第一篇：流程銀行與商業銀行流程再造

流程銀行與商業銀行流程再造

摘要：流程銀行作為國際先進商業銀行組織管理的主流模式，核心是以客戶需求為中心，以風險管理為基礎，實行扁平化、垂直化、集約化的經營管理。本文對流程銀行及其特點、國內流程銀行實踐情況進行綜述。并以天津濱海農村商業銀行的具體實踐為例，對流程銀行與商業銀行流程再造進行探討，并提出相關建議。關鍵詞：流程銀行；事業部制：風險管理

針對長期困擾國內銀行業金融機構的合規失效問題，時任中國銀監會主席劉明康在2005年上海銀行業首屆合規年會上。談到合規機制建設問題時，提出“流程銀行”這一概念，指出中資銀行應努力改革組織結構和業務流程，在“流程銀行”而不是“部門銀行”基礎上建立合規風險管理機制。此后。構建“流程銀行”這一理念引起各家銀行的重視，并成為國內商業銀行股份制改革后又一重要金融改革方向。

一、流程銀行及其特點

“流程銀行”實質上是西方國家商業銀行從上世紀70年代開始探索，經過20多年形成的“以客戶為中心、以市場為導向”的主流管理模式。其核心是以客戶需求為中心，以風險管理為基礎，實行扁平化、垂直化、集約化經營與管理。通俗地講，流程銀行合規經營、就是按流程辦事的銀行。與之對應的“部門銀行”則是傳統的“總行——分行——支行”管理模式，這種模式下，銀行在業務經營中更多地強調管理部門而不是服務客戶。由于管理層級較多，“部

門銀行”容易引發違規經營、道德風險等問題。歸納起來，流程銀行的管理模式主要有以下幾個特點： 一是突出以客戶為中心的經營理念。流程銀行突出以客戶為中心的經營理念，強調前臺業務部門根據不同的客戶群體設置，專業化、一體化地對外展開營銷，針對不同類別的客戶滿足其全方位的金融需求，同一個客戶在全行所有分支機構都能享受到相同標準的服務。流程銀行強調前后臺分離，前臺業務部門的設置處在全行各部門的核心位置，中后臺部門是為前臺提供服務的，前臺就是中后臺部門的客戶，而中后臺部門之間則互為客戶：強調銀行內部各部門之間實行有償服務，通過實行公平合理的內部轉移價格，形成一種內部結算關系。通過這種關系保證前臺更好地對外營銷，同時提高內部部門之間的服務質量和效率。

二是突出以利潤為中心的集約化經營理念。流程銀行推行管理會計體系，對各業務板塊和產品甚至個人進行成本核算、盈利分析和業績評價。為經營管理決策提供信息支持并提高銀行經營成本控制的能力。管理會計體系通過對經營目標的制訂、經營方案的決策、計劃預算的編制、預算的執行情況記錄、差異的對比分析等程序，把成本的控制納入了日常的經營管理過程，并使業績的評價比較客觀和公正，能比較好地處理內部利益關系。流程銀行對后臺業務進行集中處理。總行通過計算機系統，將全行范圍內所有客戶資料信息、單據處理、賬務處理等后臺工作集中進行。并建立全行集中的后臺處理中心由專業人員集中處理，由此大大提高業務運作的效

率，同時也強化了對操作風險的控制。

三是突出風險管理理念。流程銀行不但前臺業務板塊實行專業化和標準化管理，風險、財務、人事、后勤等中后臺的組織架構也相應實行專業化和標準化的管理方式，并推行扁平化、垂直化、矩陣化的組織管理架構，強調全面控制風險。通過風險委員會、風險部門和研究部門，監測和分析各類風險，確定經濟周期風險、國家風險、地區風險和行業風險的控制目標并使之量化，實行組合和限額控制。在技術方法上，依托計算機系統技術，對業務及時監控、對資金進行統一運作、對成本效益狀況及時分析。強調風險控制的集中性、獨立性和及時性，強調責權利的統一，由此大大提高風險管理水平。

二、國內打造流程銀行實踐

國內商業銀行在2005年前后隨著股份制改革的深化，開始進行流程再造的嘗試。歸納起來，主要集中在以下四方面：

一是嘗試事業部改革，實行垂直化管理。多數商業銀行避開對傳統業務部門的條線改革和分支行改革，以銀行卡、票據、資金業務、私人銀行等新興業務為突破口，進行事業部制改革。例如工商銀行票據、信用卡、私人銀行等業務部門，建設銀行信用卡中心，中國銀行私人銀行，交通銀行信用卡、資金業務板塊，招商銀行與中信銀行信用卡中心，興業銀行資金營運中心等都是采用事業部制的形式，按照利潤中心的原則建立了集中經營的戰略單元，促使這些新興業務獲得快速發展。2007年民生銀行在國內同業中率先實行全行

