第一篇：運用ISO模式再造管理流程

運用ISO模式 再造管理流程

努力提升政務（事務）公開質量和水平

中共黃石市委 黃石市人民政府

2006年以來，我市將ISO9000質量管理模式引入政務（事務）公開工作中，按照流程固化、程序控制、制度約束、追究有力的要求，再造公開過程管理體系，減少了公開成本，提高了公開水平，實現了要我公開向我要公開、隨意公開向制度公開、告知型公開向互動型公開、單一效果公開向綜合效果公開的“四個轉變”。

一、遵循“全員參與”原則，夯實工作基礎，優化公開環境 政務（事務）公開工作的成功不僅取決于正確的領導，還有賴于全體人員的充分參與。我們注重發揮“三個層面”作用，形成了“領導身體力行、全員充分參與、群眾嚴格監督、習慣漸成自然”的公開氛圍。

（一）發揮領導作用。市委、市政府成立ISO9000政務（事務）公開領導小組和推行小組，印發了《關于運用ISO9000質量管理模式深化政務（事務）公開的意見》。各單位明確黨委書記為第一責任人，行政一把手為第一執行人，紀委書記為第一監督人，行政分管領導為第一協調人，相關科室負責人為第一操作人，為順利推進工作提供了強有力的組織領導保障。

（二）發揮員工作用。按照“公開人人有責”的原則，將公

2推行小組每季對各科室公開工作和對應的業務工作進行一次考評，發現問題及時糾正。

（三）嚴把記錄關。按照“做什么就記錄什么、誰做誰記錄、誰記錄誰簽字、誰簽字誰負責”的要求，各單位共設計了《公開預審表》、《行政審批事項流轉單》等90余種記錄表單，認真記錄公開工作、業務工作的每一個過程、每一個環節的實施情況，方便事后查閱，較好地解決了假公開、半公開、遲公開的問題。

四、遵循“持續改進”原則，不斷深化完善，提升公開質量 “持續改進”是ISO9000質量管理體系的核心原則，也是體系生命力的源泉。各試點單位建立四項工作機制，促進公開工作與業務工作融合互動，不斷創新提高。

（一）內部審核機制。成立由獲得內審員資質證書的人員組成內審小組。每年由管理者代表組織內審小組，以原始記錄為依據，對各個崗位執行標準體系的情況進行1至2次全面性審核。發現問題，立即啟用《不符合項控制程序》，及時下達《整改通知單》，對嚴重過失的責任人實行問責制。兩年來，我市共糾正不符合標準體系要求的各類行為200多項，預防潛在不符合行為40多項。

（二）循環改進機制。規定各個層面的公開工作和業務工作嚴格按照計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、改進（Action）的“PDCA”循環改進模式實施，跟蹤驗證，直至達到最佳效果。如市地稅局為提高辦稅大廳公開辦事效率和質量，先后實施了四項服務質量改進措施：一是建立全程服務臺，實行一站式辦結制度，解決了納稅人辦理減免稅、購買發票等事項，需反復往來辦稅廳、征收科、分局、市局等多個部門的問題；二是推行領導值班制度，加強內部溝通協調，提高了辦事效率；三是設置電子叫機號，實行電子叫號服務，不需要納稅人排隊等待；四是增設復印機，免費為納稅人提供復印，降低了納稅人的申報成本。

（三）管理評審機制。每年由單位行政一把手主持召開一次年度管理評審會議，聽取推行小組、各科室對公開體系文件的運作狀況及業務工作的開展情況的評價，同時啟動《管理評審控制程序》，對評審確定的改進措施進行策劃，確保體系文件質量和水平進一步提高。

（四）考核獎懲機制。實時將內審、外審不合項和管理評審意見在單位內部公開欄公示，與干部年終獎懲、業績考核、晉升晉級掛鉤。市級領導小組辦公室依據ISO9000政務（事務）公開考評辦法，定期對各單位標準體系建設及執行情況進行檢查考核，促進了全市政務（事務）公開工作整體平衡發展和深入推進。

五、遵循“群眾滿意”原則，立足真實有效，促進事業發展 ISO9000的管理目的是讓顧客滿意。各單位借鑒這一原則，把“顧客”定位為群眾，把政務、事務公開的目的定位于“群眾滿意”，增強了公開的有效性。

