第一篇：貴陽市商業銀行核心業務系統流程再造項目紀實

貴陽市商業銀行核心業務系統流程再造項目紀實

來源：昆明南天

如果說每個項目都有一個特點的話，那么近期南天在貴陽市商業銀行實施的核心業務系統流程再造項目的特點可以用“很新很集成”來概括。

首先，“很新”是指概念新。

目前，銀行柜面業務的辦理不論對個人還是對公，都是我們熟悉的服務模式：客戶填好憑證，柜員錄入信息發起交易，辦理業務，最后將打印的單據交給客戶。柜員的工作流程看似簡單，仔細觀察就會發現其復雜程度。首先需要查看客戶辦理業務所填寫的憑證，再將憑證上的信息進行錄入，并對客戶提供的相關資料進行真假驗證。如果交易涉及現金，還需增加驗鈔過程。之后按照所辦業務的要求，依次發起交易，并等待授權復核，?? 交易的每一步都要關聯多個操作。其它的不說，僅真偽鑒別的工作就使柜員承擔了極大的風險。很多時候柜員都沒看過客戶交易中資料的原件，卻要鑒別其真偽，大大增加了柜員的工作難度。

從風險控制方面考慮，在目前這種工作模式下，對于風險的控制實際上是基于對一組人的充分信任，因為所有的業務都是在一個網點完成，而在綜合柜員制度下的風險防范管理更是難以實現的。雖然從以前的刷卡授權到現在的指紋授權，都是基于風險控制方面的考慮。但是，從很多事實可以看到，目前銀行柜員的工作流程中仍然存在著難以防范、難以控制的風險。如何來解決這些問題呢？

對現有工作流的創新就是解決這些問題最好的方法。即：將柜員交易流程規范化，把工作流方式推進到業務辦理流程中，同時將柜員工作內容細分，各負其責。具體而言，前臺柜員辦理業務時，只需進行簡單的預處理工作（如：查詢、憑證及相關資料掃描等）；后臺柜員具備較高業務素質，能集中完成實際業務的辦理，即憑證、證件、印鑒的鑒別等，交易的實時處理。這樣既提高了工作效率也實現了風險防范的管理。

貴陽市商業銀行核心業務系統流程再造項目就對上述工作流程改造的提出了最佳解決方案。

其次，“很集成”是指管理集成。

貴陽市商業銀行核心業務系統流程再造項目的核心思路是將原有支行、網點下的核心業務系統部分處理職能集中到市行運營中心。以運營中心為核心取代原來以支行為單元的業務管理體制。實行前臺分散受理、中心集中受理、中心集中處理的新型管理模式。具體而言，是網點柜臺操作人員負責接受客戶指令、采集業務影像信息；中心操作人員負責根據影像信息進行業務處理。與現有模式相比，業務處理不再由網點人員全部完成，而分解為網點和運營中心兩部分，兩者各司其職，分別完成。在運營中心實行流水線作業，不僅可以有效地提高業務運行效率，并且建立了防范和管理操作風險的有效機制。

該項目基于影像工作流平臺構建營運中心，實現業務處理流程再造，將會計業務處理模式由網點分散處理向集中處理方向改造，將傳統單點工作模式轉變為異地多人協作的模式，采用分期分批的方式將網點逐步上收到營運中心進行集中處理。

核心業務系統流程再造引入業務流程管理（BPM）的概念，實現了基于工作流系統的對公業務集中處理流程，將處理流程控制的邏輯由以往的核心系統實現改造為通過影像平臺來實現，把對公業務變成了一個異地多人協作的工作流任務，從而實現了客戶提出的提高效率和降低風險的需求。同時也為客戶構建了一套基礎的影像內容管理平臺，實現了對內容數據的整個生命周期的統一管理，為今后企業內容管理的開發利用打下了良好的基礎。

南天核心業務系統流程再造是如何實現的呢？縱觀上述可見，要實現核心業務系統流程再造，至少需要一個工作流引擎、一套內容管理平臺、一系列的影像采集設備和處理模塊、驗印模塊以及一套能把它們整合成為一個應用的前端程序。系統邏輯架構（如圖一），是一個典型的多層（n-tier）應用系統架構。

（圖一）

在貴陽市商業銀行核心業務系統流程再造項目中，南天集成了信雅達的影像模塊、鑫萬家的驗印接口、新大陸的windows仿真終端，內容管理和工作流服務采用了EMC的Documentum產品，基于小型機系統上使用Oracle數據庫和BEA Weblogic構建了系統運行服務平臺，貴陽市商業銀行核心業務系統流程再造項目主要涉及下列內容。

采用以業務流程驅動的信息系統架構后，可以將業務流程的邏輯從應用中釋放出來，集中到業務流程管理系統中，形成了一個新的基礎層面，可以稱之為“業務流程整合層”。這種模式可以幫助企業從戰略層面、管理層面對業務流程進行改進和重組，實現“業務流程再造”的目標，這正是“業務管理”的本質所在。該系統將貴陽市商行非結構化數據管理、流程管理提高到平臺整合的層次，能夠有效地適應未來平臺業務種類擴展和數據量增加的需求，為加快金融創新、減少運營成本、優化業務流程、提高業務經營水平等方面的要求提供有力的IT基礎設施保障。

至此，大家已經可以看到一套全新的銀行業務流程的初步輪廓，一種新穎的銀行業務辦理的理念也在我們的腦海中形成了，它的意義將隨著其自身的不斷發展而逐漸得以顯現。目前項目正在實施過程中，隨著對工作流和內容管理技術的深入理解和對金融行業業務的研究，該類型的項目必將為南天客戶和南天帶來更多機會，也從另一個角度也展現了南天作為國內領先系統集成商的能力和地位。

最后，用項目負責人熊輝曾經說過的一句話來結束：一個企業的可結構化內容數據僅是其數據總量的20％。如果說之前我們開發的各種系統更多是管理那些結構化數據的話，面對80％，不知道大家作何感想？■

第二篇：商業銀行服務營銷流程再造剖析

商業銀行服務營銷流程再造剖析

培訓背景：

本課程將是傳授網點工作流程、優化營業網點流程、客戶營銷流程等卓越實用的 方式、方法，塑造銀行良好的主動服務形象，激發學員崗位自豪感和工作熱情； 增強服務營銷主動意識；提升信息收集、分析和挖掘能力；培養客戶關系拓展和 管理技巧，并掌握如何接觸客戶、了解需求、推薦產品。同時將強化管理角色意 識，加強自身管理職責；促進管理者在實際工作中不斷優化自身管理行為，以滿 足銀行發展及變革的需要。

培訓目的：

1、了解并掌握未來網點發展趨勢及服務管理；

2、掌握服務規范的主要標準流程，有序為客戶提供標準化服務；

3、掌握現場主動服務營銷的標準流程與方法，提升主動營銷能力

4、掌握客戶抱怨與投訴處理，個性化服務的流程、方法、技巧；

5、掌握現場管理的流程、方法及管理技巧、工具；

培訓對象：支行行長、營業經理、大堂經理及骨干員工等

培訓課時：精品版2天、濃縮版1天(均可根據客戶需求調整)

課程概要：

第一章：現代商業銀行服務營銷概念

1、現代商業銀行服務營銷理念

2、創新服務營銷給銀行帶來的回報

3、什么是服務營銷?