事業部制改革，從總行人手，組建全國性行業事業部和業務事業部，并取得積極成效。

二是精簡管理層級，實行扁平化管理。扁平化管理是流程銀行的重要特征，通過減少管理環節，實現貼近市場、快速應變、增強戰略和管理執行的能力。全國性商業銀行主要是實行二級分行對城區各分支機構和網點的直接管理，比如，中國銀行取消了原城區管轄支行：招商銀行、民生銀行等通過建立授信、稽核等區域管理中心貼近或連接市場，實現垂直化管理。

三是前中后臺分離，實行集中化管理。集中化管理是國際銀行業普遍采用的管理模式。通過對大量占用人力和時間的各種單證、會計業務處理實行后臺流水線作業。加強對資金清算、單證、放款、資金配置、授信等進行集中化、專業化的運作管理。同時，建立系統的獨立的風險管理部門和內部審計部門，對風險控制、不良資產管理等集中到總行或區域管理中心集中控制。

四是依托科技信息平臺，構建差異化流程。流程再造的一個核心理念是一切按照客戶服務的需要，建立最有價值和有區別的流程。目前，各家銀行都在加快流程的重建，主要是剔除低價值的操作環節，對過去相對繁瑣的管理環節進行精簡，尤其是信貸審批、業務操作等環節，建立質量控制和問責制度。比如，對零售業務按照客戶價值不同進行渠道分流，分別實行標準化服務和定制化服務，對公司客戶實行團隊營銷，針對小企業和大公司客戶的不同特點采取不同的審批流程等。

三、天津濱海農村商業銀行對流程銀行的探索

天津濱海農村商業銀行(以下簡稱“濱海農商行”)是在原天津塘沽農村合作銀行、大港農村合作銀行和漢沽農信聯社改制重組的基礎上，引入新的發起人共同組建的股份制商業銀行。成立之初。濱海農商行就引入“大總行——小支行”、“小管理——大經營”的理念，按照流程銀行的標準打造專業化管理模式，逐步建立以支持保障、信審風控、管理會計、資產營銷(事業部)和負債營銷(分支機構)五個系統分工明確的矩陣式管理架構，從三方面著手進行了大刀闊斧的改革。

(一)推行事業部營銷機制

新的組織架構下，濱海農商行致力于推行前臺營銷業務的事業部制改革。取消分行設置，以事業部作為利潤中心負責全行資產營銷業務。由于業務既有存量又有增量，早期成立的事業部職能定位以管理為主：隨著存量不良貸款的持續下降、新增業務的

快速增長，逐漸由管理為主轉變為以經營為主。事業部的劃分上，最初按地域和業務類別劃分，這兩年轉向按行業、按產品劃分，逐步向專業化經營方向轉變。三年多來濱海農商行逐步組建了公司銀行事業一部、公司銀行事業二部、信用工程事業部、個人金融事業部、小企業服務中心、區縣經濟發展事業部、港口經濟發展事業部、國際業務部、低碳與綠色環保事業部、冶金工貿事業部、西部開發事業部、投資銀行部，同是正在籌建東部發展事業部、票據業務部。(二)推行資金轉移定價機制

事業部制下，濱海農商行實行財務集中管理，并嘗試建立內部資金轉移定價機制，以加強成本控制和監督。三年多來，濱海農商行逐步建立由財務會計部、資金定價部、資金市場部共同組成的管理會計系統，探索提高資本運營效率和提高經營的預見性，并以績效考核指標體系和考核制度的建立與完善作為切入點。逐步建立資金轉移定價機制的基本框架，通過成本核算制定內部資金轉移價格，對全行資金進行有效配置，引導全行“一盤棋”去落實董事會制定的戰略目標。