（一）圍繞改革發展的難點公開。在重大改革、重大建設項目、公益項目收費標準等事關社會經濟發展的重大決策出臺前，6-

第二篇：業務流程再造(流程管理)

業務流程再造

BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業務流程重組、企業流程再造、是90年代由美國麻省理工學院(MIT)的計算機教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的.BPR是近年國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（準時生產）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎上產生的。是西方發達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR是對企業僵化、官僚主義的徹底改革。

企業再造理論的產生有深刻的時代背景。20世紀60、70年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著嚴峻挑戰。

有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅。

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。面對這些挑戰，企業只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

在這種背景下，結合美國企業為挑戰來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內部創新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業以及學術界研究的熱點。

IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業時間的故事更是廣為流傳。

企業流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導原則；企業流程再造的過程（一系列的活動和它們的內部關系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業流程再造過程中的作用。企業流程再造框架涵蓋了再造的重要環節，企業自己可以按照框架的內容順利地完成企業流程再造過程。

核心內容:在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業務流程成為備受關注的四個核心內容。

根本性:根本性再思考表明業務流程重組所關注的是企業核心問題，如“我們為什么要做現在這項工作”、“我們為什么要采用這種方式來完成這項工作”、“我們為什么必須由我們而不是別人來做這份工作”等等。通過對這些企業運營最根本性問題的思考，企業將會發現自己賴以生存或運營的商業假設是過時的，甚至是錯誤的。

徹底性:徹底性再設計表明業務流程重組應對事物進行最根溯源。對自己已經存在的事物不是進行膚淺的改變或調整性修補完善，而是拋棄所有的陳規陋習，并且不需要考慮一切已規定好的結構與過程，創新完成工作的方法，重新構建企業業務流程，而不是改良、增強或調整。

實施BPR的戰略因素:

業務流程重組只有在企業強化戰略地位時才真正有可能實施。因此在業務流程重組之前，明確企業的經營戰略就變得異常重要。需要實施業務流程重組的一些戰略因素有：

1、認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質量及服務等方面產生優勢。

2、增加運營能力所需的戰略。

3、重新評估戰略選擇的需要：進入新市場或重新定位產品與服務。

4、核心運營流程基于過時的商業假設或技術建立。

5、企業的戰略目標似乎無法實現。

6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴大，出現新的競爭對手等。當企業出現以上因素時，業務流程重組會更加有效地得以實施。

BPR與BPM的區別

業務流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企業內部建立起來的一種理念，是對這個企業的流程進行持續不斷地規范管理的過程。而BPR 相對來講是對企業做一個很極端的變化，一般企業在做BPR 的時候總是希望進行深度性變革，也就是創造一個新的組織結構。BPM 不一樣，它作為一個管理的方法，對于企業的流程進行管理，主要是對企業的業務流程做一個全面的分析，以明確哪些流程對企業很重要，哪些流程對企業不太重要，然后對這些流程進行設計、描述，最后通過IT 技術對這些流程實時地進行支持。因此BPM 是基于不斷的變化的。相對來說，BPR是再造，是對企業的整體，甚至包括基礎組織結構方面，都做出很大改動，所以進行BPR 項目的風險很高。

BPM是一個持續性的活動，要在企業內部建立一個管理機制。這個管理機制就是在 BPR 的一次性轉換以后，有人繼續不斷地完善這個功能。可以這么形容：企業的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱為BPR。

——對朝柴來說，BPR那種急風暴雨式的變革肯定不適宜，因此，BPM工作部應當按照BPM的思路，通過分析和識別，做好對業務流程的管理。

第三篇：常見的企業流程再造模式

常見的企業流程再造模式 邁克爾·哈默的四階段模式

盡管邁克爾·哈默并沒有系統地總結歸納流程再造的方法步驟問題，但是有學者通過對他著作的研讀，基于對邁克爾·哈默觀念的深入理解，替他總結出了一個四階段模式。

第一階段，確定再造隊伍：產生再造人，任命流程主持人，任命再造總管，必要時組建指導委員會，組織再造小組。

第二階段，尋求再造：選擇要再造的業務流程，確定再造流程的順序，了解客戶需求和分析流程。

第三階段，重新設計流程：召開重新設計會議，運用各種思路和方法重構流程。

第四階段，著手再造：向員工說明再造理由，前景宣傳，實施再造。

喬·佩帕德和菲利普·羅蘭的五階段模式

第一階段，營造環境。分為六個子步驟：樹立愿景；獲得有關管理階層的支持；制訂計劃，開展培訓；辨別核心流程；建立項目團隊，并指定負責人；就愿景、目標、再造的必要性和再造計劃達成共識。