4、服務營銷的特性

5、服務對促進銷售的意義—循環圈

6、服務與銷售如何完美結合7、服務中銷售的關鍵點

第二章：服務中銷售的前提：駕御客戶心理

1、客戶溝通風格的迎合2、客戶情緒分析

3、客戶偏好分析

4、客戶5大期望值的判斷與超越

第三章：有效平衡服務與銷售的雙重角色

1、服務角色與銷售角色的沖突

2、如何防止過度銷售

3、如何防止過度服務

第四章：服務流程中四個階段的把握

1、接待---服務形象及第一印象

2、理解---感同身受及需求判斷

3、幫助---提供解決方案及超越期望

4、留住---制造差異化及后續維護

第五章：如何提升重復購買率及客戶忠誠度

1、檢查結果

2、服務后期的回訪

3、榜樣客戶的宣傳

4、推動客戶間的推薦

第六章：營造客戶印象深刻的銀行體驗

1、銀行服務的目標在于塑造客戶忠誠

2、客戶忠誠來自客戶的滿意體驗

3、客戶滿意與客戶期望

4、三個標準贏得客戶滿意

第七章：網點各崗位在服務中的主要定位

1、網點各崗位職責

2、網點主任的現場管理角色與崗位職責

3、大堂經理的現場管理角色與崗位職責

4、個人客戶經理的現場管理角色與崗位職責

5、個人理財經理的現場管理角色與崗位職責

6、封閉式柜臺柜員的現場管理角色與崗位職責

7、開放式柜臺柜員的現場管理角色與崗位職責

第八章：八大服務流程、步驟和標準

1、為什么要建立標準服務流程？

案例1：麥當勞的服務流程

案例2：豐田汽車的服務七步法

2、服務流程標準化的目的3、銀行服務的八大核心流程

4、八大流程的邏輯關系

5、開門迎客流程、步驟及標準

流程圖說明

開門迎客場景情景化應答標準

模擬訓練

6、業務接待流程、步驟及標準

流程圖說明

業務接待場景情景化應答標準

模擬訓練

7、客戶分流流程、步驟、標準

客戶分流流程

客戶一次分流流程

客戶二次分流流程

客戶分流流程圖說明

客戶分流場景情景化應答標準

外分流

模擬訓練

8、客戶教育流程、步驟、標準

客戶教育流程圖說明

客戶教育場景情景化應答標準

模擬訓練

9、產品營銷流程、步驟、標準

產品營銷流程圖說明

產品營銷場景情景化應答標準

產品營銷操作方式

模擬訓練

10、投訴處理流程、步驟、標準

投訴處理流程

投訴處理流程圖說明

投訴處理場景情景化應答標準

模擬訓練

11、挽留客戶流程、步驟、標準

挽留客戶流程

挽留客戶流程圖說明

挽留客戶場景情景化應答標準

案例分析：一名顧客手持假鈔，在營業廳大吵大嚷------

第九章：網點現場管理藝術與督導1、6S管理的概念

2、銀行6S管理中存在的主要問題

3、網點6S實施關鍵

4、網點6S實施案例分享

第十章：團隊管理者如何建設高績效的團隊

1、什么是團隊，鑒別群體、偽團隊和出色團隊

2、團隊各階段的特點與風格

3、高績效團隊的9點要素

4、如何組建一個高績效的團隊的六步地圖與技巧

5、案例：某商業銀行團隊建設綱領

6、案例：某卓越團隊經驗分享，研討激蕩新方法

第三篇：流程銀行與商業銀行流程再造

流程銀行與商業銀行流程再造

摘要：流程銀行作為國際先進商業銀行組織管理的主流模式，核心是以客戶需求為中心，以風險管理為基礎，實行扁平化、垂直化、集約化的經營管理。本文對流程銀行及其特點、國內流程銀行實踐情況進行綜述。并以天津濱海農村商業銀行的具體實踐為例，對流程銀行與商業銀行流程再造進行探討，并提出相關建議。關鍵詞：流程銀行；事業部制：風險管理

針對長期困擾國內銀行業金融機構的合規失效問題，時任中國銀監會主席劉明康在2005年上海銀行業首屆合規年會上。談到合規機制建設問題時，提出“流程銀行”這一概念，指出中資銀行應努力改革組織結構和業務流程，在“流程銀行”而不是“部門銀行”基礎上建立合規風險管理機制。此后。構建“流程銀行”這一理念引起各家銀行的重視，并成為國內商業銀行股份制改革后又一重要金融改革方向。

一、流程銀行及其特點

“流程銀行”實質上是西方國家商業銀行從上世紀70年代開始探索，經過20多年形成的“以客戶為中心、以市場為導向”的主流管理模式。其核心是以客戶需求為中心，以風險管理為基礎，實行扁平化、垂直化、集約化經營與管理。通俗地講，流程銀行合規經營、就是按流程辦事的銀行。與之對應的“部門銀行”則是傳統的“總行——分行——支行”管理模式，這種模式下，銀行在業務經營中更多地強調管理部門而不是服務客戶。由于管理層級較多，“部

門銀行”容易引發違規經營、道德風險等問題。歸納起來，流程銀行的管理模式主要有以下幾個特點： 一是突出以客戶為中心的經營理念。流程銀行突出以客戶為中心的經營理念，強調前臺業務部門根據不同的客戶群體設置，專業化、一體化地對外展開營銷，針對不同類別的客戶滿足其全方位的金融需求，同一個客戶在全行所有分支機構都能享受到相同標準的服務。流程銀行強調前后臺分離，前臺業務部門的設置處在全行各部門的核心位置，中后臺部門是為前臺提供服務的，前臺就是中后臺部門的客戶，而中后臺部門之間則互為客戶：強調銀行內部各部門之間實行有償服務，通過實行公平合理的內部轉移價格，形成一種內部結算關系。通過這種關系保證前臺更好地對外營銷，同時提高內部部門之間的服務質量和效率。

二是突出以利潤為中心的集約化經營理念。流程銀行推行管理會計體系，對各業務板塊和產品甚至個人進行成本核算、盈利分析和業績評價。為經營管理決策提供信息支持并提高銀行經營成本控制的能力。管理會計體系通過對經營目標的制訂、經營方案的決策、計劃預算的編制、預算的執行情況記錄、差異的對比分析等程序，把成本的控制納入了日常的經營管理過程，并使業績的評價比較客觀和公正，能比較好地處理內部利益關系。流程銀行對后臺業務進行集中處理?？傂型ㄟ^計算機系統，將全行范圍內所有客戶資料信息、單據處理、賬務處理等后臺工作集中進行。并建立全行集中的后臺處理中心由專業人員集中處理，由此大大提高業務運作的效