濱海農商行行務會下設專門的價格指導委員會，由資金定價部根據內、外部各種因素的變化。分析價格走向并進行成本計算。對產品價格、經營管理費用率、貢獻率、資本回報率以及資金池基準價格等提出調整意見，上報價格指導委員會。價格指導委員會則定期召開會議并公布價格指導意見，由經營班子布置到業務口實施，使資金高效地運轉。目前濱海農商行資金定價系統已經建立了一套能夠互相聯動的表格模板，將年度存貸款規模、目標利潤、費用率等數據輸入該模板，并對全行歷史數據、實際情況以及預測情況進行綜合考量后，可以得出加權平均的貸款出口價格，轉移定價的測算在一定程度上已經能夠實現預期的目標。另一方面。財務系統能夠統計各事業部日均數據，統計全行員工存、貸款時點余額和日均余額，從而建立并實施以業務量為主，個人工作質量、單位業績相結合的薪酬考核辦法，各事業部之間有比較、有競爭。充分調動全員積極性。

(三)推行全面風險管理機制

濱海農商行從成立以來就強調全面風險管理理念，董事會設有風險管理委員會，高管層設有首席風險官。并在經營層逐步建立由風險管理部、合規管理部、授信審批部、授信執行部組成的風控系統，通過制定內部控制和風險管理的政策、標準和要求，以及風險信息收集、分析和報告制度，實現事前、事中以及非現場監測為主的專業化風險管理，確立了涵蓋信用風險、市場風險、操作風險等主要風險的全面風險管理制度框架。

按照前中后臺分離、各業務線平行監督的原則，濱海農商行以“機構扁平化、操作流程化”為目標，實行信貸營銷、審批、審計三條線相互監督的信貸管理機制。貫穿于貸前、貸中和貸后每一個環節的全面風險管理理念及專業化管理擺脫了傳統的單純的授信評審的概念，垂直的風險管理體系與專業化的審批流程則有效控制和化解了信貸風險和道德風險。

從初創至今，濱海農商行已初具流程銀行的雛形，事業部營銷管理體制的基本框架已確立，總行管理部門、事業部、支行三者的職責分工已逐步明確。與原來的總分行模式比較，濱海農商行以客戶為中心的經營理念已深入人心，事業部制的優越性也逐步體現出來。三年多來。濱海農商行資本狀況不斷優化，資產質量持續改善。2010年末，濱海農商行資本充足率14.22％，核心資本充足率13.81％，在同業中處于先進水平。不良貸款余額2.21億元，不良貸款率0.97％，低于全國農村商業銀行平均水平0.93個百分點：

撥備覆蓋率275.1％。比上年提高115.95個百分點，抗風險能力不斷提高。目前，濱海農商行正按照持續優化原則，借力外部咨詢機構，進一步梳理和完善業務與管理流程項目以及相應的運行機制。

四、對進一步探索流程銀行模式的建議

一是堅持不懈，深化事業部制改革。事業部的優勢在于專業化。未來發展中，濱海農商行需要進一步優化組織架構，進一步細化各事業部職責和專業化分工，進一步理順事業部和支行的關系，理順事業部和中后臺管理部門的關系，厘清各事業部資產營銷的責權利關系、事業部之間的適度競爭與協作關系，有效整合事業部資源，使事業部的組建與經營按行業、按產品進行專業化設置，切實提升專業化經營管理水平。

二是循序漸進。深入推進流程再造。商業銀行流程再造是一項長期的系統工程，對于農村商業銀行，尤其是新改制的中小農村商業銀行來說，更是要穩步推進，不能追求一步到位。必須堅持有所為有所不為，根據實際情況，不斷總結經驗，逐步提高對流程銀行的認識。在此基礎上，以信息科技為支撐。對流程和崗責進行固化，建立數字化、規范化的流程崗責文件體系，健全流程銀行體系，從而實現持續、健康、長遠發展。

第二篇：流程銀行與銀行組織架構再造

流程銀行與銀行組織架構再造

課程簡介：

流程銀行就是通過重新構造銀行的業務流程、組織流程、管理流程以及文化管理理念、顛覆性（而不是修修補補）地改造傳統的銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此行程的以流程為核心的全新的銀行模式。構建一個合適的組織結構是商業銀行能夠高效運轉的基本前提。借鑒西方商業銀行發展的成功經驗，按矩陣型組織結構的原則再造我國商業銀行的組織結構，壓縮機構層級，合并過多分、支行和精簡行政管理冗員是我國商業銀行的必然選擇。

