)險性，如何在流程優(yōu)化的過程中規(guī)避與降低風(fēng)險，也是流程工作者應(yīng)當(dāng)考慮的問題。因此，在能力設(shè)計與流程優(yōu)化中，該公司將流程再造與創(chuàng)先工作中的內(nèi)控體系創(chuàng)先緊密結(jié)合起來，使得流程再造的成果符合風(fēng)險內(nèi)控的要求。首先，流程再造工作小組在業(yè)務(wù)訪談與現(xiàn)狀診斷的基礎(chǔ)上，設(shè)計了未來的業(yè)務(wù)能力框架與相關(guān)定義，并且確定了支撐這些業(yè)務(wù)能力實現(xiàn)的流程清單以及各個具體流程的初步模板。然后流程再造小組將這些初步模板提交給內(nèi)控體系工作小組，由他們從風(fēng)險管控的角度提出569項修改意見和風(fēng)險管控事項，并反饋回流程再造工作小組。流程再造工作小組再根據(jù)這569個風(fēng)險管控事項，逐一落實，形成新的流程模板。如此反復(fù)溝通與反饋，直到最后能夠通過內(nèi)控體系工作小組的風(fēng)險管控審核為止。通過兩個獨立小組的反復(fù)溝通，公司確保了流程優(yōu)化與風(fēng)險控制兩者之間的平衡。

3、流程優(yōu)化設(shè)計與指標體系的構(gòu)建相結(jié)合流程優(yōu)化涉及的是整個企業(yè)以及反映組織靈活性、顧客滿意度、長期發(fā)展前景等企業(yè)的促進價值增長的因素，因此，必須建立可衡量的考核指標來保證流程再造工作的持續(xù)進行。同與內(nèi)控體系小組合作一樣，流程再造小組在工作中同樣和指標體系小組合作，將涉及到指標體系的流程與指標體系工作組溝通，使得流程指標切合到公司新的指標體系中去。

三、在流程模板推廣與實施階段，將宣貫培訓(xùn)與其他配套工作結(jié)合起來，而且根據(jù)流程實施的難以程度制定了分步實施計劃。

1、宣貫培訓(xùn)與制度修編、系統(tǒng)建設(shè)三項工作同步推行

流程模板確立后，各專業(yè)小組牽頭負責(zé)本方向流程的宣貫與培訓(xùn)工作，采用現(xiàn)場集中培訓(xùn)、遠程答疑與支持等方式，將流程模板在省公司層面和21個地市局進行宣貫。在流程固化之后，各專業(yè)小組還要負責(zé)做好流程日常的維護、監(jiān)控和優(yōu)化等工作，形成常態(tài)的工作機制。

在流程模板下發(fā)與宣貫的同時，各專業(yè)小組還要負責(zé)與流程相對應(yīng)的制度體系的建設(shè)和完善工作，首先梳理出流程再造之前的制度，然后根據(jù)流程模板對制度進行修改和編制，使得制度系統(tǒng)與新的流程體系相符合。

流程的“上下貫通左右協(xié)同”離不開信息系統(tǒng)的支持，因此，在各專業(yè)小組提出系統(tǒng)需求的基礎(chǔ)上，信息部牽頭組織了系統(tǒng)建設(shè)工作，使得流程的運行更加暢通和高效。

2、全面貫徹執(zhí)行，先固化后優(yōu)化

如前所言，本次流程再造工作是全省公司范圍內(nèi)的，由于各個基層單位可能有不同的客觀條件，流程在執(zhí)行與細化過程中難免會遇到困難。因此，省公司明確提出“全面貫徹執(zhí)行，先固化后優(yōu)化”的要求，規(guī)定切實按照流程明確的步驟、環(huán)節(jié)和要求執(zhí)行。執(zhí)行過程中遇到困難的，如果是主觀原因，必須轉(zhuǎn)變思確觀念、改變自己的工作方式方法，滿足新流程要求。如果是客觀原因的，則要履行審批手續(xù)，說清楚原因，制定好解決方法和完成期限，由上級對口部門來審批。而且，流程的固化不能等到達到最完美的時候才推廣應(yīng)用，那只是理想的做法，并不切合實際。有的流程是需要實踐來檢驗的，也就是說要通過實際運用后才能夠發(fā)現(xiàn)其優(yōu)劣和需要改進的地方。公司規(guī)定必須先固化下來，也即待這套流程應(yīng)用一段時間后，各專業(yè)部門再根據(jù)各單位提出的意見建議去優(yōu)化完善。