率，同時也強化了對操作風險的控制。

三是突出風險管理理念。流程銀行不但前臺業務板塊實行專業化和標準化管理，風險、財務、人事、后勤等中后臺的組織架構也相應實行專業化和標準化的管理方式，并推行扁平化、垂直化、矩陣化的組織管理架構，強調全面控制風險。通過風險委員會、風險部門和研究部門，監測和分析各類風險，確定經濟周期風險、國家風險、地區風險和行業風險的控制目標并使之量化，實行組合和限額控制。在技術方法上，依托計算機系統技術，對業務及時監控、對資金進行統一運作、對成本效益狀況及時分析。強調風險控制的集中性、獨立性和及時性，強調責權利的統一，由此大大提高風險管理水平。

二、國內打造流程銀行實踐

國內商業銀行在2005年前后隨著股份制改革的深化，開始進行流程再造的嘗試。歸納起來，主要集中在以下四方面：

一是嘗試事業部改革，實行垂直化管理。多數商業銀行避開對傳統業務部門的條線改革和分支行改革，以銀行卡、票據、資金業務、私人銀行等新興業務為突破口，進行事業部制改革。例如工商銀行票據、信用卡、私人銀行等業務部門，建設銀行信用卡中心，中國銀行私人銀行，交通銀行信用卡、資金業務板塊，招商銀行與中信銀行信用卡中心，興業銀行資金營運中心等都是采用事業部制的形式，按照利潤中心的原則建立了集中經營的戰略單元，促使這些新興業務獲得快速發展。2007年民生銀行在國內同業中率先實行全行

事業部制改革，從總行人手，組建全國性行業事業部和業務事業部，并取得積極成效。

二是精簡管理層級，實行扁平化管理。扁平化管理是流程銀行的重要特征，通過減少管理環節，實現貼近市場、快速應變、增強戰略和管理執行的能力。全國性商業銀行主要是實行二級分行對城區各分支機構和網點的直接管理，比如，中國銀行取消了原城區管轄支行：招商銀行、民生銀行等通過建立授信、稽核等區域管理中心貼近或連接市場，實現垂直化管理。

三是前中后臺分離，實行集中化管理。集中化管理是國際銀行業普遍采用的管理模式。通過對大量占用人力和時間的各種單證、會計業務處理實行后臺流水線作業。加強對資金清算、單證、放款、資金配置、授信等進行集中化、專業化的運作管理。同時，建立系統的獨立的風險管理部門和內部審計部門，對風險控制、不良資產管理等集中到總行或區域管理中心集中控制。

四是依托科技信息平臺，構建差異化流程。流程再造的一個核心理念是一切按照客戶服務的需要，建立最有價值和有區別的流程。目前，各家銀行都在加快流程的重建，主要是剔除低價值的操作環節，對過去相對繁瑣的管理環節進行精簡，尤其是信貸審批、業務操作等環節，建立質量控制和問責制度。比如，對零售業務按照客戶價值不同進行渠道分流，分別實行標準化服務和定制化服務，對公司客戶實行團隊營銷，針對小企業和大公司客戶的不同特點采取不同的審批流程等。

三、天津濱海農村商業銀行對流程銀行的探索

天津濱海農村商業銀行(以下簡稱“濱海農商行”)是在原天津塘沽農村合作銀行、大港農村合作銀行和漢沽農信聯社改制重組的基礎上，引入新的發起人共同組建的股份制商業銀行。成立之初。濱海農商行就引入“大總行——小支行”、“小管理——大經營”的理念，按照流程銀行的標準打造專業化管理模式，逐步建立以支持保障、信審風控、管理會計、資產營銷(事業部)和負債營銷(分支機構)五個系統分工明確的矩陣式管理架構，從三方面著手進行了大刀闊斧的改革。

(一)推行事業部營銷機制

新的組織架構下，濱海農商行致力于推行前臺營銷業務的事業部制改革。取消分行設置，以事業部作為利潤中心負責全行資產營銷業務。由于業務既有存量又有增量，早期成立的事業部職能定位以管理為主：隨著存量不良貸款的持續下降、新增業務的

快速增長，逐漸由管理為主轉變為以經營為主。事業部的劃分上，最初按地域和業務類別劃分，這兩年轉向按行業、按產品劃分，逐步向專業化經營方向轉變。三年多來濱海農商行逐步組建了公司銀行事業一部、公司銀行事業二部、信用工程事業部、個人金融事業部、小企業服務中心、區縣經濟發展事業部、港口經濟發展事業部、國際業務部、低碳與綠色環保事業部、冶金工貿事業部、西部開發事業部、投資銀行部，同是正在籌建東部發展事業部、票據業務部。(二)推行資金轉移定價機制

事業部制下，濱海農商行實行財務集中管理，并嘗試建立內部資金轉移定價機制，以加強成本控制和監督。三年多來，濱海農商行逐步建立由財務會計部、資金定價部、資金市場部共同組成的管理會計系統，探索提高資本運營效率和提高經營的預見性，并以績效考核指標體系和考核制度的建立與完善作為切入點。逐步建立資金轉移定價機制的基本框架，通過成本核算制定內部資金轉移價格，對全行資金進行有效配置，引導全行“一盤棋”去落實董事會制定的戰略目標。

濱海農商行行務會下設專門的價格指導委員會，由資金定價部根據內、外部各種因素的變化。分析價格走向并進行成本計算。對產品價格、經營管理費用率、貢獻率、資本回報率以及資金池基準價格等提出調整意見，上報價格指導委員會。價格指導委員會則定期召開會議并公布價格指導意見，由經營班子布置到業務口實施，使資金高效地運轉。目前濱海農商行資金定價系統已經建立了一套能夠互相聯動的表格模板，將存貸款規模、目標利潤、費用率等數據輸入該模板，并對全行歷史數據、實際情況以及預測情況進行綜合考量后，可以得出加權平均的貸款出口價格，轉移定價的測算在一定程度上已經能夠實現預期的目標。另一方面。財務系統能夠統計各事業部日均數據，統計全行員工存、貸款時點余額和日均余額，從而建立并實施以業務量為主，個人工作質量、單位業績相結合的薪酬考核辦法，各事業部之間有比較、有競爭。充分調動全員積極性。

(三)推行全面風險管理機制

濱海農商行從成立以來就強調全面風險管理理念，董事會設有風險管理委員會，高管層設有首席風險官。并在經營層逐步建立由風險管理部、合規管理部、授信審批部、授信執行部組成的風控系統，通過制定內部控制和風險管理的政策、標準和要求，以及風險信息收集、分析和報告制度，實現事前、事中以及非現場監測為主的專業化風險管理，確立了涵蓋信用風險、市場風險、操作風險等主要風險的全面風險管理制度框架。

按照前中后臺分離、各業務線平行監督的原則，濱海農商行以“機構扁平化、操作流程化”為目標，實行信貸營銷、審批、審計三條線相互監督的信貸管理機制。貫穿于貸前、貸中和貸后每一個環節的全面風險管理理念及專業化管理擺脫了傳統的單純的授信評審的概念，垂直的風險管理體系與專業化的審批流程則有效控制和化解了信貸風險和道德風險。

