第一篇：關(guān)于流程再造的幾點體會

關(guān)于“流程再造”的幾點心得體會

一、流程管理對于公司企業(yè)變革具有哪些現(xiàn)實意義

重要提示：

公司企業(yè)變革的三個里程碑：

第一個里程碑：選擇關(guān)鍵流程的優(yōu)化、再造和管理；

第二個里程碑：基于流程的扁平化組織架構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整；

第三個里程碑：建立以KPI為核心的績效管理體系。

l 流程管理是企業(yè)變革的基礎(chǔ)。

公司產(chǎn)品和服務(wù)提供的過程具有很強的流程性，流程設(shè)計的正確與否，是決定企業(yè)運行質(zhì)量的優(yōu)劣先決條件。直接為客戶服務(wù)的流程設(shè)置的不合理，必然使決定流程的組織以及相配套的機制也不能與市場相適應(yīng)，企業(yè)發(fā)展遇到一個根本性的障礙。

另外，在公司與供應(yīng)商、合作伙伴的合作上，只有充分發(fā)揮業(yè)務(wù)流程紐帶的作用，使基于同一通信網(wǎng)絡(luò)的不同部門或公司，以面向市場的流程作為紐帶，才可以把不同的部門和公司捆綁在共同致力于服務(wù)顧客的同一目標(biāo)，形成企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢和實力。

公司要突破重重困擾發(fā)展的各種問題，只有對企業(yè)流程進行重新設(shè)計，拋開以前流程設(shè)計中的障礙，建立以市場為出發(fā)點，以顧客為中心的新流程；根據(jù)流程再造，按照流程管理的需要把相關(guān)崗位組合起來形成組織機構(gòu)，組織機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)服務(wù)于流程運行和管理的需要，因此，必須按照流程管理的要求重組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)流程和組織和高效運行，必須要有相配套的績效考核，充分發(fā)揮員工的工作潛能，企業(yè)才能不斷地創(chuàng)新進步。因此，流程管理是根本，組織架構(gòu)是保證，績效考核是動力，實現(xiàn)流程、組織、績效三者與市場的高度統(tǒng)一，是提升鐵通公司市場競爭力的核心。只有三者有機地結(jié)合起來，才能形成有效運行的體系，任何孤立的、單方面的改革都可能是顧此失彼，難以奏效的。

二、流程管理在公司實施該如何策劃

重要提示：

以市場為導(dǎo)向、以顧客為中心、以產(chǎn)品分類為基礎(chǔ)建立流程管理體系；

流程設(shè)計必須將流程規(guī)定到組織的微觀結(jié)構(gòu)崗位；

以流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)為流程考核點。

經(jīng)過思考、討論和探索，公司企業(yè)變革（包括流程管理和配套管理）的總體思路是：

l 以市場為出發(fā)點，以顧客為中心來制定流程；

l 根據(jù)流程控制的需要確定控制節(jié)點，控制節(jié)點形成工作崗位；

l 相關(guān)或相近的工作崗位形成組織；

l 按照工作崗位和流程設(shè)計內(nèi)部激勵方案，建立可持續(xù)性的激勵與約束機制，做到流程、組織、考核的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

在具體的變革上，應(yīng)遵循以下幾個原則：

l 企業(yè)的運作模式必須從以部門職能為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡倪\作模式，形成以產(chǎn)品和市場為導(dǎo)向的流程，依據(jù)流程重新設(shè)計工作崗位和組織機構(gòu)，在流程和組織架構(gòu)上突出對市場變化、對用戶需求的高度靈敏反應(yīng)。

l 縱向壓縮組織，使組織扁平化。

l 橫向集成活動，實行團隊工作方式，堅持以流程為中心，流程的運作采用實體與虛擬團隊相結(jié)合的運作模式，以流程和利益機制構(gòu)成各部門的交互、動態(tài)的關(guān)系，通過實施產(chǎn)品量分配考核形式與內(nèi)部客戶制形成相結(jié)合，建立流程責(zé)任鏈，實現(xiàn)對流程節(jié)點間的整體協(xié)調(diào)和組織，最終實現(xiàn)流程的工作目標(biāo)。