3、分階段分步實施

570個流程模板確立后，公司根據(jù)這些流程本身的難易程度，以及考慮到各基層單位的實際情況，將流程推廣實施工作分成了四個階段：三個月速效實施流程，半年完成實施流程，一年完成實施流程及兩年完成實施流程。其中，570個流程中的214個流程將在3個月內(nèi)，172個流程在6個月內(nèi)，162個流程將在1年內(nèi)，22個流程在2年內(nèi)實施完畢。通過流程的分階段實施，既減輕了各部門的工作壓力，也使得他們在穩(wěn)步推行新流程的過程中，可以及時總結(jié)經(jīng)驗，為下一階段的流程實施打下扎實的基礎(chǔ)。

通過在診斷分析階段的有效組織，能力設(shè)計階段的全員參與以及推廣實施階段的分步計劃，目前該公司已經(jīng)比較成功地完成了3個月及半年流程的實施，后續(xù)工作正在穩(wěn)步推行之中。

第五篇：淺議商業(yè)銀行網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程再造

淺議商業(yè)銀行網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程再造

□ 楊益琳

業(yè)務(wù)流程再造是商業(yè)銀行打造流程銀行的重點，而網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程再造則是業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)和核心。近年來，我國商業(yè)銀行都將業(yè)務(wù)流程再造作為流程銀行建設(shè)的重點內(nèi)容，在管理集約化和服務(wù)水平方面也得到了一定的提升。但與國際先進銀行相比，我國商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)布局、業(yè)務(wù)處理效率、網(wǎng)點功能等方面還存在較大差距。再造網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程，提升網(wǎng)點運營效率，進而提升網(wǎng)點綜合競爭力，是擺在商業(yè)銀行面前的一個緊迫而艱巨的課題。本文運用流程再造理論和服務(wù)管理理論，對商業(yè)銀行網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀進行了深入的分析，提出了網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程改革的設(shè)想和具體方案，以供同行探討。

一、當(dāng)前網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程存在的問題

目前，我國的商業(yè)銀行在網(wǎng)點流程的設(shè)計理念、執(zhí)行以及在此基礎(chǔ)上設(shè)計的考核指標等方面存在很大的改進空間，如網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程的設(shè)計未真正體現(xiàn)以客戶為中心的原則，業(yè)務(wù)的前后臺處理環(huán)節(jié)區(qū)分不清晰，缺乏差別化和個性化的業(yè)務(wù)處理和服務(wù)流程等。突出表現(xiàn)在以下三個方面：

（一）業(yè)務(wù)處理布局欠合理，處理效率不高

我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)主要分散在網(wǎng)點處理，網(wǎng)點是業(yè)務(wù)核算與處理的主渠道。近年來，一些銀行也開始組建后臺業(yè)務(wù)集中處理機構(gòu)，實施業(yè)務(wù)集中處理。但業(yè)務(wù)集中處理機構(gòu)普遍層次低(主要是在城市行層面）、規(guī)模小，集中的業(yè)務(wù)只涉及票據(jù)交換、匯劃業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)等幾項傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，處理能力有限。網(wǎng)點柜面仍然占用大量的人員。以某國有商業(yè)銀行一級分行為例，網(wǎng)點柜面員工占全行人員總數(shù)的82.9％，而業(yè)務(wù)集中處理的后臺人員數(shù)量僅占全部運行人員比率的2.7％。與國際現(xiàn)代商業(yè)銀行相比，業(yè)務(wù)處理專業(yè)化和集約化方面存在一定的差距。如花旗銀行，其網(wǎng)點主要處理零售銀行業(yè)務(wù)的現(xiàn)鈔業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)已經(jīng)集中于業(yè)務(wù)處理中心(GTS）完成，從事現(xiàn)金、貿(mào)易、證券、基金等對公業(yè)務(wù)的員工，有50％以上的人員集中在其全球15個區(qū)域處理中心，進行業(yè)務(wù)集中處理。

（二）網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程繁瑣，網(wǎng)點營銷職能無法充分發(fā)揮