從初創至今，濱海農商行已初具流程銀行的雛形，事業部營銷管理體制的基本框架已確立，總行管理部門、事業部、支行三者的職責分工已逐步明確。與原來的總分行模式比較，濱海農商行以客戶為中心的經營理念已深入人心，事業部制的優越性也逐步體現出來。三年多來。濱海農商行資本狀況不斷優化，資產質量持續改善。2010年末，濱海農商行資本充足率14.22％，核心資本充足率13.81％，在同業中處于先進水平。不良貸款余額2.21億元，不良貸款率0.97％，低于全國農村商業銀行平均水平0.93個百分點：

撥備覆蓋率275.1％。比上年提高115.95個百分點，抗風險能力不斷提高。目前，濱海農商行正按照持續優化原則，借力外部咨詢機構，進一步梳理和完善業務與管理流程項目以及相應的運行機制。

四、對進一步探索流程銀行模式的建議

一是堅持不懈，深化事業部制改革。事業部的優勢在于專業化。未來發展中，濱海農商行需要進一步優化組織架構，進一步細化各事業部職責和專業化分工，進一步理順事業部和支行的關系，理順事業部和中后臺管理部門的關系，厘清各事業部資產營銷的責權利關系、事業部之間的適度競爭與協作關系，有效整合事業部資源，使事業部的組建與經營按行業、按產品進行專業化設置，切實提升專業化經營管理水平。

二是循序漸進。深入推進流程再造。商業銀行流程再造是一項長期的系統工程，對于農村商業銀行，尤其是新改制的中小農村商業銀行來說，更是要穩步推進，不能追求一步到位。必須堅持有所為有所不為，根據實際情況，不斷總結經驗，逐步提高對流程銀行的認識。在此基礎上，以信息科技為支撐。對流程和崗責進行固化，建立數字化、規范化的流程崗責文件體系，健全流程銀行體系，從而實現持續、健康、長遠發展。

第四篇：江蘇國稅流程再造系統

江蘇國稅流程再造系統

發布日期: 2004-09-08 公司概述

南京聯創科技股份有限公司是江蘇省、南京市政府重點支持的以發展系統集成和軟件產業為主的高科技股份制企業。是由南京高新技術經濟開發股份有限公司、南京市科委下屬南京市計算機軟件技術服務中心、南京市國資局下屬南京國有資產經營公司、江蘇省電信公司、南京市電信局下屬南京虹飛實業有限公司、南京聯創系統集成股份有限公司工會職工持股會發起組建的高科技股份制企業。2002年成功的引進了INTEL（英特爾）、SOFTBANK（軟庫）、GIC（新加坡政府直接投資公司）三家國際投資公司的1400萬美金的風險投資。聯創科技是中國最早進入大型應用軟件開發和計算機網絡領域的企業之一，也是國內最具競爭實力的大型應用軟件開發商和網絡系統集成商。

聯創擁有一支高學歷、高素質、高創新能力的人才隊伍，現有員工1100人左右，其中95％具有大學本科以上學歷，40％以上為博士、碩士、高級技術與管理人員，平均年齡27歲。聯創產品的進入了全國21個省市，自治區，直轄市，全國公設立了14個辦事處。

商業挑戰

江蘇國稅流程再造信息系統（State Taxation Administration Information System of JiangSu,以下簡稱STAIS）是南京聯創系統集成公司、淮安市國稅局數據處理中心和江蘇省國家稅務局軟件開發組合作開發的。STAIS保留了原“江蘇國稅征管信息系統5.0”（簡稱高平臺）的所有數據結構和應用程序。運用“流程再造”的思想重新改造國稅系統的征管業務，運用“WorkFlow”、web及三層體系結構技術實現稅收業務技術平臺，并將征管信息系統、流程管理系統、監控決策系統（省市級應用）、執法監督系統融為一體，統一了網上申報數據接口，解決了各系統之間數據的對接問題，實現了各系統之間的信息相互共享，是對核心的高平臺軟件的一個大的擴充和改造。流程管理信息系統著重于對流程化管理活動的支撐，同時加強了對管理活動過程的監控，增強了對數據的增值利用。征管數據處理的核心軟件，仍然是省局的征管信息系統。

流程信息系統從2002年6月份開始設計開發，一期工程于2002年12月1日在淮安市國稅局運行。2003年4月份開始在流程信息系統一期的基礎上開發STAIS，2003年8月份開發結束，2003年9月在江蘇省國稅系統推廣應用，至今，已有近10個市在運行本系統。

解決方案

系統概述

（一）設計思想

流程管理信息系統的設計思想是：以流程再造理論為指導，以征管信息系統、金稅工程系統等稅收應用系統為基礎，采用三層結構體系和Internet技術，努力實現稅收信息跨部門、跨系統、跨平臺、跨征納雙方的互聯互通和對流程化稅收管理活動的支撐，不斷強化對稅收數據的增值利用與稅收活動過程的嚴密監控，大力推進稅務局的信息化建設，全面提高新形勢下稅收管理水平。

（二）實現方式

1.工作流

系統以流程為導向，稅收事務的處理流程在系統中以“工作流”的形式體現。稅務人員通過對工作流的處理，完成對稅收事務的處理。系統通過對工作流程的設定、處理權限的設定和系統監控等手段實現對稅收事務處理活動的控制。

工作流要素

根據流程再造理論，和信息管理內在規律，結合稅收業務與納稅人的關聯度，對各個部門職能行使過程和各個單項事務處理過程進行歸納，忽略內部的、個別的、不常發生的管理活動，把稅收事務抽象為咨詢、受理、調查、核批、評估、檢查、執行7個基本活動單元，組成咨詢—受理—調查—核批—評估—檢查—執行的主流程。系統把這7個活動單元作為流程要素，不同流程要素的不同組合，形成不同的工作流。

工作流啟動方式 系統啟動工作流的方式有兩種，對依申請行政行為的工作流，由納稅人在“我的辦稅廳”中提交申請啟動，或者由納稅人委托稅務代理人員代理啟動，或者由稅務人員根據納稅人申請代為啟動；對依職權行政行為的工作流，由稅務人員在日常管理模塊中啟動，或者由監控系統自動啟動。

工作流流轉方式

工作流啟動后，系統自動根據事先設定好的數據權限和用戶權限進行工作流的分配，并將工作流推送到有權處理者的“我的工作流”中。工作流分配的依據，受理、核批單元是根據事先設定的用戶權限；

工作流處理時間的提醒

在“待處理工作流”中，系統標識該單元處理該工作流的剩余時間，并輔之以不同的顏色，以提醒工作人員注意。工作流的處理狀態

工作流有五種狀態：未處理、已瀏覽未處理、在處理、中止處理、已處理。系統記錄瀏覽人員和其第一次瀏覽的時間。工作流處于“在處理”狀態時，其他人員不能處理。處理工作流的工作人員可以退出處理，使工作流處于已瀏覽未處理狀態。工作流中止時間，不計算在工作流的處理時間內。2.與征管信息系統等其他應用系統的關系