第二階段，流程的分析、診斷和重新設計。分為九個子步驟：組建和培訓再造團隊；設定流程再造結果；診斷現有流程；診斷環境條件；尋找再造標桿；重新設計流程；根據新流程考量現有人員隊伍；根據新流程考量現有技術水平；對新流程設計方案進行檢驗。

第三階段，組織架構的重新設計。分為六個子流程：檢查組織的情況；檢查技術結構和能力情況；設計新的組織形式；重新定義崗位，培訓員工；組織轉崗；建立健全新的技術基礎結構和技術應用。

第四階段，試點與轉換階段。分為六個子流程：選定試點流程；組建試點流程團隊；確定參加試點流程的客戶和供應商；啟動試點、監控并支持試點；檢驗試點情況，聽取意見反饋；確定轉換順序，按序組織實施。

第五階段，實現愿景。分為四個子流程：評價流程再造成效；讓客戶感知流程再造產生的效益；挖掘新流程的效能；持續改進。

通常來說，五大階段應該順序推進，但是，根據企業各自的情況，五大階段可以彼此之間平行推進，或者交叉進行。所以說，五大階段并不是一個鎖定的線性過程，而是相互交融，循環推進的不斷再生的過程。

威廉姆·J·凱丁格的六階段模式

威廉姆·J·凱丁格等人在調查33家咨詢公司在企業推行流程再造的實踐以后，歸納出了流程再造的六個階段21項任務。

第一階段，構思設想。包括有四項任務：得到管理者的承諾和管理愿景；發現流程再造的機會；認識信息技術/信息系統的潛力；選擇流程。

第二階段，項目啟動。包括有五項任務：通知股東；建立再造小組；制定項目實施計劃和預算；分析流程外部客戶需求；設置流程創新的績效目標。

第三階段，分析診斷。包括兩項任務：描述現有流程；分析現有流程。

第四階段，流程設計。包括四項任務：定義并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和設計方案；設計人力資源結構；信息系統的分析和設計。

第五階段，流程重建。包括有四項任務：重組組織結構及其運行機制；實施信息系統；培訓員工；新舊流程切換。

第六階段，監測評估。包括有兩項任務：評估新流程的績效；轉向連續改善活動。

芮明杰和袁安照的七階段模式

在國內，芮明杰、袁安照較早對流程再造的步驟進行了研究，他們認為應該包含七個階段31個子步驟。

第一階段，設定基本方向。分為五個子步驟：明確企業戰略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機構；設定改造流程的出發點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。

第二階段，現狀分析。分為五個子步驟：企業外部環境分析；客戶滿意度調查；現行流程狀態分析；改造的基本設想與目標；改造的判別標準。

第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設計創立；流程設計方案；改造的基本路徑確定；設定先后工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。

第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出近期應該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立一個新小組負責實施。

第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標、等確認；預算計劃；、任務分解；監督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。

第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓；發動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。

第七階段，繼續改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀態；與預定改造目標比較分析；對不足之處進行修正改善。

潘國友的四階段模式

華中科技博士生潘國友在其博士論文《企業流程再造的系統模式研究》一文中提出了一個四階段模式。

第一階段，再造策劃（Plan）。分為七個子步驟：識別客戶及其需求；樹立愿景；明確再造戰略；確定再造領導人；營造再造環境；組建再造小組，指定流程主持人；制定再造實施計劃。

第二階段，重新設計流程(Reengineering/Redesign)。分為四個子步驟：翻新流程；新流程試驗；新流程完善；新流程檢驗。

第三階段，流程規范化(Systematize)。分為四個子步驟：對新流程規范化、制度化；設計新的組織結構；構建新的崗位系列，指導和培訓員工；建設新的IT結構和信息管理系統。