由于我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的絕大部分處理環(huán)節(jié)分布在網(wǎng)點柜面，導(dǎo)致網(wǎng)點資源更多地配置在業(yè)務(wù)核算與處理環(huán)節(jié)。受傳統(tǒng)“部門銀行”體制的影響，部分制度和交易未整合、業(yè)務(wù)處理繁瑣；加之授權(quán)方式單

一、過多的手工數(shù)據(jù)收集與報告制作、客戶需要填寫復(fù)雜的表格和文件等情況占用了網(wǎng)點柜面大量的資源，導(dǎo)致客戶排隊現(xiàn)象嚴重，影響了客戶體驗。網(wǎng)點的操作型特征明顯，作為銀行一項重要資源與渠道，其營銷職能與服務(wù)職能未得到充分發(fā)揮。

（三）網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)操作風(fēng)險點多面廣，網(wǎng)點風(fēng)險管理不科學(xué)

我國商業(yè)銀行現(xiàn)行與客戶交互的業(yè)務(wù)全部處理環(huán)節(jié)廣泛分布在網(wǎng)點，前后臺業(yè)務(wù)分離不夠清晰，且計算機系統(tǒng)剛性控制程度較低，造成網(wǎng)點風(fēng)險管理的壓力大、成本高且難以監(jiān)控。而國際現(xiàn)代商業(yè)銀行廣泛采用業(yè)務(wù)集中處理的模式，業(yè)務(wù)流程的集約化、標準化、專業(yè)化和統(tǒng)一的業(yè)務(wù)核算更加有利于操作風(fēng)險的集中控制和管理。

二、網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程再造的總體思路

根據(jù)我國商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)著眼于商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和流程銀行建設(shè)的目標方向，借鑒國際現(xiàn)代商業(yè)銀行流程再造的現(xiàn)狀和未來趨勢，以追求業(yè)務(wù)運營集約化、核算管理一體化為最終目標，以統(tǒng)一設(shè)計和提升服務(wù)能力為本質(zhì)要求，以統(tǒng)一管理和服務(wù)支持平臺為內(nèi)在依托，建立集約化、專業(yè)化、標準化的網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程體系。

（一）總體思路

1.以分層服務(wù)、業(yè)務(wù)分離為切入點，實現(xiàn)業(yè)務(wù)集中處理，風(fēng)險集中控制、業(yè)務(wù)布局優(yōu)化，促進網(wǎng)點功能轉(zhuǎn)型。按照集約經(jīng)營原則，在科學(xué)評價測量服務(wù)效率、控制操作風(fēng)險和道德風(fēng)險的基礎(chǔ)上，全面梳理各類業(yè)務(wù)的處理流程和管理體系，合理界定網(wǎng)點與后臺中心的業(yè)務(wù)界限，形成以客戶為中心、以風(fēng)險控制為主線、以運行效率為目的的業(yè)務(wù)科學(xué)分工和分設(shè)。通過完善自助服務(wù)終端系統(tǒng)功能和合理布局，使網(wǎng)點成為滿足個人與對公客戶的業(yè)務(wù)需求的服務(wù)渠道。

2.在滿足客戶即時服務(wù)的基礎(chǔ)上，最大限度地進行業(yè)務(wù)分離，將須通過柜面但無須即時處理的業(yè)務(wù)、特殊業(yè)務(wù)、可進行批量處理的業(yè)務(wù)逐步納入業(yè)務(wù)處理中心，實行“網(wǎng)點全面受理、后臺集中處理”，提高專業(yè)化、集約化、標準化處理水平。

3.在業(yè)務(wù)分離的同時，實施分層服務(wù)，使網(wǎng)點在核算處理的功能上由業(yè)務(wù)處理的主渠道轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足實時需求、進行業(yè)務(wù)受理和簡單交易處理的渠道。網(wǎng)點整體功能定位于零售銀行業(yè)務(wù)、中小企業(yè)服務(wù)和現(xiàn)鈔服務(wù)為主的平臺，實現(xiàn)網(wǎng)點功能由操作型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。

（二）基本原則

再造網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行創(chuàng)新型、價值型的業(yè)務(wù)流程體系體系，是一項全新的系統(tǒng)性工作，需把握好幾個原則。