流程管理信息系統著重于對流程化管理活動的支撐，同時加強了對管理活動過程的監控，增強了對數據的增值利用。征管數據處理的核心軟件，仍然是省局的征管信息系統。流程管理信息系統與征管信息系統的關系見下圖。流程管理信息系統開發好以后，其處理的結果由系統直接寫入征管信息系統（為了確保數據的安全，這需要一個穩妥漸進的過程，在沒能安全導入前，暫由干部手工錄入征管信息系統）。省局、總局規定使用的其他應用系統，作為某一方面稅收業務處理專項系統都正常使用，流程管理系統調用其處理的結果進行增值利用。3.資料的傳遞

信息的電子化是信息化的前提。只有電子信息才能被計算機所識別和處理，應該說信息的電子化在很大程度上反映了信息化的水平。

流程管理信息系統，把信息的電子化作為首要任務，通過納稅人自行提交、稅務代理部門代理提交、稅務機關幫助提交等多種方法解決信息的電子化問題。在國稅系統內部傳輸與處理信息都是電子信息。與納稅人或國稅系統以外的其他部門進行信息交換時，使用以紙質資料為載體的信息。納稅人、國稅系統以外的其他部門的信息進入本部門時，紙質資料就地沉淀、整理、歸檔，相對應的電子信息經確認無誤后，在國稅系統內部進行業務流轉。

4.電子信息的處理與傳遞

系統中的電子信息在各活動單元之間進行傳遞，并被活動單元處理，同時還要受到系統的分析與監控，監控信息發送給相關活動單元的操作人員。系統中電子信息的傳遞處理的一般情況見下圖。5.系統監控

系統提供強大的監控功能，以提高納稅人履行納稅義務、稅務人員行使稅收執法權的水平。系統中的監控根據不同的標準，可以進行不同的分類：

從監控對象，系統分為對納稅人的監控和對稅務人員的監控兩大類。

從監控的性質分為：確定性監控和非確定性監控。確定性監控，監控結果是確定的，操作人員可以直接根據監控結果采取下一步行動。非確定性監控，是指監控的結果僅僅反映了某個方面的情況，說明監控對象在某些方面可能存在問題，監控信息僅起到一定的提示作用，是否有問題還必須進行進一步的調查取證。確定性監控一般為強制性監控，非確定性監控一般是建議性監控。

按監控信息發生的時間，監控可以分為前置性監控與后置性監控。

從監控內容上，監控可以分為：資格合法性監控、條件充分性監控、指標關聯性監控、偏差合理性監控。

按信息對操作人員行為的影響力，分為6種：

一是警告型。是指能夠直接影響操作人員處理結果，并有明確的表示意思，如果不按監控結果處理，可能造成嚴重后果的一類監控。

二是提醒型。是指提醒操作人員注意，便于操作更好的安排工作，以提高工作效能和工作主動性的一類監控。三是建議型。是指系統根據相關條件以及設定好參數按一定和公式計算出的處理結果，提供給操作人員作為的如系統根據個體工商戶的分類分級和經營規模、按參數與公式進行計算，得出個體稅收定額值，向定額核定人員提出建議。

四是說明型。是指為了幫助操作人員進行正確處理而向其提供相關信息的一類監控。如進行自印發票的核批時，系統自動將納稅人經營項目、經營類型、經營規模以及上次核批的情況提供給核批人員作為參考依據。

五是備查型。是指將異常處理的信息，向操作人員的上級領導或執法監督部門等推送，以接收檢查監督的一類監控。

六是考核型。是指其結果由系統直接作為對干部進行績效考評的依據的一類監控。其中前4種，一般為前置性監控，后兩種為后置性監控。

6.對納稅人網上辦稅的支持

系統提供納稅人通過因特網進行遠程辦稅的功能，以解決納稅人信息的采集問題。納稅人通過因特網登錄系統后，可以進行各種辦稅活動。系統還充分利用信息技術優勢，為納稅人網上辦稅提供各種形式支持與幫助，使網上辦稅更輕松、更方便、更快捷。

7.稅務人員網上辦公的支持與控制

稅務人員登錄流程管理信息系統進行網上辦公，系統提供了很多支持功能，以幫助稅務人員方便、準確、及時地處理各種事務。8.穩定性與安全性

系統采用三層結構體系，使用微軟公司的ASP.NET開發平臺，安全性更好，客戶端使用Internet Explorer，維護工作量更小，對硬件資源的需求更低。9.附報資料

當納稅人辦理開業登記時，系統自動為其建一個“附報資料信息庫”。這是一個動態的信息庫，每當納稅人申請辦理有關稅收事宜，需要提交附報資料時，系統根據該項業務列舉的附報資料清單，在該信息庫中搜索，信息庫中存在的，則給予提示。在每一張附報資料清單的資料名稱后面注上信息庫中已經有同樣名稱的資料的份數，點擊份數，系統會自動列出各份資料受理的日期、受理人和因辦理何種稅收業務時提交等信息，避免納稅人對同一資料的重復報送。10.報告

為了適應復雜的稅收工作實際情況，系統為每一單元的操作人員提供建立報告的功能。報告是一個閉合循環系統,系統記錄報告的內容即所經過的環節信息。報告的記錄保存在納稅人基本信息庫中，并納入監控系統。每一個報告都有與之唯一對應的報告文號。11.辦稅結果的告知

與納稅人有關的工作流結束后，系統將該工作流的最終結果告知納稅人。

辦稅結果的告知我們同時用兩種方式，一種是電子方式即通過稅企交互模塊發送給納稅人，一種紙質資料傳遞方式，對涉及納稅人在規定時間內需要履行法定義務的事項，由調查執行人員送達紙質文書，其他的，由納稅人根據需要在規定事務處理期滿之后的任意一天，到辦稅服務廳領取。12.權限的分配

權限分兩種，一種是數據權，一種是操作權。數據權是按操作人員所在的縣級局進行設定的，某一縣級局的操作人員只能操作其管轄范圍內的納稅人的數據。操作權是對操作人員對屬于管轄范圍內納稅人的數據能夠進行怎樣處理的設定。系統中對操作權限的分配，實行二級分配機制：第一級。由市數據局維護人員根據有關規定實施。主要是添加操作人員、設定二級權限維護（任務指派）人員。

第二級。由市區各分局負責人和各縣（區）局分局和有關科室負責人在“任務指派”模塊中進行操作，主要是添加或刪除組、功能區，為每一個組、主題區、管理片指定工作人員（詳見任務管理模塊）。在一個組、功能區、管理片中的操作人員均能操作送達該組的工作流，但是一旦有一人有處理，其他人不得再處理，除非正處理人員將工作流退出待處理狀態。13.外網信息向內網的傳送