課程大綱：

一、流程銀行概念篇

1.流程銀行的基礎理念

2.國內外銀行組織和流程再造的原則

二、流程銀行實務篇

1.銀行流程體系簡介

2.國外銀行的業務流程再造案例

3.某國內股份制商業銀行案例介紹

4.某城市商業銀行案例介紹

5.變革管理

6.案例分析練習

三、流程銀行工具篇

1.流程設計基礎

2.流程設計的方法

3.流程設計的工具和訣竅

4.流程樹立和風險管理的方法

四、課程練習：針對某業務流程進行風險的識別、衡量和控制

第三篇：商業銀行服務營銷流程再造剖析

商業銀行服務營銷流程再造剖析

培訓背景：

本課程將是傳授網點工作流程、優化營業網點流程、客戶營銷流程等卓越實用的 方式、方法，塑造銀行良好的主動服務形象，激發學員崗位自豪感和工作熱情； 增強服務營銷主動意識；提升信息收集、分析和挖掘能力；培養客戶關系拓展和 管理技巧，并掌握如何接觸客戶、了解需求、推薦產品。同時將強化管理角色意 識，加強自身管理職責；促進管理者在實際工作中不斷優化自身管理行為，以滿 足銀行發展及變革的需要。

培訓目的：

1、了解并掌握未來網點發展趨勢及服務管理；

2、掌握服務規范的主要標準流程，有序為客戶提供標準化服務；

3、掌握現場主動服務營銷的標準流程與方法，提升主動營銷能力

4、掌握客戶抱怨與投訴處理，個性化服務的流程、方法、技巧；

5、掌握現場管理的流程、方法及管理技巧、工具；

培訓對象：支行行長、營業經理、大堂經理及骨干員工等

培訓課時：精品版2天、濃縮版1天(均可根據客戶需求調整)

課程概要：

第一章：現代商業銀行服務營銷概念

1、現代商業銀行服務營銷理念

2、創新服務營銷給銀行帶來的回報

3、什么是服務營銷?