1.統(tǒng)一設(shè)計原則。網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的起點，網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計的好壞決定了整個業(yè)務(wù)流程的績效高低。因此，再造網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程，亦是對業(yè)務(wù)的流程、效率、風(fēng)險進行科學(xué)管理以及對核算業(yè)務(wù)資源進行有效配置的過程，應(yīng)以客戶和市場需求為起點，進行統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一規(guī)劃網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程，并在網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)運行流程中建立控制程序，消除原有各部門之間的摩擦，降低管理費用和管理成本，確保網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程的精簡和高效。2.以客戶為中心原則。網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程是與客戶最貼近也最敏感的環(huán)節(jié)，只有從網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程切入，深入了解客戶的需要和偏好，從客戶的需要和為客戶提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的角度出發(fā)再造相關(guān)網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程，才能真正做到以客戶為中心，增強客戶體驗，提高客戶滿意度，提升市場競爭能力。3.效率與效益相統(tǒng)一原則。網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程具體承載著商業(yè)銀行對客戶服務(wù)和流程增值的實現(xiàn)。實施網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程再造，一方面通過優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，降低網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)處理的復(fù)雜度，使更多柜面人員用于柜面營銷和服務(wù)，另一方面通過將職能相近和重疊的業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)進行簡化和合并，縮短網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)處理時間、提升網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量，從而實現(xiàn)效率與效益相統(tǒng)一。

4.成本與風(fēng)險控制并重原則。通過流程設(shè)計實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的處理和風(fēng)險的控制，都是有成本的。多種流程設(shè)計方案中，不管業(yè)務(wù)流程的控制有多么復(fù)雜，如果風(fēng)險控制的效果相同，客戶體驗也無顯著差別，則應(yīng)優(yōu)先采用業(yè)務(wù)處理相對簡單、成本控制相對較低的業(yè)務(wù)流程。

（三）業(yè)務(wù)流程

網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程是客戶與銀行直接交互的“觸點”，是決定客戶體驗的最直接環(huán)節(jié)，因此網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計的總體思路應(yīng)從客戶需求和為客戶提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的角度出發(fā)，按照業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)進行分解，在考慮風(fēng)險因素的情況下，將提高客戶響應(yīng)速度、增強客戶體驗作為流程再造的重點。

在客戶響應(yīng)速度提高的情況下，若操作風(fēng)險控制能力提高或不變，則可實施網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計；在客戶響應(yīng)速度不變的情況下，若操作風(fēng)險控制能力提高，則可實施網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計。

在提高客戶響應(yīng)速度以及操作風(fēng)險控制能力降低的情況下，若操作風(fēng)險控制能力降低可能造成的損失低于或等于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化帶來的效益，可實施網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計。

對某類網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)受理采取集中方式進行處理組織時，若不影響對客戶響應(yīng)的速度或?qū)蛻繇憫?yīng)速度下降但在客戶容忍范圍內(nèi)的情況下，同時能夠節(jié)約柜面資源，亦可將網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)受理環(huán)節(jié)進行集中處理。

網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程的再造設(shè)計見本頁圖示。

三、網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程再造的方案設(shè)計

網(wǎng)點作為一個提供交互活動的平臺，綜合體現(xiàn)了一個銀行金融產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力。國際知名跨國公司IBM公司曾開展過一項針對國內(nèi)個人客戶的調(diào)查，該調(diào)查顯示，客戶希望銀行能夠在以下幾個方面進行改進，從而提高客戶滿意度和實際體驗：

—提高業(yè)務(wù)處理速度，減少等待時間。

—簡化業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營思想。—在業(yè)務(wù)處理前對客戶進行有效的引導(dǎo)和輔導(dǎo)。

—提供專業(yè)、準確、多渠道的金融結(jié)算服務(wù)和業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)。—銀行網(wǎng)點內(nèi)部功能布局合理、人性化和舒適。

上述五項內(nèi)容均與網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計的合理與否密切相關(guān)。如果網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計不科學(xué)、不夠人性化，將直接降低客戶對銀行產(chǎn)品和服務(wù)的期望值，最終導(dǎo)致客戶忠誠度的降低和客戶的流失。

因此，網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程再造的具體方案，可以分解為兩個方面：一是針對外部客戶所設(shè)計的客戶分層服務(wù)；二是針對商業(yè)銀行內(nèi)部核算業(yè)務(wù)所設(shè)計的網(wǎng)點柜面服務(wù)。