納稅人從網上提交的信息，一般情況下是實時傳送內網相關單元的，但在開辦初期與開業登記一并提交的信息例外。首先向內網傳送的是開業登記信息，而一并提交的其他信息暫留在外網。待納稅人開業登記工作流結束，其開業登記的信息寫入征管信息系統，并獲得了征管信息系統產生的管理碼后，系統自動從外網搜索該納稅人提交的事項，賦予相應的管理碼，并向內網傳遞。同時將納稅人的管理碼通過稅企并互模塊，告知納稅人。

外網信息傳入內網后，一般情況下是添加到操作人員的待處理工作流中，等待操作人員的調用處理。但是當系統收到納稅人聽證申請、行政復議申請、舉報和投訴、發票被盜與丟失情況報告時，除了向操作人員的待處理工作流中添加該工作流，還要在操作人員的工作界面上顯示提示信息，要求操作人員立即處理。

受理人員收到納稅人遞交的紙質資料時，可以根據紙質資料上的工作流號、納稅人的名稱、納稅人的管理碼等從待處理工作流調出相對的工作流，以提高處理效率。14.表單的管理

系統（含外網與內網）所用的表單均實行統一編碼，系統維護人員可以根據業務要求的變化對其進行重新維護。外網下載中心還提供表單的下載，系統支持表單的離線的提交。15.稅收附報資料 系統為每個納稅人建一個“附報資料信息庫”。這是一個動態的信息庫，納稅人申請辦理有關稅收事宜，需要向受理單元工作人員，提交附報資料的，系統根據該項業務列舉的附報資料清單，到該信息庫中去搜索,信息庫中有的，在每一張附報資料清單的資料名你后面注上信息庫中已經有同樣名稱的資料的份數,點擊份數,系統自動列出各份資料受理的日期、受理人和辦理何種類型的稅收業務時提交的等信息.以防止納稅人對同一資料的重復報送。16.“例外” 信息

所謂例外，是指：

1、對系統有建議值的，建議值是定性描述的，只要與建議值不一致，都作為例外；建議值是定量描述的，超過上下浮動范圍（可維護，區別不同工作流）的，都屬例外。

2、由資料歸檔單元發來《××××（納稅人）××××（工作流名）資料歸檔情況表》中涉及本部門干部的資料歸檔情況信息。

3、各單元辦理超時的信息。

4、其他認為有必要讓部門負責人知道的信息（可維護）。系統將“例外”的信息發給操作人的部門負責人，包括工作流名、操作人、操作日期、系統建議值、實際錄入值。

（三）系統結構

1.從依托的網絡上，系統分兩部分：內網部分與外網部分。外網部分依托因特網，內網部分依托國稅系統內部局域網。系統通過外網為納稅人提供遠程辦稅服務。

系統還通過外網實現與金融部門、工商部門以及其他政府部門的有效聯結，以獲取更多的外部信息。系統通過內網為稅務人員提公務處理服務。與此相對應，系統有兩個主頁面，一個是納稅人登錄的辦稅主頁面，一個是稅務人員登錄的辦公主頁面。

2.從包括的內容上，系統可以分為6個體系：稅收執法體系、行政管理體系、流程監控體系、績效評價體系、顧客服務體系和決策支持體系。

3.從功能上，流程管理信息系統分為四層：服務層、操作層、管理層和決策層，分別面向納稅人、稅務人員、基層領導和縣市局領導。

4.從技術平臺上，采用基于WEB的三層體系結構?？梢杂肕icrosoft.Net或J2EE實現。三層結構的計算機模型如下圖：

（四）系統功能簡介

系統包括登記管理、納稅申報、稅款征收、計會統票、發票管理、稅務稽查、檔案管理、執法監督、流程處理、流程監控、績效管理、決策支持、納稅評估、系統維護等十四個自系統。如下圖： 下面是其中的主要功能模塊做個簡單介紹： 1.登記管理：處理稅務登記管理業務。

也是各種登記、認定、違法處理類工作流的啟動節點。

包括依職權和依申請兩類工作流的啟動。由稅務干部在該系統啟動相關工作流。

2.納稅申報：處理納稅申報業務，包括網上申報業務。主要功能包括申報開票、申報管理維護、出口貨物完稅分割單、稅收優惠管理和申報查詢等。

3.發票管理：處理各種發票管理的相關業務。包括供票資格的認定、供票資格變更、自印普通發票的申請、小規模代開發票申請、以及發票管理的違章處理等工作流的啟動。

4.稅務稽查：處理稅務稽查相關業務。稅務稽查子系統的主要功能，一是匯集涉及稅務稽查案源的數據信息，充分運用這些信息選定稽查對象，實施稽查；二是錄入反映稅務稽查實施的數據信息，進行稽查管理，并對稽查實施的各環節進行監督；三是分析稅務稽查結果，建立違法記錄檔案；四是查詢及統計稅務稽查各類信息。5.檔案管理：處理稅收檔案，可以進行檔案的整理、規檔、檢索、借閱。

系統按工作流的定義和分類自動把需要歸檔的工作流節點各種資料歸檔到檔案系統。檔案操作員在該系統處理檔案接收、檔案歸檔、檔案存放、檔案檢索和借閱等日常處理。

6.執法監督：從管理信息系統提取所有超過工作流規定期限的信息，從檔案管理子系統提取所有檔案復審中發現的異常信息，由數據處理中心制定檢測腳本，檢測管理信息系統中的工作信息，提取所有檢測生成的異常信息，通過實施自我糾錯、環節糾錯、組織糾錯等手段，生成異常信息，為責任追究提供數據源。

7.流程處理：根據操作員的相應權限范圍處理相關的工作流。是系統工作流的處理主系統，工作流在該系統根據工作流的節點、事件、數據權限等進行處理、推送、退回、預警等處理。8.流程監控：包括流程追蹤、流程分析、流程干預等功能。9.系統維護：維護系統的基本信息。包括操作員信息、機構信息、權限的分配和其他系統參數等。其中工作流權限涉及工作流引擎的設計和工作流推動機制

商業收益

1.vs.net提供了高級的應用程序快速開發 RAD能力，可以創建、配置和運行Web服務、Windows 服務及企業級.NET框架應用程序；

2.支持了C#、J#、C++、VB等開發工具，可以提高開發人員的效率，減少bug，加快應用開發并簡化使用； 3.開發環境比較簡單直觀，開發人員經簡單培訓后可以比較容易上手，開發成本較低；

4.用VS.Net做開發平臺，與WEB服務器，不同的大型數據庫和瀏覽器緊密集成，很容易進行系統開發和調試； 5.開發和使用的代碼組件的程序設計模型，通過向開發者提供已有的組件，消除了重寫底層例程的必要，從而提高開發者的開發效率；

6.開發后的系統穩定性好，易于維護。

第五篇：商業銀行新一代核心業務系統發展趨勢及監管建議

商業銀行新一代核心業務系統發展趨勢及監管建議

近年來，我國許多商業銀行紛紛啟動或籌劃新一代核心業務系統建設，希望從技術上為后續的業務發展和經營轉型奠定基礎。同時，很多銀行為了加速與國際同業接軌的步伐，大膽引進吸收國外成熟的核心系統產品，或者在此基礎上加以本土化改造。