第四階段，再造實施(Do)。分為兩個子步驟：新舊流程切換；評估新流程。

四個階段是循環進行的，可根據需要并行作業。潘國友還據此提出了企業流程再造系統模式的循環模型，循環模型由一個大圓和一個與之相切的小圓組成，外切圓表示企業流程再造的循環過程，內切圓是流程翻新階段的循環過程。

外循環：

P：再造策劃（Plan）

R:流程重新設計（Redesign）

S:流程規范化（Systematize）

D:再造實施（Do）

內循環：

R:流程重新設計（Redesign）

T:新流程試驗（Trial）

A:新流程完善（Amend）

V:新流程檢驗（Validate）

圖4-1 企業流程再造系統模式圖

以運營模式變革為中心的流程再造步驟設計

筆者認為，上述四種階段模式說已經從不同側面比較完善和詳盡地設計和描述了流程再造的步驟，悉數做到，企業的流程再造應該勝率不低了。但是，如果依靠運營模式的變革來驅動流程再造，步驟需要進行一些調整。筆者在導師黃衛偉教授指導下，運用這種思路，在某企業進行了流程再造的嘗試，從短期運行情況看，效果不錯。根據在該企業試點的體會，筆者將以運營模式變革為中心的流程再造步驟歸納為五段二十步，可以比較清晰而具體地描述出該企業流程再造的歷程。

第一階段，預備階段。任務是搭建團隊，鎖定目標。

第一步，建立組織。

在企業管理高層建立以企業掌舵人牽頭的流程再造工作推進機構，并給予充分授權，直接向企業最高管理層負責，并建立定期進度報告和追加授權制度。

第二步，設定標桿。

通過對現存及潛在對手的全面分析，給企業選定一個或幾個比自己強大而具有可追趕性的性優勢企業，作為標桿企業。

第三步，識別目標。

在高度市場化的今天，客戶需求呈現出多元化和個性化特征，任何一家企業，哪怕位居世界500強之首，也不可能獨占市場，不可能所有的客戶需求。企業只能盡力追求目標客戶群的最大化，但是，總是有限的。要生存，企業就必須清楚地知道自己需要向哪些客戶服務，才能獲取經濟和社會效益的最大化。所以，要參照標桿企業，重新識別目標市場，對企業客戶源進行分析，分析的重點包括：現有客戶群的忠誠度、流失客戶的特征及流失原因、潛在客戶的成長性及共性特征、客戶的需求、客戶需求的可能性，為客戶區分重要度。只有找準最重要最有價值的客戶群，企業戰略才放矢之的。

第二階段，自檢階段。任務是系統診斷，判定癥結。

第一步，自檢戰略導向。

對比檢查針對各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，根據差距檢查戰略導向存在的問題，并對企業戰略導向進行調校。

第二步，自檢生意模式。

依據調校后的企業戰略導向推動生意模式轉型。按照美國學者瑪格麗塔的觀點，生意模式不是固定不變的，一個成功的生意模式與現存的生意模式相比，代表的是一種“更好的方法”，應該隨著環境的變化和

自身競爭能力的發展，進行適應性調整，有時這種調整甚至可能是革命性的重構。黃衛偉教授認為，如果企業能力與客戶價值之間不對稱，就會出現能力—價值，表現為能力超越客戶價值，或者能力達不到客戶價值要求。解決能力超越客戶價值的，需要現行的生意實現模式，幫助價值鏈上的相關企業建立營利模式。隨著市場的演變和需求的多樣化，企業耐以成長和生存的生意模式，已經無法再幫助企業產生利潤，維持增長。這時，企業要生存和發展，就必須盡快改善或拋棄陳舊的生意模式，迎合市場和客戶的需求，推動生意模式轉型。