l 變順序工作為并行工作。

l 減少審核、檢查、控制等工作。

l 決策權(quán)利下放，授權(quán)下級作決定。

三、開展流程管理對公司的具體要求都有哪些？

重要提示：

所有流程的制定均應(yīng)遵循有利于產(chǎn)品向市場的推廣和最大限度地滿足客戶的需求的原則；

應(yīng)用80-20原則選擇關(guān)鍵流程；

流程檢查應(yīng)嚴格按照流程發(fā)生的邏輯順序。

1、流程管理體系的搭建

流程設(shè)計的好壞，直接關(guān)系到改革的成敗。一個完整的流程，應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的文化和價值觀，主要包括科學(xué)的程序、明晰的工作要求、可衡量的考核標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)文件的指引等方面。

而更為重要的是公司流程體系結(jié)構(gòu)的策劃，根據(jù)公司前端、后端、支撐的劃分和服務(wù)提供的特殊性，可以將流程體系結(jié)構(gòu)設(shè)計為3+1的模式，即前端產(chǎn)品經(jīng)營管理；后端網(wǎng)絡(luò)資源管理：支撐綜合管理；服務(wù)服務(wù)評價管理；其中，產(chǎn)品經(jīng)營管理包括營銷策劃、產(chǎn)品銷售、營銷支撐管理；網(wǎng)絡(luò)資源管理包括新增資源的規(guī)劃和建設(shè)、已有資源的使用、維護和保障；綜合管理包括人力資源管理、財務(wù)管理、安全保衛(wèi)、黨團工會審計監(jiān)察等。

按照產(chǎn)品來確立主要業(yè)務(wù)流程，確定主要的工作環(huán)節(jié)形成主流程，主流程務(wù)必使流程簡潔高效運轉(zhuǎn)，責(zé)任劃分明確，考核獎懲到位；

主流程確定以后，各個作業(yè)部門按照主流程的要求，組織本部門的工作流程，作為對主流程的支撐、補充，服務(wù)于主流程，保證企業(yè)對市場變化的快速反應(yīng)。所有主流程和輔助流程的制定均應(yīng)遵循有利于產(chǎn)品向市場的推廣和最大限度地滿足客戶的需求的原則。

2、關(guān)鍵流程的選擇原則

關(guān)鍵流程的選擇應(yīng)少而精，具體選擇原則可以遵循以下原則：

l 根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)；

l 根據(jù)公司目前實際難題；

l 根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H情況可能為營銷帶來的市場機會；

1、根據(jù)診斷結(jié)果必須而且可以通過流程解決的問題。

關(guān)鍵流程需要不斷的動態(tài)調(diào)整，因為不同階段需要解決的流程問題不一樣，關(guān)鍵流程動態(tài)調(diào)整之前需要對原有關(guān)鍵流程進行評估，哪些關(guān)鍵流程解決了實際問題，哪些關(guān)鍵流程目前欠缺解決問題的條件，哪些關(guān)鍵流程需要在技術(shù)方法上得以再設(shè)計。

2、流程檢查：

流程檢查是流程管理的重要環(huán)節(jié)，是監(jiān)督流程執(zhí)行和流程考核的有效手段。對于流程檢查應(yīng)注意以下問題：

必須按照流程發(fā)生的邏輯順序進行檢查，可以按照流程起點到終點的順序，也可以按照流程終點到起點的順序，還可以按照從中間往兩頭檢查的順序。

按照流程尋找案例是檢查流程與實際符合性的最好辦法。

流程檢查后的工作十分重要，如果是執(zhí)行問題，應(yīng)該采取措施要求員工執(zhí)行，如果是流程問題，應(yīng)該對流程進行修改和優(yōu)化。

3、流程優(yōu)化或再造的過程

流程優(yōu)化或再造可分為三個階段：準(zhǔn)備階段、分析設(shè)計階段及實施階段。

首先是項目的準(zhǔn)備階段。這時應(yīng)明確項目的內(nèi)涵及意義，并組成項目團隊。將需要改進的流程與企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果如提高利潤率、降低成本等直接聯(lián)系起來，使企業(yè)認識到改進流程的意義。