(一）客戶分層服務(wù)

有價值的金融產(chǎn)品和服務(wù)是連接銀行和客戶的重要紐帶，也是銀行實現(xiàn)價值最大化的重要途徑。近年來，隨著客戶自身管理水平和金融意識的提高，越來越多的客戶已不滿足于通過銀行柜面辦理簡單的金融業(yè)務(wù)，而是希望通過銀行的專業(yè)服務(wù)真正實現(xiàn)自身資產(chǎn)的增值。面對這種情況，為了確保快速準確地響應(yīng)客戶不斷變化的差異需求，銀行必須深入了解客戶，將網(wǎng)點轉(zhuǎn)變成以客戶為中心、重視客戶體驗管理的一個交互平臺。只有這樣，銀行才能夠鎖定盈利高的客戶，將重點放在對客戶分層服務(wù)，與合適的客戶建立合適的業(yè)務(wù)關(guān)系上，而不是做一個為所有的客戶提供所有產(chǎn)品、不計成本效益的“萬金油”銀行。

銀行網(wǎng)點是商業(yè)銀行最為昂貴的渠道，如果將網(wǎng)點渠道成本設(shè)為100％的話，那么ATM成本約為60％，網(wǎng)上銀行及電話銀行的渠道成本僅為網(wǎng)點成本的1/7左右1。因此，網(wǎng)點渠道應(yīng)該致力于獲取客戶、創(chuàng)造收入。客戶對于銀行網(wǎng)點的偏好和依賴，并不能保證網(wǎng)點取得卓有成效的經(jīng)營成果。大多數(shù)的客戶希望銀行網(wǎng)點提供低價值的交易服務(wù)。40％-60％的柜臺交易都具有量大、價值低的特點2。這些低價值的交易會大量消耗銀行的資源，從而沒有時間去開發(fā)價值可能更高的客戶業(yè)務(wù)關(guān)系。

因此，進行客戶分層服務(wù)設(shè)計就是要圍繞“高端客戶個性化服務(wù)”和“普通客戶標準化服務(wù)”的差別化服務(wù)經(jīng)營管理思路，通過挖掘和發(fā)現(xiàn)潛在的客戶需求，引導(dǎo)客戶創(chuàng)造新需求，在實現(xiàn)客戶價值的同時使銀行價值得到提高。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)涉及到和客戶交互的渠道主要包括兩個方面：一方面是客戶通過網(wǎng)點柜面渠道或客服中心發(fā)起申請或指令，需要商業(yè)銀行進行業(yè)務(wù)處理；另一方面是客戶通過自助渠道發(fā)起申請或指令，需要商業(yè)銀行進行業(yè)務(wù)處理。左圖表述的服務(wù)渠道是商業(yè)銀行針對客戶不同的需求和業(yè)務(wù)分流的要求提出的，它們有著各自的優(yōu)勢和局限，詳見下頁表1。

因此，我們要首先確定具備吸引力的、作為未來定位的目標客戶群，再確認目標客戶群對銀行的服務(wù)要求，在充分考慮機會成本和綜合收益的基礎(chǔ)上，對資源進行有效分配，決定對不同客戶群提供服務(wù)渠道的策略，使客戶通過相適應(yīng)的渠道獲得銀行服務(wù)，有效降低銀行成本。具體來說，就是為高端客戶提供包括網(wǎng)點、自助以及客服中心的多種服務(wù)渠道，強調(diào)對優(yōu)質(zhì)客戶的個性化服務(wù)。而對于普通客戶，則提供以自助服務(wù)為主的服務(wù)渠道，積極分流和引導(dǎo)柜面客戶到電子渠道辦理業(yè)務(wù)。各類服務(wù)渠道作用及對應(yīng)的客戶群參見下頁表2。

（二）網(wǎng)點柜面服務(wù)

網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計應(yīng)將吸引目標客戶、提升銷售與客戶體驗、轉(zhuǎn)移低價值服務(wù)作為核心目標，并讓網(wǎng)點成為更受人歡迎、高效并給客戶留下美好體驗的地方。因此，網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程的設(shè)計應(yīng)以業(yè)務(wù)受理為主，將大量的非實時業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)移出網(wǎng)點，進行后臺集中處理；重新設(shè)計網(wǎng)點功能分區(qū)；精簡業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，包括融合系統(tǒng)交易和核算要素，改革業(yè)務(wù)處理授權(quán)機制，分流網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)處理效率。