一、商業銀行新一代核心業務系統建設現狀

商業銀行核心業務系統的發展是由我國金融業的改革發展帶來的整體經濟金融環境的變化和信息技術進步革新共同驅動的。早期商業銀行的主要業務為存款、貸款，此時商業銀行核心業務系統建設處于電子化業務處理階段。隨著我國商業銀行股份制改革推進，傳統的存貸業務不能滿足商業銀行發展的需求，銀行業務逐步向以支付為代表的便捷金融服務方向發展，商業銀行核心業務系統建設向網絡化與集中化方面發展。隨著金融業發展和改革的深入，商業銀行業務逐步向國際化、綜合化、特色化方向發展，商業銀行核心業務系統建設通常采用參數化、松耦合等方式滿足產品快速創新、業務流程再造、新業務領域拓展、全面風險管理等需要。

隨著銀行業務發展對信息科技系統的依賴程度日益增加，我國商業銀行信息科技系統的業務功能范圍也從80年代初的簡單電子記賬，擴大到如今的賬務處理、業務流程自動化、客戶營銷支持、報表統計分析、風險管控、外部監管、辦公自動化及內部管理等內容，幾乎覆蓋了銀行經營管理的各個方面。而核心業務系統的定位主要是進行賬務處理，提供賬戶管理功能和與賬戶相關的交易處理和批量處理功能，是支撐銀行業務運營的關鍵，也是銀行信息科技系統的核心。近年來，為適應金融發展改革帶來的機遇和挑戰，為滿足不斷增長業務規模與不斷發展變化的業務需求，我國大中型銀行逐步開展核心業務系統的建設與改造工作，實現了數據全國集中，銀行的安全性、流動性、盈利性在技術層面都有了比較現實、比較穩健的支撐。

1996年至2008年，中國工商銀行先后完成第二代和第三代核心業務系統（NOVA）建設。2008年中國工商銀行啟動第四代核心業務系統（NOVA+）建設，該系統將實現客戶信息整合與共享，實現對客戶星級評價和差異化服務，支持國際化和綜合化發展的需要。

2006年，中國農業銀行完成全國集中核心業務系統——綜合業務系統，形成了一體化運行體系。2009年，中國農業銀行實施了新一代核心業務系統（BoEing）的建設工作，構建功能更加豐富靈活的產品服務創新體系，以適應中國農業銀行在業務經營、內部管理、外部監管的需要，為實施藍海戰略提供技術源動力。2009年10月，中國銀行新一代核心業務系統（BANCS）在試點行成功投產，后續開始逐步推廣，按計劃在今年完成全國的投產。中國銀行核心業務系統按照“以客戶為中心”的服務模式，將分散在各應用系統中的客戶信息進行整合，實現全行客戶信息的統一管理，具備按客戶差異定價、區別產品、差別服務的能力。2000年，中國建設銀行核心業務系統在上海上線，至2005年逐步完成數據集中。除客戶視圖和總賬之外，中國建設銀行核心業務系統目前涵蓋了存款、公司貸款和支付結算的所有處理環節，同時為許多新興業務和產品提供了賬務處理、賬戶管理、會計核算、對外支付清算等基礎設施服務。2010年，中國建設銀行以流程建模和數據建模為起點，開展新一代核心業務系統建設。

2006年8月，交通銀行核心業務系統實現了由分散在全國各地的近百個數據中心分布式業務處理系統向全行集中業務系統轉換的質的飛躍。2008年3月，交通銀行成功完成海外分行的系統遷移，實現真正意義上的全球業務托管，成為國內首家實現境內外一體運營的商業銀行。2010年交通銀行啟動新一代核心業務系統建設。

此外，2002年開始建設以面向業務處理、數據處理集中為特征的第二代核心業務系統建設，2008年在招商銀行全行上線。2011年，招商銀行啟動第三代核心業務系統的規劃，其總體策略為以架構為驅動，面向服務、提升管理、整合流程。不難發現，在銀行核心業務系統進入數據大集中階段后，各家銀行對未來核心業務系統建設和改造有諸多共性的特點，更加強調以客戶為中心，在行內統一客戶視圖，滿足客戶個性化金融服務需求；更加強調產品快速開發能力，通過靈活技術應用架構設計，提升對市場需求響應速度；更加重視業務模型和數據模型，以適應金融發展改革帶來的精細化經營管理需求。當然，各商業銀行核心業務系統的差異性較大，其業務范圍、設計理念、技術路線和建設方式各有不同。各行的業務連續性、IT治理能力、信息安全保障水平也有所不同。

二、國內外商業銀行新一代核心業務系統的主要差異

（一）組織架構不同。目前，國內銀行體制基本還是總分體制，對應這種體制的傳統的核心系統一般有以下幾個特點：總行為行政管理機構，是成本中心；各分支機構幾乎全部是利潤中心，須各自獨立核算，獨立出報表；全行缺乏統一資金管理、統一產品開發、統一風險管理、統一品牌經營的迫切要求，系統開發之初也基本沒有在相關數據采集和信息提供方面做出相應設計。而國外銀行通常按照產品線或者客戶類別設置業務條線，總行是產品生產、創新和業務數據處理的運營中心；分行則主要作為分銷渠道，負責地區客戶服務以及為總行的產品創新提供市場信息。國外銀行的組織架構大多屬于“前、中、后”臺一體化的事業部制（即流程銀行）。與此相對應，國外核心系統在設計規劃上具有兩大特點：分支機構為營銷中心，非利潤中心，不需要單獨出會計報表；按照以客戶為中心的理念設計系統的縱向架構，按照大會計和總行一本賬的理念設計系統的橫向架構。

（二）清算方式不同。目前國內銀行傳統的核心業務系統大多采用四級機構，三級清算的模式，即總行、分行（一級分行、二級分行）、支行和網點4層機構設置，總行負責各分行之間的清算，分行負責轄內各支行之間的清算，支行負責其下屬網點之間的清算，概括起來就是“層層分賬”：分行在總行設立頭寸賬戶，支行在其上級分行開立頭寸賬戶，網點在其上屬支行開立頭寸賬戶，本機構內不同分行和不同支行之間相互的資金占用需要計息和付息。而國外的核心業務系統一般采用扁平化的“零級清算”的會計核算方式，即“全行一本賬”：支行在總行直接開立上存資金戶，本機構內各支行或營業網點之間的資金不存在占用問題，也不需要付息。分行作為管理機構，可以在分行層次匯總其轄內支行的頭寸并在報表中體現，但不單獨設立資金頭寸賬戶。后者的優勢在于減少了準備金及往來賬戶的設置，減化了銀行內部賬戶和內部資金清算的管理路徑。

（三）會計體系不同。國內外核心業務系統在總賬設置方面的差異主要在于兩者使用會計體系的不同。國內銀行目前對總賬的理解通常只是記錄相應的賬務數據以滿足報表統計等業務要求的各種科目的總括記錄，采用的是財務會計體系。而國外先進總賬系統是銀行的集中賬務處理系統，可以全面反映銀行的財務狀況和贏利水平，能夠自動匯總核心業務系統的數據進行賬務核算，其會計體系是管理會計體系。后者的優勢在于可以更靈活的滿足科目體系的變更和多層面的監管要求，同時提升銀行精細化管理能力。