然后，正式進入流程的分析及設(shè)計階段。先對現(xiàn)有流程進行分析，可采用頭腦風(fēng)暴法，列出現(xiàn)有流程中存在的問題。如：輸入/輸出環(huán)節(jié)出錯、步驟多余等局部問題，或是將串行的流程定義為并行，進行的時間錯誤等結(jié)構(gòu)性問題。然后通過魚骨圖等問題分析工具找出產(chǎn)出問題的原因。其次找出現(xiàn)狀與理想之間的差距，并在其中架設(shè)橋梁。然后據(jù)此設(shè)計出流程的各個步驟及衡量的標(biāo)準(zhǔn)。最后，提出從現(xiàn)狀轉(zhuǎn)化到理想狀態(tài)的實施計劃。

流程的實施階段。在這一階段，要先定義實施的組織結(jié)構(gòu)，與相關(guān)部門及員工溝通，并提供培訓(xùn)。同時還要做好計劃，包括怎樣做、由誰做、何時做等，還要做好風(fēng)險分析，即失敗的可能性及對策等。然后要取得領(lǐng)導(dǎo)層對組織結(jié)構(gòu)、計劃以及資源分配的認可，才可真正開始實施。

四、與流程有關(guān)的績效管理該如何考慮

重要提示：

企業(yè)的運營的跨職能日益深化，單個節(jié)點（或部門）的成功必須依賴于其它節(jié)點（或部門）的成功；

基于流程的考核，應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量；

基于流程的考核能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。

績效考核的本質(zhì)是管理，是通過這一過程識別員工們的差距，所以考核的導(dǎo)向和關(guān)鍵指標(biāo)顯得尤為重要。不堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略。績效考核的導(dǎo)向性是透過績效指標(biāo)來實現(xiàn)的，績效考核能否實現(xiàn)導(dǎo)向戰(zhàn)略，實際上就是透過戰(zhàn)略導(dǎo)向和績效指標(biāo)的設(shè)計來實現(xiàn)。績效指標(biāo)應(yīng)分出評價層次，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator KPI）。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。每位員工都可能會承擔(dān)很多的工作目標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的非重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不信重要與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不工作的重點與關(guān)鍵，從而也就無法實現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向。績效考核必須是從員工的績效特征中定性出關(guān)鍵成功因素（Critical Success Factors CRF），然后再去發(fā)現(xiàn)那些指標(biāo)能有效監(jiān)測這些定性因素，從而確立有效量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

考核要能反映各個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況。績效考核一定要從企業(yè)整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。現(xiàn)代企業(yè)組織的扁平化與網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，企業(yè)的運營的跨職能日益深化，單個節(jié)點（或部門）的成功必須依賴于其它節(jié)點（或部門）的成功。考核中應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。資訊時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變。市場環(huán)境與客戶需求的飛速變化與企業(yè)競爭的日益激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求企業(yè)具有非常高的響應(yīng)速度，績效考核就應(yīng)重視對業(yè)務(wù)流程的動態(tài)與平時評價，保證企業(yè)的反應(yīng)。要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。

產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)使命的具體化和對企業(yè)長運目標(biāo)發(fā)展的一種規(guī)則，如果只重視對短期經(jīng)營結(jié)果的評價，勢必助長被考核者的短期效應(yīng)與近視眼光，這對于企業(yè)的長期發(fā)展是有害的。

第二篇：流程再造情況匯報

“實行流程再造 加強制度建設(shè)”情況匯報

為進一步提高工作效率，優(yōu)化發(fā)展環(huán)境，從加強機關(guān)制度建設(shè)，細化機關(guān)工作流程入手，按照區(qū)委、區(qū)政府關(guān)于“實行流程再造 加強制度建設(shè)”的實施方案要求，結(jié)合本局工作實際，對本單位實施流程再造，現(xiàn)將相關(guān)情況匯報如下：