4、服務營銷的特性

5、服務對促進銷售的意義—循環圈

6、服務與銷售如何完美結合7、服務中銷售的關鍵點

第二章：服務中銷售的前提：駕御客戶心理

1、客戶溝通風格的迎合2、客戶情緒分析

3、客戶偏好分析

4、客戶5大期望值的判斷與超越

第三章：有效平衡服務與銷售的雙重角色

1、服務角色與銷售角色的沖突

2、如何防止過度銷售

3、如何防止過度服務

第四章：服務流程中四個階段的把握

1、接待---服務形象及第一印象

2、理解---感同身受及需求判斷

3、幫助---提供解決方案及超越期望

4、留住---制造差異化及后續維護

第五章：如何提升重復購買率及客戶忠誠度

1、檢查結果

2、服務后期的回訪

3、榜樣客戶的宣傳

4、推動客戶間的推薦

第六章：營造客戶印象深刻的銀行體驗

1、銀行服務的目標在于塑造客戶忠誠

2、客戶忠誠來自客戶的滿意體驗

3、客戶滿意與客戶期望

4、三個標準贏得客戶滿意

第七章：網點各崗位在服務中的主要定位

1、網點各崗位職責

2、網點主任的現場管理角色與崗位職責

3、大堂經理的現場管理角色與崗位職責

4、個人客戶經理的現場管理角色與崗位職責

5、個人理財經理的現場管理角色與崗位職責

6、封閉式柜臺柜員的現場管理角色與崗位職責

7、開放式柜臺柜員的現場管理角色與崗位職責

第八章：八大服務流程、步驟和標準

1、為什么要建立標準服務流程？

案例1：麥當勞的服務流程

案例2：豐田汽車的服務七步法

2、服務流程標準化的目的3、銀行服務的八大核心流程

4、八大流程的邏輯關系

5、開門迎客流程、步驟及標準

流程圖說明

開門迎客場景情景化應答標準

模擬訓練

6、業務接待流程、步驟及標準

流程圖說明

業務接待場景情景化應答標準

模擬訓練

7、客戶分流流程、步驟、標準

客戶分流流程

客戶一次分流流程

客戶二次分流流程

客戶分流流程圖說明

客戶分流場景情景化應答標準

外分流

模擬訓練

8、客戶教育流程、步驟、標準

客戶教育流程圖說明

客戶教育場景情景化應答標準

模擬訓練

9、產品營銷流程、步驟、標準

產品營銷流程圖說明

產品營銷場景情景化應答標準

產品營銷操作方式

模擬訓練

10、投訴處理流程、步驟、標準

投訴處理流程

投訴處理流程圖說明

投訴處理場景情景化應答標準

模擬訓練

11、挽留客戶流程、步驟、標準

挽留客戶流程

挽留客戶流程圖說明

挽留客戶場景情景化應答標準

案例分析：一名顧客手持假鈔，在營業廳大吵大嚷------

第九章：網點現場管理藝術與督導1、6S管理的概念

2、銀行6S管理中存在的主要問題

3、網點6S實施關鍵

4、網點6S實施案例分享

第十章：團隊管理者如何建設高績效的團隊

1、什么是團隊，鑒別群體、偽團隊和出色團隊

2、團隊各階段的特點與風格

3、高績效團隊的9點要素

4、如何組建一個高績效的團隊的六步地圖與技巧

5、案例：某商業銀行團隊建設綱領

6、案例：某卓越團隊經驗分享，研討激蕩新方法

第四篇：流程再造情況匯報

“實行流程再造 加強制度建設”情況匯報

為進一步提高工作效率，優化發展環境，從加強機關制度建設，細化機關工作流程入手，按照區委、區政府關于“實行流程再造 加強制度建設”的實施方案要求，結合本局工作實際，對本單位實施流程再造，現將相關情況匯報如下：

一、統一思想，領導重視

為全面貫徹落實區委第三次黨代會和區四干會精神，緊緊圍繞區 委“一二三四五”發展戰略，我局結合開展“建五型機關、做五型干部”為主題實踐活動的要求，進一步規范機關辦事行為，提升機關服務水平，制定了切實可行的“實行流程再造，加強制度建設”的實施方案。為加強對流程再造專項工作的領導，成立了局長 為組長，副局長為副組長，各科室負責人為成員的活動領導小組，具體負責此次專項活動，確保該項工作落實到實處，抓出成效。

二、明確要求，落實責任

堅持以“透明、制衡”為原則，為使工作流程更加規范、公開、嚴密。將工作進一步細化，分解到各科室。對工作決策類事項，明確辦公室為牽頭科室，以規范的制度和工作流程約束權力運行。堅持民主集中制，遇到重大問題，必須向上級請示報告。杜絕少數人鎖了算和暗箱操作，結合黨務、政務公開，達到權力陽光運行。用規范的流程，防止決策失誤，特別是重大問題、敏感問題，一定要按規定處理，集思廣益，科學應對。對全局的人財物管理有嚴格的制度和科學的流程；決策要公開透明，審批要嚴格規范，內容要嚴密健全。對行政審批服務類事項，以業務科室為牽頭科室，通過流程再造，規范審批服務行為，提高審批效率，提升服務質量。嚴格制定服務承諾制、首問負責制，限時辦結制等規定，把審批服務流程細化再造，公開透明，為企業和群眾提供更加優質便捷的服務。

三、梳理再造，加強制度建設

1、工作決策類：完善了商務局工作制度，制定了重要工作及時調度會制度，主要是研究決定局黨委、行政日常重要工作事項，加強黨政工作溝通調度的會議。研究解決局黨委、行政日常工作運行中的重要問題；對全局的重大工作。調度會 可根據工作需要臨時召集。會議上決定的事項形成會議決定或決議。

2、行政審批類：設立了審批工作流程、首問負責制、AB角工作制、限時辦結制等制度。

3、內部管理類：制定了嚴格的財務管理制度。

第五篇：流程再造學習心得

學習感 受

首先感謝集團公司領導能給我們提供這么好的一次學習機會，通過學習林惠春老師的精細化管理、章義伍老師的流程再造的專題講解感覺自己收獲頗多。

借助老師講解的內容，真真認識到精細化管理及流程再造對于理順企業的業務流程，提高企業經營效益有比較直接的效果。企業運行效率低下的一個重要原因，就是企業業務流程設計不當，很多員工的工作相對于企業價值和發展目標的實現毫無價值。這就要求我們首先要求更新企業管理觀念和思路，由人治到法治再到心治的過度，并且運用科學的流程分析方法，設計改造企業的業務流程，以最大限度地消除企業的組織內部消耗，讓企業的每項工作的每個環節都服務于客戶價值的滿足，并通過提升客戶的滿意度來實現企業價值的增值。結合法律事務工作特別是合同管理工作對照老師所講的內容，也發現我們工作當中最為常見的一些問題。例如：流程管理與企業實際運作脫節；流程繁多；流程與流程之間的割裂等。在流程制定的時候還是有很多不完善的地方比如制訂完成的流程制度立即推廣，沒有反復進行流程的優化，而且還停留在制度層面，沒有真真形成系統進行運行。

本次學習使我印象深刻。如果我們每位員工能夠事事按流程執行，處處把工作做到位，就能減少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和執行力，未來我們也將不斷的完善各項工作的管理,實現部門管理工作的組織嚴密、責權明晰、流程科學、系統協調、持續改善、不斷創新的目的。