第三步，自檢運營模式。

運營模式是生意模式的具體體現，也是推進并最終實現生意模式調整或者重構的關鍵。要依據生意模式轉型的方向和特征，對現有運營模式進行徹底地適應性診斷，確定其癥結所在。

第三階段：設計階段。任務是營造環境，設計方案。

第一步，轉換模式。

流程再造要順利推進，必須在發起之初，就盡早消除組織對變革的抗拒。可以公布前一階段自檢診斷結果，組織對流程再造可能形成阻力的人員和主要參與人員到標桿企業參觀，全員示警，進行，采用組織大討論、征文、、研討、筆會等有效方式，自上而下，進行滲透，轉換職工心智模式，增強職工承受力，推動企業文化變革，逐步形成新的核心價值觀，營造創新氛圍，建設創新文化，消除組織抗拒能量聚合的機會。統一企業職工的認識，打消顧慮，認同企業新的愿景。在組織中形成強大的支持變革的場效應力。

第二步，設計運營模式。

在創新文化包圍下，進行全員發動，自下而上，引導員工發揮積極性和原創。集中群眾的和高層的判斷力，全員參與，全員設計，根據新的適應客戶和市場需求的生意模式，為企業選定新的與生意模式相配套的運營模式。

第三步，診斷現有流程。

比照新選定的運營模式，聘請外部專家參與，以內部流程再造推進團隊為主，全體員工全面介入，診斷企業現有流程，進行流程效率和效能評估，判定癥結所在，確定冗余流程和邊緣地帶。

第四步，設計再造方案。

組織內外部專家，在系統診斷的基礎上，參照標桿企業流程再造的經驗做法，以新的運營模式為中心重新設計企業流程和推進流程再造的實施方案。

第四階段，推行階段。任務是以點帶面，強力推行。

第一步，局部試點。

選定試點單位，進行局部試點，對實施方案和新流程進行試驗性驗證。考慮到流程再造的高性，局部試點一般不選擇核心流程，通常選定輔助流程，在見效比較快、職工基礎好、管理者認識到位、對核心流程不致于形成致命影響的流程段進行試驗。為了更全面驗證實施方案的科學性和適應性，可以選擇同時多點試驗，或者進行長效試驗、多輪反復試驗。要通過試驗，取得比較完整、可信度高的原始驗證數據和相關資料。

第二步，完善方案。

根據試點采集的信息分析情況，以及對方案預期目標的驗證情況，對設計方案進行完善修訂，對預期目標進行調校，確定方案實施順序和重點。因為對主流程的再造，尤其是對核心流程的再造牽涉面比較廣，實施需要一定的過渡和調適，在此期間，企業往往需要被迫停產或減產，出現任何意外，都可能給企業帶來巨大風險。所以，在正式方案擬制時，通常應該設計應急預案，提高企業流程再造的抗風險能力。

第三步，交流。

在流程再造推進過程中，必須建立渠道。流程再造方案涉及到所有組織機構和全體員工的利益和權力調整，方案出臺前應廣泛而充分地與全體員工交流溝通，取得大多數人的理解和支持。一線員工雖然沒有太多的決策權，但是他們的熱情、情緒和群體價值取向，卻完全可能影響和左右一個部門甚至一個組織的決策，取得他們的支持，可以有效減弱管理層中利益受損人員、部門發動集群抗拒的可能性。在方案轉入實施以前，還要對全員進行分層培訓和宣傳教育，使上上下下都明白為什么再造，怎樣再造，自己需要做什么。

第四步，權力模式變革。

實施階段，首要的是撤障，對原有的組織結構進行迅速變革，對管理人員進行迅速調整，對權力重新進行分配，為流程再造打好組織基礎。

第五步，新舊流程切換。

流程再造雖然要穩妥推進，不能冒失，但一旦條件成熟，需要全面推進時，又必須快刀斬亂麻，果斷地完成新舊流程的同步切換，廢舊立新。如果過渡期設得過長，新舊流程就容易打架，矛盾交織，難以排解。

第五階段，調校階段。任務是完善規范，持續改進。

第一步，流程調校。

在新流程運行過程中，要不間斷地對其與新的運營模式之間的適應性進行調校，通過短期的模式，要彼此適應。流程調校階段最重要的一項任務就是邀請重要客戶和主要的利益相關人參與對新流程的評估，并根據評估結果，參與對新流程的改進完善設計。不但可以增強流程對重要客戶和主要利益相關人期望值的適應性，可以更全面及時地理解他們的需求變化，從而提高新流程的適應性。而且更主要地是可以通過交流，提高新流程在客戶中的認知度和影響力，使客戶得到滿足。