一、統(tǒng)一思想，領(lǐng)導(dǎo)重視

為全面貫徹落實區(qū)委第三次黨代會和區(qū)四干會精神，緊緊圍繞區(qū) 委“一二三四五”發(fā)展戰(zhàn)略，我局結(jié)合開展“建五型機關(guān)、做五型干部”為主題實踐活動的要求，進一步規(guī)范機關(guān)辦事行為，提升機關(guān)服務(wù)水平，制定了切實可行的“實行流程再造，加強制度建設(shè)”的實施方案。為加強對流程再造專項工作的領(lǐng)導(dǎo)，成立了局長 為組長，副局長為副組長，各科室負責(zé)人為成員的活動領(lǐng)導(dǎo)小組，具體負責(zé)此次專項活動，確保該項工作落實到實處，抓出成效。

二、明確要求，落實責(zé)任

堅持以“透明、制衡”為原則，為使工作流程更加規(guī)范、公開、嚴密。將工作進一步細化，分解到各科室。對工作決策類事項，明確辦公室為牽頭科室，以規(guī)范的制度和工作流程約束權(quán)力運行。堅持民主集中制，遇到重大問題，必須向上級請示報告。杜絕少數(shù)人鎖了算和暗箱操作，結(jié)合黨務(wù)、政務(wù)公開，達到權(quán)力陽光運行。用規(guī)范的流程，防止決策失誤，特別是重大問題、敏感問題，一定要按規(guī)定處理，集思廣益，科學(xué)應(yīng)對。對全局的人財物管理有嚴格的制度和科學(xué)的流程；決策要公開透明，審批要嚴格規(guī)范，內(nèi)容要嚴密健全。對行政審批服務(wù)類事項，以業(yè)務(wù)科室為牽頭科室，通過流程再造，規(guī)范審批服務(wù)行為，提高審批效率，提升服務(wù)質(zhì)量。嚴格制定服務(wù)承諾制、首問負責(zé)制，限時辦結(jié)制等規(guī)定，把審批服務(wù)流程細化再造，公開透明，為企業(yè)和群眾提供更加優(yōu)質(zhì)便捷的服務(wù)。

三、梳理再造，加強制度建設(shè)

1、工作決策類：完善了商務(wù)局工作制度，制定了重要工作及時調(diào)度會制度，主要是研究決定局黨委、行政日常重要工作事項，加強黨政工作溝通調(diào)度的會議。研究解決局黨委、行政日常工作運行中的重要問題；對全局的重大工作。調(diào)度會 可根據(jù)工作需要臨時召集。會議上決定的事項形成會議決定或決議。

2、行政審批類：設(shè)立了審批工作流程、首問負責(zé)制、AB角工作制、限時辦結(jié)制等制度。

3、內(nèi)部管理類：制定了嚴格的財務(wù)管理制度。

第三篇：流程再造學(xué)習(xí)心得

學(xué)習(xí)感 受

首先感謝集團公司領(lǐng)導(dǎo)能給我們提供這么好的一次學(xué)習(xí)機會，通過學(xué)習(xí)林惠春老師的精細化管理、章義伍老師的流程再造的專題講解感覺自己收獲頗多。

借助老師講解的內(nèi)容，真真認識到精細化管理及流程再造對于理順企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)經(jīng)營效益有比較直接的效果。企業(yè)運行效率低下的一個重要原因，就是企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計不當(dāng)，很多員工的工作相對于企業(yè)價值和發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)毫無價值。這就要求我們首先要求更新企業(yè)管理觀念和思路，由人治到法治再到心治的過度，并且運用科學(xué)的流程分析方法，設(shè)計改造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，以最大限度地消除企業(yè)的組織內(nèi)部消耗，讓企業(yè)的每項工作的每個環(huán)節(jié)都服務(wù)于客戶價值的滿足，并通過提升客戶的滿意度來實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。結(jié)合法律事務(wù)工作特別是合同管理工作對照老師所講的內(nèi)容，也發(fā)現(xiàn)我們工作當(dāng)中最為常見的一些問題。例如：流程管理與企業(yè)實際運作脫節(jié)；流程繁多；流程與流程之間的割裂等。在流程制定的時候還是有很多不完善的地方比如制訂完成的流程制度立即推廣，沒有反復(fù)進行流程的優(yōu)化，而且還停留在制度層面，沒有真真形成系統(tǒng)進行運行。