三、商業銀行新一代核心業務系統的特點和發展趨勢

（一）從“以賬戶為中心”向“以客戶為中心”轉變。新一代核心業務系統應該建立在以客戶為中心的基礎之上，即通過客戶信息把客戶的相關賬戶和交易信息歸集在一起，也包括根據客戶間的關系進行歸集（如：針對集團客戶可歸集下轄各子公司的賬戶和交易信息），方便全面了解客戶的信用情況，以利于信用風險管控；同時，便于銀行全方位采集、保存和使用客戶信息，為實現客戶關系管理奠定基礎。

（二）以參數化、模塊化為基礎的新產品支持能力。與國內傳統的核心業務系統以會計科目作為賬戶的主要屬性不同，新一代核心業務系統以產品作為賬戶的主要屬性（包括產品類別、期限、利率、匯率、稅率、費率等），由于可以通過簡單的參數配置來設定這些屬性的值，因此產品創新的時間大大縮短，新產品賬務處理出錯的概率大大減小。

（三）多渠道的業務整合能力。新一代核心系統為不同的交易渠道（網上銀行、手機銀行、電話銀行、自助銀行）或其他外圍系統提供完整流暢的交易支持，實現多渠道賬戶的統一管理和賬務處理，在保證會計核算的準確性和完整性的同時，提升一致性的客戶體驗也是未來渠道整合的方向。

（四）適應國際化發展的需要。新一代核心系統應建立和完善境外一體化的處理機制，滿足多語言、多時區、多幣種、多監管的要求，以支持越來越多的國內銀行走出國門，在全球范圍內設立境外機構等系統整合的需要，同時全面提升境外機構的業務處理能力和風險控制水平。

（五）支持作業集中處理。新一代核心業務系統應支持集中式作業和前、中、后臺分離的支付流程，除了可以減輕銀行柜員的會計核算工作和日末結賬手續，縮短業務操作時間之外，還可以加強后臺專業化集中處理和審批，并通過集約化管理，提高業務處理效率，有效防范業務風險。

（六）交易與核算相分離。新一代核心業務系統應將交易與核算相分離，即核心系統只需要完成借貸關系的簡單記錄，至于會計報表折算或損益計算都可以由后臺專業系統負責，這樣可以提高為客戶服務的效率。此外，交易和核算分離后，可以避免因內部核算的規則或要求發生變化，導致正常的業務處理流程、內部賬務和客戶服務受到影響；另一方面，將核算規則從代碼中脫離出來，也使業務人員能根據業務場景模型配置核算規則，使關鍵業務核算規則的調整不需要通過重新開發，有利于實現新業務的快速上線。

（七）提供全流程的風險控制。新一代核心業務系統應對操作風險、客戶風險、交易風險在業務處理過程中進行有效管理和識別，在業務處理的各個環節支持多層級授權、身份識別等風險控制手段。

（八）具有靈活的分析和報告能力。新一代核心業務系統提供的賬戶信息和交易信息在國內傳統系統的會計科目、機構等維度上增加了客戶（涵蓋客戶類別、行業、區域、集團等維度）、產品（涵蓋子產品類別、幣種、期限、利率類別、匯率類別等維度）和利潤中心等維度，從而為后臺的經營分析及管理決策提供多維度的基礎數據，并針對特殊用戶提供綜合分析報告和監管報表支持。

四、商業銀行新一代核心業務的監管措施及建議

（一）進一步加強監管指引和制度督導。新一代核心業務這種系統的構建會給銀行帶來巨大的經濟效益，但是在實施過程中也會面臨很多的挑戰與風險。具體可能出現的風險可以分為兩個類型：技術相關風險和組織流程變化引起的風險。因此，對于我國的商業銀行來說，有必要對這些可能出現的挑戰與風險進行詳細而恰當的分析，并且制定出有針對性的風險防范措施，用詳細而嚴格的監管法規來確保核心業務系統的實施能夠順利地進行。現有的信息科技監管法規和制度缺乏對商業銀行核心業務系統建設標準及安全規范的專項要求和指導。建議監管部門出臺針對商業銀行核心業務系統建設的監管制度，來進行信息化變革，構建“后發優勢”以實現“跨越式發展”，使核心業務系統建設和監管工作有章可循、有據可依。不斷完善我國商業銀行的經營模式，從而提升我國商業銀行在全球市場的核心競爭能力。

（二）積極組織銀行機構加強經驗交流。目前，國內大多數商業銀行的核心業務系統，究其本質還是屬于面向賬戶的交易系統，并不是面向客戶的金融產品經營系統。在銀行業金融機構中存在著合規失效的弊端，同時相關操作流程和內部管理規章制度也存在有章不循、長期不執行的現象，這些都將導致銀行內部相互制衡的機制難以發揮出有效作用，也必將給商業銀行業造成嚴重的資金損失。想要徹徹底底解決上述的弊端，其根本出路，必須對目前的銀行模式進行再造，從部門銀行轉型構建為流程銀行。所謂的流程銀行是指通過重新構造銀行的業務流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性地改造部門銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此形成的以流程為核心的全新的銀行模式。構建符合我國基本國情和適應本地化銀行核心業務系統，是支撐流程自動化的技術平臺，也是流程銀行的科技基礎。由于新一代核心業務系統的建設標準和建設方式尚未在業內達成共識，各個正在實施核心業務系統建設的商業銀行大多都是摸著石頭過河。各級監管部門將以信息科技聯席會為平臺載體，積極組織銀行業金融機構和業內廠商針對相關建設經驗進行交流，取長補短，為商業銀行提供有價值的經驗借鑒。

（三）督促銀行機構落實風險防范要求。雖然銀行核心業務系統在我國已經得到一定的構建實施，但目前我國對銀行的會計核心、帳務、交易等進行處理的核心業務系統，與國外先進銀行相比還存在較大的差距。具體的表現為：過時的銀行核心業務系統根本無法適應市場變革需求和銀行的業務發展；銀行各個應用系統之間相互獨立相互分離，數據缺乏有效的共享；基于以賬戶需求為中心的銀行應用系統很難提供分層次、有效的客戶服務；原有核心業務系統有很多的局限性，這使得銀行很難面對當今社會一體化和經濟全球化的競爭環境等等。為此，銀行要根據不同時期業務發展需要，對核心業務系統進行升級和改造，核心業務系統的升級和改造是一個繁復浩大的工程，稍有不慎就可能導致項目的失敗，為銀行帶來經濟或聲譽方面的風險。因此作為監管部門應加強對商業銀行核心系統建設過程中的風險監管和指導，將風險防線前移。同時督促商業銀行應針對實際情況，避免盲目追求大而全，規劃和設計符合自身發展要求的新一代核心業務系統，才能真正做到洋為中用，從而實現信息科技建設水平的有效提升。