第二步，信息化跟進。

很多人認為，應該先上信息化手段，再推進流程再造。退一步講，至少也應該信息化與流程再造同步進行，互相支撐。筆者認為，信息化不宜早行，過早推行信息化，可能將過時流程中的一些做法通過現代化信息化的手段固化下來。因為在流程沒有再造以前實施信息化，只能是對現有流程進行信息化描述，現有流程的一些不足也可能通過信息化包裝被隱藏起來，給后來的流程再造帶來很大的不便，影響流程再造的效果。何況，在流程重新調整、優化后，信息化需要做大量的配套調整工作。如果在流程再造以后，針對精簡優化后的流程，及時跟進信息化建設，將有效地發揮新流程的功效。

第三步，評估體系跟進。

流程再造以后，新流程的啟動慣性和員工的興奮感、自豪感可能帶動流程正常運行一段時間。但是，從長遠講，流程的正常運行必須靠拉動。在流程再造以后，如果績效評估體系沒有做相應的調整，不與流程績效掛鉤，新流程就無法維持運行。在全面實施流程再造以后，要重新設計以流程績效、對整體流程貢獻率大小以及流程協調度為主要考核重點的新的績效評估體系，并根據新的績效評估體系，在新流程運行慣性消除以前，及時出臺新的薪酬制度，實現對流程的有效拉動。

第四步，規范流程。

新的流程出臺后，要進行有計劃的推廣，讓價值鏈相關企業、客戶、利益相關人知曉、關心，及時給予評定。經過一段時間的循環運行和反復修正完善，逐步成熟和穩定，被企業內外各方面廣泛認可以后，要以正式流程管理文件、圖表等企業標準的形式對其規范化，也就是說，將新的流程相對固化下來，作為一段時間內的標準。

第五步，流程隨診。

客戶需求在不斷變化，市場格局在不斷調整，企業也需要不斷調整自己的生意模式、運營模式，與此同時，要對流程隨時進行診斷，查找問題，提供改進意見，供決策參考。

第六步，持續改進。

流程再造并不是一勞永逸的，而是一個循環往復，逐級遞進的過程。企業要根據診斷情況，對流程反復完善，不斷改進。

第四篇：管理流程再造動員大會流程及主持詞

北京※※——※※聯合全面管理提升咨詢項目啟動大會

會序：

一、由※廠長對工廠當前的發展經營形勢進行分析并對此次全面管理提升咨詢項目啟動大會做動員

二、由北京※※管理咨詢公司副總裁※※，為我們做人力資源管理理念宣講及項目動員。

三、由北京求是聯合管理咨詢公司項目經理※※，介紹項目

內容、工作計劃及其他相關事項。

三、由※總對此項工作的實施細則進行部署。

——主持詞

同志們：

2008年是深入貫徹黨的十七大精神的奠基之年，是實施“十一五”規劃承前啟后的關鍵年，是工廠全面推行經營“管理活動”年。隨著市場發展和競爭的加劇，改裝車行業的經營環境也發生著劇烈的變化，工廠曾先后經歷了八年虧損、一年扭虧、五年快速增長的發展和兩年徘徊不前、波動起伏的階段，尤其是近三年，在集團公司快速發展的時期，我們卻陷入了發展的瓶頸，工廠也意識到了發展的嚴峻性和迫切性。

要想發展必須要解放思想，轉變觀念，才能更好、更有效的適應未來市場。因此我廠特邀請了北京求是聯合管理咨詢公司協助我廠進行企業全面管理流程提升與再造。將我廠今后的發展及改制工作推向新的高潮。

首先由※廠長介紹我廠當前的經營發展形勢，并針對此次全面管理提升咨詢項目啟動大會作動員。

※廠長不僅分析了我廠當前所處形勢，也明確了08年的指導思想、工作主題、最終追求及重點工作，工廠要實現又好又快的發展我們又應如何解放思想轉變觀念呢？

下面讓我們以熱烈的掌聲有請北京※※聯合管理咨詢公司副總裁為我們做人力資源管理理念宣講及項目動員。

※※副總裁是人民大學經濟學博士，在人力資源管理研究方面付出了諸多的心血，針對我廠當前所處形勢為我們帶來了※※※※※※※和※※※※※※※的新理念、新思想。也希望我們要以管理創新為基礎、技術創新為核心、制度創新為保障作為重要支點。為工廠更好的轉換生產經營機制推行經理負責制，增強工廠市場競爭力、適應未來市場發展。