本次學(xué)習(xí)使我印象深刻。如果我們每位員工能夠事事按流程執(zhí)行，處處把工作做到位，就能減少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和執(zhí)行力，未來我們也將不斷的完善各項工作的管理,實現(xiàn)部門管理工作的組織嚴密、責(zé)權(quán)明晰、流程科學(xué)、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、持續(xù)改善、不斷創(chuàng)新的目的。

第四篇：流程再造實施方案(一)

流程再造實施方案

（一）1、目的為進一步優(yōu)化、簡化業(yè)務(wù)流程，達到提高工作效率和工作質(zhì)量的目的，對以下流程進行改進。

2、工作組：

組長：廠長

副組長：副廠長、目標(biāo)管理、質(zhì)量管理

組員：分廠各工程技術(shù)人員、工會主席、會計

3、優(yōu)化內(nèi)容

3.1關(guān)于專項檢查和專業(yè)檢查流程的優(yōu)化

根據(jù)日常檢查流程圖要求及日常檢查工作實際情況，將專項檢查和專業(yè)檢查合并，合并后檢查人、檢查內(nèi)容及基本流程不變，檢查周期為每月兩次，專項檢查不再單獨進行。

3.2關(guān)于開槽時間的優(yōu)化

開槽時間由當(dāng)天下午14時調(diào)整為早上10時，下膜時間由次日早上10點調(diào)整為當(dāng)天晚上20時，減少耗電14小時。

第五篇：業(yè)務(wù)流程再造(流程管理)

業(yè)務(wù)流程再造

BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、是90年代由美國麻省理工學(xué)院(MIT)的計算機教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的.BPR是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達國家在世紀(jì)末，對已運行了100多年的專業(yè)分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR是對企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。

企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。20世紀(jì)60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。

有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術(shù)進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點。

IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。

企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過程。

核心內(nèi)容:在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務(wù)流程成為備受關(guān)注的四個核心內(nèi)容。

根本性:根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項工作”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”等等。通過對這些企業(yè)運營最根本性問題的思考，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運營的商業(yè)假設(shè)是過時的，甚至是錯誤的。

徹底性:徹底性再設(shè)計表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進行最根溯源。對自己已經(jīng)存在的事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整性修補完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是改良、增強或調(diào)整。

實施BPR的戰(zhàn)略因素:

業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：

1、認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。

2、增加運營能力所需的戰(zhàn)略。

3、重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。

4、核心運營流程基于過時的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。

5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實現(xiàn)。

6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴大，出現(xiàn)新的競爭對手等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時，業(yè)務(wù)流程重組會更加有效地得以實施。

BPR與BPM的區(qū)別

業(yè)務(wù)流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企業(yè)內(nèi)部建立起來的一種理念，是對這個企業(yè)的流程進行持續(xù)不斷地規(guī)范管理的過程。而BPR 相對來講是對企業(yè)做一個很極端的變化，一般企業(yè)在做BPR 的時候總是希望進行深度性變革，也就是創(chuàng)造一個新的組織結(jié)構(gòu)。BPM 不一樣，它作為一個管理的方法，對于企業(yè)的流程進行管理，主要是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做一個全面的分析，以明確哪些流程對企業(yè)很重要，哪些流程對企業(yè)不太重要，然后對這些流程進行設(shè)計、描述，最后通過IT 技術(shù)對這些流程實時地進行支持。因此BPM 是基于不斷的變化的。相對來說，BPR是再造，是對企業(yè)的整體，甚至包括基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)方面，都做出很大改動，所以進行BPR 項目的風(fēng)險很高。

BPM是一個持續(xù)性的活動，要在企業(yè)內(nèi)部建立一個管理機制。這個管理機制就是在 BPR 的一次性轉(zhuǎn)換以后，有人繼續(xù)不斷地完善這個功能。可以這么形容：企業(yè)的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉(zhuǎn)彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個的過程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中間這些大的變化被稱為BPR。

——對朝柴來說，BPR那種急風(fēng)暴雨式的變革肯定不適宜，因此，BPM工作部應(yīng)當(dāng)按照BPM的思路，通過分析和識別，做好對業(yè)務(wù)流程的管理。