1.改變網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)受理方式。商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營規(guī)模、客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展特點等因素，將現(xiàn)有網(wǎng)點劃分為不同類型、不同定位的渠道網(wǎng)絡(luò)，滿足不同層次客戶的需求。在劃分不同類型的基礎(chǔ)上，按照營業(yè)網(wǎng)點面對的服務(wù)客戶群體、開辦的業(yè)務(wù)種類、營業(yè)面積、建筑構(gòu)造等綜合因素，設(shè)置不同標準的服務(wù)區(qū)域，為客戶的不同業(yè)務(wù)需求提供對應(yīng)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，如開展“環(huán)島型”受理客戶業(yè)務(wù)處理模式。梳理網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)受理與處理的環(huán)節(jié)，研究傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的電子化實現(xiàn)方式，實現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)品的電子化、信息化，同時借助影像系統(tǒng)等高效工作手段，為實現(xiàn)業(yè)務(wù)分離、網(wǎng)點受理、集中處理打下堅實的基礎(chǔ)。在產(chǎn)品層面，應(yīng)首先發(fā)展系統(tǒng)內(nèi)的電子化產(chǎn)品，以最大可能降低以紙質(zhì)憑證為媒介的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的局限性；其次發(fā)展票據(jù)憑證的影像處理，做好支票業(yè)務(wù)的電子化工作；三是新產(chǎn)品的設(shè)計要首先考慮到業(yè)務(wù)分離、集中處理的要求，凡能夠?qū)嵤┘刑幚怼㈦娮踊蓖ㄌ幚淼臉I(yè)務(wù)，不宜再由網(wǎng)點分散落地處理。2.實現(xiàn)系統(tǒng)交易及要素融合。商業(yè)銀行系統(tǒng)交易及核算要素整合設(shè)計的目標應(yīng)是“精簡交易，精簡要素，簡化業(yè)務(wù)處理手續(xù)”。首先應(yīng)梳理整合系統(tǒng)交易，對于功能類似的交易進行整合；對于同一類產(chǎn)品但分散在不同系統(tǒng)模塊中處理的交易進行整合；對于正常記賬類交易和反交易、錯賬沖正類交易進行整合。其次需積極開發(fā)、創(chuàng)新信息技術(shù)手段，加強對各類憑證、印章、印鑒的控制與管理。如開發(fā)自動制單系統(tǒng)，取消手工填制憑證，全部內(nèi)部憑證均實現(xiàn)電子化管理；電子憑證上不再加蓋個人名章和單位印章，改用代碼識別技術(shù)。同時，應(yīng)加快核算要素整合，實現(xiàn)核算要素(證、單、章、簿、報表）使用的通用化和要素管理的電子化，如電子印章的使用，電子業(yè)務(wù)登記簿的使用與管理等。

3.改革授權(quán)機制。授權(quán)機制改革的目標應(yīng)是既能提高效率，又可集中控制風(fēng)險。可考慮利用影像技術(shù)，開發(fā)非現(xiàn)金業(yè)務(wù)的遠程集中授權(quán)系統(tǒng)，對超過柜員權(quán)限的業(yè)務(wù)實行跨終端、跨網(wǎng)點的遠程授權(quán)，將風(fēng)險大、復(fù)雜程度高、實時性不強的業(yè)務(wù)授權(quán)進行集中處理，達到集中控制操作風(fēng)險的目的，以提高授權(quán)質(zhì)量和效率，減少業(yè)務(wù)主管等核算授權(quán)人員的占用。同時，完善系統(tǒng)的操作控制流程，簡化授權(quán)交易，提高授權(quán)額度，為授權(quán)人員減輕由于授權(quán)方式、授權(quán)內(nèi)容和系統(tǒng)設(shè)計原因而產(chǎn)生的業(yè)務(wù)管理負擔(dān)。另外，需改變傳統(tǒng)的授權(quán)手段，以指紋作為身份識別的介質(zhì)，通過指紋的不可替代性與不可復(fù)制性進一步提高風(fēng)險控制能力。