下面讓我們以熱烈的掌聲有請北京※※聯合管理咨詢公司項目經理※※介紹項具體目內容、工作計劃等相關事宜。

※※經理等組成的項目組從今天開始進駐我廠，將對我廠進行為期三個月的管理理念、管理思想提升的指導與協助工作，工廠也高度重視此項工作并專門成立了的領導小組，希望各部門也要高度重視，切實加強組織管理，按照計劃書所規定的進程，從工廠大局出發，保質保量地完成任務；從提高管理質量的角度上考慮流程改進和再造工作；

下面由※總針對此次“全面管理提升咨詢項目”工作的具體實施細則進行重點部署。

管理流程再造是我們工廠管理的一次革命，工程浩大、任務艱巨，※總對此項工作也進行了※※※※※※和※※※※的重點部署。工廠要求各部門領導對管理流程改進和再造要給予足夠的重視；對關鍵流程的關鍵環節要進行重點識別、嚴格管理、嚴格考核。

今天與會人員都是室主任以上管理者，會后希望大家能夠根據郭廠長“今后工作主要綱要”結合求是聯合管理咨詢公司的先進管理理念與指導思進行學習、貫徹、落實、執行。要打造執行力強、體系完善的責任文化，創造和諧的內外部環境。最終實現工廠整體管理的標準化、精細化。促進工廠管理理念、水平全面提升，提高工廠核心競爭力！

第五篇：流程再造情況匯報

“實行流程再造 加強制度建設”情況匯報

為進一步提高工作效率，優化發展環境，從加強機關制度建設，細化機關工作流程入手，按照區委、區政府關于“實行流程再造 加強制度建設”的實施方案要求，結合本局工作實際，對本單位實施流程再造，現將相關情況匯報如下：

一、統一思想，領導重視

為全面貫徹落實區委第三次黨代會和區四干會精神，緊緊圍繞區 委“一二三四五”發展戰略，我局結合開展“建五型機關、做五型干部”為主題實踐活動的要求，進一步規范機關辦事行為，提升機關服務水平，制定了切實可行的“實行流程再造，加強制度建設”的實施方案。為加強對流程再造專項工作的領導，成立了局長 為組長，副局長為副組長，各科室負責人為成員的活動領導小組，具體負責此次專項活動，確保該項工作落實到實處，抓出成效。

二、明確要求，落實責任

堅持以“透明、制衡”為原則，為使工作流程更加規范、公開、嚴密。將工作進一步細化，分解到各科室。對工作決策類事項，明確辦公室為牽頭科室，以規范的制度和工作流程約束權力運行。堅持民主集中制，遇到重大問題，必須向上級請示報告。杜絕少數人鎖了算和暗箱操作，結合黨務、政務公開，達到權力陽光運行。用規范的流程，防止決策失誤，特別是重大問題、敏感問題，一定要按規定處理，集思廣益，科學應對。對全局的人財物管理有嚴格的制度和科學的流程；決策要公開透明，審批要嚴格規范，內容要嚴密健全。對行政審批服務類事項，以業務科室為牽頭科室，通過流程再造，規范審批服務行為，提高審批效率，提升服務質量。嚴格制定服務承諾制、首問負責制，限時辦結制等規定，把審批服務流程細化再造，公開透明，為企業和群眾提供更加優質便捷的服務。

三、梳理再造，加強制度建設

1、工作決策類：完善了商務局工作制度，制定了重要工作及時調度會制度，主要是研究決定局黨委、行政日常重要工作事項，加強黨政工作溝通調度的會議。研究解決局黨委、行政日常工作運行中的重要問題；對全局的重大工作。調度會 可根據工作需要臨時召集。會議上決定的事項形成會議決定或決議。

2、行政審批類：設立了審批工作流程、首問負責制、AB角工作制、限時辦結制等制度。

3、內部管理類：制定了嚴格的財務管理制度。